微軟人力資源管理

微軟人力資源管理：招聘戰(zhàn)略人才 微軟 公司從企業(yè)全局出發(fā) 招聘 員工，而不只著眼某個具體職位。要想在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先，你當(dāng)起而從之。 Dinna Dayao 不少公司的經(jīng)理在 面試應(yīng)聘 者時，遵循的往往是列有崗位職責(zé)說明等正式文件。但在微軟公司（ Microsoft Corp.）的一些亞洲辦事處，經(jīng)理們用作參考的卻是一些彩色卡片。 這些絕非一般卡片。它們根據(jù)微軟公司以下的 “ 成功六要素 ” 提出了多種 “ 才能 ” ：個人專長、 績效 、顧客反饋、 團隊 協(xié)作、長遠(yuǎn) 目標(biāo) 及對產(chǎn)品和技術(shù)的摯愛。 微軟的經(jīng)理選出五至七項 “ 才能 ” 來描述對每個職位的要求，而一般做法則是用工作內(nèi)容及職責(zé)來描述。所有經(jīng)理以彩卡上列出的問題為指導(dǎo)，在面試及評價候選人時都有同樣的標(biāo)準(zhǔn)和要求。 聘用 精英 人才是軟件業(yè)成功的關(guān)鍵，因為企業(yè)的真正資產(chǎn)在員工的頭腦里。因此，企業(yè)越成功，招聘工作也越關(guān)鍵。 George Taninecz（喬治）在 Industry Week（編者譯：工業(yè)周刊）寫道： “ 隨著新技術(shù)的采用、目標(biāo)市場的繁榮及產(chǎn)品銷量的猛增，企業(yè)的成功往往帶來對員工的大量需求。 ” 近十年來，微軟公司的員工激增，無人 可比。據(jù)工業(yè)周刊報導(dǎo)，這個位于華盛頓州Redmond（編者譯：雷德蒙市）的公司截止 1995 年 6 月 30 日，在全球各地聘用了 17,800 人，是這十年增長率的三倍多。 隨著這軟件業(yè)巨頭在亞洲不斷壯大，招聘成了更艱巨的挑戰(zhàn)，不僅因為當(dāng)?shù)厥炀殕T工供不應(yīng)求，更因那里的信息技術(shù)專業(yè)人員紛紛投靠他們認(rèn)為有機會增強才干的公司。 “ 他們平均在一個公司呆三、五年就 跳槽 ， ”Microsoft (Malaysia) Sdn. Bhd. （編者譯：微軟馬來西亞有限公司）總經(jīng)理 Benedict Lee（李尼特）說道。 聘人哲學(xué) 為了保持不同凡響的增長率，微軟必須不斷積極聘用高素質(zhì)員工。它的招聘舉措有員工推薦、報紙及行業(yè) 廣告 、貿(mào)易展和會議、校園招聘會、網(wǎng)上設(shè)置公司起始頁、實習(xí)計劃及獵頭公司。 但微軟之所以能獨步業(yè)內(nèi)，并不是因為有這些活動。更準(zhǔn)確地說，靠的是蘊含在這些活動中的聘人哲學(xué)。它的招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業(yè)。這就意味著要確保聘到長遠(yuǎn)來看適合企業(yè)的人才。 “ 企業(yè)的本質(zhì)決定了它需要這樣一支員工隊伍：它能自如地適應(yīng)以滿足顧客需求為己任的組織 架構(gòu)， ”Microsoft PT Y Ltd. in Australia（編者譯：澳洲微軟有限公司）的 人力資源 發(fā)展經(jīng)理 Robyn Peters（羅碧）說， “ 要做到這點，就要聘用最適合微軟整個組織的理想人選，而不僅是考慮讓他們擔(dān)負(fù)的具體職位。 ” 在產(chǎn)品周期通常只有六到十八個月的軟件行業(yè)，崗位責(zé)任和職位變動頻頻。微軟公司的招聘著眼于 “ 才能 ” ，目標(biāo)是為了聘到孜孜不倦的學(xué)習(xí)者，能隨時解決業(yè)內(nèi)新問題的人以及適應(yīng)業(yè)務(wù)需要、能在公司內(nèi)變動工作的人。 微軟成立之初，就對招聘超常地重視。當(dāng)時，公司贏利全靠兩位編程元老 Bill Gates（ 蓋茨）和 Paul Allen（艾倫），因此所有新聘員工都必須配合好這兩位創(chuàng)始人的奇才。盡管微軟今年的目標(biāo)是招 2,600 名員工，但對于編程人員，人力資源負(fù)責(zé)人 Mike Murray（邁克）說道： “ 我們的做法還是象只有十個人的公司在聘用第十一個人一樣。 ” 員工參與是聘到最合適的精英的關(guān)鍵。從副總裁一直到董事長蓋茨等所有高級管理人員都要親自參與，這樣，就強調(diào)了招聘環(huán)節(jié)對公司成功的重要性。 微軟鼓勵員工舉賢薦能。據(jù)工業(yè)周刊報道，約有 30%的新開發(fā)人員是通過這種 渠道 聘到的。員工的推薦大約有 50%肯定都是很好的線索。 應(yīng)聘者經(jīng)過招聘人員的預(yù)試之后，還要通過公司其他員工的面試。他們會要求應(yīng)聘者演示專業(yè)技能，如編碼等。有時還會出點腦筋急轉(zhuǎn)彎的問題，如 “ 美國有多少個加油站？ ” 不一定都要答對。他們只是想了解這些人思考和解決問題的方式。 新法出臺 微軟員工對于面試非常投入，希望有一種方式能客觀描述公司的期望。管理開發(fā)部門的Nancy Rotchford（南希）說道： “ 公司不同部門的經(jīng)理采用的是市場上不同的招聘模式。結(jié)果，誰也鬧不明白到底該用哪一種。因此我們決定開發(fā)一種適合我們經(jīng)理獨特要求的方式。 ” 1994 年，在澳洲微軟有限公司進行了一次以 “ 才能 ” 為基礎(chǔ)的招聘模式。 “ 這一工具使我們能夠明確指出微軟的戰(zhàn)斗口號：我們需要工作勤奮、能用三十種才能完成工作的聰明人， ”羅碧說。 但這次時機選得不太好。公司在引進這種以才能為本的招聘模 式的同時，正在進行一套新的 薪酬 機制改革。將這二者相結(jié)合的做法，最初為員工所拒絕。后來，他們還是意識到了這種工具確實為面試提供了一種更好的框架，有助做出更好的招聘決策。 搜集到員工的反饋后，南希便在羅碧的協(xié)助下進一步完善它。她們給每項才能加注定義，對才能的層次和面試的問題加以更貼切的描述，增加參考書、指導(dǎo)手冊和才能卡等輔助資料。 1995年，這種招聘模式的第一版正式面世，并向微軟在全球的辦事處推廣。 后繼有術(shù) 這一工具不僅調(diào)整了微軟的招聘工作，使公司能夠招到高素質(zhì)的員工隊伍，而且也 可以用于職業(yè)發(fā)展和接班規(guī)劃。 李尼特介紹道，每位經(jīng)理都會同下屬一起找出員工現(xiàn)職要求的五至七種才能，并就今后的行動計劃達成一致，這樣員工就能向著目標(biāo)水平努力。他及他的前任也就是這樣協(xié)手合作，幫他擔(dān)負(fù)起微軟馬來西亞公司掌舵人的職責(zé)。 這種才能工具亦使微軟公司得以 “ 更為成熟地培養(yǎng)員工隨著業(yè)務(wù)發(fā)展進行管理的能力， ”羅碧說道。微軟公司向來以聘用和提升技藝精湛的員工出名。不過，提升優(yōu)秀的專業(yè)人員、鼓勵 他們繼續(xù)留在專業(yè)領(lǐng)域工作的后果之一，就是經(jīng)理沒有足夠的時間去管理好或?qū)W會管理好別人。擁有這種工具則可 以幫助負(fù)有 人事管理 職責(zé)的經(jīng)理做好管理工作。 但這種以才能為基礎(chǔ)的工具之所以能對微軟公司行之有效，關(guān)鍵在于它同微軟的用人哲學(xué)相吻合。我們不妨來聽一下 Center for Effective Organizations（編者譯：有效組織中心）的高級研究家 Gerald E. Ledford, Jr.（小杰拉德）對 “ 才能 ” 的定義。他在 Compensation and Benefits Review（編者譯：薪酬福利評論）雜志上寫道： “ 所謂才能，是指能夠展現(xiàn)出來、并帶來業(yè)績的個人特質(zhì)，包括知識、技能和行為。 ” 小杰拉德的定義中強調(diào)了三點要素，其中兩點與微軟公司的經(jīng)驗相一致： 才能獨立于職責(zé)和職位之外，可從一項工作 “ 轉(zhuǎn)到 ” 另一項工作上。這反映了微軟公司“ 著眼于企業(yè)全局，而非某一職位 ” 的聘人哲學(xué)。 才能顯示出業(yè)績潛力，無需回顧過去的實際業(yè)績。微軟公司利用 “ 才能 ” 區(qū)別員工水平，確定員工需要培養(yǎng)哪些技能。 至于將薪酬同才能掛鉤這一點，羅碧感到，毫無必要改變目前已與業(yè)績掛鉤的薪酬計劃。她說： “ 畢竟，這種才能招聘模式帶來的最終結(jié)果是業(yè)績的提高。 ” “ 除了才能模式外，還