第一章 技能訓(xùn)練

某公司人力資源部需要預(yù)測(cè)下一季度的企業(yè)人力資源需求量 ， 已知下一季度的企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量為 10000件產(chǎn)品 ，企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)是 15件人 月 ， 預(yù)測(cè)由于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高 5 ， 工人經(jīng)驗(yàn)積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高 6%， 由于勞動(dòng)者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)為 1 ， 請(qǐng)問該公司下一季度的人力資源需求量為多少 ? 某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等 3個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中 1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露：如產(chǎn)品無(wú)法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾后羿沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。 總經(jīng)理 1人 副總 1人 副總 1人 家 電 產(chǎn) 品 部 電 信 產(chǎn) 品 部 機(jī) 械 控 制 產(chǎn) 品 人 力 資 源 部 行 政 部 研 發(fā) 部 銷 售 部 企 業(yè) 規(guī) 劃 部 財(cái) 務(wù) 部 辦 公 室 東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速 。 然而同時(shí) ， 一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展 。 公司原先是根據(jù)職能來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的 ， 職能部門包括財(cái)務(wù) 、 營(yíng)銷 、 生產(chǎn) 、 人事 、 采購(gòu) 、 研究與開發(fā)等 。 隨著公司的壯大 ， 產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱 、 洗碗機(jī) 、 熱水器 、 空調(diào)等諸多電器 。 舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性 。 職能部門之間矛盾重重 ， 主要決策均需要周聰親自作出 。 于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司 ， 每一公司經(jīng)理對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任 ， 只要能盈利 ， 總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作 。 但是公司重組后總裁感覺到很難再對(duì)每個(gè)分公司實(shí)行充分的控制了 ， 各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策 ， 各自為政 ， 而且分公司之間在采購(gòu) 、 人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊 。 周聰認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面有些過分 ， 下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán) ， 并強(qiáng)調(diào)了總裁對(duì)以下事項(xiàng)具有最終決策權(quán)：超過 10萬(wàn)元的支出；新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；營(yíng)銷戰(zhàn)略的制定；重要人員的任命 。 職權(quán)被收回后 ， 分公司經(jīng)理紛紛抱怨 ， 有人遞上了辭呈 。 周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性 ，但也沒有更好的辦法 。 請(qǐng)回答下列問題： (1)東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型 ? (2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn) ? (3)總裁在兩次職權(quán)劃分時(shí) ， 各有什么樣的失誤 ? 某高新技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類 ， 成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部 ， 各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì) 、 銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì) ，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的 ， 但需要平攤后勤部門 （ 行政部 、 人力資源部和財(cái)務(wù)部 ） 所產(chǎn)生的成本 。 目前 ， 公司共有 138人 ， 其中三個(gè)事業(yè)部 104人 ， 后勤部門 30人 ， 高層領(lǐng)導(dǎo) 4人 。 由于成立時(shí)間不到三年 ， 客戶資源還不夠穩(wěn)定 ， 所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大 。 因此 ， 在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工 ， 尤其是研發(fā)和技術(shù)人員 ， 會(huì)抱怨壓力過大 ， 各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少 ， 招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要 ，但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期 ， 經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高 ， 導(dǎo)致利潤(rùn)率下降 。 1、 繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖 。 2、 該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題 ？ 請(qǐng)為公司提供解決問題的建議 。 何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理 。 11月中旬 ， 公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿 ， 以便在 12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論 。 人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交付給何仁 ， 并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素： 1 公司的現(xiàn)狀 。 公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人 850人 ， 文秘和行政職員 56人 ，工程技術(shù)人員 40人 ， 中層與基層管理人員 38人 ， 銷售人員 24人 ， 高層管理人員 10人 。 2 統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明 ， 近五年來(lái) ， 生產(chǎn)工人的離職率高達(dá) 8%， 銷售員離職率為 6%， 文職人員為 4%， 管理人員和技術(shù)人員 3%， 高層管理人員只有 1%，預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變 。 3 按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃 ， 文職人員增加 10%， 銷售員要增加 15%，工程技術(shù)人員要增加 6%， 而生產(chǎn)及維修工人則要增加 5%， 高層 、 中層和基層管理人員可以不增加 。 要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補(bǔ)充規(guī)劃 ， 其中要列出現(xiàn)有的 、 可能離職的 ， 以及必需增補(bǔ)的各類人員的數(shù)目 。 假設(shè)你是何仁 ， 請(qǐng)針對(duì)上述情況和前提條件 ， 編制一份人力資源規(guī)劃 。 按勞動(dòng)效率定員 計(jì)劃期內(nèi)某車間每輪班生產(chǎn)某產(chǎn)品的產(chǎn)量任務(wù)為 1000件，每個(gè)工人的班產(chǎn)量定額為 5件，定額完成率預(yù)計(jì)平均為 125%，出勤率為 90%，請(qǐng)計(jì)算出該工種每班的定員人數(shù)。 按設(shè)備定員 某車間為完成生產(chǎn)任務(wù)需開動(dòng)自動(dòng)車床 40臺(tái)，每臺(tái)開動(dòng)班次為兩班，看管定額為每人看管 2臺(tái)，出勤率為 96%，則該工種定員人數(shù)為： 按崗位定員 某車間有一套制氧量 50 /h的空氣分離設(shè)備，現(xiàn)有 3個(gè)崗位共同操作，通過工作日寫實(shí)，甲崗位生產(chǎn)工作時(shí)間為 260工分，乙崗位為 300工分，丙崗位為 240工分，根據(jù)該工種的勞動(dòng)條件和勞動(dòng)強(qiáng)度等因素，規(guī)定個(gè)人需要與休息寬放時(shí)間為60分工，請(qǐng)計(jì)算出崗位定員人數(shù)。 倫迪公司組織的發(fā)展與改革 倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級(jí)職員，他們決定成立一家分銷處 -倫迪公司。在頭 5年的經(jīng)營(yíng)里，主要采用原公司的管理方法和程序。 公司盡可能 讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)分部挑選一名非管理者，共挑出 5人，每月與他們夫婦開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。 當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購(gòu)了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)沒有變化，結(jié)果有些事情得不到很好的解決，有些大會(huì)通過的決議也沒有得到認(rèn)真得執(zhí)行，以致許多重要項(xiàng)目被延誤。 請(qǐng)回答下列問題： （ 1）倫迪公司現(xiàn)有的組結(jié)構(gòu)存在哪些問題？這些問題是怎樣產(chǎn)生的？ （ 2）影響公司組織結(jié)構(gòu)的因素還有哪些？ （ 3）倫迪公司在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行變革？ 某跨國(guó)制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖 某跨國(guó)制藥公司是一個(gè)總部設(shè)在美國(guó)、生產(chǎn)銷售各類藥品的跨國(guó)企業(yè)，它通過“國(guó)際部”和 3個(gè)“地區(qū)分部”對(duì)設(shè)立在 36個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分公司的國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配置情況如下：設(shè)在美國(guó)本土的國(guó)際部共有 250名職員，設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有 30名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有 20名職員，這些分部負(fù)責(zé)對(duì)所屬地區(qū)的分公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。在這家制藥公司中，介于分公司和總公司之間的管理層 2層，共 450名職員。 請(qǐng)你畫出該制藥公司的組織結(jié)構(gòu)圖。 杰克 韋爾奇的“管人”之道 美國(guó)通用電器（ GE） 公司是多年被財(cái)富雜志評(píng)選出的全世界最受推崇的公司。前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克 韋爾奇自 1981年上任以后，在 20多年里，使 GE股票升值 40多倍，企業(yè)價(jià)值提升 25倍，他本人也被稱為“美國(guó)頭號(hào)企業(yè)家”。那么，杰克 韋爾奇在“管人”上有什么奇招妙法呢？他又是怎樣調(diào)動(dòng)員工的工作積極性的呢？韋爾奇說得十分簡(jiǎn)潔 -調(diào)動(dòng)員工的積極性，就是讓每個(gè)人對(duì)自己的作用、責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)都一清二楚。 請(qǐng)你回答以下問題： （ 1）怎樣才能讓每個(gè)人的作用、責(zé)任和獎(jiǎng)勵(lì)都一清二楚？ （ 2）試說明工作分析的主要程序 6 - 15 9 45 30 135 20 2006年 2007年 1 1+1 （ ） 5 2+2 （ ） 10 5+15 （ ） 20 4+6 （ ） 1+2 （ ） 1+1 （ 8） 2+9 （ 28） 10+5 （ 15） 高管 中管 直管 一般 1 2 5 4 5 7 圖一 某公司 2006 2007年度管理人員接替模型 序 管 理 現(xiàn)有 年末 定員 流出 退休 增補(bǔ) 后備 提升 外部 內(nèi)部 號(hào) 人數(shù) 人數(shù) 標(biāo)準(zhǔn) 人數(shù) 人員 計(jì)劃 人才 受阻 招聘 升任 1 高 管 7 0 0 2 中 管 17 -1 -2 3 直 管 35 -1 0 4 一 般 130 -2 -2 合計(jì) 189 -4 -4 （ 1）請(qǐng)根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出 2007年現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)，并填補(bǔ)圖1和表 1中所缺少