高級管理人員薪酬激勵理論與操作實務

高級管理人員薪酬激勵 理論與操作實務 杜福勝 德勤人力資本咨詢 2003年 1月 上海 所有者與經營者目標不一致 個人 /經營者群體收益最大化 擁有 “ 信息 ” 優(yōu)勢 從 所 有 者 角 度 實現(xiàn)資本的保值增值，企業(yè)價值最大化 減低代理成本，減少代理損失 從 經 營 者 角 度 2 確定“高管”薪酬的理論解釋 參與方 角色與作用 代理理論 通過聘用合同的談判，最大限度避免 “ 高級管理人員 ”以犧牲公司長期目標為代價強調獲得短期利益。 競賽理論 把豐厚的 “ 高級管理人員 ” 報酬當作希望成為 CEO的中層和高層管理人員之間一系列競賽的獎品 社會比較理論 研究人員用社會比較理論來解釋確定 “ 高級管理人員 ”薪酬的過程。薪酬委員會的委員包括同樣或有更高成就公司的 CEO們，他們會根據(jù)自己的總體薪酬或其他公司 CEO的薪酬來決定公司 “ 高級管理人員 ” 的薪酬 3 C h a r t T i t l e其它職員經理總監(jiān)副總裁財務職員經理總監(jiān)副總裁金融職員經理總監(jiān)副總裁人力資源職員經理總監(jiān)副總裁生產職員經理總監(jiān)副總裁市場其它執(zhí)行副總裁總裁首席執(zhí)行官“ 高級管理人員 ” 的定義 “高級管理人員”這一術語指的是“關鍵雇員” 從企業(yè)管理的角度看，“關鍵雇員”通常擔任重要職責，不管公司頭銜及工資結構如何， 通常情況下，首席執(zhí)行官、總裁、執(zhí)行副總裁、職能區(qū)域副總裁、總監(jiān)都滿足關鍵雇員的標準。 4 現(xiàn)行機制下不同類型的 “ 高級管理者 ” 類型 公司利益 /個人利益 法律情理 任勞任怨型 缺乏平衡，以公司利益為重 合理不合情 得過且過型 不求有功，但求無過 合法合情不合理 及時行樂型 二者兼顧，不虧待自己 法律擦邊球，合情不合理 假公濟私型 犧牲公司利益，一切為自己 不合法 5 中國企業(yè)原有 “ 高管 ” 激勵機制的弊端 “五九 ” 現(xiàn)象 富廟窮方丈 中庸之道 不患寡，患不均 窮廟富方丈 6 整體薪酬 核心薪酬 邊緣薪酬 現(xiàn)付核心薪酬 遞延核心薪酬 特別獎勵 金降落傘 股票 年基本工資 年度獎金 增加的保障計劃福利 補充退休計劃 補充人壽保險 額外補助 法律服務 公司轎車 住宅保安 娛樂設施 其它 短期激勵 長期激勵 津貼 福利 年基本工資 美國企業(yè)“高管”的薪酬內容 中國企業(yè)“高管”的薪酬內容 7 0%20%40%60%80%100%瑞典 德國 法國 英國 美國國家名稱CEO薪酬比例股票期權業(yè)績獎金基本工資各國 CEO薪酬的構成比例 數(shù)據(jù)來源： Tower Perrin 1999, 麥肯錫分析 8 薪資結構比例100%83.3%3.3%0%50%100%150%短期激勵 短中期激勵 短中長期激勵中國上市公司“高管”薪資結構急需改革，尤其是國有大型骨干企業(yè)，今后一段時間的改革重點應該是加大股權激勵的力度。 數(shù)據(jù)來源：上海榮正投資咨詢有限公司中國企業(yè)家價值報告（ 2002年 5月） 9 報酬結構 基本工資 + 崗位津貼 + 養(yǎng)老金計劃 報酬數(shù)量 基本工資 取決于所管理企業(yè)的性質 , 規(guī)模以及經營管理人員的行政級別， 崗位津貼 主要應該依據(jù)崗位的責任 ( 即職務 )和企業(yè)經營難度確定， 養(yǎng)老金 水平應高于平均養(yǎng)老金水平，三者均可設定為職工平均水平的一定倍數(shù)。 考核指標 戰(zhàn)略目標是否實現(xiàn) , 當年任務是否完成 適用對象 所有達到一定級別的高層管理人員 , 包括董事長 , 總經理 , 黨委書記等 , 尤其是長期擔任國有企業(yè)領導 , 能夠完成企業(yè)目標且臨近退休年齡的高層管理人員 . 適用企業(yè) 承擔政策目標的 大型 , 特大型國有企業(yè) , 尤其是對國 民經濟具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團公司 , 控股公司 激勵作用 這種報酬方案的激勵作用類似于公務員報酬的激勵作用 , 主要的激勵力量來源是職位升遷機會 , 較 高 的 社 會 地 位 和 穩(wěn) 定體面的生活保證 , 而退休后更高生活水準的保障起到約束其短期化行為的作用 . 國內企業(yè) “ 高管 ” 激勵的四種模式（模式一） 10 報酬結構 單一固定數(shù)量的年薪 報酬數(shù)量 相對較高 , 和年度經營目標掛鉤 . 實現(xiàn)經營目標后可以得到事先約定好的固定數(shù)量年薪 . 如規(guī)定某企業(yè)經營者的年收入為 15 萬元 , 但必須實現(xiàn)減虧 500 萬 . 考核指標 十分明確具體 , 如減虧額 , 實現(xiàn)利潤 , 資產利潤率 , 上繳稅利 ,銷售收入等 適用對象 具體針對經營者一人 , 總經理或兼職董事長 . 領導班子其他成員的工資可用系數(shù)折算 , 但系數(shù)不應超過 1. 適用企業(yè) 面臨特殊問題亟待解決的企業(yè) , 如 虧損國有企業(yè) , 為了扭虧為盈可以采取這種招標式的辦法激勵經營者 . 激勵作用 具有承包式的激勵作用 , 激勵作用很大 , 但易引發(fā)短期化行為 . 國內企業(yè) “ 高管 ” 激勵的四種模式（模式二） 11 報 酬 結 構 基 本 工 資 + 崗 位 津 貼 + 風 險 收 入 ( 業(yè) 績 獎 金 )+ 養(yǎng) 老 金 計 劃報 酬 數(shù) 量 基 本 工 資 取 決 于 所 管 理 企 業(yè) 的 性 質 , 規(guī) 模 以 及 經 營 管 理 人員 的 行 政 級 別 ， 崗 位 津 貼 主 要 應 該 依 據(jù) 崗 位 的 責 任 ( 即職務 ) 和 企 業(yè) 經 營 難 度 確 定 ， 二 者 均 可 設 定 為 職 工 平 均 水 平的 一 定 倍 數(shù) ， 但 風 險 收 入 應 該 以 經 營 業(yè) 績 為 參 照 , 而 無 法以 職 工 平 均 工 資 為 參 照 , 不 必 要 進 行 封 頂 . 只 是 有 必 要 把 職工 工 資 的 增 長 率 作 為 確 定 風 險 收 入 的 考 核 標 準 .考 核 指 標 確 定 基 本 工 資 要 依 據(jù) 企 業(yè) 的 資 產 規(guī) 模 , 銷 售 收 入 , 職 工 人 數(shù)等 指 標 ； 確 定 風 險 收 入 時 應 考 慮 凈 資 產 增 長 率 , 實 現(xiàn) 利 潤 增長率 , 銷 售 收 入 增 長 率 , 上 繳 稅 利 增 長 率 , 職 工 平 均 工 資 增 長率 等 指 標 , 還 要 參 考 行 業(yè) 平 均 效 益 水 平 來 考 核 評 價 經 營 者的 業(yè) 績 .適 用 對 象 一 般 意 義 的 國 有 企 業(yè) 的 經 營 者 , 指 總 經 理 或 兼 職 董 事 長 . 領導 班 子 其 他 成 員 的 工 資 可 用 系 數(shù) 折 算 , 折 算 系 數(shù) 小 于 1.適 用 企 業(yè) 追 求 效 益 最 大 化 的 非 股 份 制 企 業(yè) . 目 前 我 國 國 有 企 業(yè) 絕 大多 數(shù) 都 采 用 這 種 報 酬 方 案 , 一 般 集 團 公 司 對 下 屬 子 公 司 的經 營 者 也 多 實 施 這 種 方 案激 勵 作 用 如 果 沒 有 風 險 收 入 封 頂 的 限 制 , 考 核 指 標 選 擇 科 學 準 確 , 這種 報 酬 方 案 更 具 有 激 勵 作 用 . 但 該 方 案 缺 少 激 勵 經 營 者 長期 行 為 的 項 目 , 有 可 能 影 響 企 業(yè) 的 長 期 發(fā) 展 .國內企業(yè) “ 高管 ” 激勵的四種模式（模式三） 12 報 酬 結 構 基 本 工 資 + 崗 位 津 貼 + 含 股 權 , 股 票 期 權 等 形 式 的 風 險 收 入 +養(yǎng) 老 金 計 劃報 酬 數(shù) 量 含 股 權 或 股 票 期 權 等 的 風 險 收 入 取 決 于 經 營 業(yè) 績 和 企 業(yè) 的市 場 價 值 , 不 必 要 進 行 封 頂 . 只 是 有 必 要 把 職 工 工 資 的 增 長率 作 為 確 定 風 險 收 入 的 考 核 標 準 .考 核 指 標 確 定 基 本 工 資 要 依 據(jù) 企 業(yè) 的 資 產 規(guī) 模 , 銷 售 收 入 , 職 工 人 數(shù)等 指 標 ； 確 定 風 險 收 入 時 應 考 慮 凈 資 產 增 長 率 , 實 現(xiàn) 利 潤 增長率 , 銷 售 收 入 增 長 率 , 上 繳 稅 利 增 長 率 , 職 工 平 均 工 資 增 長率 等 指 標 , 還 要 參 考 行 業(yè) 平 均 效 益 水 平 來 考 核 評 價 經 營 者的 業(yè) 績 . 如 果 資 本 市 場 是 有 效 的 , 有 關 企 業(yè) 市 場 價 值 的 指 標更 能 反 映 業(yè) 績 .適 用 對 象 一 般 意 義 的 國 有 企 業(yè) 的 經 營 者 , 指 總 經 理 或 兼 職 董 事 長 . 領導 班 子 其 他 成 員 的 工 資 可 用 系 數(shù) 折 算 , 折 算 系 數(shù) 小 于 1. 也可 以 通 過 給 予 不 同 數(shù) 量 的 股 權 或 股 票 期 權 來 體 現(xiàn) 差 別 .適 用 企 業(yè) 股 份 制 企 業(yè) , 尤 其 是 上 市 公 司 . 這 種 方 案 適 應 規(guī) 范 化 的 現(xiàn) 代企 業(yè) 制 度 要 求 .激 勵 作 用 這 是 一 種 有 效 的 激 勵 方 案 . 多 種 形 式 的 , 具 有 不 同 激 勵 約 束作 用 的 報 酬 組 合 保 證 了 經 營 者 行 為 的 規(guī) 范 化 和 長 期 化 . 目前 在 上 海 , 武漢 , 北 京 等 很 多 城 市 開 始 選 擇 部 分 企 業(yè) 進 行 試點 .國內企業(yè) “ 高管 ” 激勵的四種模式（模式四） 13 基本工資與崗位津貼： 改變按行政級別制訂的做法，經營管理者競爭上崗，使其成為經營管理者能力水平的真實標志，拉開與普通員工的差距。 業(yè)績獎勵： 實行短期與長期激勵相結合的方法，著力推行圍繞股票期權激勵的模式，對經營管理者獲得年薪以外的特別獎勵實行延期兌現(xiàn)，使其貢獻和收入相結合，短期利益和長期利益相結合。 福利： 該部分因國家法律及企業(yè)文化而異，基本與經營管理者業(yè)績無關。因此除考慮向經營管理者提供較高的養(yǎng)老、醫(yī)療保險外，可適當結合提供企業(yè)內部特別福利，如：汽車、住房、會員卡、旅游等。 培訓發(fā)展： 積極營造幫助經營管理者個人職業(yè)生涯進一步發(fā)展的空間和機會，使其個人能力不斷提高的同時，更大程度地增加對企業(yè)的回報。 分析與解決思路（一） 重點放在長期激勵上，把經營管理者的利益與企業(yè)中長期利益有機相聯(lián)，真正激發(fā)經營管理者的積極性和能動性。 14 經營管理者出資購股的模式無疑是現(xiàn)階段對國家、企業(yè)和經營者三方均較為有利的方式，同時也存在很多有待完善之處，如： 公司法禁止公司持有自己的股份以及上市公司不得回購本公司股票(庫藏股 )，使得操作過程有違規(guī)情況 如何對業(yè)績管理及監(jiān)督機制的基礎設施建設進行完善 需對方案進行充分的財務可行性分析，如在可分配總額、成本費用、收益率、現(xiàn)金流量、風險等方面 相關的稅務、會計問題如何解決 其它細節(jié)問題：如持股員工的資格和認購比例的認定，退出及轉讓價格如何合理確定，以及如遇異常因素致使股價劇烈波動的情況如何重新定價等尚有待進一步論證 分析與解決思路（二） 15 可在實行固定收入 (基本工資 +崗位津貼 )、風險收入和養(yǎng)老金三位一體相結合的機制同時，參考激勵機制的其它國際最佳實務，設計一些過渡性方案，如： 1) 在增加企業(yè)價值的基礎上為主要經營管理者提供了另一項基于權益的直接薪酬收入，起到進一步的激勵作用 2) 在既定股權結構比例保持不變的基礎上，為暫時不具備購買大比例期股資格的經營管理者群體和有特殊貢獻者提供了更多增加收入的機會 1. 如增資擴股時，有權以約定的較低價格和比例購買公司的股票，由此能夠結合股票期權的做法，企業(yè)以契約形式額外準予經營管理者群體和有特殊貢獻者在未來某一特定時間 2. 在試行股票期權的同時，尚可結合實施名義股票的激勵方式，在不 進一步稀釋現(xiàn)有股權的基礎上，進一步加強了經營者及企業(yè)其他利益相關者的共同利益。 分析與解決思路（三） 16 1. 經營權與所有權徹底分離 ：改變傳統(tǒng)的政府行政任命制，賦予董事會直接聘用或辭退經營者的真正權力，使經營者競爭上崗并在充分面對競爭壓力的同時也得到相應的安全感。 2. 建立完善的業(yè)績評估和監(jiān)督體系 ：通過健全業(yè)績管理、改善監(jiān)事會構成和職代會功能、強化財務監(jiān)控，加強對經營者的考核和管理，防止違規(guī)違紀、弄虛作假、和短期行為。 3. 建立企業(yè)家、經理人市場 ：使業(yè)績好的經營者會被更多企業(yè)爭相高薪聘請，而業(yè)績差的則無人問津甚至現(xiàn)職難保，使市場競爭的強大壓力成為企業(yè)經營者不斷提高效益的內在推動力。 4. 由市場中介機構取代政府機構： 政府部門應集中承