母子公司管理診斷報告

北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 1 汕頭超聲電子股份有限公司 母子公司管理診斷報告 北大縱橫管理咨詢有限公司 2001年 8月 一期咨詢報告之一 秘密 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 2 說 明 董事直接參與經營，監(jiān)督與執(zhí)行角色重合，同時股份公司總部沒有其他必要控制手段，導致對子公司的監(jiān)督管理出現斷層； 董事及高管各崗位責任不明確，而且兼職太多，不利于職責的發(fā)揮； 對經營層的激勵制度不透明、 不明確、不完善、不統(tǒng)一，不利于公司的長期健康發(fā)展； 下屬公司各自為政，難以實現資源共享，沒有發(fā)揮股份公司的整體優(yōu)勢。 本報告重點關注的四大問題 : 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 3 導讀 建議 母子（分）公司 管理 職能分析 組織結構 概 述 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 4 從公司的發(fā)展歷程看，多元化發(fā)展戰(zhàn)略、核心團隊的敬業(yè)精神和改革創(chuàng)新使超聲電子不斷取得成功 公司發(fā)展歷程 辦事認真負責； 很少計較個人得失； 以公司利益為重； 具有較強歸屬感、責任感； 具有良好的合作精神 破除陳舊觀念，引進新的經營理念、機制和先進技術：創(chuàng)辦合資企業(yè) 改制上市，建立現代企業(yè)制度：把握機會 ,成功改制上市 全方位改革、改組，解決國有企業(yè)的深層次問題：對下屬企業(yè)進行重組整頓：合并、關閉、限期扭虧 1995年 1985年 1997年 公司綜合實力 核心團隊敬業(yè)精神 超聲儀器 印制板 超聲儀器 印制板 超聲儀器 1991年 顯示器 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 5 以成功上市為標志的股份公司的成立，進一步壯大了超聲電子的實力 4.37.5152.13.66.2502468101214161996年 1997年 2000年總資產(億元)主營業(yè)務收入(億元)線性 (總資產(億元)線性 (主營業(yè)務收入(億元)隨著股份公司 1997年成功上市，公司綜合實力得到很大加強，總資產、主營業(yè)務收入等得到迅速增長 股份公司 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 6 對公司的發(fā)展起到了功不可末的作用 股份公司 上市融資 投資組建四川超聲印制板公司 投資 6億元籌建印制板二廠 投資組建深圳華豐電器公司 投資覆銅板生產線 研究顯示器生產線的技術改造 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 7 如何 定位 今天，隨著股份公司總部職能的弱化，使我們對其定位的現狀產生了疑問？ 發(fā)展部主要從事日常雜務 證券部只有一人，職責難以充分發(fā)揮 內審室只有一人，且主要做財務工作 財務部只是從事記賬和財務報表匯總 博士后工作站也是作用有限 人力資源職能基本沒有 總經理很少精力用于股份公司 進一步弱化其職能，還是？ 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 8 股份公司仍然是未來發(fā)展的平臺，其功能需要強化 產權管理部門 融資、投資、資產管理等，重點是產權的轉讓和資本市場運作。 咨詢機構 對股份公司提供咨詢論證等決策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何資源，如戰(zhàn)略規(guī)劃部門。 經營管理部門 子 /分公司，獨立核算、以經濟效益為基本目標、在股份公司統(tǒng)一部署下自主經營，對下屬企業(yè)進行分類管理，負責某一部分資源橫向整合。 職能管理 部門 對子 /分公司實施綜合管理，如財務管理、人事管理等，對公司資源進行日常管理，分類負責財經資源、人力資源和信息資源的計劃、調配和優(yōu)化，負責某一類資源垂直計劃。 部門 主要職責 為下屬公司提供的價值 實行多元化戰(zhàn)略，確定明確的發(fā)展方向，防范經營風險 對相關部門給與指導、支持，降低運作費用。通過各單位的協同，降低員工就業(yè)風險 保證自主經營的前提下，通過資源整合降低成本 根據業(yè)務單位的經營狀況資金支持，降低其融資成本 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 9 多數員工認為需要進行資源整合,實現共享23.1%20.7%52.7%不知道不需要需要因此，隨著公司規(guī)模的擴大，需要不斷提高管理水平，充分發(fā)揮股份公司的職能，提升整體業(yè)績 為各下屬公司指明明確的發(fā)展方向，實現戰(zhàn)略協同效應； 通過強化企業(yè)文化等調動員工積極性； 統(tǒng)一調配資源，實現資源與信息共享； 優(yōu)化配置資源，實現整體效益最大化 對管理提出更高要求 GOWORLD 子公司 分公司 子公司 分公司 數據來源：員工調查問卷 公司規(guī)模擴大，人員數量、考核激勵、技術、產品種類、組織結構等方面越來越復雜 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 10 信息資源分散， 母子 /分公司 之間、下屬 公司之間 信息交流少， 共享程度差 市場、銷售等 方面下屬公司 各成體系， 資源（如渠道）難以 共享 股份公司戰(zhàn)略職能沒有充分發(fā)揮， 對下屬公司的指導 能力弱 下屬企業(yè)之間各自為政，難以實現資源共享，發(fā)揮協同效應 然而，股份公司職能的弱化導致難以實現各成員單位間的協同效應 不能充分掌握各 單位設備利用信息， 調劑余缺，避免一方 設備閑置，而另一方重復 購進的雙重浪費 沒有集中采購，不能享受大批量 采購所獲得的價格 優(yōu)惠利益 各公司管理水平 參差不齊，而管理 人才流動難度大 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 11 很難了解子公司具體情況 薪酬制度影響了人才的引進 而且，目前對下屬公司的管理方式不利于風險防范 信息屏蔽 各自為政 失控風險 59歲現象 對下屬公司的管理是充分信任，充分放權；而缺乏監(jiān)督控制，平靜的表面掩蓋了諸多風險（高管訪談匯總） 相互協作差 追求本團體利益最大化 道德風險 所有權與經營權分離 代理問題 監(jiān)督與控制體系 考核與激勵體系 自律與物質誘惑的選擇 潛在風險 董事受股東委托，代表股東利益，負責對經理層的監(jiān)督，以保證股東利益 經理層代表本團體利益，追求更大的經營活動所帶來的收益 風險的防范依賴于有關人員的自覺 超聲電子目前狀況： 公司董事直接參與經營，“自己監(jiān)督自己” 對經營層的考核激勵制度不完善、不明確、不透明，“自己給自己定工資” 經營層職責沒有明確描述，“干好了有功，不干或干不好都沒關系” “只有獎，沒有懲” 董事需要掌握經理層的信息，以保護所有者的利益 由于需要監(jiān)督而產生代理成本； 由于代理成本的有限性，便會存在道德風險 總部掌握信息太少，難以對下屬公司進行指導 信息不對稱 公司章程規(guī)定，兼任高管的董事不得超過公司董事總數的 1/2 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 12 導讀 建議 母子（分）公司 管理 職能分析 組織結構 概 述 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 13 從股份公司組織結構及匯報關系看，權力系統(tǒng)不規(guī)范 董事會 總經理 副總經理 副總經理 副總經理 內審室主任 證券部 發(fā)展部 辦公室主任 內審室 辦公室 博士后工作站 財務部經理 財務部 董事會秘書 股東大會 監(jiān)事會 PCB公司 儀器公司 覆銅板廠 LCD公司 董事長 總經理 子公司董事會 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 14 子公司董事會監(jiān)督職能發(fā)揮不足，影響了對子公司的控制能力 董事參與經營，監(jiān)督權的行使失去意義； 沒有完善的匯報制度，多數是事后控制，事中控制少。 超聲電子（集團）公司 股份公司 超聲印制板 超聲顯示器 75% 75% 四川印制板 62% 深圳華豐 55% 占總股本 62.36% 子公司股東大會 子公司經理層 子公司董事會 委托代理 委托代理 母公司 所有權 控制權 經營權 控制 監(jiān)督 監(jiān)督 法人治理結構 強調子公司獨立性，對派出董事管理能力弱，導致對子公司控制不夠 子公司監(jiān)事會 監(jiān)督 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 15 對子公司經營層缺乏有效監(jiān)督管理手段 監(jiān)督管理的主要方式： 子公司董事會 股份公司與子公司的契約：股份公司章程授權，子公司董事會委托 子公司監(jiān)事會 子公司為了回避股份公司的監(jiān)督管理，保證其獨立性，總是強調只能由子公司董事會對其管理，母公司各部門無權直接對子公司進行監(jiān)督管理。 實際上，股份公司各部門很大一部分職能，正是獲取各方面信息，為子公司董事會提供參謀支持，且代為履行部分對子公司管理的職責 現狀： 對子公司的管理主要通過派駐董事直接參與經營活動來實現。董事與經營者合二為一，而且沒有子公司監(jiān)事會或母子公司的契約等其他監(jiān)督方式，實際上是自己監(jiān)督自己 對子公司的監(jiān)督出現斷層 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 16 內部審計職能定位不明：由監(jiān)事會主席負責，受總經理的領導 董事會 總經理 內審室主任 內審室 股東大會 監(jiān)事會 監(jiān)事會負責監(jiān)督董事會、經營層，獨立行使監(jiān)督職能，向股東大會匯報工作 內審室職責由總經理確定，內審室主任由監(jiān)事會主席兼任，向總經理匯報工作 如果內審室受總經理委托，對公司的經營活動進行內部審計，則不應由監(jiān)事會主席擔任內審室主任；如果內審室受監(jiān)事會委托行使職能，則應直接由監(jiān)事會領導。 公司章程規(guī)定，內審室向董事會負責并報告工作，而公司程序文件 GOB-009中又規(guī)定 ,內審室向監(jiān)事會負責并報告工作，但在組織結構圖中，內審室又是受總經理直接領導的職能部門 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 17 分管是什么意思，說不清楚，那就看著辦吧 副總經理沒有具體的崗位職責描述，只是籠統(tǒng)的分工，但實踐中又互有交叉，好在大家合作還不錯 高管的崗位職責： “ 心中有數 ” 董事會 總經理 副總經理 副總經理 副總經理 內審室主任 證券部 發(fā)展部 辦公室主任 內審室 辦公室 博士后工作站 財務部經理 財務部 董事會秘書 股東大會 監(jiān)事會 PCB公司 儀器公司 覆銅板廠 LCD公司 董事長 總經理 子公司董事會 副總經理兼任下屬公司總經理，卻基本由副總代為履行職責 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 18 總公司職能 部門負責人 股份公司 副總經理 股份公 司董事長 子公司 總經理 分公司 總經理 監(jiān)事會 主席 內審室 主任 股份公 司總經理 集團副 總經理 集團 總經理 在中國的上市公司中，兼職現象是存在 的，但是像超聲這樣廣泛的兼職并不多見 目前，復雜的兼職關系成為股份公司的一大特色 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 19 從公司的歷史發(fā)展來看，兼職起到過一定的積極作用 印制板公司 -85年剛成立時的一個 普通合資公司 (資金不足 ,技術力量弱 ) 目前 ,產品 60%以上出口歐美 ,年創(chuàng)匯逾 4000 萬美元，銷售收入占股份公司的 90%,利潤占 80% 當時 ,許多國有企業(yè)辦合資公司都辦不 好 ,很重要的一個原因是那些合資公司 都只是大院大所里的一個小部分 ,他們 沒有自主能力 ,很快就被母公司拖垮了 而印制板公司由于有前董事長的兼職 , 得到了很好的保護 ,才能真正按獨立法 人的現代企業(yè)制度運作 .才有今天的成績 . 兼 職 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 20 隨著公司的不斷發(fā)展，兼職的弊端開始凸現出來 原來的優(yōu)勢正逐步成為劣勢，現在需要保護的已不再是原來的印制板公司，現在需要考慮的是整個股份公司的全局和未來發(fā)展 董事長兼任子公司總經理 ,但實際上很少過問顯示器的日常經營 ,這樣既會影響下屬的工作積極性 (升遷空間受限 ),又會帶來考評關系的混亂 (總經理領導董事長 ) 在公司章程中對總經理的職責有詳細的描述 ,但實際上 ,總經理絕大多數時間不在總部辦公 ,其主要精力也都集中于印制板公司 ,更象是在履行一個子公司總經理的角色 超聲儀器公司總經理由股份公司副總兼任，而目前超聲儀器公司內幾乎所有的工作均由分公司的副經理負責，兼任的股份公司副總沒有起到相應的作用。 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 21 管理層兼職現象是否利于正常工作其他否，導致管理層次混亂否，顧此失披是，可減少部門協調是，人才充分使用百分比40302010031252024這種分工方式不利于股份公司總部職能的發(fā)揮 高管各兼一個下屬單位總經理： 會首先注重本團體利益，難以從全局出發(fā)考慮總公司的經營活動，導致 股份公司沒有實際意義上的總經理、副總經理 ； 不易劃分責任，管理層次混亂 身兼數職，不便于考核 顧此失彼，崗位職責不能發(fā)揮 數據來源：員工調查問卷 董事會 總經理 副總經理 副總經理 顯示器 CCTC 董事長 覆銅板 儀器 多數員工認為管理層兼職的現象不利于正常工作的開展。其中有 1/3的員工認為會導致管理層次混亂，有 1/4認為容易導致什么都管，什么都管不好，顧此失彼 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 22 兼職發(fā)揮作用的分析模型：超人或失職 兩個崗位可以被兼任 每個崗位工作量不飽滿，通過兼職能勝任工作 設置不合理 董事長、總經理、子公司總經理等崗位兼職分析 沒有充分履行崗位職責 失職 設置合理 每個崗位工作量飽滿 結果 取消或合并 具有超人的能力 崗位虛設：合并 分析模型應用前提條件： 公司處于相對穩(wěn)定的發(fā)展時期 不考慮政府命令、內部政治等非市場因素 假設 能否勝任兩個崗位 能 否 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 23 老國有企業(yè)的激勵機制制約了兼職問題的解決 股份公司存在老國有企業(yè)激勵機制的弊端： 低工資、不能嚴格按照工作業(yè)績進行激勵 兼職問題的解決 利益的再分配 涉及 取消兼職，既得利益降低 對高管的激勵機制成為制約解決兼職問題的重要因素 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 24 總之， “ 集而不團 ” 的現象導致企業(yè)集團的資源分散 經營和監(jiān)督職能不分 兼職導致難以形成合力 母子公司關系沒有理順 組織結構不規(guī)范 削減股份公司的整體價值 高管職責不清 總部創(chuàng)造價值的重要標準：子公司在母公司下不僅比獨立經營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。否則，子公司會企圖通過更換或拋棄 “ 父母 ” ，追求獨立的生存和發(fā)展空間。 “集而不團”的現象 股份公司“空殼化”，高管忙于個人兼職的公司 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 25 導讀 建議 母子（分）公司 管理 職能分析 組織結構 概 述 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 26 作為母公司的重要職能，制訂發(fā)展計劃的力量薄弱 股份公司難以提出明確任務，只是根據下邊報上來的計劃（主要包括產量、成本、品質、銷售額）進行簡單調整后再發(fā)下去 計劃的現狀 思想重視不夠 掌握信息不充分 人力資源投入不足 原因 確定計劃目標以及如何實現目標 有助于實現企業(yè)目的和目標 要有何種組織結構 需要什么人、何時需要 如何最有效領導員工 提供控制標準 解決 計劃是管理工作的基礎 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 27 導致缺乏整體長遠規(guī)劃 公司戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 經營運作戰(zhàn)略 雙向影響 雙向影響 責任在生產工 廠的管理者 , 及 更低層次的主管 責任在業(yè)務單 元或分公司內 主要職能的領導 責任在業(yè)務 層次的總經理 責任在公司 層次的管理者 目前的公司戰(zhàn)略只是下屬公司上報計劃的簡單相加，業(yè)務戰(zhàn)略的地位過于突出。沒有從全局出發(fā)站到一個戰(zhàn)略高度，為公司未來發(fā)展確定方向 . 雙向影響 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 28 只有形式上的戰(zhàn)略發(fā)展和投資職能，而且沒有實際發(fā)揮 投資項目分析研究 投資方案策劃 投資項目運作管理 投資項目評估與反饋 子公司投資的審批 參股企業(yè)管理 戰(zhàn)略發(fā)展和投資職能 目前執(zhí)行情況及問題 制定與修訂公司戰(zhàn)略 收集分析宏觀經濟政策法規(guī) 組織外部戰(zhàn)略咨詢 追蹤研究國內外優(yōu)秀企業(yè) 的經營模式和管理服務 主要工作是外引內聯 : 對下屬企業(yè)上報的生產發(fā)展計劃進 行審批并下達 ,但沒有相應的考核 ； 統(tǒng)計資料的收集 ,各級科技成果的整 理申報 .沒有發(fā)揮其戰(zhàn)略發(fā)展職能 . 這一職能的執(zhí)行幾乎是空白 甚至象 HDI PCB這樣關系公司 全局的重大投資項目 ,也見不 到股份公司相關職能部門的參與 . 更沒有對下屬企業(yè)投資的審批 . 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 29 工作崗位股份公司副總及以上級子/分公司副總經理部門經理級部門經理以下級一般技術、行政人員一般生產人員百分比1009080706050403020100公司戰(zhàn)略不了解不太了解一般了解17825231753504959171004037231850數據來源：員工調查問卷 制訂發(fā)展計劃能力不足 難以制訂明確的公司總體戰(zhàn)略以及對各項業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略 了解現在發(fā)展戰(zhàn)略不了解不太了解一般了解百分比60504030201002153233從而也難以為下屬公司確定發(fā)展方向 “邊走邊看，沒有明確的目標、方向” 一般員工基本不了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略（如右圖所示），不利于戰(zhàn)略實施 不能根據各公司的具體情況進行戰(zhàn)略分解，制訂可操作的發(fā)展計劃 各公司發(fā)展計劃中的指標只是根據上年數據簡單估算，缺乏對內外部環(huán)境的全面細致分析 沒有編制預算，協調資金的使用，保證目標的實現；也不利于計劃控制 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 30 財務職能 企 業(yè) 經 營 運 作 財務 審計 稅務 會計 投資 預算 宏觀經濟預測 金融市場預測 公司資金供需預測 . 資金籌措計劃 投資計劃 資金需要量計劃 利潤計劃 . 調查投資環(huán)境 制定投資報告 分析投資效益 投資事項處理 . 匯總報表 記帳職能 調整內部利潤 考核經濟效益 . 稅法分析掌握 交納稅金 稅務效益分析 稅務事項處理 . 財務審計 預算審計 投資審計 會計審計 . 稅務審計 注： 表示現行財務職能 費用計劃 財務管理各職能具備的職責 資金 管理 資金 調度 審計 工作 : 嚴格 執(zhí)行 公司 的審 計制 度保 證財 務信 息的 真實 客觀 財務管理 預決算管 理，資金 管理和調 度，會計， 融資管理， 成本費用 價格管理， 內部轉移 價格的制 定和管理， 預警分析 稅務 和計 劃管 理 : 負責 公司 稅務 籌劃 合理 避稅 組織 公司 整體 經營 計劃 制定 財務職能嚴重缺位 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 31 缺乏人力資源部門設置，辦公室有限的人事職能未能得到充分發(fā)揮 人力資源職責 公司總部人力資源的管理 存在問題 總公司對人力資源需求沒有統(tǒng)一 規(guī)劃 ,下屬公司上報人力資源 需求 ,總公司只進行形式上的審批 只是 檔案關系 人事關系 勞動合同等 簡單的事務性工作 ,對于人力資源管理 效果無明確責任 ,缺乏相關專業(yè)人才 不能給決策者提供有價值的參謀建議 企業(yè)的競爭最終會體現在人才領域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝 下屬公司人力資源管理自主性很強， 總部沒有起到指導作用，更沒有發(fā)揮對下屬公司重要管理人員的考核職能 對下屬公司提供人力資源管理的指導 下屬 公司董事資格認定、提名與考核 下屬 公司高管人員、財務負責人考核 制定公司整體人力資源規(guī)劃 制定公司統(tǒng)一的人力資源政策 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 32 對高管的物質激勵與公司的發(fā)展不匹配 2000年總資產 140440萬元 ,銷 售收入 62517萬元 ,利潤總額 12167萬元 ,出口創(chuàng)匯 4130萬 美元 ,與 1997年相比 ,分別 增長 88%、 139%、 53%、 212% 企業(yè)高層管理 者應有的收入 絕大多數高管人員 對自己的報酬不滿 上海榮正投資咨詢公司對 1094家上市公 司的研究顯示 ,高管平均年薪最高的是建 筑業(yè)和信息技術業(yè)分別為 162914.40元和 120733.40元，金融業(yè)以 108250元緊隨其 后 ,最低的是采掘業(yè)，為 53445.17元。 資料來源 : 中國上市公司高管持股及薪酬狀況綜合研究報告 超聲電子股份有限公司年年度報告 與此形成鮮明對比的是 ,無論是所屬行 業(yè) ,還是經營業(yè)績都很好的超聲電子高 管的年薪 4-5萬有 4人 ,3-4萬有 3人甚至 都比不上平均最低的采掘業(yè)的水平 . 家國家重點企業(yè) 國家級高新技術企業(yè) 國家科技興貿出口重點企業(yè) 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 33 1009080706050403020100沒影響影響不大影響比較大影響很大11136733605346301767333234441723子分公司副總 股份副總及以上 工作努力程度對工資的影響 而且對經理層的激勵方式不利于調動積極性 公司已經采用過多種激勵手段，但由于激勵制度不健全、不透明、不統(tǒng)一，實施隨意性強，導致： 員工不知道怎樣做才能滿足自己的需要，因此難以起到有效的激勵效果 由于沒有明確規(guī)定，容易產生不平衡 主要激勵手段 內在 激勵 外在 激勵 更大決策權 承擔更大的責任 升遷機會 涉外活動 直接 間接 工資 獎金 期權 股權 住房 休假 交通 保險 2/3股份公司副總以上人員認為影響不大；下屬公司副總沒有人認為會有很大影響。 薪酬與崗位脫鉤：工作業(yè)績與回報不直接相關，起不到激發(fā)工作積極性的作用 自己給自己定工資：走向激勵的極端，使公司失去控制能力 數據來源：員工調查問卷 工資的增長遠遠落后于企業(yè)增長速度，影響了工作積極性 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 34 制度、政策不完善，執(zhí)行不堅決， “ 保密工資 ”會成為 “ 暗箱操作 ” 的借口 保密工資制對員工積極性影響不清楚正面影響大沒影響負面影響大百分比1009080706050403020100您現在的崗位屬于股份公司副總及以上級子/分公司副總經理部門經理及副經理級部門經理以下管理人員一般技術、行政人員一般生產人員75 101511114431374345424645根據問卷調查，只有不到三成員工認為保密工資制具有正面影響。其中，一般員工多數認為其負面影響大于正面影響；而管理層多數認為其正面影響大 超過 40%的員工感到晉升沒有明確考核標準； 只有 35%的員工認為公司的規(guī)章制度能夠嚴格執(zhí)行 公司管理制度不完善，使“暗箱操作”具備了條件 工資體系公開化，體現公平 數據來源：員工調查問卷 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 35 母公司與下屬企業(yè)之間、下屬企業(yè)與下屬企業(yè)之間缺乏有效溝通協調機制 總部職能部門需要下屬公司協作時往往得不到支持 下屬公司之間溝通交流少，相互協作差，“形同路人” 規(guī)模效應不能充分發(fā)揮 橫向交叉溝通協調差，即沒有直接隸屬關系的成員之間的溝通渠道不暢 員工對自己的所屬部門都有濃厚的歸屬感和認同感，會為了自己部門或團隊的利益而忽略組織整體的好處，或不愿意與其他部門妥協 利益保障：通過實行內部轉移價格方式 制度保障：完善各項規(guī)章制度，如管理工作標準化制度、例會制度、業(yè)務服從制度 企業(yè)文化統(tǒng)一：通過企業(yè)文化建設，塑造良好氛圍，增強凝聚力 缺乏 導致 結果 表現 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 36 導讀 建議 母子（分）公司 管理 職能分析 組織結構 概 述 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 37 對子公司的分權狀況導致控制難度加大 最高層管理人員必須保持某些職權，至少是足以對計劃和下屬人員的業(yè)績審查的職權 必須保持足夠的權力以保證授權予下屬人員時，他能按照授權所希望的方式和目的來使用這個職權 過于分權會導致： 代理成本加大：不按照公司價值最大化來決策，可能會按照經營層人員價值最大化做出決策 增加協調成本：兩個組織各自獨立做出決策，有可能導致資源重復浪費 對集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于實現信息共享 控制難度加大，控制成本增加 對子公司的分權狀況： 財務：只是匯總財務報表，缺乏有效指導、監(jiān)督、控制 人事：由于涉及利益關系，對高管調動、任免能力弱 信息：對經營層充分信任，子公司董事會基本沒有履行監(jiān)督職能 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 38 缺乏市場占有率、銷售增長率等長期性指標 會努力工作，不需要進行嚴格考核 自覺代替考核，任務的下達失去意義 對子公司的考核指標 考核主要目的： 根據公司發(fā)展戰(zhàn)略 ， 為被考核者指明努力方向 ， 確定奮斗目標 考核結果為子公司總經理及子公司整體績效工資的核算提供依據 為晉級 、 升遷 、 獎懲等提供依據 確定人才開發(fā)政策，改善原有教育培訓工作 難以實現 對子公司考核方式及目的 對子公司經理人員的努力成果沒有客觀全面考核評價 主要是計劃中的產量、成本、品質、銷售額等基本生產與銷售方面的指標 主要基于上報的數據進行考核。而目的只是對經營績效做大致了解 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 39 分權而沒有明確責任，自我約束能持續(xù)多久？ 現在對子公司的管理方式 更傾向于柔性管理，弱化了剛性管理 責任與權力是一對孿生物，下放權力的同時承擔相應的責任 賦予子公司一定權力，卻沒有嚴格責任要求及考核，管理更多是出于一種信任 既要明確責任，還要規(guī)定相應利用人、物、財以及信息等資源的權力。權力范圍小于工作要求，會導致責任無法履行，任務無法完成；而如果權力過大，雖能保證任務的完成，但會導致不負責任的濫用，甚至會危及整個系統(tǒng)的運行 理由是用人不疑，疑人不用的風格及以人為本的經營理念 通過感情好、自覺、合作意識強、具有奉獻精神進行管理 通過制度化、規(guī)范化管理，做到責權明確，責權一致 責權一致 表示訪談匯總內容 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 40 同樣，股份公司對分公司放任式管理，難以實施有效的控制 股份公司保有對分公司的重大決策、信用擔保方面的控制權力，對于重大財務事項、重大合同的簽定、工資總額、不良資產清理/處置方面的審批權力下放各分公司，也沒有相應的監(jiān)督控制措施來保證這些權力下放后分公司能夠正確運用。 目前的現狀 對責任中心控制 控制結構 內部組織機構 總部控制對象 分公司經理層 人事控制 的關鍵點 選派任命分公司部門以上負責人 經營業(yè)務控制 下達計劃 責任中心定位 利潤中心 法律地位 非法人 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 41 那么，如何實現對下屬公司的監(jiān)督控制呢？ 母公司：決策控制 下屬公司：決策管理 監(jiān)督控制權； 獎勵和解雇經營層的權力 決策管理權； 同時具有監(jiān)督下層職員的權力 控制系統(tǒng)越完善，控制手段越合理，越有利于分權化管理。分權程度越高，控制越有必要 對下屬公司的監(jiān)督控制主要表現在業(yè)績、人事、權限、信息四個方面。 總體來看，股份公司沒有完善的控制體系，對下屬公司的管理依賴于經營層的自覺而缺乏監(jiān)督控制 審定并監(jiān)督決策 控制 集權 開始并執(zhí)行決策 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 42 針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制一：信息控制 印制板 顯示器 儀器 覆銅板 定期述職 定期匯報和上報 定期審計 定期述職：分 /子公司總經理向董事會和母公司總經理定期述職 定期匯報和上報：分 /子公司的經營狀況向總部財務部和其他職能部門定期匯報和上報 對分 /子公司進行定期內外部審計 信息控制 下屬公司 表示沒有 急需加強 需要加強 表示不足 表示較完善 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 43 針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制二：權限控制 印制板 顯示器 儀器 覆銅板 投資決策權 經營計劃及預算 技術改造和基建 重大合同的簽訂 借貸、擔保、信用 權限控制 下屬公司 表示沒有 急需加強 需要加強 表示不足 表示較明確 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 44 針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制三：業(yè)績控制 印制板 顯示器 儀器 覆銅板 產量、銷售收入等 銷售增長率、市場份額等增長指標 資產回報率等財務指標 QDCF 新產品推出能力 業(yè)績控制 下屬公司 表示沒有 急需加強 需要加強 表示不足 表示較完善 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 45 針對不同公司，進行不同程度監(jiān)督控制四：人事控制 印制板 顯示器 儀器 覆銅板 對高管的任免 對高管的輪崗 對高管的考核 對高管的獎懲 員工職業(yè)生涯指導 人事控制 下屬公司 表示沒有 急需加強 需要加強 表示不足 表示較完善 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 46 導讀 建議 母子（分）公司 管理 職能分析 組織結構 概 述 北大縱橫 超聲電子 母子公司管理診斷報告 47 制訂股份公司整體戰(zhàn)略，明確各下屬公司的發(fā)展目標 市場地位 研發(fā)