強(qiáng)制分布法如何運(yùn)用更有效

強(qiáng)制分布法 如何運(yùn)用 更有效 黃海龍 通過(guò)，表格與文中的對(duì)應(yīng)要重點(diǎn)核對(duì)。曹敬莉 強(qiáng)制分布是指在績(jī)效考核的過(guò)程中，先確定 好績(jī)效考核評(píng)價(jià)的等級(jí)和各個(gè)級(jí)別的比例分配 ，然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的 某 等級(jí)，再根據(jù)員工所在的等級(jí)進(jìn)行績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)或是懲罰。 以國(guó)內(nèi)某上市公司為例，將績(jī)效等級(jí)分布為優(yōu)秀 (A)、良好（ B）、稱(chēng)職（ C）、基本稱(chēng)職（ D）、不稱(chēng)職（ E）五個(gè)等級(jí)，分布比例為 A（ 5%）： B（ 20%）： C（ 50%）：D（ 20%）： E（ 5%），同時(shí)，按照一定的規(guī)則 獎(jiǎng)勵(lì) A 和 B 級(jí)，淘汰 E 級(jí) 。 應(yīng)該說(shuō) ， 績(jī)效考核的 強(qiáng)制分布 有其顯著的 優(yōu)勢(shì) ： 傳遞壓力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。 鑒別員工，便于人才的激勵(lì)、使用、培養(yǎng)、儲(chǔ)備與淘汰。 讓各級(jí)管理人員重視下屬的績(jī)效管理，避免績(jī)效考核中的 隨意性 。 便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制。 為 判斷 “不能勝任工作”的員工提供依據(jù)。 但是，強(qiáng)制分布 由于考核結(jié)果的懲罰性和過(guò)程監(jiān)控 的 缺乏性，經(jīng)常導(dǎo)致 在實(shí)行的過(guò)程中給 企業(yè) 管理帶來(lái)一系列問(wèn)題： 破壞部門(mén) 之間和部門(mén)內(nèi)部的 氣氛，造成惡性競(jìng)爭(zhēng) ； 很難保證部門(mén)間的公平性。比如，甲部門(mén)的 C 類(lèi)員工有可能實(shí)際上績(jī)效優(yōu)于乙部門(mén)的A 類(lèi)員工 ， 如果還是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將各部門(mén)劃分 ABCDE 等級(jí)，就很有可能引起實(shí)際上的不公平現(xiàn)象 ； 在人數(shù)較少的部門(mén)，強(qiáng)制分布會(huì)成為管理的難題 ； 由于打分的片面性和主觀(guān)性，成為打分人無(wú)奈和被打分人指責(zé)的矛盾所在； 經(jīng)常 是開(kāi)始 高調(diào)實(shí)行，最后變成走過(guò)場(chǎng)的“輪流坐莊” ，而人力管理部門(mén)也束手無(wú)策； 客觀(guān)說(shuō)，績(jī)效考核的 強(qiáng)制分布有著它激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)性的一面，當(dāng)然， 也有著它影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)的另一 面 。因此，如何在企業(yè)中對(duì)績(jī)效考核強(qiáng)制分布進(jìn)行 權(quán)變 使用， 符合企業(yè)的實(shí)際情況 ，同時(shí)， 績(jī)效考核的 配套 措施 是否完善完整 ，消除其不利因素， 起到 正面激勵(lì)作用 ， 是一個(gè) 值得 深入 探討的話(huà)題。 筆者給某電力公司做 績(jī)效考核項(xiàng)目， 為其設(shè)計(jì)了績(jī)效考核的強(qiáng)制分布， 則 注重于強(qiáng)制分布前期的準(zhǔn)備 和鋪墊， 以及后期的配套措施的完善 與 跟進(jìn) ， 為最后一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效的強(qiáng)制分布創(chuàng)造了一個(gè)良好的環(huán)境， 取得較好的效果。 以下 就具體的績(jī)效考核強(qiáng)制分布運(yùn)用 過(guò)程進(jìn)行說(shuō)明 。 一、 考核指標(biāo)的合理性 先對(duì)其部門(mén)和人員的績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行梳理，注重 指標(biāo)的 三個(gè)導(dǎo)向： 量化、結(jié)果導(dǎo)向和全面評(píng)價(jià)，從而使考核在源頭上有個(gè)標(biāo)準(zhǔn) ，減弱打分的隨意性和主觀(guān)性 。 首先， 根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況， 將所有的 績(jī)效 指標(biāo)進(jìn)行歸類(lèi)整理 成 三類(lèi) ，并賦好權(quán)重 ： 通用類(lèi)（權(quán)重 10%） ： 主要是考核執(zhí)行力、學(xué)習(xí)能力、品德和守法情況； 團(tuán)隊(duì)合作類(lèi)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（權(quán)重 10%） ： 主要是考核內(nèi)部和外部的協(xié)作情況； 職能類(lèi)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（權(quán)重 80%） ： 主要是考核 崗位的工作內(nèi)容 。 其次， 對(duì)各個(gè)部門(mén)和崗位的績(jī)效考核指標(biāo) 中職能類(lèi)的指標(biāo) 進(jìn)行定性和定量的描述， 力求 指標(biāo)的量化和結(jié)果導(dǎo)向，不能定量的進(jìn)行定性化的等級(jí)描述 ， 對(duì)所有部門(mén)和崗位的指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的協(xié)商和撰寫(xiě)后，得出考核指標(biāo) 。 表 1 是指標(biāo)定性定量的描述方法，表 2 是一個(gè)實(shí)例。 表 1 指標(biāo)的定量定性描述方法 分類(lèi) 定義 方法 描述 定量指標(biāo) 以數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo) 非此即彼法 對(duì)考核結(jié)果只做兩個(gè)可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒(méi)有完成 百分比率法 考核得分實(shí)際值 /標(biāo)準(zhǔn)值 100權(quán)重分?jǐn)?shù) 層差法 根據(jù)計(jì)分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對(duì)應(yīng)區(qū)間設(shè)計(jì)大致的計(jì)算方法 加減分法 按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分 定性指標(biāo) 以非數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo) 等級(jí)評(píng)價(jià)法 對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級(jí)進(jìn)行描述，不同級(jí)別對(duì)應(yīng)一定的評(píng)分范圍 表 2 人力資源部培訓(xùn)崗位的 職能類(lèi)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 類(lèi)別 一級(jí) KPI 二級(jí) KPI 評(píng)價(jià)方法 評(píng)分方式 考核周期 信息來(lái)源 職能類(lèi)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（權(quán)重80分） 類(lèi) 培訓(xùn)授課(40%) 培訓(xùn)授課百分比 (40%) 百分比率法 實(shí)際的培訓(xùn)授課時(shí)數(shù)數(shù) /按照培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)舉辦的授課時(shí)數(shù)數(shù) 季度 計(jì)劃部 類(lèi)培訓(xùn)課程開(kāi)發(fā) (40%) 非此即彼法 規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成或沒(méi)有完成 季度 部門(mén) 培訓(xùn)分析評(píng)估、改進(jìn)工作的及時(shí)性 (20%) 加減分法 每次培訓(xùn)完成后及時(shí)執(zhí)行程度 ， 按照遲到交 1 天扣 1 分，扣完為止 季度 部門(mén) 類(lèi)培訓(xùn)需求分析及方案設(shè)計(jì)(30%) 培訓(xùn)需求分析的針對(duì)性 (30%) 等級(jí)評(píng)價(jià)法 需求分析針對(duì)性 ,按照需改進(jìn) (60 分以下 )、需努力 (60-69分 )、合格 (70-89分 )、良好 (90-94 分 )、優(yōu)秀 (95-100分 )五個(gè)級(jí)別進(jìn)行評(píng)分 年度 部門(mén) 類(lèi)培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的有效性 (70%) 百分比率法 受訓(xùn)學(xué)員、單位對(duì)培訓(xùn)的滿(mǎn)意 平均得分 季度 學(xué)員及培訓(xùn)單位 其他 事項(xiàng)(10%) 領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時(shí)任務(wù) (100%) 等級(jí)評(píng)價(jià)法 需求分析針對(duì)性 ,按照需改進(jìn) (60 分以下 )、需努力 (60-69分 )、合格 (70-89分 )、良好 (90-94 分 )、優(yōu)秀 (95-100分 )五個(gè)級(jí)別進(jìn)行評(píng)分 月度 部門(mén) 在指標(biāo)的描述中 需要注意 的是 ：有些行政部門(mén)事務(wù)屬于突發(fā)性和非量化的，則需要用月度計(jì)劃和月度總結(jié)進(jìn)行彌補(bǔ)，同時(shí)，注意在指標(biāo)中加入“其他事項(xiàng)”，賦予一定的分值。 最后， 在 指標(biāo)清晰 、 崗位責(zé)任對(duì)等情況下，主要考核周期的選取和考核的全面性和綜合性。 筆者為該公司設(shè)置了季度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)，年度進(jìn)行綜合考核：季度的平均加上其他三個(gè)指標(biāo)，年度的工作計(jì)劃 /指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、能力指標(biāo)（根據(jù)該企業(yè)對(duì)能力態(tài)度的要求，提取能力態(tài)度的要素，并進(jìn)行分級(jí)定性描述），具體見(jiàn) 表 3。 表 3 某崗位 的年度考核匯總表 考核指標(biāo) 權(quán)重 (W) 指標(biāo)計(jì)算得分 (Y) 指標(biāo)得分（ Y W） 備注 一季度個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù) 15% 95 14.25 二季度個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù) 15% 98 14.7 三季度個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù) 15% 92 13.8 四季度個(gè)人績(jī)效考核分?jǐn)?shù) 15% 90 13.5 年度工作計(jì)劃 /指標(biāo) 20% 90 18 態(tài)度指標(biāo) 10% 93 9.3 能力指標(biāo) 10% 90 9 年度考核得分 100% 92.55 二、 考核理念的接受性 在考核 方案 試行之前，溝通宣導(dǎo)考 核的“金字塔”理念，同時(shí)強(qiáng)調(diào)考核的公平性， 營(yíng)造考核的可接受環(huán)境和心態(tài) 。 當(dāng)指標(biāo)進(jìn)行具體的描述后，開(kāi)始對(duì)企業(yè)的中高層宣導(dǎo)考核的金字塔理念 （見(jiàn)圖 1） 。 當(dāng)然，考慮到 企業(yè)的穩(wěn)定性和推行績(jī)效強(qiáng)制分布的環(huán)境，我們 側(cè)重考核的激勵(lì)性和穩(wěn)定大多數(shù)員工 為前提，并 進(jìn)行 對(duì)比：金子塔形考核和鴨蛋型考核 ， 應(yīng)當(dāng) 采取穩(wěn)定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鴨蛋型”考核 。通過(guò)幾輪 不同層級(jí)的宣導(dǎo)，激勵(lì)性、 公平性和穩(wěn)定性開(kāi)始被大部分員工接受 ，也為后續(xù)推行強(qiáng)制考核打下了良好的基礎(chǔ)。 圖 1 兩種類(lèi)型的考核方式 高績(jī)效 高意愿的員工 大多數(shù)業(yè)績(jī)平常的員工 高績(jī)效 高意愿的員工 大多數(shù) 業(yè)績(jī)平常的員工 三、 考核組織的程序性 明確的考核程序， 并 保證程序的透明化和操作的常態(tài)化 。 當(dāng) 每個(gè)部門(mén)和崗位的考核指標(biāo)明確，對(duì)考核的激勵(lì)性和公平性有了一定的了解和認(rèn)識(shí)后，就應(yīng)該明確具體的考核程序， 保證考核 的規(guī)范以及 公正 和公平 。 筆者 將季度考核和年終考核的時(shí)間、內(nèi)容和程序進(jìn)行了設(shè)定 ?，F(xiàn) 以 該企業(yè) 年度考核的 12 步為例 （見(jiàn)表 4） 表 4 年度考核 程序、時(shí)間和內(nèi)容 序號(hào) 工作項(xiàng)目 時(shí)間 工作內(nèi)容 主要 責(zé)任部門(mén) 配合 部門(mén) 工作表單 /結(jié)果及其他 1 年度績(jī)效考核工作會(huì)議 12 月 20日 -30 日 確定本季度的 績(jī)效考核 方式、時(shí)間、工作計(jì)劃安排 績(jī)效管理委員會(huì)和績(jī)效辦公室 人力資源部 績(jī)效考核通知和績(jī)效考核時(shí)間計(jì)劃表 2 年度績(jī)效考核啟動(dòng) 12 月 30日 發(fā)布通知，宣布績(jī)效考核工作正式開(kāi)始 人力資源部 涉及年度考核的各部門(mén) 3 指標(biāo)考核 1月 2日 -5日 考核人根據(jù)工作表現(xiàn)確定被考核人工作績(jī)效指標(biāo)考核得分效果 直接評(píng)分人 被考核人 涉及年度考核的各部門(mén) 員工工作業(yè)績(jī)考核分直接為全年 4 個(gè)季度考核分加總平均得出 4 綜合指標(biāo)考核 1月 4日 -9日 綜合考核被考核人本年度 工作計(jì)劃或指標(biāo)、工作能力 、工作態(tài)度 直接評(píng)分人 人力資源部 人力資源部 各部門(mén)負(fù)責(zé)人匯總核實(shí)本部門(mén)員工綜合考核表，簽名后交人力資源部歸檔 5 年度績(jī)效面談 1 月 7 日-12 日 考核人和被考核人討論考核結(jié)果，就本次考核成績(jī)與下年績(jī)效考核內(nèi)容進(jìn)行充分交流與溝通 最 終 決 策人；直接評(píng)分人 被考核人 精益辦、人力資源部 填寫(xiě)完成考核表中的溝通評(píng)價(jià)內(nèi)容 6 提交考核評(píng)分表 1 月 13 日-17 日 部門(mén)負(fù)責(zé)人收集并提交本部門(mén)員工績(jī)效考核評(píng)分表 各考核人和被考核人 精益辦、人力資源部 所有績(jī)效考核評(píng)分表均提交人力資源部 7 完成業(yè)績(jī)考核匯總表 1 月 18 日-21 日 人力資源部統(tǒng)一匯總年度績(jī)效考核匯總表，并提交績(jī)效管理委員會(huì) 人力資源部 人力資源部 完成年度績(jī)效考核匯總表 8 年度績(jī)效考核工作實(shí)施 1 月 22 日-23 日 績(jī)效辦公室召開(kāi)例會(huì)，根據(jù)考核匯總表對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)、處理例外狀況，并將考核最終結(jié)果反饋績(jī)效委員會(huì) 績(jī)效辦公室 人力資源部 若有考核申訴，則參照相關(guān)規(guī)定 9 制定獎(jiǎng)金發(fā)放方案 1 月 24 日-26 日 績(jī)效委員會(huì)制定獎(jiǎng)金發(fā)放方案 績(jī)效委員會(huì) 人力資源部 人力資源部完成年度獎(jiǎng)金發(fā)放工作 10 獎(jiǎng)金方案的下發(fā) 1 月 27 日-28 日 績(jī)效管理辦 公室根據(jù)獎(jiǎng)金發(fā)放方案、與人力資源部討論，進(jìn)行發(fā)放 績(jī)效辦公室 財(cái)務(wù)部 下年度考核指標(biāo)調(diào)整方案 “金字塔型”的考核 “鴨蛋型”的考核 11 下年度績(jī)效考核方案調(diào)整 1 月 28 日-30 日 績(jī)效管理委員會(huì)組織下年度考核指標(biāo)調(diào)整方案討論會(huì) 績(jī)效管理委員會(huì) 人力資源部 年度考核成績(jī)分布表 (不公布姓名 ) 12 方案執(zhí)行 2 月 1 日 2 月 10日 人力資源部執(zhí)行獎(jiǎng)金發(fā)放方案、考核結(jié)果確定各崗位績(jī)效系數(shù)與其他 考核運(yùn)用 方法，并將需要完成所有考核資料的整理歸檔工作 人力資源部 人力資源部歸檔 四、 考核結(jié)果運(yùn)用的實(shí)際 性 根據(jù)實(shí)際情況， 對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行等級(jí)、比例 和獎(jiǎng)懲安排，并 考慮激勵(lì)性和穩(wěn)定性的匹配 。 當(dāng)考核 分?jǐn)?shù)出來(lái)后， 需要根據(jù)打分結(jié)果對(duì) 部門(mén)之間和部門(mén)內(nèi)部 實(shí)行 績(jī)效的強(qiáng)制分布 。根據(jù)金字塔原理，穩(wěn)定大多數(shù)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，績(jī)效強(qiáng)制分布分三個(gè)等級(jí)： S 級(jí)（優(yōu)秀）、 A 級(jí)（良好） B 級(jí)（合格）。 績(jī)效管理 機(jī)構(gòu) 或部門(mén)負(fù)責(zé)人將根據(jù)季度或年度考核分?jǐn)?shù)按由高到低的順序排序，然后按照一定比例強(qiáng)制列入考核等級(jí) ，同時(shí)，對(duì)考核的結(jié)果做績(jī)效系數(shù)的調(diào)整 。 1. 各考核等級(jí)具體的名額數(shù)量 和獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)， 由 績(jī)效管理機(jī)構(gòu) 結(jié)合 企業(yè) 整體情況研究決定（見(jiàn)表 5、表 6）。 表 5：考核等級(jí)、考核系數(shù)與名額分布的對(duì)應(yīng)關(guān)系（ 公司內(nèi)部 的部門(mén)排名 ） 考核等級(jí) 增加獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù) 名額分布 S 級(jí)（優(yōu)秀） 員工 S 級(jí) 加 10% 員工 A 級(jí) 加 5% 部門(mén) 排名列前 5%-10% A 級(jí)（良好） 員工 S 級(jí) 加 5% 員工 A 級(jí) 加 2% 部門(mén) 排名列前 10%-20% B 級(jí)（ 合格 ） +0 其他 部門(mén) 表 6：考核等級(jí)、考核系數(shù)與名額分布的對(duì)應(yīng)關(guān)系（ 部門(mén) 內(nèi)部 個(gè)人排名 ） 考核等級(jí) 增加考核 系數(shù) 名額分布 S 級(jí)（優(yōu)秀） +0.1 0.2 個(gè)人 排名列前 5%-10% A 級(jí)（良好） +0.05 0.1 個(gè)人 排名列前 10%-20% B 級(jí)（ 合格 ） +0 其他個(gè)人 2. 績(jī)效管理機(jī) 構(gòu) 根據(jù)部門(mén)匯總打分，對(duì)部門(mén)進(jìn)行強(qiáng)制分布 ，做出獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)的 比例的規(guī)定 ；部門(mén)負(fù)責(zé)人根據(jù)部門(mén)員工打分匯總，對(duì)部門(mén)員工進(jìn)行強(qiáng)制分布 ，做出人員績(jī)效系數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)比例的規(guī)定 。 3. 對(duì)于人數(shù)較少的部門(mén)， 可以根據(jù) 1 年人次計(jì)算法進(jìn)行匯總 （即 1 年累計(jì)優(yōu)秀人次，最終年終獎(jiǎng)勵(lì)）或者 或由 公司績(jī)效管理機(jī)構(gòu) 根據(jù)實(shí)際情況，指定一定比例 ， 評(píng)出優(yōu)秀人員 。 五、 考核結(jié)果溝通的必須性 規(guī)范溝通的方式和溝通的技巧， 同時(shí)，讓抱怨的員工有釋放的渠道 。 很多部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不愿意把 考核 結(jié)果跟員工進(jìn)行溝通，一方面，他們懼怕矛盾 的產(chǎn)生，另一方面，有可能打分的客觀(guān)性和依據(jù)性的欠缺 。如果 不 將 結(jié)果溝通清楚，考核也就失去了激勵(lì)性的意義，變成了純粹的 “ 黑箱操作 ”。所以， 必須 有效 溝通， 并 對(duì)考核者做以下方面的培訓(xùn)： 1. 績(jī)效面談 有依據(jù) ： 考核者在面談之前，必須準(zhǔn)備好以下材料，使考核有證據(jù)可循，具有說(shuō)服力。 崗位說(shuō)明書(shū)及考核量表； 檢查每項(xiàng) 工作 的完成情況和打分情況； 從員工的同事、下屬、客戶(hù)收集關(guān)于員工工作表現(xiàn)的情況； 對(duì)高分和低分的方面要收集翔實(shí)的資料； 整理該員工的表?yè)P(yáng)信、感謝信、投訴信； 為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)； 考核責(zé)任人認(rèn)為必要的其他材料 ， 提前一星期通知員工作好準(zhǔn)備。 2. 績(jī)效面談 有程序可循 ：考核者根據(jù)被考核者的心理 狀態(tài) ，注意面談的進(jìn)度和步驟的控制 。 陳述面談目的 ：雙向的 了解和 溝通、工作的評(píng)估 ； 下屬自我評(píng)估 ： 給下屬 一定時(shí)間 訴說(shuō) ， 注意聆聽(tīng)和引導(dǎo) ； 告知考核結(jié)果 ： 明確告知考核等級(jí) ， 不 評(píng)估 “人 ”的好壞，而 評(píng)估工作表現(xiàn) ； 有 異議 的方面 ： 先就無(wú)異議之處進(jìn)行溝通，然后再對(duì)異議之處加以討論； 商討績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 ： 十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對(duì)下屬績(jī)效的期望 ； 績(jī)效面談后簽字確認(rèn)： 填寫(xiě)績(jī)效溝通和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表 ，明確的告訴他們的績(jī)效等級(jí)和需要改進(jìn)的地方，達(dá)成共識(shí)后簽字確認(rèn)。 3. 績(jī)效面 談的技巧 ：對(duì)不同類(lèi)型的人，應(yīng)該采取不同的交流方式 對(duì) 優(yōu)秀的下級(jí) 要 鼓勵(lì) ， 制定發(fā)展計(jì)劃 ， 不要急于向其許愿 ； 對(duì) 無(wú)明顯進(jìn)步的下級(jí) 要 開(kāi)誠(chéng)布公 ， 討論職位是否適合 ， 使其認(rèn)識(shí)不足 ； 對(duì) 績(jī)效差的下級(jí) 要 具體原因具體分析 ， 不主觀(guān)認(rèn)定是其個(gè)人問(wèn)題 ； 對(duì) 年齡大、工齡長(zhǎng)的下級(jí) 要 尊重 ， 肯定共享 ， 耐心而關(guān)切 ， 為其出主意 ； 對(duì) 過(guò)分雄心勃勃的下級(jí) 要 耐心開(kāi)導(dǎo) ， 用事實(shí)說(shuō)明差距 ， 不能只潑冷水 ； 對(duì) 沉默內(nèi)向的下級(jí) 要 耐心啟發(fā) ， 提非訓(xùn)導(dǎo)性問(wèn)題 ， 征詢(xún)意見(jiàn) ； 對(duì) 發(fā)火的下級(jí) 要耐心聆聽(tīng) ， 不要馬上爭(zhēng)辯 ， 找 出 原因，冷靜分析 。 六、 考核結(jié)果的監(jiān)督 性 對(duì)考核的過(guò)程進(jìn)行 必要監(jiān)督 ， 同時(shí)，對(duì)考核結(jié)果 應(yīng)有 審核監(jiān)督， 存在 問(wèn)題能夠 得到申訴解決 ，以保證考核的公正性。 為了避免考核失實(shí)、偏差或是人為 等 因素，必須對(duì)考核結(jié)果 進(jìn)行 監(jiān)督和審核 ，從管理架構(gòu)和制度流程上，都要 有 監(jiān)督管控。 1. 從管理的組織架構(gòu)上： 績(jī)效考核按照三級(jí)考評(píng)體系進(jìn)行，被考核者的考核人包括 直接評(píng)分人、組織協(xié)調(diào)人和監(jiān)督人 。 直接評(píng)分人一般為考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)提供下屬人員的初步評(píng)估 建議 ，形成初步業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃；組織協(xié)調(diào)