培育核心競爭力的成功模式

培育核心競爭力的成功模式 【課程名稱】 培育核心競爭力的成功模式 【課程編號(hào)】 C06 【所屬體系】 戰(zhàn)略類 【主講專家】 史東明 【內(nèi)含產(chǎn)品】 課程 4 講， VCD 光盤 2 張， CD-ROM2 張，文字教材與工具表單 1 套（北京大學(xué)出版社） 【全套定價(jià)】 300元 本課程講義（節(jié)選）由時(shí)代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)制作，僅供初步了解課程內(nèi)容使用。網(wǎng)址： 電話 ： 64391343； 傳真：手機(jī)：地址： 上海市凱旋路 3500 號(hào)華苑大廈 2 號(hào)樓 23 層 B 座（近上海體育館） 課程提綱 通過本課程，您能學(xué)到什么？ 第一講 培育核心競爭力的成功模式（一） 1.佳能模式 2.本田模式 3.英特爾模式 4.微軟模式 第二講 培育核心競爭力的成功模式（二） 1.NEC 模式 2.IBM 模式 3.麥當(dāng)勞模式 第三講 培育核心競爭力的成功模式（三） 1.引言 2.海爾價(jià)值觀產(chǎn)生的源泉 3.海爾核心價(jià)值觀的層次 第四講 培育核心競爭力的成功模式 （四） 1.引言 2.聯(lián)想發(fā)展歷史回顧 3.發(fā)展核心能力矩陣 第 1 講 培育核心競爭力的成功模式（一） 【本講重點(diǎn)】 佳能模式 本田模式 英特爾模式 微軟模式 佳能模式 佳能是日本著名的電子企業(yè)，其經(jīng)營模式特點(diǎn)是拓展核心技術(shù)專長，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品。 【案例】 佳能公司成立之初名為日本經(jīng)濟(jì)光學(xué)工業(yè)株式會(huì)社，主要生產(chǎn)照相機(jī)。在半個(gè)多世紀(jì)中，它由一家生產(chǎn)照相機(jī)的企業(yè)發(fā)展為世界知名的現(xiàn)代大型電子集團(tuán)公司，這都要?dú)w功于其在日本同行企業(yè)中遙遙領(lǐng)先的核心技術(shù)能力，佳能公司也因此多次獲得日本通產(chǎn)省的嘉獎(jiǎng)。 經(jīng)過幾代佳能人的不懈努力，佳能在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)等領(lǐng)域都掌握了核心技術(shù)。佳能擁有的這些核心技術(shù)為其帶來了雙贏的結(jié)果，使其既擁有了高端的科技成果，也實(shí)現(xiàn)了營銷利潤的大幅遞增。佳能正是通過拓展核心技術(shù)專長最終把相關(guān)產(chǎn)品和最終產(chǎn)品扶植起來。 圖 1 1 佳能模式核心技術(shù)專長同心圓結(jié)構(gòu) 佳能的核心能力呈典型的“輪輻”狀。佳能充分發(fā)揮其在光學(xué)鏡片、成像技術(shù)和微處理控制技術(shù)方面的技術(shù)核心技術(shù)專長和優(yōu)勢，有效拓展市場，成功地輻射照相機(jī)、復(fù)印機(jī)、激光打印機(jī)、成像掃描儀、傳真機(jī)、計(jì)算機(jī)和數(shù)字控制辦公系統(tǒng) 等領(lǐng)域，生產(chǎn)出 300 多類最終產(chǎn)品，建立了具有極高信譽(yù)的全球品牌。佳能就是通過核心技術(shù)拓展它的核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品，培育了核心競爭力，并獲得了巨大的回報(bào)。 本田模式 本田的核心競爭力是幾代本田人共同努力的結(jié)果。它所堅(jiān)持的合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀是現(xiàn)代企業(yè)精神的綜合體現(xiàn)。 【案例】 本田公司成立于 20 世紀(jì)四五十年代，最初只是一家家庭小企業(yè)。本田公司發(fā)展起來以后，為了開發(fā)新技術(shù)，拓展核心技術(shù)專長，于 1960 年成立了株式會(huì)社本田技術(shù)研究所，由公司創(chuàng)始人之一的本田宗一郎親自出任所長。他們的目的有兩個(gè)：一 方面通過研究所來開發(fā)新技術(shù)，提高新技術(shù)研發(fā)能力；另一方面是培養(yǎng)接班人。本田公司的另一位創(chuàng)始人藤澤武夫主管公司人事和銷售，他與本田各負(fù)其責(zé)，默契配合、團(tuán)結(jié)協(xié)作，最終成就了本田大業(yè)。本田的歷任社長都是研究所培養(yǎng)出來的。 1969 年，日本政府為了控制空氣污染，提高了汽車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)。本田技術(shù)研究所年輕的工程師久米是志提出用水冷發(fā)動(dòng)機(jī)代替空冷發(fā)動(dòng)機(jī)，可以降低排污量，但社長本田宗一郎堅(jiān)持認(rèn)為水冷技術(shù)還不成熟，采用空冷發(fā)動(dòng)機(jī)同樣可以達(dá)到政府的汽車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)。久米是志沒有因?yàn)閷Ψ绞巧玳L而屈服，為此罷工一個(gè)月，并躲入一家修 道院。最后本田宗一郎為久米是志持之以恒的鉆研精神所感動(dòng)，出于對公司發(fā)展的長遠(yuǎn)考慮，放棄了自己的觀點(diǎn)，虛心地把久米是志請了回來。后來的事實(shí)表明，這一步非常關(guān)鍵，水冷技術(shù)成為發(fā)展主流，本田公司也因此得到了更大的發(fā)展。久米是志后來成為本田的第三任社長。無論是本田宗一郎還是久米是志，都具有一位出色的企業(yè)家所必備的事業(yè)心和前瞻性眼光。這個(gè)案例告訴我們，打造企業(yè)核心競爭力與企業(yè)家的合作精神、敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神密不可分。本田的幾代領(lǐng)導(dǎo)人，為了相同的目標(biāo)不懈努力，才讓本田有了今天的發(fā)展和成就。本田的核心競爭能力，恰恰就是企 業(yè)精神的完美體現(xiàn)。 英特爾模式 美國英特爾公司是世界最大、技術(shù)實(shí)力最雄厚的半導(dǎo)體制造商，全世界 85%的個(gè)人電腦上都打著 “ 內(nèi)裝英特爾 ” 的標(biāo)志，它生產(chǎn)的電腦硬件在全球占有最大的市場份額。英特爾的成功源于創(chuàng)新不止的精神和嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制。 【案例】 在規(guī)模和技術(shù)層面上，沒有哪一家公司能和英特爾媲美。英特爾的核心競爭力主要體現(xiàn)在微處理器開發(fā)和制造方面，而這種競爭力來自于它的創(chuàng)新思維和先進(jìn)的人才觀。 （ 1）芯片對制造技術(shù)要求非常高，生產(chǎn)一個(gè)芯片報(bào)廢的可能性約有 30 40%。英特爾清醒地認(rèn)識(shí)到自己在加工 制造上存在的不足，他們通過學(xué)習(xí)日本，讓自己擁有的先進(jìn)技術(shù)與日本精湛的制造工藝完美結(jié)合，生產(chǎn)出品質(zhì)一流的產(chǎn)品。英特爾保持了自己在技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢，并始終走在創(chuàng)新的前列。 （ 2）英特爾有著嚴(yán)格的人才挑選和管理機(jī)制。英特爾的技術(shù)始終不斷地創(chuàng)新，而保持這種創(chuàng)新能力主要是靠人才機(jī)制。英特爾招收精力充沛、精明強(qiáng)干、富有才華的年輕人，對應(yīng)聘者進(jìn)行嚴(yán)格的測試。 圖 1 2 英特爾公司的人才機(jī)制 （ 3）英特爾的高層領(lǐng)導(dǎo)人如摩爾、格魯夫等，不搞特權(quán)，不講待遇，與員工平起平坐，樹立了虛心、謙遜的良好的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)形象。英特爾開發(fā) 出了 286、 386、 486、 586、奔騰 、奔騰 、奔騰 、奔騰 等一代代產(chǎn)品，都是不斷創(chuàng)新的結(jié)果。它就像一顆奔騰的心，生生不息、創(chuàng)新不止。 微軟模式 美國的微軟公司家喻戶曉，世界產(chǎn)業(yè)的頭號(hào)巨人，它和英特爾分別在軟件和硬件領(lǐng)域具備一流的競爭力，兩者資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，相互推動(dòng)。微軟的經(jīng)營模式和英特爾截然不同，它所制定的國際標(biāo)準(zhǔn)是客戶、軟件商、硬件商以及附件商們共同依賴的、最具影響力的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 【案例】 公司在和微軟公司的新技術(shù)競爭中元?dú)獯髠?，損失慘重。蘋果公司、網(wǎng)景公司等富有實(shí)力的大公 司也都在和微軟的競爭中遭受了重創(chuàng)，特別是首先開發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的網(wǎng)景公司。當(dāng)時(shí)微軟已經(jīng)具備了強(qiáng)大的實(shí)力，但為了爭奪互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)至高點(diǎn)，網(wǎng)景公司仍然和微軟在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)上展開了一場激烈的競爭。但微軟采取了巧妙的策略，它不是建立新的標(biāo)準(zhǔn)，而是在后面篡改網(wǎng)景的標(biāo)準(zhǔn)，致使網(wǎng)景狼狽不堪，不得不放棄軟件和網(wǎng)絡(luò)，最后被美國在線收購。這個(gè)案例表明，在當(dāng)代企業(yè)競爭中，難度最大的是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)競爭，并且競爭越來越殘酷。實(shí)力的簡單對比并不能決定最終的成敗。決策一定要慎重、周密，在對自身實(shí)力有了清醒的認(rèn)識(shí)和定位后，再來考慮是否參與角逐和競爭。 步步為營、謀略得當(dāng)，才不至于被競爭浪潮吞沒。 【自檢】 試做以下連線題，看看你是否了解以下企業(yè)的核心競爭力。 1佳能模式 創(chuàng)新思維、廣納才俊 2本田模式 合理運(yùn)用市場規(guī)則，發(fā)揮實(shí)力優(yōu)勢，以智取勝 3英特爾模式 拓展核心技術(shù)專長、發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品 4微軟模式 合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神價(jià)值觀 見參考答案 1 1 整合后的核心競爭力 佳能、本田屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，英特爾、微軟屬于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，它們的共同特點(diǎn)就是技術(shù)實(shí)力雄厚，在某一領(lǐng)域都具備一流競爭力，并以此為依托，拓展 核心技術(shù)專長，研發(fā)新產(chǎn)品，占領(lǐng)新市場。追求卓越、孜孜不倦的創(chuàng)新精神，是它們成功建立全球品牌的關(guān)鍵，也是其培育核心競爭力的重要手段。我們可以把佳能、本田、英特爾及微軟的企業(yè)核心競爭力的培育模式進(jìn)行整合，并把它描述成一棵成長的樹苗。 圖 1 3 整合后的核心競爭力樹形結(jié)構(gòu)圖 “以人為本”的理念和選賢舉能的用人機(jī)制是企業(yè)的根本（樹根），根基穩(wěn)固才能談及成長與發(fā)展； 以核心技術(shù)專長為依托的核心產(chǎn)品可看作是樹干，是企業(yè)（枝體）發(fā)展的實(shí)體； 茂盛的樹枝就如同以核心技術(shù)專長輻射出來的品種繁多的最終產(chǎn)品； 合作 、敬業(yè)、創(chuàng)新的企業(yè)精神就是“光合作用”，是企業(yè)（樹苗）健康成長的外部因素，起著不可忽視的巨大作用。 【本講小結(jié)】 本講主要講述了佳能模式、本田模式、英特爾模式和微軟模式。 佳能模式的特點(diǎn)是拓展核心技術(shù)專長，發(fā)展核心技術(shù)產(chǎn)品； 本田模式的特點(diǎn)是堅(jiān)持合作、敬業(yè)、創(chuàng)新的核心價(jià)值觀； 英特爾模式的成功源于創(chuàng)新不止的精神和嚴(yán)格的人才選拔機(jī)制； 微軟模式是制定同行業(yè)中共同依賴的、最具影響力的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 第 2 講 培育核心競爭力的成功模式（二） 【本講重點(diǎn)】 模式 模式 麥當(dāng)勞模式 模式 模式的典型特征是技術(shù)整合。主要通過計(jì)算機(jī)技術(shù)和通信技術(shù)相結(jié)合，開發(fā)出其特有的新技術(shù)。分別代表計(jì)算 機(jī)和通信兩個(gè)單詞的開頭字母，表示這兩種技術(shù)的結(jié)合。 【案例】 公司在通信和計(jì)算機(jī)領(lǐng)域建立起自己的核心競爭力，把業(yè)務(wù)拓展到公共配電系統(tǒng)、傳輸系統(tǒng)、移動(dòng)電話、傳真機(jī)、便攜式計(jì)算機(jī)以及各種各樣的電子產(chǎn)品，并且在辦公室自動(dòng)化領(lǐng)域中也占有很大的優(yōu)勢。在成立之初，的規(guī)模和技術(shù)實(shí)力并不占優(yōu)勢。因此，它非常注重吸收和借鑒，它的核心技術(shù)專長是通過舉辦知識(shí)聯(lián)盟吸收的。為了學(xué)習(xí)和吸收其他公司的技術(shù)，做了許多聯(lián)盟合作項(xiàng)目，它與霍尼韋爾公司、貝爾實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行合作，獲得了大型計(jì)算機(jī)方面的技術(shù)；后來又與日本的 公司、德國西門子公司合作，獲得了通信技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。他們把通信和計(jì)算機(jī)技術(shù)有機(jī)地結(jié)合起來，開發(fā)出核心技術(shù)。在技術(shù)整合中，還培育了核心價(jià)值觀，并在實(shí)現(xiàn)核心價(jià)值觀的過程中，進(jìn)行了有效的組織創(chuàng)新。通過對公司的技術(shù)研究所、技術(shù)開發(fā)部以及一般的產(chǎn)品職能部門的三次改革，使其產(chǎn)品越來越貼近市場。組織創(chuàng)新對開發(fā)核心技術(shù)專長起到了促進(jìn)作用。的模式表明，培育和提升企業(yè)核心競爭力要有自己獨(dú)特的風(fēng)格，那就是注重技術(shù)整合和結(jié)構(gòu)整合，融各家所長，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新，開發(fā)新穎而實(shí)用的產(chǎn)品。 模式 繁榮了一個(gè)世紀(jì)的，之所以能夠長盛不衰，與它強(qiáng)大的核心競爭力是分不開的，這種核心競爭力來自于自身多種能力的整合。先進(jìn)的理念、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，對這兩種能力的整合，即是所堅(jiān)持的核心價(jià)值觀。 【案例】 的技術(shù)能力略遜于英特爾和微軟，因此，它就采取了與這兩大巨人完全不同的發(fā)展模式。相比較而言，在服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)容上完全勝出。的服務(wù)系統(tǒng)非常強(qiáng)大，它的服務(wù)人員多達(dá) 12 萬，能為用戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。樹立了先進(jìn)的核心價(jià)值觀，它從用戶的實(shí)際需要出發(fā)，在推廣產(chǎn)品的時(shí)候，就能夠幫助用戶解 決一切后顧之憂。通過多種多樣的服務(wù)，使顧客或用戶達(dá)到 100%的滿意，從而樹立起有口皆碑的信譽(yù)。 的技術(shù)創(chuàng)新不是盲目的。其總裁沃爾森說： “ 如果一家公司想迎接不斷變化的世界的挑戰(zhàn)，那么它必須準(zhǔn)備在前進(jìn)的道路上改變除基本信念之外的自身的一切東西。 ” 提出 “ 管理創(chuàng)新 ” 的理念，它要求技術(shù)開發(fā)人員有一流的素質(zhì)，營銷代表具有不斷學(xué)習(xí)的精神。例如營銷人員必須要學(xué)習(xí)銀行知識(shí)、保險(xiǎn)知識(shí)、交通運(yùn)輸知識(shí)等等，還要懂得行業(yè)里的最新發(fā)展。提供一流的服務(wù)，是制造企業(yè)最重要的能力反映。在比較高的技術(shù)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)上，加上一流服務(wù) 和不斷創(chuàng)新的精神，整合為特有的核心競爭力。 圖 2 1 完善的服務(wù)體系 麥當(dāng)勞模式 麥當(dāng)勞模式在世界餐飲業(yè)中具有強(qiáng)大的競爭力，它的經(jīng)營方式是：快餐業(yè)金融業(yè)房地產(chǎn)業(yè)，它的收入中 90%是來自于房地產(chǎn)業(yè)。在其多元化經(jīng)營方式中，其主業(yè)仍然是快餐業(yè)。麥當(dāng)勞的核心能力表現(xiàn)在高度規(guī)范化 和幾種產(chǎn)業(yè)相互支持的整合能力。 圖 2 2 麥當(dāng)勞的產(chǎn)業(yè)鏈條 麥當(dāng)勞模式的主要特點(diǎn)是以快餐業(yè)為龍頭，帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)，促進(jìn)這兩個(gè)行業(yè)抓住機(jī)遇，快速發(fā)展。麥當(dāng)勞把快餐業(yè)當(dāng)成房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的關(guān)鍵支撐，因?yàn)榭觳蜆I(yè)往往是同城市化共進(jìn)的。麥當(dāng)勞以快餐業(yè)來定點(diǎn)，選擇合適的位置經(jīng)營快餐業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)便 迅速跟進(jìn)，麥當(dāng)勞 90%的利潤是來自于房地產(chǎn)開發(fā)的支持，同時(shí)也促進(jìn)了金融業(yè)的發(fā)展，這就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大核心競爭力的表現(xiàn)。 麥當(dāng)勞模式另一個(gè)重要特點(diǎn)是：它的核心競爭力產(chǎn)生于高度規(guī)范化的能力。麥當(dāng)勞還憑借高度規(guī)范化的能力和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的品牌。而品牌效應(yīng)又使它能輕松地占領(lǐng)一個(gè)又一個(gè)新的市場，為自己帶來更多的盈利機(jī)會(huì)。 中國的服務(wù)業(yè)企業(yè)應(yīng)該很好地借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，從機(jī)制上、能力上、核心競爭力的配置上好好反省究竟差在哪里？如何通過培育核心競爭力來提升服務(wù)水平？任何一家企業(yè)要保持經(jīng)久不衰的競爭力，說到底要 看有沒有核心價(jià)值觀的支撐，有沒有一套規(guī)范化的管理和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。 【自檢】 你對整合模式如何看待，你是否認(rèn)為整合模式更費(fèi)精力和難以掌握？ _ _ _ 【本講小結(jié)】 整合是培育企業(yè)核心競爭力的有效途徑之一。通過對國外企業(yè)幾種整合模式的介紹，可以看到，整合沒有固定統(tǒng)一的模式。不論是技術(shù)整合，還是經(jīng)營方式的整合，甚至是管理和服務(wù)的整合，其最終目的都是為了樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀，以先進(jìn)的理念、規(guī)范化的管理、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的整合。只有這樣才能更快、更有效地占領(lǐng)市場，在市場競爭中贏得主動(dòng)。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 麥當(dāng)勞模式 麥當(dāng)勞模式在世界餐飲業(yè)中具有強(qiáng)大的競爭力，它的經(jīng)營方式是：快餐業(yè)金融業(yè)房地產(chǎn)業(yè)，它的收入中 90%是來自于房地產(chǎn)業(yè)。在其多元化經(jīng)營方式中，其主業(yè)仍然是快餐業(yè)。麥當(dāng)勞的核心能力表現(xiàn)在高度規(guī)范化和幾種產(chǎn)業(yè)相互支持的整合能力。 圖 2 2 麥當(dāng)勞的產(chǎn)業(yè)鏈條 麥當(dāng)勞模式的主要特點(diǎn)是以快餐業(yè)為龍頭，帶動(dòng)房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)，促進(jìn)這兩個(gè)行業(yè)抓住機(jī)遇，快速發(fā)展。麥當(dāng)勞把快餐業(yè)當(dāng)成房地產(chǎn)業(yè)和金融業(yè)的關(guān)鍵支撐，因?yàn)榭觳蜆I(yè)往往是同城市化共進(jìn)的。麥當(dāng)勞以快餐業(yè)來定點(diǎn)，選擇合適的位置經(jīng)營快餐業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)便迅速跟進(jìn)，麥當(dāng)勞 90%的利潤是來自于房地產(chǎn)開發(fā)的支持，同時(shí)也促進(jìn)了金融業(yè)的發(fā)展，這 就是麥當(dāng)勞強(qiáng)大核心競爭力的表現(xiàn)。 麥當(dāng)勞模式另一個(gè)重要特點(diǎn)是：它的核心競爭力產(chǎn)生于高度規(guī)范化的能力。麥當(dāng)勞還憑借高度規(guī)范化的能力和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化創(chuàng)造了實(shí)實(shí)在在的品牌。而品牌效應(yīng)又使它能輕松地占領(lǐng)一個(gè)又一個(gè)新的市場，為自己帶來更多的盈利機(jī)會(huì)。 中國的服務(wù)業(yè)企業(yè)應(yīng)該很好地借鑒其他企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，從機(jī)制上、能力上、核心競爭力的配置上好好反省究竟差在哪里？如何通過培育核心競爭力來提升服務(wù)水平？任何一家企業(yè)要保持經(jīng)久不衰的競爭力，說到底要看有沒有核心價(jià)值觀的支撐，有沒有一套規(guī)范化的管理和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)。 【自檢】 你 對整合模式如何看待，你是否認(rèn)為整合模式更費(fèi)精力和難以掌握？ _ _ _ 【本講小結(jié)】 整合是培育企業(yè)核心競爭力的有效途徑之一。通過對國外企業(yè)幾種整 合模式的介紹，可以看到，整合沒有固定統(tǒng)一的模式。不論是技術(shù)整合，還是經(jīng)營方式的整合，甚至是管理和服務(wù)的整合，其最終目的都是為了樹立企業(yè)的核心價(jià)值觀，以先進(jìn)的理念、規(guī)范化的管理、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的整合。只有這樣才能更快、更有效地占領(lǐng)市場，在市場競爭中贏得主動(dòng)。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 第 3 講 培育核心競爭力的成功模式（三） 【本講重點(diǎn)】 先進(jìn)的理念、超前的行為 內(nèi)部管理引入市場機(jī)制 從價(jià)值理念的多層次到名牌產(chǎn)品的多元化 海爾的成功經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)為中國廣大企業(yè)所熟知，海爾的產(chǎn)品不僅在國內(nèi)暢銷，而且在世界市場上也占有一定的份額。海爾提出在 2006 年打入世界 500 強(qiáng)，現(xiàn)在看來日程將會(huì)大大提前。海爾的競爭力不僅國內(nèi)人人皆知，在國際上也享有盛譽(yù)。 海爾的價(jià)值觀是海爾產(chǎn)生競爭力的主要源泉，海爾的價(jià)值觀分為 3 個(gè)層次： 先進(jìn)的理念、超前的行為 在 20 世紀(jì)的后 50 年，世界市場的主角是美國和日本兩個(gè)國家。 表 3 1 20 世紀(jì)后半葉美日兩國市場策略 從打 “ 固定靶 ” 、打 “ 移動(dòng)靶 ” 到提前預(yù)見 “ 移動(dòng)目標(biāo) ” 的市場戰(zhàn)略，整整經(jīng)過了半個(gè)世紀(jì)的更 替。海爾借鑒美日的成功經(jīng)驗(yàn)，因循國際大環(huán)境的發(fā)展趨勢，提出了 “ 打飛靶 ” 的市場戰(zhàn)略。為了實(shí)現(xiàn)這一能力，海爾采取了一系列積極的舉措： 【案例】 海爾的洗衣機(jī)產(chǎn)品 “ 小小神童 ” 開發(fā)出來以后，很多廠家都來模仿這一產(chǎn)品，于是海爾又開發(fā)第 2 代、第3 代 現(xiàn)在已經(jīng)到了第 9 代 “ 小小神童 ” 。海爾就像一名長跑運(yùn)動(dòng)員 ，有超前的能力把競爭對手甩在后面。 1998 年海爾成立了中央研究院，它提出的目標(biāo)是達(dá)到 “ 三性 ” ，即超前性、國際性和整體性。現(xiàn)在海爾不僅在電冰箱上有自己的核心產(chǎn)品，而且擴(kuò)展到洗衣機(jī)、空調(diào)等等。 199年美國家電雜志公布，海爾的增長速度已經(jīng)超過了通用電氣和西門子等世界名牌企業(yè)，名列世界榜首，是世界增長幅度最大的家電企業(yè)。 內(nèi)部管理引入市場機(jī)制 海爾對企業(yè)實(shí)行鏈?zhǔn)降墓芾矸绞剑窗咽袌鼋?jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系，由原來的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn) 變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以 “ 訂單 ” 為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。海爾集團(tuán)對企業(yè)內(nèi)部采用全方位優(yōu)化管理，即 “ ” 管理法，它的精髓就是全方位的對每段時(shí)間每人做的每件事情進(jìn)行控制、清理的管理。這一原則得到了經(jīng)濟(jì)學(xué)家的高度肯定和認(rèn)同。 “ ” 是英文 的縮寫。 表 3 2 “ ” 管理法 “ ” 管理法也可表示為： “ 日事日畢、日清日高 ” ，即每天的工作每天完成，每天工作要清理，并且每天要有所提高。 “ ” 管理法由 3 個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系 日清體系 激勵(lì)機(jī)制。 當(dāng)海爾把生產(chǎn)過程的上道工序和下道工序的關(guān)系變?yōu)橐环N市場關(guān)系時(shí)，遵守 3 個(gè)原則： 在海爾 “0 ” 管理法中，每人每天工作不僅要 “ 日清 ” ，還要 “ 日高 ” ，即今天的工作永遠(yuǎn)要比昨天做得更好，其結(jié)果是許許多多的不現(xiàn)實(shí)與不可能在海爾人手中變成了現(xiàn)實(shí)和可能。如果 說海爾今天的成功有什么秘訣的話，或許就是 “ 追求卓越 ” 這 4 個(gè)字所代表的企業(yè)理念吧！ 從價(jià)值理念的多層次到名牌產(chǎn)品的多元化 海爾的先進(jìn)理念和價(jià)值觀體系，對企業(yè)產(chǎn)品多元化有很重要的促進(jìn)作用。如圖 3 1 海爾的價(jià)值觀、核心理念在核心競爭力機(jī)制中的主導(dǎo)作用體現(xiàn)在以下 3 個(gè)層次： 第一層次 第一層次是 “ 產(chǎn)業(yè)報(bào)國、追求卓越 ” ，它是企業(yè)核心競爭力所賴以支撐的核心價(jià)值觀的最高表現(xiàn)形式。 第二層次 第二層次分為 6 個(gè)項(xiàng)目：第一（惟一）理念， “ 創(chuàng)造市場 ” 理念， “ 信譽(yù)第一 ” 理念， “ 用戶總是對的 ”理念， “ 先造人后造產(chǎn)品 ” 理念， “ 精 細(xì)化、零缺陷規(guī)則 ” 理念。 圖 3 1 海爾核心價(jià)值觀的層次 （資料來源：管亦忻戰(zhàn)略創(chuàng)新一文， 1999 年 12 月） 第三層次 第三層次是第二層次各項(xiàng)理念的進(jìn)一步拓展和具體化，它像表示核心能力之樹的最終產(chǎn)品一樣，代表著核心價(jià)值理念的各子項(xiàng)理念，分別主導(dǎo)著各個(gè)不同環(huán)節(jié)的企業(yè)運(yùn)行與發(fā)展，代表了作為 核心競爭力發(fā)散的末梢競爭力。這 3 個(gè)層次的價(jià)值理念是海爾真正的企業(yè)核心競爭力的源泉。 【自檢】 海爾經(jīng)驗(yàn)對你有何啟發(fā)？ _ _ _ 見參考答案 3 1 【 本講小結(jié)】 海爾作為中國企業(yè)的一面旗幟，以其全新的經(jīng)營理念，超前的經(jīng)營戰(zhàn)略，先進(jìn)的管理機(jī)制，在同行業(yè)中獨(dú)樹一幟，引領(lǐng)潮流。海爾人認(rèn)為：一家企業(yè)要永遠(yuǎn)向前發(fā)展，必須要有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)的靈魂；品牌是一家企業(yè)的文化和一個(gè)民族精神的體現(xiàn)。海爾集團(tuán)經(jīng)過十多年的奮斗，創(chuàng)造了 “ 海爾，中國造 ” 的名牌，創(chuàng)新是海爾的核心價(jià)值觀，是海爾最核心的競爭力。因此，可以用海爾總裁張瑞敏的一句話來概括海爾模式的成功經(jīng)驗(yàn)：中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。他的公式是：日本管理（團(tuán)隊(duì)意識(shí)和吃苦精神） 美國管理（個(gè)性舒展和創(chuàng)新競爭）中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓。 【心得體會(huì)】 _ _ _ 第 4 講 培育核心競爭力的成功模式（四） 【本講重點(diǎn)】 聯(lián)想發(fā)展 歷史回顧 發(fā)展核心能力矩陣 聯(lián)想發(fā)展歷史回顧 聯(lián)想誕生于 20 世紀(jì) 80 年代末 90 年代初，最初是一家由中科院的幾個(gè)研究人員合作辦起來的民營企業(yè)。當(dāng)時(shí)，高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)的浪潮在世界方興未艾，英特爾、微軟等巨人已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域擁有了自己的品牌和市場，聯(lián)想認(rèn)識(shí)到自己技術(shù)薄弱、根基不穩(wěn)，根據(jù)自己的實(shí)際情況，通過發(fā)展 “ 顧客偏好技術(shù) ” ，采取了與傳統(tǒng)背道而馳的 “ 貿(mào)工技 ” 之路，逐步建立起競爭優(yōu)勢。聯(lián)想的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個(gè)過程： 圖 4 1 聯(lián)想的發(fā)展 1通過貿(mào)易積累資本，技術(shù)上積累實(shí)力 聯(lián)想一方面通過開展貿(mào)易快速 積累資本，另一方面對國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)也有所熟悉、掌握，特別是技術(shù)上積累自己的實(shí)力。聯(lián)想剛開始進(jìn)行板卡生產(chǎn)，并且很快掌握了先進(jìn)的技術(shù)，它比較切合用戶實(shí)際，適合發(fā)展中國家的市場，板卡很快也打入國際市場，這就為將來生產(chǎn)整機(jī)奠定了很好的基礎(chǔ)。在有了管理經(jīng)驗(yàn)和制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，形成了一種良性循環(huán)，企業(yè)的實(shí)力逐步壯大，最后融入了企業(yè)自主開發(fā)，自主發(fā)展的快車道。 2 “ 技 ” 、 “ 貿(mào) ” 兩頭在外， “ 工 ” 在內(nèi)地 聯(lián)想模式產(chǎn)生于特定領(lǐng)域。 1992 年 4 月 5 日聯(lián)想首先在深圳建立了板卡出口生產(chǎn)基地，后來又在美國硅谷建立 了發(fā)展研究中心，形成了 “ 技 ” 、 “ 貿(mào) ” 兩頭在外， “ 工 ” 在內(nèi)地的發(fā)展模式。在產(chǎn)品開發(fā)中，聯(lián)想堅(jiān)持四條原則： 學(xué)術(shù)價(jià)值再高但是市場沒有需求的產(chǎn)品不做。 人人都能做、人人都在做的不做。 決定要做的一定細(xì)致了解每一點(diǎn)需求，確保產(chǎn)品與需求的一致性。 定下的目標(biāo)一定要按時(shí)按質(zhì)完成。 3選擇國際市場，選擇主板 聯(lián)想成功更重要的原因還在于它當(dāng)年選擇進(jìn)軍國際市場的戰(zhàn)略，選擇了主板而不是整機(jī)，也不是其他零部件。 整機(jī)生產(chǎn)品牌要求知名度高，銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模較大，并需緊跟領(lǐng)先的技術(shù)開發(fā)潮流，這些條件聯(lián)想當(dāng)時(shí)都不具備。 選擇主板生產(chǎn)能夠集中有限的資金、人員，開發(fā)成本也比較低，可以迅速打開市場，及時(shí)跟蹤世界最新技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)。主板果然實(shí)現(xiàn)了聯(lián)想的目標(biāo)，打入國際市場，逐步擴(kuò)大了知名度，又建立了國際銷售網(wǎng)絡(luò)，學(xué)會(huì)了大批量的制造技術(shù)，有效地降低了成本，銷售利潤很快反饋回來用于開發(fā)新技術(shù)，所以主板項(xiàng)目的選擇對聯(lián)想的成長和事業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了至關(guān)重要的影響。 【自檢】 聯(lián)想集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是否只適用于企業(yè)？談?wù)勀愕恼J(rèn)識(shí)。 _ _ _ 見參考答案 4 1 第 4 講 培育核心競爭力的成功模式（四） 【本講重點(diǎn)】 聯(lián)想發(fā)展歷史回顧 發(fā)展核心能力矩陣 聯(lián)想發(fā)展歷史回顧 聯(lián)想誕生于 20 世紀(jì) 80 年代末 90 年代初，最初是一家由中科院的幾個(gè)研究人員合作辦起來的民營企業(yè)。當(dāng)時(shí)，高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)的浪潮在 世界方興未艾，英特爾、微軟等巨人已經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域擁有了自己的品牌和市場，聯(lián)想認(rèn)識(shí)到自己技術(shù)薄弱、根基不穩(wěn)，根據(jù)自己的實(shí)際情況，通過發(fā)展 “ 顧客偏好技術(shù) ” ，采取了與傳統(tǒng)背道而馳的 “ 貿(mào)工技 ” 之路，逐步建立起競爭優(yōu)勢。聯(lián)想的發(fā)展經(jīng)歷了以下幾個(gè)過程： 圖 4 1 聯(lián)想的發(fā)展 1通過貿(mào)易積累資本， 技術(shù)上積累實(shí)力 聯(lián)想一方面通過開展貿(mào)易快速積累資本，另一方面對國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)也有所熟悉、掌握，特別是技術(shù)上積累自己的實(shí)力。聯(lián)想剛開始進(jìn)行板卡生產(chǎn)，并且很快掌握了先進(jìn)的技術(shù)，它比較切合用戶實(shí)際，適合發(fā)展中國家的市場，板卡很快也打入國際市場，這就為將來生產(chǎn)整機(jī)奠定了很好的基礎(chǔ)。在有了管理經(jīng)驗(yàn)和制造技術(shù)的基礎(chǔ)上，形成了一種良性循環(huán)，企業(yè)的實(shí)力逐步壯大，最后融入了企業(yè)自主開發(fā)，自主發(fā)展的快車道。 2 “ 技 ” 、 “ 貿(mào) ” 兩頭在外， “ 工 ” 在內(nèi)地 聯(lián)想模式產(chǎn)生于特定領(lǐng)域。 1992 年 4 月 5 日聯(lián)想首先在深圳建 立了板卡出口生產(chǎn)基地，后來又在美國硅谷建立了發(fā)展研究中心，形成了 “ 技 ” 、 “ 貿(mào) ” 兩頭在外， “ 工 ” 在內(nèi)地的發(fā)展模式。在產(chǎn)品開發(fā)中，聯(lián)想堅(jiān)持四條原則： 學(xué)術(shù)價(jià)值再高但是市場沒有需求的產(chǎn)品不做。 人人都能做、人人都在做的不做。 決定要做的一定細(xì)致了解每一點(diǎn)需求，確保產(chǎn)品與需求的一致性。 定下的目標(biāo)一定要按時(shí)按質(zhì)完成。 3選擇國際市場，選擇主板 聯(lián)想成功更重要的原因還在于它當(dāng)年選擇進(jìn)軍國際市場的戰(zhàn)略，選擇了主板而不是整機(jī)，也不是其他零部件。 整機(jī)生產(chǎn)品牌要求知名度高，銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)規(guī)模較大，并需緊跟領(lǐng)先 的技術(shù)開發(fā)潮流，這些條件聯(lián)想當(dāng)時(shí)都不具備。選擇主板生產(chǎn)能夠集中有限的資金、人員，開發(fā)成本也比較低，可以迅速打開市場，及時(shí)跟蹤