薪酬系統(tǒng)的設(shè)計

薪酬系統(tǒng)的設(shè)計 一、薪資系統(tǒng)設(shè)計不良引起的困擾 1 不知何時能調(diào)薪、晉升，員工看不到未來 2.到底何時是調(diào)本俸 ?何時要職等晉升 ? 好不容易遇到調(diào)薪時，有的人調(diào)本俸，有的人調(diào)職等 3 仍然認為只有升任管理職才能獲得較高的薪資 4 雖然連同獎金，薪資應(yīng)不錯了，但員工仍抱怨薪資偏低，因為獎金高低起伏太大，所以總認為 獎金 不知那一天會不見了 5 主管窮于應(yīng)付薪資制度產(chǎn)生的問題，影響了本身的核心業(yè)務(wù) 二、不知何時能調(diào)薪、晉升，員工看不到未來 員工第一天上班之后，可能心中就會產(chǎn) 生我的薪資是多少 ?以后何時可調(diào)薪 ?能調(diào)多少 ?這些問題如果未能透明化，則有能力的員工，在看不到未來的情況下，就會萌生辭意，最后終于離開公司。如果公司一直無法留下優(yōu)秀的員工，公司的成長終將因此而受害。而員工一直這樣進進出出，公司負擔(dān)的成本也相對比較高。所以建立一個明確的薪資制度是非常重要的事情。 到底何時是調(diào)本俸 ?何時要職等晉升 ? 好不容易遇到調(diào)薪時，有的人調(diào)本俸，有的人調(diào)職等 薪資的調(diào)整如果沒有一個完整的制度，則游戲規(guī)則將過于凌亂，為什么某人可多調(diào)一些 ?這個人為什么就不行 ?調(diào)薪時要調(diào)哪一部份 ?獎金 提高就好或是調(diào)整本俸 ?這些問題，如果沒也一個完整的制度做為依據(jù)，整個薪資制度將變?yōu)榉浅；靵y。 仍然認為只有升任管理職才能獲得較高的薪資 一定要當股長、課長、副理、經(jīng)理才能獲得高薪嗎 ?如果制度是這樣設(shè)計，員工只好一直往這個方向鉆。筆者之前在職務(wù)設(shè)計與派工文章就提過，現(xiàn)在是專業(yè)導(dǎo)向的時代，沒有擔(dān)任管理職一樣能獲得高薪。所以在薪資制度如果能讓非管理職的專業(yè)人員一樣能獲得高薪，則員工將能在自己的專長發(fā)揮，以避免有專長的員工因無管理職可升遷而離職。此時在薪資制度上如何設(shè)計出專業(yè)人員的薪資系統(tǒng)，就是一 個關(guān)鍵了。 雖然連同獎金，薪資應(yīng)不錯了，但員工仍抱怨薪資偏低，因為獎金高低起伏太大，所以總認為 獎金 不知那一天會不見了另外大部分的公司都有獎金制度，但是獎金的設(shè)計也關(guān)系到整個薪資制度的優(yōu)劣。獎金比重要占多少，起伏要多大 ? 這些一定很明確的定出規(guī)則，起薪時，有無包含獎金，起薪的水準是否適當?shù)鹊?，這些都是在設(shè)計獎金時，應(yīng)當一起考量的細節(jié)。每月的獎金占每月薪資的幅度如果太大，則越基層的員工會越?jīng)]有安全感，尤其當習(xí)慣領(lǐng)高獎金之后，若獎金變小，將無法適應(yīng)。 主管窮于應(yīng)付薪資制度產(chǎn)生的問題，影響了本身的核心業(yè) 務(wù)。 所以以上這些問題，如果沒有過一個適當?shù)男劫Y制度協(xié)助管理者，則管理者每天面對部屬這些煩人的問題，不僅要多花時間與部屬溝通，還因此耽誤自己的重要工作。 所以企業(yè)如何塑造一個留才的經(jīng)營環(huán)境就非常重要，一個留才的環(huán)境，應(yīng)包含 : - 塑造公司發(fā)展的前景 - 合理的薪資水準 - 公平公開的薪資系統(tǒng) - 公正公開的升遷制度 - 照顧員工的福利制度 而合理的薪資水準則應(yīng)包含 : - 新進人員起薪，應(yīng)合乎公司需要及業(yè)界行情 - 起薪 (含獎金 )，要有一定的行情 - 獎 金的比例與浮動比率 - 新人的保障調(diào)薪政策 - 為避免新人留不住，調(diào)薪要有明確的政策 外界經(jīng)驗與內(nèi)部經(jīng)驗的平衡性 - 避免新人比舊人薪資高 (類似工作 ) 在公平公開的薪資系統(tǒng)方面 : - 兼顧學(xué)歷及同工同酬 - 不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)加給要一樣 - 起薪要有一定的公開標準，各種常態(tài)性的加給也要有公開的標準 - 明確的調(diào)薪政策及標準 - 任何薪資的異動皆有標準可行 - 新人保障調(diào)整金額亦須訂定標準 - 員工分紅，將獲利回饋員工 而在 升遷部分，要建立公開公正的升遷系統(tǒng) (因為升遷與薪資息息相關(guān) ): - 讓有能力及績效的出頭 - 不再以年資及拍馬屁為升遷的依據(jù)，讓有能力及績效的快速出頭，拔擢人才 - 建立公平客觀的考核制度 - 讓公司中很容易分出好的人與不好的人，企業(yè)最怕一群人一起打混帳，好人將會留不住 - 創(chuàng)造人才儲備的環(huán)境 - 能力好又有績效的人，職務(wù)沒有空缺，怎么辦 ? 應(yīng)該給予升等的機會 如何建立好的福利制度，是一項技巧，因為福利費用，也是公司的一項人事成本，福利好，薪資差，員工不滿意，薪 資好，福利不好，員工還是有抱怨，因此，如何將薪資與福利的支出，合并考量，就是一大學(xué)問了。 - 與升遷結(jié)合的教育訓(xùn)練制度 將員工的教育訓(xùn)練，與升遷制度結(jié)合，一方面，讓員工有不斷學(xué)習(xí)的機會，另一面，學(xué)得的能力因晉升而留住人才，使公司獲益。 - 鼓勵員工在職進修，并給予補助 - 將員工可能需求的福利項目，規(guī)定某一定金額下，福利項目由員工挑選，并將該福利項目納入薪資所得，一方面保持一定水準薪資，另一方面，福利項目多樣化，對內(nèi)或是對外，皆可得到好名聲。 (此點以后再詳細討論 ) 人才是企業(yè)最寶貴的資 產(chǎn)，但是唯有在以上這些規(guī)劃薪資系統(tǒng)時，是需要全面考量的，不要再流于口號，員工才會相信，員工的眼睛是雪亮，企業(yè)有無用心，員工心理的最清楚了。 薪資系統(tǒng)怎樣設(shè)計 人力市場跟錢的市場是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因此每家公司如何在人力市場當中，挑到適合自己公司的人才，就非常重要的。這里特別強調(diào)適合的原因，是因為不是找到全世界最好的人才，就是最好。因為，每家公司有其薪資水準、規(guī)模大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是全部找臺大畢業(yè)的，公司就會變得比較好。 對于一個負責(zé)設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，心中一定要有結(jié)構(gòu)圖，薪資應(yīng)包含哪些項目 ? 每一個項目在整個薪資系統(tǒng)中的意義是什么 ? 將來要如何變化 ?大家常聽到與薪資有關(guān)的名詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績效獎金、年終獎金、分紅等等，這些名詞大家似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個人，來解釋這些項目應(yīng)如何應(yīng)用，及其結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計，可能就不多了。 薪資設(shè)計的基本精神 雖然不管薪資系統(tǒng)設(shè)計的多好，都有人會不滿意，但至少好的薪資系統(tǒng)，應(yīng)包含下列層面 : 1.合理薪資 - 重新以合乎社會行情的薪資，進行薪 資設(shè)計 - 薪資與員工自己辛苦及付出相等 效率、能力 - 須比較公司內(nèi)其它同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資 - 薪資須依職務(wù) (工作 )來劃分、考量 - 解決各部門獎金差異過大的情形 - 薪資調(diào)整的規(guī)則透明化 2.獎金的來源 - 日常獎金 與員工本身效率的提升及部門績效有關(guān) - 員工紅利 視公司獲利的情況 - 專案獎金 以登記有案之專案為主 - 年終獎金 逐漸朝固定的做法制定 (例如本俸 2 或 3 個月 ) 3.部門主管的薪資 - 權(quán)責(zé)、績效結(jié)合的薪資 - 采年薪制，依部門主管的權(quán)責(zé)制定其年薪總額 - 其中經(jīng)、副理，視其職務(wù)情況需要者，亦納入年薪制 - 不論任何部門主管，依每年目標及績效，決定所得 - 薪資高低決定在自己 - 公司利益與主管息息相關(guān) 4 一般水準以上的福利制度 薪資的設(shè)計步驟 一般情況，薪資的設(shè)計實在相當?shù)穆闊?，因為這中間牽涉相當多的因素，有的是與公司政策相關(guān)，有的是外界行業(yè)間的比較，如果不花費心血，真的不容易改變薪資結(jié)構(gòu)。不過薪資設(shè)計的過程雖然繁雜，但還是有一定的順序與步驟，只要按照些順序進行，還是可以整理出 頭緒的，有關(guān)薪資設(shè)計步驟大約下列幾項。 0 清公司的人事理念與人事政策 1.調(diào)查外界或同行 (業(yè) )起薪水準 2.決定自己公司薪資政策 -新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額 3.有相關(guān)工作經(jīng)驗的薪資定義 4.設(shè)計薪資結(jié)構(gòu) 5.主管薪資 6.年終獎金 7.調(diào)薪政策 8.升遷、工作調(diào)動與薪資的關(guān)系 9.各種加給的考量 10.薪資上限的觀念 11.福利制度 12 將以上有關(guān)薪資系統(tǒng)，整理成公司內(nèi)部的規(guī)章制度 每家公司大多有其經(jīng)營理念，負責(zé)人力資源的人，也應(yīng) 該針對其負責(zé)的人事工作，訂定人事理念及人事政策。因為，有了人事理念，才能讓人了解整個公司人事的主要大方向。例如歷史悠久的公司，總是充斥著一些大老、心態(tài)不平衡的或是消極的員工，公司為何可容忍這些人員存在呢 ? 績效差的人，年終獎金也照領(lǐng)不誤，犯大錯的人，也沒有被開除，等等這些現(xiàn)象總是需要個解釋。所以訂定人事理念，有向員工宣示的意義，而且往后有關(guān)人事運作只要偏離此人事理念，則人事單位應(yīng)主動修正，如此人事理念才能真正符合公司運作需要。 這個人事理念，主要鎖定幾個重點，高附加價值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員 工、高待遇、高效能。所以這個人事理念下，就透露出，未來不能符合這個理念的人，不是被迫要離開公司，就是無法獲得高待遇、升遷。因此，為了徹底落實這個理念，需要有搭配的人事政策來執(zhí)行。 根據(jù)上述的人事理念來制定人事政策，人事政策即是人力資源單位所有制度訂定的主要依歸。所有的人事制度如果與人事政策違背者，即應(yīng)修正。例如制定的人事政策如下 : 1.能力主義 2.資格認證 (派任職位前先取得資格 ) 3.管理職與專業(yè)職并重 4.工作輪調(diào)與管理職任期制 5.高素質(zhì)、高效能、高 待遇 能力主義： 以能力為取向，在公平的原則下，內(nèi)部拔擢有實力的員工，為公司貢獻實績并獲得相對報酬。 資格認證（派任職位前先取得資格）： 為使升遷管道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰(zhàn)，取得資格認證，展現(xiàn)個人實力，作為擔(dān)當更高一層工作的機會。 管理職與專業(yè)職并重： 專業(yè)職是未來經(jīng)營主流，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的保證。公司除了要塑造和管理職并重的環(huán)境外，擔(dān)任專業(yè)職應(yīng)受尊重、禮遇及享有應(yīng)有的待遇福利，員工也應(yīng)破除升任管理職才有出路的觀念，依 適性追求個人最大的發(fā)展。 工作輪調(diào)： 為使組織活性化，并落實人才培育，一般職須充分輪調(diào)，專業(yè)職適當輪調(diào)，管理職則實施任期制。 高素質(zhì)、高效能、高待遇： 高學(xué)歷不一定代表高素質(zhì)的人力，唯有終身學(xué)習(xí)并發(fā)揮所長的人，才是公司需要的高素質(zhì)人力。徹底工作合理化，做對的事情 (效能 )，比單純把事情做好 (效率 )更重要，如此環(huán)境之下，有能力、肯貢獻的人，將獲得高待遇。 一個公司先 清自己的人事理念與人事政策之后，在各種制度訂定時，即可遵循這個大方向。而所有的員工與干部在此理念與政策下， 一方面共同遵守，另一方面也督促人力 資源單位確實落實。因此在這種公開的環(huán)境中，一定可以塑造出比別人更能留住人才的經(jīng)營環(huán)境。 調(diào)查外界或同行 (業(yè) )起薪水準 不論公司大小或行業(yè)別，起薪都有個行情，差別只是高低而已。即便是工讀生都是有行情。因此負責(zé)設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，一定要先調(diào)查外界一般的行情，例如工科的高工、?？?、大學(xué)、研究所起薪是介于什么范圍。 集資料的方法有向同業(yè)打聽、從報紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會 (聯(lián)誼會 )等等，都可以得到一些資訊。即便是同業(yè)間，起薪都會不太一樣，因此了解薪 資的過程要特別小 心，以免將公司薪資設(shè)計成偏低或偏高都不好。因為日常性的薪資，是公司固定的人事費用，除非人走了，否則公司就會一直背負著薪資費用。 另外，對同業(yè)調(diào)查時，要深入了解其薪資結(jié)構(gòu)、福利、分紅等細節(jié)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準。尤其是聽員工所轉(zhuǎn)述的說法，更是會讓人摸不著邊。因為員工所講的，一定挑自己有利的部分來談，例如，別的公司起薪多高，但是他們可能沒有分紅制度或是股票配股，或是晉升較沒有制度、管道，或是起薪雖然較高，但是每月沒有獎金等等，這些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪資系統(tǒng) 如何變更或是認清自己公司所處的水準。 沒有一家公司可以永遠是高薪，而且高薪通常伴隨著高壓力。所以公司的薪資水準，是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點，就要先設(shè)想好。因為對一部份的人來講，公司規(guī)模、知名度及長久發(fā)展意愿，也是影響一個人就業(yè)的意愿。因此一家小公司，除非公司基礎(chǔ)雄厚，否則是不可以較高的起薪水準在人力資源市場上，吸引新人的。因為那樣做法，對公司的效益并不會很明顯。 一個公司的成長，在初期總是漸進的，等到公司越來越好，在業(yè)界或是社會上越來越有名，在人才的招募上，自然就越來越順手。因此，在 成為賺錢（或是很賺錢）的公司之前，公司總是限制較多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白講是有困難的。不過，有時公司在特殊狀況下，總是會有吸收一些較高水準的人員之需要，這時薪資怎么辦呢？這在薪資制度設(shè)計上，是可以有這彈性的。這點在以后的薪資制度實例當中，會有詳細說明。 一般得到調(diào)查資料，大致依學(xué)歷及行業(yè)別調(diào)查統(tǒng)計，可以多參考幾家機構(gòu)的調(diào)查資料。 決定自己公司薪資政策 薪資系統(tǒng)的理念 薪資系統(tǒng)的設(shè)計，一定要考慮活性化的問題。所謂活性化 ，指的是不論個人工作調(diào)動或公司業(yè)績有所起 伏時，員工的薪資不會長久停在某一金額。因為，這樣的系統(tǒng)，會使績效或能力好的人感到沮喪，最終會離開公司?？冃Щ蚰芰Σ缓玫娜巳菀诪E竽充數(shù)，躲在角落，反正大樹底下好乘涼。 所以薪資系統(tǒng)如果能活性化，則景氣不好時，新進人員 (譬如年資叁年以內(nèi)的人 )可以調(diào)薪，表現(xiàn)好的員工也可調(diào)薪，資格晉升的人也可調(diào)薪，職務(wù)調(diào)高的人，也可調(diào)薪。即便是公 司遇到不景氣要全體降薪時，該調(diào)薪的人也應(yīng)該先調(diào)整后，再整體調(diào)整，這樣對個人才是最公平的方式。 如果遇到不景氣就全部不調(diào)薪，降薪時卻人人有份，那好的人怎么會留在公司呢？所 以，一個公司的薪資系統(tǒng)，不應(yīng)該因為單純的因素或是決策者的好惡，就使整個薪資僵化，這是 設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，應(yīng)該有的觀念。 新人起薪總額及中高階層人員每月月薪金額 根據(jù)以上這些資料，即可開始擬定公司中不同學(xué)歷起薪的標準。不過在擬定時，也幾點因素需事先 清。第一，男女生起薪是否要不同 ? 第二，不同科系起薪是否要有所不同 ? 第叁，補校、夜校同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定 ? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同見解，因此事先要取得公司高層的認同，否則將來要是女性同仁有所質(zhì)疑或是群起抗議時，總是要 有個說法。一般說來，這是全世界共同的現(xiàn)象，不只是起薪，連擔(dān)任高階主管的女性人數(shù)，也是偏低。這是因為性別造成在工作負擔(dān)能力、壓力承受能力、體能狀態(tài)等等的差別，因此在薪資上有所差異。因此，男女生起薪要不要有所差別，要先做個決定，之后即可決定差別多少。一般情況，同樣大學(xué)理工科，男女生差個二、叁仟元。 工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，這也是需要根據(jù)自己公司的特性決定，一般制造業(yè)，工科大部分比商科、文科起薪較高，這點也可參考一些薪資的調(diào)查報告。無論怎樣，起薪的決定是一個供需的關(guān)系。一般情況，因為文法商科的供給較多，因此薪資比理工科起薪低一點，這是很正常的。一般情況，同樣大學(xué)畢業(yè)，理工科與非理工科，有的公司沒也差別，也的則差個一、二仟元。 二專、叁專、夜校、補校，同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定，這也是公司會遇到的問題?？偸菚腥耸菑倪@些學(xué)校畢業(yè)的人，除非公司嚴格規(guī)定某些學(xué)制畢業(yè)的人不用，否則應(yīng)該一并作個規(guī)定。例如二專、叁專不論夜?；蛉招?，一律比照五專，補校依同等學(xué)歷任用?；蚴茄a校在本俸上給予酌減 5001000。 因為新人的學(xué)歷，只是晉用的一項參考而已。最終我們需要的員工，是在未來能貢獻 及能力不斷的成長。如果兩個員工因不同學(xué)歷，擔(dān)任同一種工作，薪資卻永遠有所差距，這是不對的。薪資系統(tǒng)的設(shè)計，應(yīng)該要避免這種事情的發(fā)生。如果一個?？婆c一個大學(xué)畢業(yè)生，擔(dān)任同一種工作，雖然兩人剛開始起薪不同，若兩人工作不變，則經(jīng)過多年之后，兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最后一樣，這樣才是合理的狀況。因為對員工來講，雖然學(xué)歷不同，但是這只能在新進時，有差異，最后學(xué)歷較高的因為沒有持續(xù)進步，與學(xué)歷比他低仍擔(dān)任同一工作，對公司而言，兩人的貢獻已是一樣時，則其薪資差異已沒有意義了。 一般來說，要決定公司內(nèi)大學(xué)畢業(yè)新人薪資 應(yīng)該給多少，要視公司內(nèi)該學(xué)歷的人數(shù)比例有多少 ?及社會該學(xué)歷人數(shù)多寡。例如，現(xiàn)在?？频漠厴I(yè)學(xué)生人數(shù)大增，當然?？粕雀咧猩鹦降牟町惥蜁容^不大。另外公司人數(shù)中，哪種學(xué)歷比較少，起薪的設(shè)計也會考慮進去。例如，公司中研究所畢業(yè)的人很少，那么碩士的起薪可以有比較最高的行情，這是因為這樣才能夠吸引人才來公司上班。 經(jīng)過以上的考慮之后，就可試著決定不同學(xué)歷的起薪基準。例如以下的標準： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大學(xué) 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 ?？?理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 高中職 理工科 25,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以職等分類表的做為薪資設(shè)計的依據(jù)為例，一位大學(xué)畢業(yè)的理工科新人，其起薪為 31500。以之前薪資調(diào)查資料來看，并沒有超出最高者，且若再參考就業(yè)情報調(diào)查電子通訊業(yè)的起薪行情，大學(xué)工科畢業(yè)以 31500 來起薪應(yīng)該算是中 上了，如果在中部應(yīng)該是不錯了。假定我們確定大學(xué)工科畢業(yè)以 31500 來起薪，即可依此來推論，一個課長級 (五職等 )大約要多少薪資才算合理。 有相關(guān)工作經(jīng)驗的薪資定義 以一個男生工科碩士為例，其起薪為 34000，經(jīng)過叁年工作過經(jīng)驗 (請參考以下職等表 )，表現(xiàn)水準以上時，可晉升至五職等 (課長級 )，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，則經(jīng)過叁年后，其五職等的薪資大約在 40500 左右。這個薪資水準，在就業(yè)市場應(yīng)該是可以接受的。所以我們可以推論出，一個新任的五職等人員其薪資大約會是在 40000 元，而資深的五職等則在 45000 左右。 經(jīng)驗認同與保障調(diào)薪 從這邊也延伸出一個經(jīng)驗認同及新人保障調(diào)薪的觀念。所謂經(jīng)驗認同的問題是，在公司招募人員時，有時會需要有經(jīng)驗的人，此時新招募的人薪資如何認定，就是一項技巧了。我們?？吹焦驹谌斡糜薪?jīng)驗的員工時，薪資給于特別優(yōu)渥，卻忘記公司內(nèi)部也是有一批有經(jīng)驗的人。所以同樣大學(xué)畢業(yè)，一個在公司有兩年表現(xiàn)也不錯，但全公司卻兩年沒有調(diào)薪，一個有兩年外面工作經(jīng)驗的人一進公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員工心里怎么能服氣呢？新人鐵定會遭受到排擠，這是很現(xiàn) 實的問題，同樣都是有經(jīng)驗，為什么他的經(jīng)驗就比較值錢呢 ? 所以，工作經(jīng)驗的承認不能內(nèi)外有別，在這種情況下，針對公司內(nèi)部現(xiàn)有人員的薪資政策，這里有一種保障調(diào)薪的概念來處理這一類的問題，因為公司會遇到新進人員比老員工薪資還高的情況。因此針對經(jīng)驗認同須增加薪資的情況，需訂定一套標準，來規(guī)范內(nèi)部員工與外部新進人員，如此就不會產(chǎn)生新人笑，舊人哭情況了。例如具相關(guān)工作經(jīng)驗且持有證明文件者，本俸以下表給于增減 : 教育程度 性 別 滿一年 滿二年 滿叁年 滿四年 滿五年及以上 碩士 男 2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 女 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 大學(xué) 男 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 ?？?男 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 女 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中 男（技術(shù)） 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 （職） 男（行政） 2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新進人員根據(jù)其之前的工作證明，給于增加薪資，而對于公司內(nèi)部的人，即變成保障調(diào)薪的概念了。所謂保障調(diào)薪并不是無論其表現(xiàn)不好也照調(diào)，基本上此一部份須與考績系統(tǒng)結(jié)合，一定是要績效表 現(xiàn)達規(guī)定水準的人才能足額調(diào)整。因為績效不好的人，本來就希望他能自動離職了，哪有再給他保障調(diào)薪的道理。 除了上述的情況之外，還有另一種情況，就是起薪行情已經(jīng)變了，但是公司的薪資已經(jīng)久未調(diào)升，因此新進人員起薪也會產(chǎn)生比他早一段時間進公司的人還高。例如，公司有一批?？茖W(xué)歷的人員進公司已一年半，當初進來起薪是 23000，如今業(yè)界行情為 25000，因此新進人員皆以 25000 續(xù)薪，而一年半以前進公司的人那一批人員，如果還維持 23000，則整個薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。而領(lǐng) 23000 元的人，心中一定憤憤不平，整個士氣將 變成一團糟，對 公司的傷害一定不小。此時公司如果有保障調(diào)薪制度，則無論新進人員起薪水準已經(jīng)調(diào)高，也不會出現(xiàn)新人比舊人薪資較高的情況。 設(shè)計薪資結(jié)構(gòu) 薪資結(jié)構(gòu)指的是，一個月 31500 元，到底是由哪幾個部份組成 ? 還是單一薪俸 ?這是薪資系統(tǒng)設(shè)計時需要考量的，基本上能越簡單越好。以往薪資結(jié)構(gòu)中，一般人員會有伙食津貼、 交通津貼，這是因為免稅的考量，目前已漸漸朝簡化的方向規(guī)劃。 一般公司大都有本俸、職務(wù)加給、獎金及因特殊職務(wù)產(chǎn)生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結(jié)構(gòu)的設(shè) 計，就是要去 清各個項目在薪資結(jié)構(gòu)中的用途及其比重。這個部分學(xué)問就比較大了。以下所舉的例子，系以之前所提過的職務(wù)、職等分開管理的觀念，設(shè)計新的薪資架構(gòu)，做一詳細說明，薪資架構(gòu)如下： 薪資 = 本俸 + 職等加給 + 職務(wù)加給 + 獎金 本俸 : 本俸有幾種特性，同樣職等，擔(dān)任同樣工作，但不同學(xué)歷，其薪資差異在本俸。同樣學(xué)歷，男女生起薪差異，也在本俸。通貨膨脹，比照公教人員調(diào)薪時，調(diào)本俸。另外，有的公司發(fā)年終獎金，也用本俸計算，除了本俸可得到一致的水平，對外可以說得很好聽，叁個月的年終獎金，總是 比一個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與本俸有什么差異。 另外，年終獎金以本俸來發(fā)放，也有達到公平性的用意。由于公司從基層到高層，薪資差異很大。如果直接以全部薪資發(fā)放獎金，公平性較受質(zhì)疑。試想一個月薪資十幾萬的人，到了年終獎金如果也以十幾萬來發(fā)放，是比較沒道理的，尤其是其中若是有一些特殊加給，在發(fā)放年終獎金時，一并發(fā)放，實在沒道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。 除非年終獎金是績效獎金的一種，且與績效表現(xiàn)的考核充分結(jié)合?；蚴枪驹染脱悦?，保障年薪 13 或 14 個。否則，年終獎金只 發(fā)本俸還是會比較合理。否則基層人員，在發(fā)年終獎金時吃虧，分紅時又吃虧，每月薪資又覺得領(lǐng)比較少，如此一來，基層與中高層差距過大，會造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。 而且高階人員要領(lǐng)高薪，并不是從年終獎金而來，應(yīng)該從分紅而來，而分紅須績效成績結(jié)合。如此才能激發(fā)中高以上人員認真貢獻。而不是，不論好壞，年終都可以領(lǐng)比別人高。 其實在真正求績效的環(huán)境中，只要貢獻與績效一樣，薪資應(yīng)該一樣。例如，總機小姐，一個有叁年年資與一個叁個月的年資，薪資是否應(yīng)該一樣 ? 理論上，應(yīng)該要一樣。但是有的公司為了顧及年資 與熟練度問題，薪資有些差異化，最后甚至失控，譬如，新舊總機薪資差異達 5000 元甚至一萬元；這就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調(diào)薪時，需要訂定上限規(guī)定，而有關(guān)熟練度的問題，可以在職務(wù)加給上，設(shè)定標準。如此一來，年資五年與七年的人，不論其學(xué)歷如何，如果擔(dān)任同樣工作，理論上，本俸須接近或是一樣，這樣的薪資制度，才能真正反應(yīng)薪資的價值。 所以在薪資中，有關(guān)本俸的調(diào)整，須有個上限的限制，才不會形成做同樣工作，薪資卻因為年資的關(guān)系，差好幾萬元 。例如，基層的總務(wù)小姐，一位年資14 年，跟一位年資 3 年 ，她們的工作差不多，但是薪資差 1 至 2 萬，這合理嗎 ? 會形成這種不合理的現(xiàn)象，大多出在本俸的調(diào)整沒有注意所形成。 另外本俸的調(diào)整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進的地步。一般人常犯的錯誤是調(diào)整本俸時，每人皆依照比率調(diào)整，例如，這次公司預(yù)算調(diào)整本俸5%，結(jié)果每人皆按 5%調(diào)整本俸，這種做法，會造成本俸已較高的人，會越來越高，較低的人會永遠追不上，這種擴散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，將同一職等的人之本俸求出平均值，當成基準 ，凡是同一職等的人，皆以該基數(shù)為準，這樣本俸低的可以多調(diào)一些，本俸高的就會少調(diào)一些，經(jīng)過幾年之后，同一職等的人，其本俸就會逐漸接近。所以，假設(shè)一位?？聘晃淮髮W(xué)畢業(yè)的會計人員，雖然起薪不同，經(jīng)過一段時間后，假設(shè)兩人的工作仍一樣，則兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最后一樣。這樣的薪資制度才是合理。 否則同樣的工作，為什么學(xué)歷不一樣，薪資就要永遠不一樣呢 ?其實，有些小企業(yè)，本來就有這種用人的精神，不論中、?？苹虼髮W(xué)，來作會計，就是一個價。反而是公司規(guī) 模越來越大時，卻喪失這個精神。而時下一般剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕 人，對工作的價值觀也不對，一味地認為學(xué)歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實在應(yīng)該及早更正才對。 獎金 獎金有許多種，例如公司司性的業(yè)績 (或獲利 )達成獎金、年終獎金、分紅獎金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等，名目非常多。這里所提的獎金，指的是每月發(fā)放的績效獎金。 起薪是否包含獎金，關(guān)于這一點，每家公司都可以有其想法，可以有，也可以沒有。這點是須事先 清。如果不含獎金的薪資就是符合社會一般起薪行情，那獎金就是額外所給的。一般說來，起薪資中包含獎金，有其用途，例如每月各部門有績效管理成 績，為了激勵各部門做出更好的表現(xiàn)，又不增加公司過的負擔(dān)，因此薪資中有一部份，作為獎金，讓它跟績效成績起伏，這樣整個薪資才不會陷入不論公司經(jīng)營好壞，薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的經(jīng)營實績結(jié)合。不過這樣設(shè)計的理念，起薪金額 (含獎金 )需要在起薪行情中屬于中上水準才可以。因為如果起薪 (含獎金 )已經(jīng)很低了，獎金還來這一招，恐怕員工是無法接受的。 另外一種設(shè)計是，獎金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬于行情價了。所以獎金是屬于額外，不定期的。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)