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第一章 質(zhì)量的發(fā)展第一章 質(zhì)量的發(fā)展【本講重點】質(zhì)量的概念質(zhì)量發(fā)展的歷史質(zhì)量的等級什么是質(zhì)量質(zhì)量的定義1.在6583186中的定義按照6583186中的定義，質(zhì)量是“產(chǎn)品、過程或服務(wù)滿足規(guī)定或潛在要求（或需要）的特征和特性總和”。產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)包括滿足對產(chǎn)品功能、壽命、可靠性要求的適用性質(zhì)量和制造質(zhì)量。2.在ISO90002000版中的定義在ISO90002000版中，質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。一般以滿足要求的程度來衡量質(zhì)量的好壞，如果滿足了要求，質(zhì)量就被評價為比較好；如果不滿足要求，則稱質(zhì)量比較差。3.質(zhì)量的分類質(zhì)量可以分成產(chǎn)品、服務(wù)、人員和管理等各種質(zhì)量。其中，產(chǎn)品質(zhì)量是指滿足產(chǎn)品規(guī)范要求的程度；服務(wù)質(zhì)量是指滿足客戶對服務(wù)要求的程度；人員質(zhì)量是指滿足公司對人員素質(zhì)要求的程度。評價質(zhì)量的優(yōu)劣，主要是依據(jù)符合要求的程度來判斷。6戰(zhàn)略與質(zhì)量的關(guān)系6的含義詳見第四章的有關(guān)論述。過去對質(zhì)量的定義強調(diào)服從于標(biāo)準(zhǔn)，所以公司都努力使產(chǎn)品符合一定的規(guī)格限制。另外，這種對質(zhì)量的定義往往忽略了一個事實，就是產(chǎn)品或服務(wù)只由單個元素組成。即使一個產(chǎn)品或服務(wù)只由很少的五個元素組合而成，而且每種元素都服從于標(biāo)準(zhǔn)，但當(dāng)它們合為一體時卻又很難協(xié)調(diào)工作。16戰(zhàn)略拓寬了質(zhì)量的定義不論對于公司還是用戶，質(zhì)量還包括經(jīng)濟利益和實際效用。人們認(rèn)為質(zhì)量是一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下，供求雙方被賦予了能對交易關(guān)系的任何方面都進行評估的權(quán)力。對質(zhì)量的新定義的關(guān)鍵在于獲得“評估權(quán)力”。在6的世界里，這種權(quán)力是相互的。對公司而言，它意味著公司能合理地期望在利潤最大的基礎(chǔ)上向客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品；對客戶而言，它意味著用戶能夠合理地期望以最低的代價來購買最優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)。26的目標(biāo)6以提高公司的利潤和降低顧客的購買成本為目標(biāo)。6以竭盡最大可能地提高利潤的形式為公司提供最大的價值，同時又以用最低的成本購得高質(zhì)量產(chǎn)品或最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的方式來為用戶提供最大的價值。它是一種商業(yè)戰(zhàn)略和哲學(xué)，它基于一個理念：公司可以借助于減少生產(chǎn)和交易流程中的缺陷來獲得最強大的競爭優(yōu)勢。在6的大框架下，任何阻礙或抑制流程和服務(wù)的事物都是缺陷。例如，一名機械操作手偶爾的換檔失敗，即使并沒有導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題，也是對生產(chǎn)流程的一個負(fù)面影響?！景咐?987年摩托羅拉公司為了減少廢品，降低提高產(chǎn)量所需要的投入質(zhì)量成本，率先采取了6管理戰(zhàn)略，為公司帶來了數(shù)十億美元的收入；1992年霍尼威爾公司（過去的聯(lián)信公司），把6作為主要的運營戰(zhàn)略之一，使得公司的股票在近10年內(nèi)成倍地增長，而且大大提高了公司的生產(chǎn)能力。1995年，通用電氣公司開始在公司內(nèi)部全面推廣6戰(zhàn)略，從根本上徹底地改變了公司的企業(yè)文化，不僅使公司得到了上百億美元的回報，而且為通用電氣公司向新世紀(jì)的邁進，奠定了堅實的基礎(chǔ)。用杰克韋爾奇的話來說，6是通用電氣公司有史以來一項最重要和影響最深遠的戰(zhàn)略舉措，它的實施教會了公司全體工作人員一種重新思考問題的方式?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)，尤其是位居世界500強的企業(yè)，都已經(jīng)開始實施6戰(zhàn)略，例如花旗銀行、柯達、西門子等。6的實施，為這些公司帶來了豐厚的利潤和其它的各種高效益。質(zhì)量發(fā)展的歷史從數(shù)量到質(zhì)量1重數(shù)量的時代第二次世界大戰(zhàn)之后相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，是一個重數(shù)量的時代。當(dāng)時的觀點是以生產(chǎn)為導(dǎo)向。企業(yè)生產(chǎn)出什么樣的產(chǎn)品，顧客就購買什么樣的產(chǎn)品，顧客基本上沒有太多的選擇余地。在這種情況下，企業(yè)主要考慮的是如何盡最大可能地使生產(chǎn)規(guī)模擴大，以求得更大的利潤。例如福特汽車，它發(fā)明了專業(yè)化的生產(chǎn)，其主要目的是強調(diào)提高生產(chǎn)效率而不是強調(diào)質(zhì)量。在這一階段，企業(yè)生產(chǎn)強調(diào)的是數(shù)量而不是質(zhì)量。體現(xiàn)在銷售上，競爭往往是通過價格來競爭，而不是靠質(zhì)量的優(yōu)異來取勝。2重質(zhì)量的時代20世紀(jì)70年代以來，隨著經(jīng)濟的進一步迅猛發(fā)展，同行業(yè)的企業(yè)之間的競爭越來越激烈，產(chǎn)品在市場上的競爭，逐步由價格競爭轉(zhuǎn)為質(zhì)量競爭。產(chǎn)品種類的豐富，使得消費者選擇產(chǎn)品的余地增加了，消費者更愿意接受價廉物美的產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量的重要性逐漸得到了企業(yè)的重視。一家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能否滿足顧客的需要，直接影響著企業(yè)的效益。質(zhì)量低劣的產(chǎn)品很難在激烈的市場競爭中生存。質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，也是企業(yè)的生命。質(zhì)量的發(fā)展1數(shù)量管理和全面質(zhì)量管理之間的差異 日本企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品以高質(zhì)量的優(yōu)勢進入了美國市場第二次世界大戰(zhàn)后，以美國制造業(yè)為代表，一貫奉行的是數(shù)量管理。美國企業(yè)生產(chǎn)的高質(zhì)量的產(chǎn)品由于成本高昂，因此價格昂貴。而日本接受了全面質(zhì)量管理的觀點，在企業(yè)中全面地推行全面質(zhì)量管理，大幅度地提高了產(chǎn)品的競爭力。最后，日本產(chǎn)品依靠低成本、低價格和高質(zhì)量的優(yōu)勢，全面地進入了美國市場。此時，美國企業(yè)才不得不認(rèn)識到全面質(zhì)量管理的重要性，并開始研究、推行全面質(zhì)量管理，以提高企業(yè)的競爭力。 全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式與數(shù)量管理相比，全面質(zhì)量管理是一種新型的質(zhì)量管理方式。它通常被表述為企業(yè)全體員工和有關(guān)部門同心協(xié)力，綜合運用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售客戶滿意的產(chǎn)品及服務(wù)的管理活動。 數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理之間的區(qū)別數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理在管理方式上的差異具體見表11。表11 數(shù)量管理與全面質(zhì)量管理的比較考慮因素數(shù)量管理全面質(zhì)量管理導(dǎo)向以生產(chǎn)為導(dǎo)向以客戶需求為導(dǎo)向成本基本不考慮成本低成本強調(diào)強調(diào)效率和規(guī)模強調(diào)質(zhì)量質(zhì)量與價格高質(zhì)量就要求高價格高質(zhì)量，但價格低廉產(chǎn)品競爭力產(chǎn)品競爭力差產(chǎn)品競爭力強2如何進行全面質(zhì)量管理 全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容全面質(zhì)量管理主要強調(diào)的是以客戶為導(dǎo)向、全員參與和持續(xù)不斷地改進。客戶需要什么產(chǎn)品，企業(yè)就生產(chǎn)什么產(chǎn)品，一切都按照客戶的需求進行生產(chǎn)。質(zhì)量是所有員工的責(zé)任，包括制造、研發(fā)、服務(wù)、銷售等各部門以及企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，全體員工都應(yīng)被要求參與質(zhì)量改進活動。此外，公司要在質(zhì)量管理上不斷地追求更高的目標(biāo)和進行改進。公司的全體員工明確了全面質(zhì)量管理的要求之后，最重要的是通過什么方法來達到這些要求。6正是在全面質(zhì)量管理發(fā)展的背景下應(yīng)運而生的。一些企業(yè)在以前的基礎(chǔ)上，不斷地摸索著新的有效的管理方法，逐步總結(jié)出了6的管理方法。 不斷擴大的質(zhì)量概念目前質(zhì)量的概念在不斷地擴大。過去的質(zhì)量概念是能滿足規(guī)范的要求，而現(xiàn)在僅僅滿足規(guī)范的要求是遠遠不夠的，還需要讓客戶滿意，甚至還要讓客戶達到愉悅，這就是質(zhì)量不斷地向更高層次發(fā)展的體現(xiàn)。以生產(chǎn)一支筆為例，過去可能只需要按照規(guī)范，滿足顏色、尺寸和能使用等方面的要求就可以了，但隨著質(zhì)量概念的發(fā)展，較高的要求是讓顧客在使用筆時覺得好用，發(fā)展到更高的層次后，有些顧客可能就喜歡用“英雄”品牌的筆，因為顧客在使用過程中逐步偏愛這種筆，覺得使用起來感覺愉悅。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星級酒店香格里拉飯店。在這家飯店中有洗衣的服務(wù)項目。當(dāng)時胡先生的襯衫掉了一粒扣子，胡先生外出時只能用領(lǐng)帶遮住。后來，飯店服務(wù)生幫他洗完襯衫，并把衣服送回來。胡先生發(fā)現(xiàn)，掉的扣子已經(jīng)被縫上了。由于襯衫的扣子是特制的，無法找其它扣子來代替，飯店服務(wù)生將胡先生襯衫下面的扣子拆下來，縫到上面的位置。這樣既美觀，又不影響襯衣的穿著，胡先生以后出去時不再需要用領(lǐng)帶來遮擋了。這件事給胡先生留下了非常深刻的印象，對飯店的服務(wù)覺得非常滿意和愉快。這就叫客戶的高興或愉快，超出了客戶的期望，正好又滿足了客戶的要求。質(zhì)量的等級質(zhì)量的四個等級麥肯錫公司曾針對汽車制造行業(yè)中質(zhì)量管理方面的情況做過一個調(diào)查。通過調(diào)查日本、歐洲和美國的汽車行業(yè)來研究質(zhì)量管理在這些公司的差別以及對公司造成的影響。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：質(zhì)量管理與公司的盈利密切相關(guān)，質(zhì)量管理好的公司的盈利狀況也相應(yīng)的良好，而且客戶對公司也較為滿意。根據(jù)質(zhì)量管理水平的高低，麥肯錫公司將這些公司分為四個檔次：一級水平稱為檢查，二級水平稱為保證，三級水平稱為預(yù)防，四級水平稱為完美。如圖11所示。圖11 質(zhì)量的四個等級1第一級別：檢查檢查就是指僅僅通過檢驗等程序來保證產(chǎn)品的質(zhì)量。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，由專業(yè)的檢驗員根據(jù)既定的規(guī)范核查產(chǎn)品是否滿足要求。這一級別的公司將質(zhì)量的好壞完全交給了質(zhì)量控制部門，管理水平很低。2第二級別：保證保證是指早在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中就已開始注意保證產(chǎn)品的質(zhì)量，質(zhì)量目標(biāo)由生產(chǎn)部門來實現(xiàn)。在生產(chǎn)過程中就開始關(guān)注工藝和流程，質(zhì)量管理的著重點放在制造領(lǐng)域。3第三級別：預(yù)防實際上，產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝是相互影響的。這一級別的企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計時，就已經(jīng)考慮到設(shè)計對生產(chǎn)的影響，出現(xiàn)了面向客戶的特征。第三級別由于加強了工序的控制，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，因而能相應(yīng)地大幅度降低質(zhì)量成本并提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。4第四級別：完美在第四級別的企業(yè)中，質(zhì)量受到極大的關(guān)注。質(zhì)量是每一位員工的責(zé)任，每位員工都在竭盡全力地尋求提高質(zhì)量的途經(jīng)，并且產(chǎn)品始終如一地面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化了產(chǎn)品生產(chǎn)的各個流程。第四級開始靠近全面質(zhì)量管理所提出來要求，每位員工對質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任。各等級的特點在檢查、保證、預(yù)防和完美這四個級別中，處于檢查級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最低，處于完美級別的企業(yè)質(zhì)量管理水平最高。在最高的級別中，企業(yè)的生產(chǎn)完全以客戶需求為導(dǎo)向，全員參與，不斷地追求產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的提高。各級別的差別比較詳見表12。表12 質(zhì)量管理水平的各級別比較等級名稱特 點層次高低檢查通過生產(chǎn)后的檢查來保證質(zhì)量，質(zhì)量控制完全交托質(zhì)量檢查部門。設(shè)計產(chǎn)品和生產(chǎn)過程中沒有考慮質(zhì)量，研發(fā)與生產(chǎn)完全脫節(jié)。質(zhì)量控制方式完全被動，質(zhì)量無法保證。第一級別，質(zhì)量管理水平很低保證開始出現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)主要通過生產(chǎn)部門來實現(xiàn)。開始測量生產(chǎn)工藝流程的穩(wěn)定性，質(zhì)量的著重點控制在制造領(lǐng)域。沒有考慮產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)工藝之間的影響，這一級別的產(chǎn)品質(zhì)量還是難以更好地得到保證。第二級別，質(zhì)量管理水平較低預(yù)防早在產(chǎn)品設(shè)計的同時，就已考慮對生產(chǎn)工藝的影響，開始出現(xiàn)面向客戶的特征，生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)。開始與供應(yīng)商緊密配合，從半成品層次就嚴(yán)格地控制產(chǎn)品的質(zhì)量。成本大幅度降低，質(zhì)量提高。第三級別，質(zhì)量管理水平一般完美全員參與，質(zhì)量好壞與每一位員工的責(zé)任都緊密地互相聯(lián)系。追求卓越，每位員工都尋求提高質(zhì)量的途徑，以使客戶滿意。完全面向外部客戶，最大限度地優(yōu)化流程，根據(jù)客戶的需要來提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，主動地提高質(zhì)量。第四級別，質(zhì)量管理水平較高【本講小結(jié)】在本講中主要介紹了質(zhì)量的概念和發(fā)展以及質(zhì)量管理的四個層次。質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度，具體地細(xì)分有產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等。質(zhì)量的好壞是根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)是否能較好地滿足顧客的需求來決定。企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)由重數(shù)量逐步發(fā)展到重質(zhì)量。企業(yè)的質(zhì)量管理水平分為四個級別：第一級別為檢查；第二級別為保證；第三級別為預(yù)防；第四級別則是完美。企業(yè)質(zhì)量管理水平所處層次的不同，勢必會造成企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量自然就不一樣，其核心競爭力也相應(yīng)的就不一樣。58第二章 粗放管理和精細(xì)管理第二章 粗放管理和精細(xì)管理【本講重點】粗放管理的特征精細(xì)管理的特征實現(xiàn)從粗放管理到精細(xì)管理的轉(zhuǎn)變粗放管理和精細(xì)管理的比較粗放管理的特征過去的很多企業(yè)（甚至目前的部分企業(yè)）在管理中采用粗放管理的形式，使得企業(yè)的生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)都無法提高。粗放管理的特征具體表現(xiàn)為以下幾個方面：1追求由投資和需求所拉動的規(guī)模增長粗放管理追求由投資和需求所拉動規(guī)模的增長，而不是有計劃、長足的發(fā)展。在我國，隨著從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，市場需求迅速增大。很多國有企業(yè)憑借其得天獨厚的條件而迅速發(fā)展壯大。其中有些國有企業(yè)的員工甚至能從十幾個人發(fā)展到幾千人，銷售收入在兩三年內(nèi)就能急劇擴展到十多個億。但隨著市場的逐漸飽和以及市場競爭的日趨激烈，這些企業(yè)由于缺乏長期規(guī)劃而很快衰敗了，這就是粗放型管理企業(yè)的明顯特征。2熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考粗放型管理的另一個重要特征是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路和經(jīng)營戰(zhàn)略的思考。將精力過度集中于空泛、高深的理論之上，而十分缺乏對具體管理方法的研究，企業(yè)缺乏行之有效、可操作性強的管理思想。例如，很多企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)者比較樂意探討如何從孫子兵法和易經(jīng)等古代文學(xué)巨著中獲取管理企業(yè)的靈感。3管理實踐中的形式主義粗放型管理在管理實踐過程中經(jīng)常出現(xiàn)形式主義。很多企業(yè)往往片面地追求建立自己的企業(yè)文化，例如“質(zhì)量重于泰山”等口號，而實際上卻并不實行。質(zhì)量管理雖然是公司管理的一個非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企業(yè)抓質(zhì)量時，質(zhì)量重于泰山；抓安全時，安全重于泰山；抓增長時，則又增長重于泰山，這些都是形式主義，沒有太多的實際意義。4管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常見現(xiàn)象。很多中國企業(yè)的硬件設(shè)施與國外企業(yè)相比一點也不差，如國內(nèi)很多企業(yè)建立了最先進的信息管理系統(tǒng)，但是服務(wù)質(zhì)量卻無法與國外企業(yè)相提并論。與軟件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已達到世界一流水平，但實際在軟件管理上卻沒有達到國外同行的水平。簡單地說，成本與效率之間不成正比，企業(yè)競爭力依舊沒有實質(zhì)性的提高。5管理停留在“差不多”的層次粗放管理充其量也不過是一種“差不多”的管理，而根本談不上是準(zhǔn)確、科學(xué)的管理。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)張口就是企業(yè)將實現(xiàn)10%的增長，但實際上卻沒有任何有說服力的依據(jù)。這種“差不多”的管理在措辭中往往帶有差不多、大概等字樣。企業(yè)在進行質(zhì)量管理時，常常自我感覺良好，而實際上卻對產(chǎn)品合格率、每道工序的能力和成本等情況如何都知之甚少。粗放管理在實際上是一種短暫的管理，企業(yè)事先并沒有進行足夠的長期規(guī)劃，企業(yè)政策往往是朝令夕改，不穩(wěn)定性極大，抗風(fēng)險能力低下。粗放管理不利于企業(yè)的長期發(fā)展。精細(xì)管理的特征隨著市場競爭的日趨激烈和企業(yè)對管理認(rèn)識的不斷深入，越來越多的企業(yè)意識到粗放管理的諸多弊端和對企業(yè)的不良后果，紛紛向更為科學(xué)、有效的精細(xì)管理方式轉(zhuǎn)變。精細(xì)管理是一種高效、節(jié)約的企業(yè)管理方式，它具有以下特征：1以建立完美的流程為中心，強調(diào)不斷地改善國內(nèi)與國外的市場存在著本質(zhì)的差別。我國經(jīng)濟體制從計劃經(jīng)濟過渡到市場經(jīng)濟之后，市場需求急劇地增大，為國內(nèi)企業(yè)迅速成長創(chuàng)造了良好的機遇。企業(yè)迅速成長后，應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)清現(xiàn)實，抓住機會以加強對企業(yè)的管理，使管理精細(xì)化、節(jié)約化。像通用電氣這樣的公司經(jīng)歷了世界大戰(zhàn)，企業(yè)都沒有垮掉，這正是精細(xì)化管理增強了企業(yè)抵御強勁風(fēng)險的能力。對于一家完全靠需求而發(fā)展起來的企業(yè)來說，當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模而需求開始下降時，企業(yè)不可避免地勢必會陷入困境。企業(yè)應(yīng)隨著不斷變化的外部環(huán)境而相應(yīng)地也隨之而變化，以建立完美的流程為中心，強調(diào)不斷地改善，降低外界環(huán)境變化對企業(yè)發(fā)展所造成的影響。2強調(diào)數(shù)量化、精確性精細(xì)化管理強調(diào)數(shù)量化和精確性。在這樣的背景下，嚴(yán)謹(jǐn)成為了一種習(xí)慣性的行為。管理者對成本情況、材料來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的了解和足夠的依據(jù)來支撐自己的判斷。強調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為企業(yè)管理的目標(biāo)。產(chǎn)品的高質(zhì)量不是靠企業(yè)夸夸其談所吹出來的，而是要通過具體的指標(biāo)來體現(xiàn)。精細(xì)管理不再像粗放型管理那樣采用“差不多”的說法，而更多的是要依靠嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男袨椤＞?xì)管理通過對數(shù)據(jù)的分析研究，來確定具體如何操作。3關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況實行精細(xì)化管理的企業(yè)，十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，尤其是成本和各個重要的周轉(zhuǎn)指標(biāo)。公司關(guān)注企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)、收入、成本、利潤和資金周轉(zhuǎn)等狀況。提高產(chǎn)品質(zhì)量是為了最大限度地能使客戶滿意，銷售是為了增加公司的收入，公司不能為了改進質(zhì)量而改進質(zhì)量，而應(yīng)想盡各種辦法地盡量降低成本，提高生產(chǎn)力，進而改善企業(yè)的財務(wù)狀況。通用電氣采用6的戰(zhàn)略，是因為它提高了公司的生產(chǎn)力，它能給公司帶來價值，為股東帶來價值。歸根結(jié)底，對企業(yè)來說，最重要的是財務(wù)。采用什么樣的管理，主要看它是否能為企業(yè)帶來價值。4強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)精細(xì)管理強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，精細(xì)管理能很有成效地幫助企業(yè)建立學(xué)習(xí)型的組織。人出生以后，首先是生存，快速的成長，長大以后開始學(xué)習(xí)，開始關(guān)注自身的健康情況以及個人的發(fā)展前景。企業(yè)和人一樣，也必須有自己學(xué)習(xí)的能力，從自己失敗的教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗，從而求得進一步的成長。因此，強調(diào)對領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，建立學(xué)習(xí)型組織也是精細(xì)管理的一個重要特征。表21 粗放管理和精細(xì)管理的主要差異粗放管理精細(xì)管理管理形式簡單、粗略管理集約化、經(jīng)濟化缺乏長期的發(fā)展規(guī)劃，管理高度不穩(wěn)定性長期規(guī)劃企業(yè)發(fā)展，管理有所側(cè)重點管理浮于表面化管理深入、到位管理目標(biāo)混亂不清晰管理目標(biāo)明確，十分關(guān)注財務(wù)狀況“差不多”現(xiàn)象嚴(yán)重，缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度強調(diào)指標(biāo)化、數(shù)量化、精確化效率低下，企業(yè)競爭力不高效率高，競爭力強【案例】日本的歐姆龍公司，主要的產(chǎn)品是繼電器。進入這家公司在上海的工廠可以發(fā)現(xiàn)，所有的標(biāo)識非常清楚，不合格的繼電器按照順序碼放在小盒子里，擱在紅線區(qū)域之內(nèi)。在生產(chǎn)過程中，有一道焊接工序：將繼電器放在焊接液中，兩秒鐘之后取出。為了準(zhǔn)確控制焊接所需最佳時間，特意設(shè)置了一只表，兩秒鐘后自動報時。所有產(chǎn)品的生產(chǎn)過程把握都非常準(zhǔn)確，環(huán)境整潔有序，這就是制造業(yè)中的精細(xì)化管理。在美國的霍尼威爾公司，每一位員工都有自己的年度目標(biāo)，部門也有部門的年度目標(biāo)，這些目標(biāo)都已經(jīng)被量化。這樣，從公司總的目標(biāo)，精細(xì)化到每一位員工都有自己的目標(biāo)。霍尼威爾公司的產(chǎn)品的交貨期不是以天數(shù)計算，而是以小時來計算。例如，一批貨物下午四點鐘必須要到達報稅倉庫，因為要準(zhǔn)時裝上五點鐘起飛的飛機飛往歐洲。這就要求所有的成品在兩點鐘前必須到達公司的成品庫，三點鐘裝上卡車，四點鐘到達報稅倉庫，五點鐘飛往歐洲，第二天該公司所組裝的產(chǎn)品就能及時地直接出現(xiàn)在市場上。目前，很多跨國公司的精細(xì)化管理已經(jīng)到達了十分細(xì)致的地步。與其它企業(yè)相比，跨國公司的產(chǎn)品是一樣的，但是管理卻不一樣，所以企業(yè)的利潤也大不一樣。為什么要向精細(xì)管理過渡1激烈的市場競爭隨著中國市場經(jīng)濟體制的確立和完善，企業(yè)的數(shù)量越來越多，同一類型的產(chǎn)品自然也相應(yīng)的越來越多，市場競爭日益加劇。粗放型的管理已經(jīng)不能再適應(yīng)激烈的市場競爭，這在客觀上要求企業(yè)的管理必須轉(zhuǎn)型。此外，隨著中國加入世界貿(mào)易組織（），國際之間的競爭也更加激烈，國內(nèi)企業(yè)在面對本地競爭的同時，還要接受國外跨國公司的更大的挑戰(zhàn)。國外公司在管理上更是十分嚴(yán)格，如果我國的企業(yè)想在競爭中占據(jù)主動，更應(yīng)嚴(yán)格要求企業(yè)管理必須改變粗放管理的模式，實現(xiàn)向精細(xì)管理的過渡。例如在中國國內(nèi)市場上目前充斥的外國品牌的洗發(fā)水就是一個慘痛的教訓(xùn)。2趨于成熟和復(fù)雜的消費群體的誕生趨于成熟和復(fù)雜的消費群體的誕生，也迫使企業(yè)管理必須向精細(xì)管理轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)在的消費者群體不像計劃經(jīng)濟年代那樣，有商品就買。由于產(chǎn)品種類越來越豐富，顧客可供選擇的余地越來越大，顧客心理日趨成熟。顧客的要求越來越復(fù)雜，甚至還有個性化的趨勢。例如現(xiàn)在的牙膏品種越來越多，分別針對老人、兒童或者婦女的不同要求而各自專門設(shè)計生產(chǎn)?，F(xiàn)在已經(jīng)很難想象過去全國只用單一的“中華”牌牙膏的那種沒有競爭的“和平”景象了。因此，企業(yè)為了生存，為了符合顧客的需要，不得不向精細(xì)管理轉(zhuǎn)變。3趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制趨于成熟的投資者和公司的監(jiān)管機制，也都迫切要求企業(yè)進行精細(xì)化管理。在計劃經(jīng)濟年代，企業(yè)都是政府和國家的企業(yè)，企業(yè)是好是壞與個人的關(guān)系不大。而現(xiàn)在的很多企業(yè)是民營企業(yè)和外資企業(yè)，這些企業(yè)必須要對投資的股東負(fù)責(zé)。股東追求的是投資回報和企業(yè)的經(jīng)濟效益，他們需要準(zhǔn)確的數(shù)字來衡量企業(yè)的經(jīng)營狀況，“差不多”之類的估計無法滿足他們的要求。股東真正關(guān)心的是回報率、銷售收入、成本和利潤。因此企業(yè)管理必做于細(xì)，企業(yè)需要新的管理思維和邏輯，要從粗放管理邁向精細(xì)管理?！颈局v小結(jié)】本講主要分析了粗放和精細(xì)這兩種管理的特征，以及管理方式的差異。粗放管理追求由投資帶動和需求拉動的規(guī)模的增長，熱衷于哲學(xué)層次上的管理思路的思考，管理過程中形式主義嚴(yán)重，沒有具體的量化指標(biāo)來精確衡量企業(yè)狀態(tài)；精細(xì)管理強調(diào)持續(xù)不斷地改善，強調(diào)數(shù)量化和精確化，十分關(guān)注企業(yè)的財務(wù)狀況，強調(diào)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。目前國內(nèi)企業(yè)存在著從粗放管理到精細(xì)管理轉(zhuǎn)變的現(xiàn)實壓力，企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到轉(zhuǎn)變管理方式的必要性和迫切性。第三章 公司流程管理第三章 公司流程管理【本講重點】流程及流程管理的概念進行流程管理的必要性公司流程管理的具體實施什么是流程1流程的定義流程（）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。2流程的三個基本要素圖31 流程的三個基本要素示意圖流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的是令客戶滿意的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意，即客戶得到一個滿意的輸出，人們就必須有好的輸入和活動的方式。通過調(diào)整輸入和活動的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個完整的流程，流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。3常見流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動。通俗地講，流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來。 從生病到康復(fù)的流程圖例如：生病了要去醫(yī)院看病，就構(gòu)成了如圖32所示的流程圖。圖32 從生病到康復(fù)流程圖 某企業(yè)的設(shè)備維修流程圖又如：某企業(yè)的維修流程如圖33所示。該流程通過相關(guān)的五項活動，修復(fù)了顧客設(shè)備的故障，恢復(fù)其原有的功能。圖33 設(shè)備維修服務(wù)流程圖公司的流程管理為什么要進行流程管理企業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，它將多種輸入轉(zhuǎn)換為多種輸出，如將原材料、半成品等經(jīng)過生產(chǎn)轉(zhuǎn)換成對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)。這種轉(zhuǎn)變過程實際上就是一個大的流程。因此有必要加強對公司的流程管理，其原因主要有以下兩點：1公司的產(chǎn)品或服務(wù)要通過流程來實現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因為只有抓好每一個細(xì)節(jié)，才能取得良好的結(jié)果。在精細(xì)管理中，只有每位員工和每個部門都盡職盡責(zé)，公司才會有較好的經(jīng)濟效益。因此，公司必須將著眼點放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標(biāo)，人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉(zhuǎn)化為輸出。低成本輸入，高質(zhì)量輸出，需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，如果沒有流程，材料永遠無法成為產(chǎn)品。圖34 流程是紐帶2流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)品或服務(wù)需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意程度上。通常各公司的流程都有所差別，造成的結(jié)果可能完全不同。成功的公司，其贏得顧客好評的原因往往就是對細(xì)節(jié)問題的重視。細(xì)節(jié)問題一點兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或服務(wù)的滿意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)注細(xì)節(jié)，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比較高?！景咐恐袊目照{(diào)企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量享譽海內(nèi)外。消費者對海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務(wù)流程做得好。顧客購買海爾空調(diào)后，就可以與公司預(yù)約時間，海爾公司會主動地派人上門安裝。服務(wù)人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調(diào)配件是否齊全，接著才去安裝空調(diào)。安裝完空調(diào)后，用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務(wù)是否滿意，請顧客填寫相應(yīng)的調(diào)查表，直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務(wù)流程的完整過程。相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細(xì)節(jié)。服務(wù)人員進門不穿鞋套，安裝時也不注意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細(xì)節(jié)上，導(dǎo)致了做事的結(jié)果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細(xì)節(jié)上。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務(wù)的運作上，不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中，最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互配合，如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標(biāo)。1常見問題很多公司在體制上存在職責(zé)上的重疊以及職責(zé)不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權(quán)限，導(dǎo)致處理事務(wù)時出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務(wù)時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。2產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結(jié)構(gòu)。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務(wù)和人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務(wù)，制造部做好生產(chǎn)工作，而總體上加以協(xié)調(diào)，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。在直線型思維的主導(dǎo)下，各部門各管各的，從而不可避免地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘，通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內(nèi)部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導(dǎo)致客戶的不滿意。3解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應(yīng)該更多地采用橫向思維，通過控制流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來，盯住供應(yīng)商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求?，F(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部，已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步，已經(jīng)是一個完整的系統(tǒng)，不再是單個部門的問題，而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的工作都會影響到別人，同時自己的工作又受別人工作結(jié)果的影響。因此，人們需要從過去的直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。如何進行流程管理公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購、研發(fā)、制造、服務(wù)、人力資源和財務(wù)等各種流程。如何改進這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得研究的課題。流程改進分為五個主要步驟：圖35 流程改進的五步驟1定義核心業(yè)務(wù)流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并且要使之標(biāo)準(zhǔn)化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運作過度地依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎(chǔ)流程作為保障，因此公司能依舊照常運作。而國內(nèi)的很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務(wù)流程，無法做到這一點。因此，企業(yè)必須對核心業(yè)務(wù)流程進行有效的定義，形成標(biāo)準(zhǔn)化的文件。如果沒有形成文件，一個過程只能停留在某個人的記憶水平上，經(jīng)驗教訓(xùn)沒有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復(fù)著同樣的錯誤。2衡量階段流程改進的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中，將核心流程定義清楚，形成了標(biāo)準(zhǔn)化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結(jié)果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。3分析得出流程運行情況的測量結(jié)果后，應(yīng)對結(jié)果進行認(rèn)真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進一步改進的方向。例如如果制造流程的分析結(jié)果不理想，那么公司流程改進的方向就應(yīng)首先集中在制造流程上。4實施改進改進的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進的結(jié)果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進的性質(zhì)是創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。只有流程經(jīng)過定義、測量、分析后，才能更有效地進行改進。許多企業(yè)試圖在前三個步驟沒有完成的狀況下就貿(mào)然地實施改進，這樣做是不可取的。即使能取得一時的成績，但過后勢必又會回到原來的狀態(tài)。5控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計劃和依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)對流程進行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復(fù)到正常狀態(tài)。例如，質(zhì)量控制的任務(wù)是維持規(guī)定的質(zhì)量水平?！颈局v小結(jié)】流程是指將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。其中，輸入情況會影響輸出情況，輸出結(jié)果應(yīng)該讓客戶感到滿意。流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。企業(yè)流程包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。本講除講述流程的含義外，還分析了公司進行流程管理的必要性，以及進行流程改進的五個主要步驟：定義核心業(yè)務(wù)流程、衡量、分析、實施改進和控制。第四章 六西格瑪：一種流程的衡量方法第四章 六西格瑪：一種流程的衡量方法【本講重點】6的發(fā)展史6的含義6的發(fā)展史6起源于摩托羅拉公司1執(zhí)行總裁拍案而起對6的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經(jīng)以為美國航天事業(yè)特別是阿波羅號登月作出杰出貢獻而自豪。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理會議上，執(zhí)行總裁拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質(zhì)量低劣！”的宣言導(dǎo)致了一個驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時，高質(zhì)量和低成本之間存在至關(guān)重要的聯(lián)系。2成立專門研究小組當(dāng)時，摩托羅拉專門成立了一個小組來研究提高流程能力的方法，以達到既降低成本，又能提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。小組領(lǐng)導(dǎo)者是麥克，他和同事們經(jīng)過一系列的研究，發(fā)明了6的方法。6方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯誤。后來麥克自己創(chuàng)辦了美國的6大學(xué)，專門為其它公司提供咨詢服務(wù)。3廣泛運用于各個領(lǐng)域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節(jié)省，公司也開始從6的概念中獲取了巨大的財務(wù)回報。公司用低廉的成本換來高質(zhì)量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領(lǐng)域幾乎都達到了6水平。短時間內(nèi)，6開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業(yè)，甚至超出了制造業(yè)的范圍。6在通用電氣公司成功地運用1通用電氣公司為什么推行6通用電氣公司的總裁杰克韋爾奇對公司當(dāng)時的質(zhì)量改進項目并不感興趣。他認(rèn)為，質(zhì)量改進項目與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)沒有太大聯(lián)系，對利潤、成本也沒有影響，“只是一個虛假的帽子而已”。韋爾奇在通用電氣實行6跟拉瑞鮑斯迪有很大關(guān)系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時稱，6已經(jīng)不是以前的質(zhì)量改進項目了，它能夠很好地與公司目標(biāo)掛鉤，而且在公司業(yè)績方面能夠得到很好的體現(xiàn)。1995年，杰克韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講，開始在通用電氣公司實施6戰(zhàn)略。26在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實施6戰(zhàn)略后，全面進行質(zhì)量改進。到2000年，通過5年的實踐，通用電氣公司在6方面獲得了巨大的成功，被公認(rèn)為目前6戰(zhàn)略實施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟收益。根據(jù)通用電氣公司1998年年報財務(wù)部分顯示： 運營收入達到1，000億美元，增長11%。 盈利增長了13%，達到93億美元。 每股收益增長14%，達到280美元。 運營資本回報率從1997年創(chuàng)紀(jì)錄的74美元直線增長到92美元。36質(zhì)量體系的發(fā)展完善6自誕生之日起，經(jīng)過13年的摸索和完善，在以前基礎(chǔ)上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改進質(zhì)量，同時又能突出地改進公司的業(yè)績，從而將質(zhì)量和業(yè)績聯(lián)系在一起。隨著6運營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實踐證明，越來越多的大公司開始實施6戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達等?，F(xiàn)在，6實施已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實施6。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系?！景咐磕ν辛_拉公司在1998年遇到了一個非常棘手的問題：眾所矚目的 國家質(zhì)量獎設(shè)立了，摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。這個獎的設(shè)立應(yīng)部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁 。他在1981年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言，要在5年內(nèi)使公司的業(yè)績提高10倍。經(jīng)過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最后果真成功地實現(xiàn)了這一目標(biāo)，并贏得了大獎。但此后5年內(nèi)，摩托羅拉公司不得參與該獎項的競爭。結(jié)果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績的動力。摩托羅拉公司電子事業(yè)部（）的高級工程師 創(chuàng)建了一套詳細(xì)的指導(dǎo)方針。利用它（）能很有成效地改善產(chǎn)品設(shè)計，降低生產(chǎn)時間和成本，這套方針描繪出了通向6的道路。對6的正確性深信不疑，所以他和的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗證了它的潛力。一篇題為在摩托羅拉內(nèi)部推進6的戰(zhàn)略觀的報告使他的工作登峰造極，這份報告在公司內(nèi)迅速傳播，最后送到的面前。在摩托羅拉內(nèi)部實行6最終促使公司從根本上掃清了質(zhì)量障礙。什么是6什么是1的含義對于平均和穩(wěn)定，必須有一個特定的數(shù)學(xué)值來量化其穩(wěn)定與否。就是用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的特定數(shù)學(xué)值，它本身原是統(tǒng)計學(xué)中誤差分析的一個概念。在這里，被借用來標(biāo)示質(zhì)量的水平了。代表的是標(biāo)準(zhǔn)偏差，值越小則其標(biāo)示的質(zhì)量水平也越穩(wěn)定；反之，值越大，它所標(biāo)示的質(zhì)量水平就越不穩(wěn)定。公司需要流程穩(wěn)定，就應(yīng)竭盡最大限度地努力把值變小。從統(tǒng)計學(xué)來說，值是流程的一種衡量方法，值的具體計算會在今后綠帶和黑帶課程里講解。每一個結(jié)果都是由一個流程所產(chǎn)生的。流程在不停地重復(fù)運作，但是流程的輸出都會有些微小的差異，這些差異就叫波動?？刂七@些輸出的差異，使之在一個合理的范圍內(nèi)變化，只有這樣才能保證產(chǎn)品的質(zhì)量。波動也叫離散的程度。作為差異分散和集中的程度，波動是衡量流程好壞的一種標(biāo)準(zhǔn)尺度。過去都使用平均值來衡量流程的好壞，現(xiàn)在在此基礎(chǔ)上加上來衡量離散和集中的程度。這樣就能更較理想和全面地評價流程?！景咐吭谝患移胀ǖ你U筆生產(chǎn)企業(yè)中，每天生產(chǎn)幾萬支鉛筆。其中有一個重要參數(shù)就是鉛筆的直徑，生產(chǎn)線連續(xù)運作過程中，每支鉛筆的直徑是不太可能完全一樣的。如果規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)要求是兩厘米，那么通過生產(chǎn)線生產(chǎn)出來的鉛筆直徑可能有198厘米、201厘米或者2厘米等幾種不同數(shù)值的結(jié)果。材料經(jīng)過同一個流程，輸出的結(jié)果會有微小的差異。這原本也是在所難免的，如果鉛筆直徑波動在公差范圍內(nèi)，那么這些鉛筆就是合格的，否則就是次品。對鉛筆直徑的控制，不是看所有產(chǎn)品的平均值，而是看誤差的范圍究竟有多大。2現(xiàn)實中的值現(xiàn)實中的值也是很常見的。例如醫(yī)生開處方的流程，根據(jù)美國的數(shù)據(jù)，它的水平一般是達不到3，也就是說可能會出現(xiàn)很多的錯誤，包括日期錯誤、藥配錯誤等，在中國，這方面的數(shù)據(jù)不詳。在航空公司處理旅客行李的流程中，行李來得晚、損壞和丟失都屬于錯誤，其水平略高于3。航空公司的安全記錄要求比較特殊，在7左右。只要注意觀察，現(xiàn)實生活中的值隨處可見。什么是616的含義6的狹義定義是100萬機會中有34個缺陷或9999966%的完善。6作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源的投入、不斷地提高客戶的滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高其凈收益。6管理思想的一個重要目的是將科學(xué)的統(tǒng)計方法應(yīng)用到模糊的質(zhì)量管理中。6能有效地指導(dǎo)企業(yè)在做任何事情上都盡量地少犯錯誤，即小到填寫訂單，大到制造飛機引擎，在質(zhì)量問題剛剛顯示出征兆時就能及時地提醒人們?nèi)チ⒓从枰韵麥纭?提供明確的方法進行流程創(chuàng)新，從根本上防止了缺陷和錯誤的發(fā)生。不同水平的公司的產(chǎn)品合格率對應(yīng)表詳見表41。如果一家公司可以做到55，100萬次只出低于200個錯誤，而另一家公司的產(chǎn)品合格率是93%，100萬次要出現(xiàn)6萬多個錯誤，競爭力顯然不在同一個等級水平上。所以，6已經(jīng)成為衡量企業(yè)競爭力的一個明顯的核心指標(biāo)。表41 不同值的合格率值合格率（%）西格瑪值3499999666230999775620099384668009332326與全面質(zhì)量管理的區(qū)別當(dāng)前的全面質(zhì)量管理方法和6思想的主要區(qū)別在于各自所關(guān)注的中心不同。全面質(zhì)量管理（）計劃聚焦于與流程無關(guān)的個別環(huán)節(jié)。這樣的后果是很多質(zhì)量管理計劃，不管他們制訂得多么全面，都要費去很多年的寶貴時間來改善一個特定流程（一個流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動或步驟）中的所有環(huán)節(jié)。摩托羅拉公司的6設(shè)計師們關(guān)注的中心卻是一個流程中所有環(huán)節(jié)的全面改進，而且效果的產(chǎn)生要比全面質(zhì)量管理的效果產(chǎn)生更為迅速和有力得多。3我國企業(yè)的6之路任重道遠一家公司可能有成百上千的流程，如果每個流程都是3，即合格率為93%，最后產(chǎn)品要經(jīng)過很多次返工才能出廠，這樣將浪費大量成本；如果每個流程都達到6，整體也不一定就是6公司。因此，這家公司不但要關(guān)注單個流程的值，而且更要關(guān)注整體的值。企業(yè)提升水平是一個長期的任務(wù)。沒有哪一家公司能輕意地直接從1跳到6的，它一定是先改到兩個，再到3，然后4、5，這是一個持續(xù)不斷的改進過程。是衡量公司競爭力的一個顯明的標(biāo)準(zhǔn)。我國很多企業(yè)尚處于3的水準(zhǔn)，有的甚至只有2的水準(zhǔn)，而國外的跨國企業(yè)一般都在5以上，由此不難看出我國的很多企業(yè)與國外的跨國企業(yè)相比，在競爭力上存在著很大的差距。因此，我國企業(yè)的6之路任重而道遠，尚需不斷地努力改進。4和之間的關(guān)系是指100萬個機會里面，出現(xiàn)缺陷的機會是多少。這里有一個計算公式，即（總的缺陷數(shù)?機會）一百萬分之一百萬。如果是百萬分之三點四，即達到的9999966%的合格率，那么這就叫。與的對應(yīng)關(guān)系如下所示： 1690000次失誤/百萬次操作 2308000次失誤/百萬次操作 366800次失誤/百萬次操作 46210次失誤/百萬次操作 5230次失誤/百萬次操作 634次失誤/百萬次操作【本講小結(jié)】本講介紹了6的發(fā)展史，6最早起源于摩托羅拉公司，并在通用電氣公司獲得過最大的成功。越來越多的大公司都爭先恐后地紛紛開始實施6戰(zhàn)略，6戰(zhàn)略的應(yīng)用領(lǐng)域已經(jīng)擴展到了服務(wù)業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6質(zhì)量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學(xué)的體系。原是一個統(tǒng)計學(xué)中誤差分析的概念，現(xiàn)在用來量化穩(wěn)定和不穩(wěn)定程度的值。值越小，它所量化的流程也越穩(wěn)定；反之，值越大，它所量化的流程就越不穩(wěn)定。公司應(yīng)竭盡全力地努力降低值。6作為一種商業(yè)流程，以最少的損耗和資源投入、不斷地提高客戶滿意度為目標(biāo)，通過設(shè)計和監(jiān)控日常商業(yè)的各種活動，使得公司極大地提高凈收益。第五章 六西格瑪流程改進的方法學(xué)和管理哲學(xué)第五章 六西格瑪流程改進的方法學(xué)和管理哲學(xué)【本講重點】流程改進學(xué)流程改進學(xué)6管理哲學(xué)的特點6流程改進的方法學(xué)：和16如何解決管理問題當(dāng)公司在管理或流程方面遇到問題時，一般會首先分析目前的狀態(tài)，找到造成問題的根本原因，然后針對原因采取最適合的相應(yīng)措施來解決問題。但是在6中，解決管理或流程問題的方法與普通的方法有所區(qū)別。在6中，解決問題要經(jīng)過一系列必要的程序，這些程序包括：弄清誰是客戶以及客戶的需求，問題到底是什么；衡量目前的狀態(tài)；分析產(chǎn)生問題的原因；根據(jù)分析所得到的原因進行改進；加強對改進措施的控制，確保改進措施得到執(zhí)行。正因為這樣，6才能如此有效地解決流程過程中所出現(xiàn)的各種問題?！景咐客ㄓ秒姎夤緝?nèi)部流傳著這樣一個例子：某部門的一位職員在過道中碰到副總裁，兩人開始交談。副總裁說最近銷售訂單為什么總上不去，并詢問這名員工有什么看法。該員工講了自己的意見。副總裁就告訴這名員工應(yīng)該如何做。但這名員工認(rèn)為，根據(jù)實際情況不能按副總裁所說的去做。但由于副總裁級別高，這名員工并不敢頂撞。這時有一個黑帶人員站出來說，用6的方法來解決，先弄清原因，再尋找解決問題的措施。這樣，副總裁認(rèn)識到自己犯了個錯誤：遇到問題時，沒有弄清楚問題產(chǎn)生的原因就貿(mào)然地采取行動，試圖通過試驗的方法解決問題。這個例子說明了6方法與企業(yè)的一般管理方法的根本差別。2流程改進方法學(xué)在6管理中，通過定義、測量、分析、改善和控制解決問題的方法學(xué)，被稱為。在應(yīng)用的過程中，利用6提供的統(tǒng)計工具定義出最重要的因素，測量現(xiàn)狀，分析錯誤原因，并加以改進和控制。過去，人們解決問題大多是依賴于自身的經(jīng)驗，然而6則用科學(xué)的方法加以解決。6通過數(shù)據(jù)來揭示流程內(nèi)部的規(guī)律，使之上升到科學(xué)的層次。人們知道，實驗可以用來揭示物質(zhì)的內(nèi)在規(guī)律，然后再把規(guī)律應(yīng)用到實踐中為人們服務(wù)。6用科學(xué)的分析來極有成效地代替以往常用的個人經(jīng)驗，揭示出了流程中的關(guān)鍵因素，幫助公司提高流程水平，使流程有突破性的改進。6的工具并不都是6本身發(fā)明的，而是質(zhì)量大師們多年摸索出來的成果。6將這些工具結(jié)合起來，形成了一套全新的系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，這些工具被按照一定的思路串聯(lián)起來以幫助企業(yè)解決問題，一個工具只能幫助解決一方面的問題；一整套的系統(tǒng)工具用來幫助解決企業(yè)的整體問題。因此，6是一種流程優(yōu)化的方法學(xué)。3流程改進方法學(xué)主要用在已有的流程改進之中。在已經(jīng)有流程的情況下，只需應(yīng)用方法定義、測量現(xiàn)狀、