21世紀(jì)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略（PPT151頁(yè)）.ppt

21世紀(jì)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下中國(guó)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 兵者國(guó)之大事 死生之地 存亡之道 不可不察也 孫子兵法 一 企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 一 什么是企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況 為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展 為不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo) 達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃 企業(yè)戰(zhàn)略的要素有5個(gè) 1 企業(yè)外部環(huán)境 2 企業(yè)內(nèi)部資源及能力的現(xiàn)狀 3 戰(zhàn)略目標(biāo) 4 為達(dá)到目標(biāo)所選擇的途徑 5 為達(dá)到目標(biāo)所采取的手段 二 企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)1 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的一種定位 2 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)模式 3 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀(guān)念 4 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新 5 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動(dòng)計(jì)劃 三 企業(yè)戰(zhàn)略的特征1 全局性及復(fù)雜性 2 未來(lái)性及風(fēng)險(xiǎn)性 3 系統(tǒng)性及層次性 4 競(jìng)爭(zhēng)性及合作性 5 穩(wěn)定性及動(dòng)態(tài)性 四 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略的特性1 變動(dòng)性及短期性 2 生存性及保守性 3 調(diào)整性及重組性 五 什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析制訂 評(píng)價(jià)選擇以及實(shí)施控制 使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程 戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂 評(píng)價(jià)與選擇 實(shí)施與控制三者形成一個(gè)完整的 相互聯(lián)系的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 戰(zhàn)略分析與制訂 1 企業(yè)戰(zhàn)略管理 1 要回答三個(gè)基本問(wèn)題 我們的業(yè)務(wù)是什么 業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是什么 怎么做 2 要認(rèn)清三個(gè)基本前提 外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅是什么 內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么 我們的愿景與目標(biāo)是什么 3 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇是總成本領(lǐng)先 差異化 集中一點(diǎn)或組合戰(zhàn)略 4 戰(zhàn)略的實(shí)施方案要包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) 組織設(shè)計(jì) 人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)等 2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu) 公司層面 業(yè)務(wù)層面 愿景 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 公司戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略核心能力 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 使命與目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃 3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù) 1 提出公司的愿景指明公司的未來(lái)業(yè)務(wù)組成和公司前進(jìn)的目的地 從而為公司提出一個(gè)長(zhǎng)期的發(fā)展方向 清晰地描繪公司將竭盡全力所要從事的事業(yè) 使整個(gè)組織對(duì)一切行動(dòng)有一種目標(biāo)感 我們要去向何方 未來(lái)的業(yè)務(wù)組合是什么 我們的顧客是誰(shuí) 我們的核心能力是什么 2 建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系將公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化成公司要達(dá)到的具體業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo) 3 戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù) 3 制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合是單業(yè)務(wù)還是多業(yè)務(wù)組合 目標(biāo)市場(chǎng)的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個(gè)特定的市場(chǎng) 是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線(xiàn) 基本戰(zhàn)略形式是什么 采取什么樣的組織形態(tài) 各個(gè)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)使命與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃是什么 戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價(jià)值觀(guān)不可分割 戰(zhàn)略的導(dǎo)向 市場(chǎng)和客戶(hù)需求 風(fēng)險(xiǎn)和創(chuàng)新 避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維 3 戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù) 4 高效地實(shí)施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略 實(shí)施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要 5 評(píng)價(jià)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 參照實(shí)際的經(jīng)營(yíng)事實(shí) 變化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境 新的思維和新的機(jī)會(huì) 調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景 長(zhǎng)期發(fā)展方向 目標(biāo)體系等 1 缺乏必要的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ) 2 部分企業(yè)有制定企業(yè)戰(zhàn)略的潛在需求 但對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)還處于普及的初級(jí)階段 3 往往是以經(jīng)驗(yàn)代替戰(zhàn)略 4 總裁戰(zhàn)略 而不是 企業(yè)戰(zhàn)略 5 戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法 主觀(guān)判斷多 理性分析少 目標(biāo)制定隨意而為 缺乏科學(xué)性 系統(tǒng)性欠缺 口號(hào)標(biāo)語(yǔ) 代替戰(zhàn)略 不具備操作性 缺乏有效的實(shí)施方案 二 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀 三 中國(guó)企業(yè)為什么要實(shí)行戰(zhàn)略管理1 中國(guó)企業(yè)已進(jìn)入到戰(zhàn)略制勝的時(shí)代 2 科技發(fā)展的需要 3 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要 4 企業(yè)進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)的需要 5 企業(yè)走向國(guó)際化的需要 6 企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要 四 企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟 企業(yè)外部環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部條件分析 確定企業(yè)愿景 確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇 確定企業(yè)戰(zhàn)略方案 企業(yè)職能部門(mén)策略 制定政策 確定年度目標(biāo) 配置資源 企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與控制 五 企業(yè)外部環(huán)境分析 一 企業(yè)宏觀(guān)環(huán)境分析1 企業(yè)體制環(huán)境分析 2 企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 3 企業(yè)科技環(huán)境分析 4 企業(yè)社會(huì)文化環(huán)境分析 企業(yè)宏觀(guān)環(huán)境分析中 重點(diǎn)講我國(guó)企業(yè)體制環(huán)境分析及企業(yè)的國(guó)際 國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 1 企業(yè)體制環(huán)境分析 要處理好三大關(guān)系 1 政企關(guān)系 2 黨政關(guān)系 3 勞動(dòng)者與企業(yè)的關(guān)系 2 企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 1 企業(yè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)五方面特點(diǎn) 全球信息化A 世界各國(guó)信息產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展 B 世界軟件市場(chǎng)及計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)迅速發(fā)展 世界軟件市場(chǎng)以20 30 的年增長(zhǎng)率發(fā)展 C 全球信息化使敏捷制造成為主導(dǎo)生產(chǎn)方式 企業(yè)實(shí)施敏捷制造過(guò)程總體框架 識(shí)別市場(chǎng)機(jī)會(huì) 定義顧客價(jià)值 確定競(jìng)爭(zhēng)形式 資源能力計(jì)劃 決定是否聯(lián)盟 反饋和學(xué)習(xí) 虛擬企業(yè)解散 虛擬企業(yè)運(yùn)作 評(píng)估 選擇伙伴 選擇合作形式 D 全球信息化使電子商務(wù)迅速發(fā)展 全球電子商務(wù)增長(zhǎng)情況單位 億美元 世界經(jīng)濟(jì)一體化 全世界跨國(guó)公司數(shù)量增長(zhǎng)一覽表 1999年跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)狀況一覽表 世界經(jīng)濟(jì)一體化是指 世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)聯(lián)結(jié)成一個(gè)相互依存 共同運(yùn)行的整體 是各國(guó)在政治上的主權(quán)和地理上的疆界不變的情況下 作為經(jīng)濟(jì)意義上的國(guó)家界限的淡化 世界經(jīng)濟(jì)一體化主要表現(xiàn)在貿(mào)易自由化 金融國(guó)際化和生產(chǎn)一體化三個(gè)方面 世界經(jīng)濟(jì)一體化表示的是各國(guó)經(jīng)濟(jì)內(nèi)在機(jī)制上的統(tǒng)一 揭示了世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)關(guān)系的高度融合 表明各國(guó)經(jīng)濟(jì)相互聯(lián)系中的障礙日益消除 區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化推動(dòng)著世界經(jīng)濟(jì)一體的發(fā)展 世界經(jīng)濟(jì)全球化及一體化給發(fā)展中國(guó)家?guī)?lái)的機(jī)遇 A 為發(fā)展中國(guó)家提供了更多吸引外資的條件和機(jī)會(huì) B 為發(fā)展中國(guó)家對(duì)外投資創(chuàng)造了外部環(huán)境和條件 C 帶動(dòng)了世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)與技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū) 保稅區(qū) 自由貿(mào)易區(qū)等多種形式自由經(jīng)濟(jì)區(qū)的發(fā)展 D 使世界范圍的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)一步深化 E 促進(jìn)了發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司的發(fā)展 F 拉動(dòng)了國(guó)際貿(mào)易迅速發(fā)展 世界經(jīng)濟(jì)全球化及一體化對(duì)發(fā)展中國(guó)家?guī)?lái)的沖擊 A 發(fā)展中國(guó)家民族經(jīng)濟(jì)承受越來(lái)越大的壓力和沖擊 對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家依附性增大 B 如果金融體制不完善 金融監(jiān)管能力不強(qiáng) 盲目開(kāi)放金融市場(chǎng) 則會(huì)削弱政府宏觀(guān)金融調(diào)控能力 C 自然環(huán)境受到污染 生態(tài)平衡遭到破壞 資源浪費(fèi)嚴(yán)重 D 加劇了世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)一步不平衡 E 發(fā)展中國(guó)家主權(quán)受到?jīng)_擊和削弱 F 國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全受到挑戰(zhàn) 跨國(guó)公司之間兼并與聯(lián)合形成高潮 自1998年以來(lái) 國(guó)際企業(yè)并購(gòu)的新特點(diǎn) A 從地區(qū)國(guó)別看 這次高潮出現(xiàn)在歐美兩極 B 從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)看 這次高潮主流是同一領(lǐng)域的橫向購(gòu)并 主要集中在服務(wù)業(yè)及科技密集型產(chǎn)業(yè) C 從規(guī)模看 這次高潮開(kāi)創(chuàng)了一系列新紀(jì)錄 D 從領(lǐng)域上看 高新技術(shù)領(lǐng)域并購(gòu)興起 如美國(guó)在線(xiàn)并購(gòu)時(shí)代華納 香港盈動(dòng)數(shù)碼收購(gòu)香港電訊 E 著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性行動(dòng) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)崛起 A 什么是知識(shí)經(jīng)濟(jì) 按照世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織 OECD 的定義 知識(shí)經(jīng)濟(jì)是建筑在知識(shí)和信息的生產(chǎn) 分配和使用基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì) 知識(shí)是提高生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)器 OECD把知識(shí)分為四類(lèi) a Know what知道是什么的知識(shí) 是指有關(guān)事實(shí)方面的知識(shí) b Know why知道為什么的知識(shí) 是指自然原理和規(guī)律方面的科學(xué)理論 c Know how知道怎么做的知識(shí) 是指做某些事情的技藝和能力 d Know who知道是誰(shuí)的知識(shí) 是指誰(shuí)知道和誰(shuí)知道如何做某些事的信息 其中Know what和know why是屬于顯性知識(shí) 屬可編碼化的知識(shí) know how和know who是屬于隱性知識(shí) 屬比較難于度量和歸類(lèi)的知識(shí) B 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部特征 a 知識(shí)成為最重要的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的源泉 b 知識(shí)創(chuàng)新是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動(dòng)力 c 教育成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)的中心 學(xué)習(xí)成為個(gè)人和組織生存的條件 d 信息技術(shù)的發(fā)展是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵因素 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的外部特征 a 全球經(jīng)濟(jì)一體化是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基本趨勢(shì) b 知識(shí)產(chǎn)業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) c 傳統(tǒng)工業(yè)進(jìn)行知識(shí)化改造呈現(xiàn)軟化趨勢(shì) d 可持續(xù)發(fā)展成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代增長(zhǎng)的主導(dǎo)模式 e 知識(shí)階層將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)階層 f 知識(shí)經(jīng)濟(jì)必須建立在強(qiáng)大的社會(huì)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上 人均GDP大致在2萬(wàn)美元以上 工業(yè)經(jīng)濟(jì)與知識(shí)經(jīng)濟(jì)的比較 C 知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的新特點(diǎn) 更加重視社會(huì)整體的目標(biāo) 更加重視精神激勵(lì) 更加重視知識(shí)和人才 更加重視企業(yè)文化 更加重視領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變 世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)分析 世界主要國(guó)家和地區(qū)GDP增長(zhǎng)率單位 國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 20世紀(jì)90年代以來(lái) 我國(guó)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)生六大變化 A 我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展已從起步階段進(jìn)入起飛階段 世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段表 我國(guó)人均GDP表單位 元 人 B 從戰(zhàn)略上調(diào)整國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局形成高潮 a 國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局戰(zhàn)略性調(diào)整目標(biāo) 收縮戰(zhàn)線(xiàn) 集中力量 保證重點(diǎn) b 國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局戰(zhàn)略性調(diào)整的方式 被動(dòng)調(diào)整 主動(dòng)調(diào)整 根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局規(guī)定 國(guó)民經(jīng)濟(jì)共有236個(gè)門(mén)類(lèi) 屬于競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域 148個(gè)門(mén)類(lèi) 占62 7 屬于需要國(guó)家控制的領(lǐng)域 88個(gè)門(mén)類(lèi) 占37 3 C 居民消費(fèi)熱點(diǎn)發(fā)生變化 消費(fèi)結(jié)構(gòu)由生存型向發(fā)展型轉(zhuǎn)變 居民恩格爾系數(shù)的變化表 D 買(mǎi)方市場(chǎng)形成 表現(xiàn)在三個(gè)方面 a 投資品供大于求 b 消費(fèi)品供大于求 c 外貿(mào)出口產(chǎn)品供大于求 E 中國(guó)已加入WTO 使中國(guó)企業(yè)發(fā)生深刻的變革 F 非國(guó)有經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展 我國(guó)國(guó)有及非國(guó)有企業(yè)占工業(yè)總產(chǎn)值的比例 全國(guó)私營(yíng)企業(yè)發(fā)展概況 20世紀(jì)90年代以來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)存在的七個(gè)問(wèn)題A 近年來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度下降 通貨緊縮 需求不足 我國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值及增長(zhǎng)率變化 1999年中國(guó)城市居民儲(chǔ)蓄的主要原因 限選3項(xiàng) N 2578 B 國(guó)有企業(yè)改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段 a 所有者缺位 b 企業(yè)高層管理人員仍由政府任命和委派 c 企業(yè)內(nèi)部權(quán)力機(jī)構(gòu)重疊 領(lǐng)導(dǎo)多頭 難以實(shí)行統(tǒng)一指揮 d 企業(yè)內(nèi)部人員控制失控現(xiàn)象嚴(yán)重 e 對(duì)經(jīng)理人員沒(méi)有建立起符合現(xiàn)代要求的選擇激勵(lì)約束機(jī)制 C 經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng) 中國(guó)經(jīng)濟(jì)周期性波動(dòng)基本情況 D 中國(guó)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡 中國(guó)東部 中部 西部地區(qū)GDP比重單位 E 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整 中國(guó)三次產(chǎn)業(yè)GDP結(jié)構(gòu)變動(dòng)單位 1991年世界各國(guó)第三產(chǎn)業(yè)占國(guó)民生產(chǎn)總值比重 F 中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要是靠投資推動(dòng)的外延擴(kuò)大再生產(chǎn)中國(guó)歷年投資率 通脹率及GDP增長(zhǎng)率變化表 G 中國(guó)人口 資源 環(huán)境問(wèn)題 a 人口問(wèn)題 按20世紀(jì)90年代后期婦女生育水平不變計(jì)算中國(guó)人口發(fā)展預(yù)測(cè)單位 億人中國(guó)人口老齡化預(yù)測(cè) b 資源問(wèn)題 中國(guó)資源狀況表 c 中國(guó)環(huán)境問(wèn)題 江河湖海污染問(wèn)題 城市空氣污染問(wèn)題 土地沙漠化問(wèn)題 近年來(lái)沙化土地每年以2460平方公里的速度擴(kuò)展 50 城市地下水受到污染 要回答6個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么 行業(yè)是否有吸引力 獲取平均水平之上的盈利前景如何 行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素有哪些 影響力如何 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)如何 五種競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)力如何 市場(chǎng)集中度如何 最強(qiáng) 最弱的公司是誰(shuí) 在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素 KSF 有哪些 二 行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析對(duì)行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析要從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行思考 1 行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么 市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)增長(zhǎng)率生產(chǎn)能力過(guò)?；蚓o缺行業(yè)盈利水平進(jìn)入 退出壁壘產(chǎn)品是高價(jià)位商品產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)變革迅速資源條件規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品革新迅速 小市場(chǎng)一般吸引不了大的或新的競(jìng)爭(zhēng)者 大市場(chǎng)常常引起公司的興趣 快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)鼓勵(lì)公司進(jìn)入該市場(chǎng) 增長(zhǎng)緩慢的市場(chǎng)使競(jìng)爭(zhēng)加劇 淘汰弱小者 過(guò)剩往往降低價(jià)格和利潤(rùn)率 緊缺則會(huì)提高價(jià)格和利潤(rùn)率 高利行業(yè)吸引新進(jìn)入者 行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出 壁壘高會(huì)保護(hù)現(xiàn)公司的地位和利潤(rùn) 壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進(jìn)入者 追尋低價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者將增加 購(gòu)買(mǎi)者權(quán)力增加 風(fēng)險(xiǎn)加大 資本 時(shí)間等需求往往成為進(jìn)入 退出的重要因素 要求具有成本競(jìng)爭(zhēng)力所必須的產(chǎn)量和市場(chǎng)份額 縮短產(chǎn)品生命周期 風(fēng)險(xiǎn)加大 主要經(jīng)濟(jì)特性 戰(zhàn)略重要性 2 行業(yè)是否有吸引力 獲取平均水平之上的盈利前景如何 行業(yè)的成長(zhǎng)潛力 當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)是否可以帶來(lái)足夠的盈利 行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力量將會(huì)增強(qiáng)還是減弱 行業(yè)的驅(qū)動(dòng)因素對(duì)平均盈利水平的影響 公司在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位如何 在某些情況下 在一個(gè)沒(méi)有吸引力的行業(yè)中占有獨(dú)特地位 仍可獲得不錯(cuò)的利潤(rùn) 公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素 KSF 上的匹配程度 行業(yè)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度 繼續(xù)參加該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是否可以提高成功的能力 3 行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素有哪些 影響力如何 1 驅(qū)動(dòng)因素 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)行業(yè)的參與者 競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商 顧客 改變他們的行動(dòng) 那些改變行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的主要因素 即為行業(yè)中的驅(qū)動(dòng)因素 2 驅(qū)動(dòng)因素分析分為兩步 辨認(rèn)出各種驅(qū)動(dòng)因素 評(píng)估驅(qū)動(dòng)因素對(duì)行業(yè)可能產(chǎn)生的影響 3 常見(jiàn)的驅(qū)動(dòng)因素 行業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)率的變化客戶(hù)的變化以及客戶(hù)使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品革新技術(shù)變革營(yíng)銷(xiāo)革新大廠(chǎng)商的進(jìn)入和退出專(zhuān)有技術(shù)的擴(kuò)散行業(yè)的日益全球化成本和效率的變化 政府政策的變化社會(huì)關(guān)注點(diǎn) 態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的變化 關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素一般不會(huì)超過(guò)3 4個(gè) 戰(zhàn)略管理的任務(wù)之一就是要區(qū)分開(kāi)關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)要素 4 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)如何 五種競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)力如何 用戶(hù) 供應(yīng)者 替代品 潛在進(jìn)入者 行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 潛在進(jìn)入者的威脅 替代品的威脅 供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力 用戶(hù)討價(jià)還價(jià)的能力 五種競(jìng)爭(zhēng)力的影響越強(qiáng) 行業(yè)中廠(chǎng)商的平均利潤(rùn)率越低 反之 則越高 要想成功地展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng) 必須 盡可能擺脫五種競(jìng)爭(zhēng)力的影響 影響五種競(jìng)爭(zhēng)力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變 建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)劣勢(shì)分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反擊策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否滿(mǎn)意目前的地位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手脆弱之處在哪里迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素是什么 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)的目標(biāo)是什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手動(dòng)力是什么各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在做什么 能做什么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)前如何競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架 5 市場(chǎng)集中度如何 最強(qiáng) 最弱的公司是誰(shuí) 戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商的競(jìng)爭(zhēng)地位 確定企業(yè)最近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 產(chǎn)品線(xiàn) 商品組合 價(jià)格 質(zhì)量 形象 A B C E D F G 高 低 6 在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵成功因素 KSF 有哪些 關(guān)鍵成功因素 KSF 指那些最能影響行業(yè)成員能否在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的因素 產(chǎn)品屬性 資源 特定的戰(zhàn)略因素 競(jìng)爭(zhēng)能力以及影響公司盈虧的業(yè)務(wù)成果等 如何確認(rèn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素 KSF 顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品之間選擇的根據(jù) 行業(yè)中的一個(gè)公司要想取得成功必須做什么 需要什么資源和競(jìng)爭(zhēng)能力 行業(yè)中的一個(gè)公司要想獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施 一個(gè)成功的企業(yè)應(yīng)該是 在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰?至少在一個(gè)關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力 一 企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義 1 為了抓住機(jī)遇 必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件2 有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人 對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在問(wèn)題熟視無(wú)睹3 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對(duì)企業(yè)內(nèi)部存在的問(wèn)題 看法往往不一致 六 企業(yè)內(nèi)部條件分析 二 公司內(nèi)部分析的常見(jiàn)方法 1 SWOT分析法2 價(jià)值鏈分析法3 競(jìng)爭(zhēng)評(píng)估分析法4 組織溫度調(diào)查法 戰(zhàn)略 組織 文化 溝通 領(lǐng)導(dǎo) 工作 員工關(guān)系 薪酬福利 升遷發(fā)展 對(duì)管理的評(píng)價(jià) 5 人力資源問(wèn)卷調(diào)查6 戰(zhàn)略問(wèn)卷調(diào)查 三 公司內(nèi)部分析的核心問(wèn)題 1 公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何 2 公司面臨哪些戰(zhàn)略問(wèn)題 3 戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析如何 4 公司面臨哪些資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì) 5 公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力如何 6 公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理狀況如何 7 公司人力資源管理與開(kāi)發(fā)狀況如何 8 公司財(cái)務(wù)狀況如何 9 公司的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力 10 相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 公司的競(jìng)爭(zhēng)地位如何 四 公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果 1 是要成為一名低成本的領(lǐng)導(dǎo)者 還是使產(chǎn)品具有差異化 2 是聚焦于一個(gè)廣泛的客戶(hù)群 還是一個(gè)很小的市場(chǎng) 3 是涉及到任何價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié) 還是專(zhuān)注于幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 4 公司的職能戰(zhàn)略是否有效 最近的策略和行動(dòng)有哪些 5 是否完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo) 業(yè)績(jī)是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上 四 公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果 6 市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位是在上升 下降 還是穩(wěn)定不變 7 利潤(rùn)率是在上升還是下降 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何 8 凈利潤(rùn)率 投資回報(bào)率 經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢(shì) 以及與行業(yè)內(nèi)公司比較 9 整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是下降 10 股票價(jià)格變化趨勢(shì)怎樣 與行業(yè)其他公司比較 11 銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)率比整個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率要快還是慢 12 公司在顧客中的形象和聲譽(yù) 13 對(duì)于決定顧客選擇商品的一些重要因素 如技術(shù) 質(zhì)量 服務(wù)等 公司是否被看作是領(lǐng)先者 五 公司面臨哪些戰(zhàn)略問(wèn)題 確定問(wèn)題所在是制定戰(zhàn)略的前提 現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競(jìng)爭(zhēng)力量 特別是會(huì)激化競(jìng)爭(zhēng)的力量是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對(duì)行業(yè)中重要的驅(qū)動(dòng)因素作出反應(yīng) 現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢(shì) 公司面臨的哪些市場(chǎng)機(jī)會(huì)應(yīng)該優(yōu)先考慮 哪些該靠后 哪些最適合公司的資源強(qiáng)勢(shì)和能力 要糾正公司的資源劣勢(shì)和防范外部威脅 應(yīng)該采取什么措施 公司容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行動(dòng)的傷害程度如何 公司是否擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么 是否需要采取額外的措施來(lái)提高公司的成本地位 利用新機(jī)會(huì) 以及加強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)地位 六 戰(zhàn)略成本和價(jià)值鏈分析 1 戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)是 按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本 從而了解哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉 哪些活動(dòng)是產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)的源泉 2 一個(gè)公司的相對(duì)成本地位是 公司經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)所開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的總成本相比的相對(duì)值 六 戰(zhàn)略成本和價(jià)值鏈分析 3 戰(zhàn)略成本分析和標(biāo)桿學(xué)習(xí)表明 一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各自?xún)r(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度 4 競(jìng)爭(zhēng)廠(chǎng)商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在 行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)商部分 公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分 行業(yè)價(jià)值鏈的的下游渠道部分 5 找出產(chǎn)生不同的差異原因 應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動(dòng) 六 戰(zhàn)略成本和價(jià)值鏈分析 6 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來(lái)就不是公司持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ) 只有在關(guān)鍵價(jià)值鏈活動(dòng)方面有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ) 7 把公司的資源和人才集中在一項(xiàng)或多項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)敏感性的價(jià)值鏈活動(dòng)之上 才能維持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1 什么是企業(yè)核心能力 核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合 它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力 核心能力包括 企業(yè)技術(shù)能力和企業(yè)的管理能力 企業(yè)技術(shù)能力 包括全體員工的知識(shí)技能水平 技術(shù)和科學(xué)知識(shí) 專(zhuān)有數(shù)據(jù) 創(chuàng)造性才能等 企業(yè)管理能力 包括戰(zhàn)略管理能力 人力資源 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等職能管理能力 企業(yè)文化管理能力等 七 核心能力分析 2 核心能力 核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系 最終產(chǎn)品 各業(yè)務(wù)單位 核心產(chǎn)品 核心能力 3 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力特征 1 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征 增值性和效益性 企業(yè)在為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn) 不能為客戶(hù)作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力 領(lǐng)先性和獨(dú)特性 核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的 凡是能被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易模仿的就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力 延展性和多樣性 核心競(jìng)爭(zhēng)力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù) 而是能夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域 如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力 協(xié)調(diào)性和整合性 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí) 單個(gè)的技能和能力不能成為核心能力 它必須要和企業(yè)其他的技能 能力相互 協(xié)調(diào) 結(jié)合 因此 組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要 任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù) 制造技術(shù) 工藝技術(shù)等多學(xué)科技術(shù)的整合 核心競(jìng)爭(zhēng)力是組織資本 指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合 核心競(jìng)爭(zhēng)力是社會(huì)資本 指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合 上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的四項(xiàng)基本測(cè)試標(biāo)準(zhǔn) 即 凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者 就是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 2 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力一般特征所謂一般特征是指企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有的特征 而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征 動(dòng)態(tài)性 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力也有生命周期 要防止企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的剛性 要不斷拋棄過(guò)時(shí)的 陳舊了的核心競(jìng)爭(zhēng)力 不斷培育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力 因此需要對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力加以管理 不可交易性 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是不能在市場(chǎng)上買(mǎi)來(lái)的 只能通過(guò)企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購(gòu)并 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 合資等方式獲得 核心競(jìng)爭(zhēng)力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能 能力與外部獲得的能力 協(xié)調(diào) 結(jié)合 成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得 相對(duì)性 核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先性是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的 具有地區(qū)相對(duì)性及時(shí)間相對(duì)性 而不完全是世界一流水平的能力 3 公司核心競(jìng)爭(zhēng)力舉例 4 案例 為了迎合戰(zhàn)略需求 公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競(jìng)爭(zhēng)力 品牌經(jīng)營(yíng)能力資本運(yùn)作能力企業(yè)并購(gòu)與整合能力企業(yè)管理能力 組織協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制能力 營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)與信息管理客戶(hù)發(fā)展與客戶(hù)管理供應(yīng)商管理 實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的新能力 相關(guān)能力 原有能力 需在未來(lái)3到5年內(nèi)加以培育 繼續(xù)鞏固加強(qiáng) 立即開(kāi)始強(qiáng)化培養(yǎng) 進(jìn)出口交易 4 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的組成要素 1 全體員工的知識(shí)和技能水平 2 企業(yè)的技術(shù)體系 3 企業(yè)的管理體系 4 企業(yè)文化 5 整合集成 5 中國(guó)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理現(xiàn)狀及存在問(wèn)題 1 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力觀(guān)念 2 對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏敏感性 本企業(yè)具有核心競(jìng)爭(zhēng)力 但由于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機(jī)會(huì) 裁減表現(xiàn)不佳的部門(mén)時(shí) 無(wú)意中把蘊(yùn)含在該部門(mén)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也裁減掉了 3 大型企業(yè)被細(xì)分為越來(lái)越小的事業(yè)部或子公司 核心競(jìng)爭(zhēng)力也隨之被割裂或削弱 4 只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大 而不重視建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力 是非常危險(xiǎn)的 5 企業(yè)沒(méi)有成為真正的創(chuàng)新主體 我國(guó)大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷(xiāo)售收入的1 許多企業(yè)還沒(méi)有建立自己的技術(shù)開(kāi)發(fā)中心 6 認(rèn)為現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 7 我國(guó)大多數(shù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力并沒(méi)有形成 6 中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)差距分析 1 中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)已有了一定的競(jìng)爭(zhēng)力 每年都有新的企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)行列中 2002年列入世界500強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)有11家 如國(guó)家電力公司 中石化 中石油天然氣 中國(guó)工商行 中國(guó)銀行 中國(guó)移動(dòng) 中化進(jìn)出口 中國(guó)電信 中浪油 中國(guó)建設(shè)銀行 中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行 中國(guó)企業(yè)發(fā)展速度明顯提高2002年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)對(duì)比 2 中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)有明顯差距 中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)規(guī)模普遍較小2002年中國(guó)企業(yè)500與世界企業(yè)500強(qiáng)資產(chǎn)規(guī)模比較 億美元 2002年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入比較 億美元 2002年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)營(yíng)業(yè)收入前10名比較 億美元 中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)資產(chǎn)規(guī)模比較 億美元 2002年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)十個(gè)行業(yè)首位企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 億美元 2 勞動(dòng)生產(chǎn)率差距明顯2002年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)人均營(yíng)業(yè)收入比較 萬(wàn)人民幣 2002年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)十個(gè)行業(yè)首位企業(yè)人均營(yíng)業(yè)收入與人均利潤(rùn)比較 萬(wàn)美元 3 贏利能力差距極為顯著2002年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)贏利能力國(guó)際比較 億美元 2002年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)與世界企業(yè)500強(qiáng)十個(gè)行業(yè)首位企業(yè)利潤(rùn)比較 億美元 4 創(chuàng)新能力差距極為懸殊發(fā)達(dá)國(guó)家研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷(xiāo)售收入的比例在5 10 許多世界500強(qiáng)企業(yè)都超過(guò)10 國(guó)際企業(yè)普遍認(rèn)為研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入5 以上 企業(yè)才有競(jìng)爭(zhēng)力 占2 僅夠維持 不足1 的企業(yè)難以生存 1 紡織業(yè) 2000年歐洲化纖業(yè)用于研發(fā)的費(fèi)用為3 1億歐元 其中用于特殊高技術(shù)纖維的開(kāi)發(fā)費(fèi)用超過(guò)銷(xiāo)售額5 杜邦公司1999年研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售額6 我國(guó)大型紡織服裝企業(yè)研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售額比例為0 27 1998 1 01 1999 0 38 2000 2 醫(yī)藥業(yè) 2000年中國(guó)制藥12強(qiáng)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用之和不到1億美元 葛蘭素公司1995年研發(fā)費(fèi)用18 94億美元 2000年中國(guó)制藥12強(qiáng)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售額比例1 44 1995年世界10大制藥企業(yè)都在12 以上 3 汽車(chē)制造業(yè) 世界500強(qiáng)的汽車(chē)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用平均占銷(xiāo)售額的5 以上 零部件企業(yè)開(kāi)發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售額6 8 我國(guó)汽車(chē)企業(yè)的最高開(kāi)發(fā)費(fèi)用比例不到2 平均僅為1 4 電子行業(yè) 發(fā)達(dá)國(guó)家電子企業(yè)研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售收入比重平均3 以上 IBM公司1997年研發(fā)費(fèi)用48 68億美元 占銷(xiāo)售收入6 2 惠普公司為7 2 摩托羅拉公司為9 2 英特爾公司為9 4 微軟公司為16 9 德州儀器公司為15 8 中國(guó)2002年電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)研發(fā)費(fèi)用占銷(xiāo)售額3 8 5 發(fā)明專(zhuān)利相差懸殊國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局2001年年報(bào) 中國(guó)企業(yè)與外國(guó)企業(yè)發(fā)明專(zhuān)利比較 一 公司愿景的確定原則 1 基于未來(lái)的客戶(hù)需求 目標(biāo)市場(chǎng) 市場(chǎng)地位2 有一定時(shí)間跨度3 不具有一般性和普遍性4 公司愿景的要素界定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù) 顧客需要滿(mǎn)足什么 需要滿(mǎn)足的對(duì)象是誰(shuí) 采取什么樣的方式 確定公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略道路 考慮到業(yè)務(wù)將要發(fā)生的變化 新的市場(chǎng)機(jī)會(huì) 對(duì)環(huán)境 資源和能力現(xiàn)實(shí)的態(tài)度 具有一定的強(qiáng)制性和吸引力一種清晰的 激動(dòng)人心的 催人奮進(jìn)的方式 愿景會(huì)成為一種激勵(lì)的手段 創(chuàng)造自豪感 簡(jiǎn)潔 七 建立公司愿景 二 公司愿景的作用 1 明確企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)領(lǐng)域 2 協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部矛盾的依據(jù) 3 幫助建立客戶(hù)導(dǎo)向思想 4 使公司的高層管理者對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向和未來(lái)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí) 5 降低公司管理部門(mén)制定決策時(shí)的風(fēng)險(xiǎn) 6 傳遞公司的目標(biāo) 激勵(lì)員工竭盡全力為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景做出自己的貢獻(xiàn) 7 低層管理部門(mén)可依照它來(lái)制定部門(mén)使命 設(shè)置部門(mén)目標(biāo)體系 制定與公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門(mén)和職能戰(zhàn)略 三 案例 XX公司的愿景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的 逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào) 工 技一體化企業(yè)集團(tuán) 我們將在全球范圍內(nèi)展開(kāi)運(yùn)作 致力于通過(guò)合作 并購(gòu)等多種方式 與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟 追求在關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 客戶(hù)導(dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求 作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商 我們將竭盡全力為客戶(hù)提供增值的差異化服務(wù) 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長(zhǎng) 立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè) 為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力 還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡(jiǎn) 我們崇尚創(chuàng)新 變革的企業(yè)家精神 企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富 他們將與企業(yè)一起共同成長(zhǎng) 一 將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)目標(biāo) 1 對(duì)目標(biāo)體系的要求 是將公司的戰(zhàn)略愿景和前進(jìn)方向轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)績(jī)目標(biāo) 是管理者的承諾 在具體的時(shí)間框架下達(dá)到具體的業(yè)績(jī)目標(biāo) 2 目標(biāo)體系的類(lèi)型 財(cái)務(wù)目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 3 建立一個(gè)更強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位 相對(duì)改善短期的盈利能力 能夠更長(zhǎng)期地為股東帶來(lái)利益 4 目標(biāo)體系的要求 挑戰(zhàn)性 可度量性 系統(tǒng)性 合理性 時(shí)間限度 5 目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進(jìn)行的 首先建立公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系 然后在業(yè)務(wù)單元 分公司 職能部門(mén)和經(jīng)營(yíng)單元建立財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo) 并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系 八 建立戰(zhàn)略目標(biāo)體系 收入增長(zhǎng)或收益增長(zhǎng)提高股東紅利擴(kuò)大利潤(rùn)率提高既有投資資本的回報(bào)率獲得有吸引力的經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值 EVA 良好的證券和信用評(píng)價(jià)提高現(xiàn)金流股票價(jià)格上升獲得有吸引力和持久的市場(chǎng)附加值提高公司收入的多元化程度在經(jīng)濟(jì)蕭條期間穩(wěn)定公司的收益 提高公司的市場(chǎng)份額擁有更快的新產(chǎn)品研發(fā)速度公司產(chǎn)品的質(zhì)量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高和關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 公司的總成本更低產(chǎn)品線(xiàn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的更寬或者更有吸引力在顧客心目中擁有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的形象卓越的顧客服務(wù)地理覆蓋面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廣被公眾認(rèn)為是技術(shù)和產(chǎn)品革新方面的領(lǐng)導(dǎo)者顧客滿(mǎn)意度水平比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高 財(cái)務(wù)目標(biāo) 舉例 戰(zhàn)略目標(biāo) 舉例 二 案例 到2006年 公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi) 外貿(mào)為主 業(yè)務(wù)組合健康 具有一定實(shí)體且在B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā) 銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢(shì)的 業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán) A產(chǎn)品 B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品 C產(chǎn)品 其他 B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào) 其他業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品 總計(jì)6億人民幣 總計(jì)20億人民幣 到2006年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以B產(chǎn)品內(nèi) 外貿(mào)為主 目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以A產(chǎn)品為主 2001年銷(xiāo)售結(jié)構(gòu) 2006年目標(biāo)銷(xiāo)售結(jié)構(gòu) 2001 2006銷(xiāo)售成長(zhǎng) 億元 B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 到2006年應(yīng)該達(dá)到55 的比例 總體銷(xiāo)售收入達(dá)到20億元人民幣 由于A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱 成長(zhǎng)性較低 作為主要業(yè)務(wù) 5年后規(guī)模略有增長(zhǎng)達(dá)到4億元 但比重降低到20 其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到15 業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到3億元人民幣 以保持公司經(jīng)營(yíng)多樣化 滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需求 新興業(yè)務(wù)作為未來(lái)產(chǎn)業(yè)支柱 業(yè)務(wù)比重5年后應(yīng)達(dá)10 即2億元業(yè)務(wù)規(guī)模 目標(biāo)制定依據(jù) 二 案例 未來(lái)5年的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)將主要來(lái)源于B產(chǎn)品內(nèi) 外貿(mào)業(yè)務(wù) 發(fā)展型目標(biāo) B產(chǎn)品外貿(mào) A產(chǎn)品 6億元 20億元 2001 2006 新興業(yè)務(wù) 其他業(yè)務(wù) B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào) B產(chǎn)品外貿(mào) A產(chǎn)品 其他 2 6 43 1 6 27 1 8 30 4 20 3 15 3 15 2 10 27 pa 8 40 一 長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一種挑戰(zhàn) 100 49 31 20 普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進(jìn)行改革能因地制宜 調(diào)整業(yè)務(wù)組合 1912年100強(qiáng) 被收購(gòu) 破產(chǎn)或被收歸國(guó)有 仍生存下去但不再是前100強(qiáng) 1995年仍是前100強(qiáng)的企業(yè) 100家最大跨國(guó)公司多年來(lái)的業(yè)績(jī)變化 1912年 1995年 九 如何保持企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng) 二 一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條 這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的中心議題 主要業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù) 利潤(rùn) 時(shí)間 拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作 發(fā)展新興業(yè)務(wù) 創(chuàng)造有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì) 三 戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來(lái)新興業(yè)務(wù)的發(fā)展 1 主要業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的利潤(rùn)空間會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇逐漸減小 2 企業(yè)發(fā)展需要培育 未來(lái)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的新興業(yè)務(wù) 3 新興業(yè)務(wù)的選擇需要考慮 進(jìn)入行業(yè)的盈利水平競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度進(jìn)入行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)與原來(lái)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性是否有助于整體資源的綜合利用能否帶動(dòng)企業(yè)整體的價(jià)值提升是否符合產(chǎn)業(yè)政策 技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)資本和其他資源的需求 四 案例1 可口可樂(lè)阿馬蒂爾公司 市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略 規(guī)模 時(shí)間 1989 1990 澳大利亞新西蘭 1991 1997 菲律賓 印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈 捷 羅 烏克蘭 白俄羅斯等國(guó) 1998 朝鮮中國(guó)印度 可口可樂(lè)阿馬蒂爾公司 CCA 三層面同時(shí)管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有5億消費(fèi)者 新興業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 主要業(yè)務(wù) 五 案例2 海爾集團(tuán) 產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略 規(guī)模 時(shí)間 電冰箱 強(qiáng)大品牌 市場(chǎng)占有率高 利潤(rùn)良好 盡管近年利潤(rùn)率有所下滑 家電多元化空調(diào) 洗衣機(jī) 信息家電 電視機(jī) 手機(jī)等 生物制藥技術(shù)成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司與北京航空大學(xué)成立軟件公司投資9000萬(wàn)購(gòu)得80 青島第三制藥廠(chǎng)的所有權(quán) 主要業(yè)務(wù) 戰(zhàn)略業(yè)務(wù) 新興業(yè)務(wù) 海爾集團(tuán)三個(gè)層面同時(shí)管理圖 十 企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略選擇 一 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 案例 日本豐田汽車(chē)公司2 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 案例 四川涪陵榨菜公司3 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略 案例 萬(wàn)向集團(tuán) 4 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇 高附加值低 低價(jià)格高 混合 成本領(lǐng)先 低價(jià)低值 產(chǎn)品差異化 集中差異化 這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致失敗 3 4 5 6 7 8 1 2 二 企業(yè)多角化戰(zhàn)略1 什么是多角化戰(zhàn)略 是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 同時(shí)向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù) 2 多角化戰(zhàn)略的分類(lèi) 多角化戰(zhàn)略 相關(guān)多角化 非相關(guān)多角化 技術(shù)相關(guān)多角化 生產(chǎn)相關(guān)多角化 市場(chǎng)相關(guān)多角化 縱向多角化 集成型多角化 3 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 1 分散了投資風(fēng)險(xiǎn)及職工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 2 有范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng) 范圍經(jīng)濟(jì)是指利用同一資源使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大而帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性 分為有形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性及無(wú)形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性 3 市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng) 4 多角化戰(zhàn)略的缺點(diǎn) 1 管理跨度增大 管理效率降低 2 企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè) 面臨著新的風(fēng)險(xiǎn) 3 對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求高 美國(guó)通用電器公司 GE 認(rèn)為 多角化戰(zhàn)略的前提條件有三個(gè) 公司將要進(jìn)入的行業(yè) 其行業(yè)增長(zhǎng)率要在30 以上 公司進(jìn)入該行業(yè)后 其銷(xiāo)售收入在行業(yè)中要能夠進(jìn)入前兩名 公司有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng) 三 一體化戰(zhàn)略一體化是指 通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式 企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合 或與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合 從而達(dá)到降低交易費(fèi)用和其他成本 實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的 1 一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型 1 縱向一體化戰(zhàn)略案例 煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸丫萍瘓F(tuán) 2 橫向 水平 一體化戰(zhàn)略案例 青島啤酒集團(tuán) 燕京啤酒集團(tuán) 2 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) 1 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì) 降低了產(chǎn)品成本 鞏固了市場(chǎng)地位 提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 2 水平一體化戰(zhàn)略缺點(diǎn) 企業(yè)文化不同使管理成本增加 產(chǎn)品質(zhì)量難于保證 協(xié)調(diào)關(guān)系增加 3 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) 1 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn) 節(jié)約了交易費(fèi)用 上下游緊密銜接 降低了成本 可合理避稅 從而達(dá)到轉(zhuǎn)移利潤(rùn)的目的 提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘 2 縱向一體化戰(zhàn)略缺點(diǎn) 自行制造及銷(xiāo)售 其效率低于專(zhuān)業(yè)制造 質(zhì)量難于保證 上下游協(xié)調(diào)困難 管理費(fèi)用增大 提高了退出壁壘 四 企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略1 企業(yè)集團(tuán)的概念 企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心 以產(chǎn)權(quán) 資本 聯(lián)結(jié)為主要紐帶 把多個(gè)企業(yè) 事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起 具有多層次結(jié)構(gòu)的 以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體 2 企業(yè)集團(tuán)的特征 1 具有產(chǎn)權(quán) 資本 聯(lián)結(jié)性 2 具有多層次性 第一層 集團(tuán)公司 第二層 控股層 第三層 參股層 第四層 協(xié)作層 3 非法人性 4 組織規(guī)模化 3 企業(yè)集團(tuán)大多分布于以下領(lǐng)域 1 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的行業(yè) 如汽車(chē) 石油化工 鋼鐵業(yè) 2 資金密集型的行業(yè) 如航空 遠(yuǎn)洋運(yùn)輸 電力工業(yè) 3 技術(shù)密集型的行業(yè) 如電子 通信 飛機(jī)制造業(yè) 4 某些第三產(chǎn)業(yè) 如金融 旅游 房地產(chǎn) 外貿(mào) 大型商業(yè)連鎖店 4 企業(yè)集團(tuán)公司的類(lèi)型 純粹型控股公司和混合型控股公司 5 企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型 1 垂直型 母公司 子公司 孫公司 2 橫向型 銀行 中心企業(yè) 其他金融機(jī)構(gòu) 綜合商社 6 企業(yè)集團(tuán)中母子公司的關(guān)系 1 母公司的主要職能是 資本經(jīng)營(yíng) 多角化經(jīng)營(yíng) 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng) 2 母公司應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略決策中心 投資融資中心 資本經(jīng)營(yíng)中心 科技開(kāi)發(fā)中心 財(cái)務(wù)決算中心和目標(biāo)管理中心 3 子公司對(duì)母公司有6項(xiàng)義務(wù) 必須定期向母公司呈報(bào)董事會(huì)的備忘錄 必須定期向母公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表及管理報(bào)告書(shū) 必須定期向母公司提供有關(guān)投資貸款方面的計(jì)劃 子公司要增加投資時(shí) 必須得到母公司的批準(zhǔn) 子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司 子公司的稅后利潤(rùn)按規(guī)定提取了法定公積金及公益金之后 子公同內(nèi)母公司法人股紅利要全部上繳母公司 由母公司統(tǒng)一使用 7 母子公司關(guān)系要規(guī)范化 1 母子公司在法律上是平等的 都是法人 2 母子公司不是行政的上下級(jí)關(guān)系 也不是主管局與下屬企業(yè)的關(guān)系 而是股東與企業(yè)的關(guān)系 3 母公司對(duì)子公司不能進(jìn)行直接指揮 而只能進(jìn)行間接控制 4 母子公司都是無(wú)上級(jí)有老板的企業(yè) 8 企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略 1 規(guī)模戰(zhàn)略 1999年 財(cái)富 500強(qiáng)第一名通用汽車(chē)公司銷(xiāo)售收入1813 15億美元 而中國(guó)1999年初上市公司全部銷(xiāo)售收入6216億人民幣 合740億美元 僅相當(dāng)于通用汽車(chē)銷(xiāo)售收入的40 2 組織戰(zhàn)略 要分清投資中心 利潤(rùn)中心 成本中心的職能 母公司與子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有四種不同方案 大母公司小子公司 大母公司大子公司 小母公司大子公司 小母公司小子公司 3 多角化戰(zhàn)略 4 資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 5 國(guó)際化戰(zhàn)略 五 企業(yè)購(gòu)并與重組戰(zhàn)略21世紀(jì)初是中國(guó)企業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)兼并 收購(gòu) 重組的高潮期 案例 中國(guó)兩大石油集團(tuán)的組成 六 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略案例 海爾集團(tuán) 七 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟案例 科龍和小天鵝的戰(zhàn)略聯(lián)盟 十一 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 一 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1 企業(yè)實(shí)力較差 企業(yè)希望保持與過(guò)去大體相同的業(yè)績(jī) 2 外部環(huán)境惡化 企業(yè)一時(shí)找不到發(fā)展的機(jī)會(huì) 3 新上任的經(jīng)理 對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏認(rèn)識(shí) 希望維持已有的格局 二 戰(zhàn)略類(lèi)型不變戰(zhàn)略 近利戰(zhàn)略 暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略 十二 緊縮戰(zhàn)略 一 采用緊縮型戰(zhàn)略的原因1 國(guó)際國(guó)內(nèi)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)環(huán)境衰退 企業(yè)處境困難 2 企業(yè)產(chǎn)品已處于衰退期 市場(chǎng)需求下降 競(jìng)爭(zhēng)激烈 企業(yè)虧損嚴(yán)重 3 企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤 財(cái)務(wù)發(fā)生嚴(yán)重困難 4 企業(yè)主動(dòng)調(diào)整戰(zhàn)略 二 戰(zhàn)略類(lèi)型轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略 撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略 十三 危機(jī)管理1 危機(jī)管理的概念 危機(jī)管理是以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中危機(jī)可能出現(xiàn)為目標(biāo) 分析危機(jī)產(chǎn)生的原因和過(guò)程研究應(yīng)付危機(jī)的規(guī)則 方法和企業(yè)反危機(jī)行為的機(jī)制 探討企業(yè)預(yù)防危機(jī)的手段和策略的一門(mén)學(xué)科 2 危機(jī)發(fā)展的四個(gè)階段 潛伏期 顯現(xiàn)期 崩潰期 災(zāi)難期 3 企業(yè)危機(jī)的征兆 1 管理者行為的征兆 2 經(jīng)營(yíng)策略的征兆 3 經(jīng)營(yíng)環(huán)境的征兆 4 財(cái)務(wù)管理的征兆 5 工作場(chǎng)所的征兆 4 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者難以識(shí)別危機(jī)征兆的原因 5 危機(jī)預(yù)警的方法 1 建立一個(gè)組織 2 經(jīng)常研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 3 深入客戶(hù) 深入基層 4 聽(tīng)取咨詢(xún)專(zhuān)家的意見(jiàn) 一 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的原則適度合理性原則 統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo) 統(tǒng)一指揮原則 權(quán)變的原則 二 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的模式指揮型 變革型 合作型 文化型 增長(zhǎng)型 十四 戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)價(jià) 三 戰(zhàn)略實(shí)施的八個(gè)管理任務(wù) 1 建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織 2 合理預(yù)算和規(guī)