天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略報告9ppt 97).ppt

天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略 摘要報告2001年11月6日 機密 1 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ) 市場 競爭和能力新世紀的戰(zhàn)略新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件 報告內(nèi)容 2 天汽集團所生產(chǎn)的產(chǎn)品的市場處于增長期的末端 集團隨市場自然發(fā)展的余地不多總體上 中國轎車產(chǎn)業(yè)不會重現(xiàn)90年代在東亞高速增長的局面 消費者的需求也變得愈趨多樣化盡管各個細分市場在未來5年仍有10 12 的增長率 但與90年代的17 增長率和30 國產(chǎn)轎車的增長還相差很多與此同時 通過非傳統(tǒng)的市場和渠道能夠帶來部分新的增長繼東部沿海城市 鄉(xiāng)鎮(zhèn)和內(nèi)陸地區(qū)的出租車市場也將逐漸地成為一個重要的組成部分東部沿海城市的私人轎車市場存在著持續(xù)增長的前景隨著汽車行業(yè)的日趨成熟 消費者的成熟度和購買決策也在發(fā)生變化 對汽車模式的選擇越來越多樣化 挑戰(zhàn)一 市場增長潛力有限 市場 天汽集團面臨著來自內(nèi)部和外部的三大挑戰(zhàn) 挑戰(zhàn)之一是有限的是市場增長潛力 3 挑戰(zhàn)二 關(guān)鍵成功因素和競爭格局的轉(zhuǎn)變 競爭 目前汽車工業(yè)存在著嚴重的產(chǎn)能過剩 此現(xiàn)象在未來幾年仍將延續(xù) 盡管行業(yè)的整合已經(jīng)開始 但仍處于松散的整合在高級轎車和中級轎車方面 市場向寡頭壟斷的方向發(fā)展 已經(jīng)出現(xiàn)了少數(shù)企業(yè)逐漸通過競爭優(yōu)勢進行擴張 占據(jù)大部分份額在銷售渠道方面 有以往的代理制逐漸向四位一體的專賣店模式轉(zhuǎn)變品牌已經(jīng)成為汽車工業(yè)廠家與競爭對手拉開差距的關(guān)鍵產(chǎn)品的質(zhì)量已經(jīng)成為競爭成功的必要條件 再好的質(zhì)量已不能成為區(qū)別競爭對手的標志樣式的翻新和產(chǎn)品外觀的變化已經(jīng)成為消費者需求多樣化的要素由于生產(chǎn)產(chǎn)能的過剩和技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)周期的加快 降低成本成為這個產(chǎn)業(yè)的最關(guān)鍵因素 另一個挑戰(zhàn)是關(guān)鍵的成功因素和市場競爭格局正在發(fā)生演變 4 挑戰(zhàn)三 內(nèi)部能力的挑戰(zhàn) 能力 盡管單一產(chǎn)品的戰(zhàn)略取得了一定的成功 但無法幫助天汽集團達到下一個目標夏利 華利汽車幾十年的一慣制已經(jīng)不能適應消費者的變化需求老產(chǎn)品的利潤空間越來越小 企業(yè)必需尋求其他具有吸引力的技術(shù)和產(chǎn)品 并通過挖掘企業(yè)核心競爭力來開拓新的業(yè)務以往的戰(zhàn)略是透過一種以產(chǎn)品和技術(shù)為核心進行擴張 而不是圍繞核心競爭力或市場為中心進行擴張?zhí)炱瘓F目前是以內(nèi)部為中心的傳統(tǒng)型企業(yè) 與一個以市場和客戶為導向的公司目標尚有相當距離天汽集團在組織和管理上 已不能適應目前新競爭形勢下的市場 必須充分進行改造在研發(fā)方向存在著方向性的問題 應由產(chǎn)品的開發(fā)轉(zhuǎn)向以產(chǎn)品的改進為中心 緊緊圍繞市場的需要而設計在企業(yè)經(jīng)營上 成本控制 財務管理 采購和生產(chǎn)等方面 尚有許多潛力可挖 應加強信息技術(shù)的應用來提高效率 挑戰(zhàn)三 天汽集團的內(nèi)部能力的挑戰(zhàn) 5 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要通過對三個主要戰(zhàn)略因素的清晰理解來確定 市場 市場細分市場規(guī)模 增長潛力產(chǎn)品 技術(shù)品牌消費者購買決策因素 競爭激烈程度 對手表現(xiàn)確定主要的競爭指標進行競爭優(yōu)劣勢分析確定差異化的競爭方式新的競爭機會 競爭 能力 管理的改進營銷 品牌管理銷售網(wǎng)絡建設成本控制能力定價策略 市場 競爭 能力 6 目標市場 對于市場和競爭的分析 包括市場需求 競爭的變化 廠商的成本壓力和廠商的營銷渠道變化等方面 7 微型轎車 10萬以下 普通級轎車 10 15萬 中級轎車 15 20萬 國內(nèi)需求預測 萬輛 預估2000 2005年的年增長率為10 1 競爭主要集中于一些新進入的整車廠產(chǎn)品尚未成熟 客戶對價格特別敏感增長主要來自于私家車的發(fā)展增長最為迅猛 5年的年增長率達13 6 目前競爭集中于中國前三大整車廠 未來將有更多的國外大廠 如豐田 打入這個市場私家車用戶將呈倍數(shù)增長 出租車則呈穩(wěn)定增長 集團用車發(fā)展停滯 預估2000 2005年的年增長率為9 6 除了目前作為普通級轎車的豪華型市場 未來將有更多針對此細分市場設計的車型目前超過50 為機構(gòu)用車 至2005年機構(gòu)用車與私人用處車將各占43 的份額 說明 對市場需求的預測和分析表明 20萬元以下的轎車呈平穩(wěn)增長 其中尤以普通級轎車增長速度較為突出 22 5 13 9 46 8 24 7 29 2 18 5 2000年 2005年 數(shù)據(jù)來源 咨詢公司分析 8 中高級轎車 20萬 30萬 高級轎車 30萬以上 多功能車 9 2 5 3 6 5 3 8 4 5 0 5 2000年 2005年 國內(nèi)需求預測 萬輛 預估2000 2005年的年增長率為11 7 目前競爭集中在帕薩特 雅閣和紅旗三種車型 未來將是國外整車廠商向中國出口的重點私家車和集團用車平分市場2000到2005年的年增長率達11 3 目前產(chǎn)品主要是紅旗 雅閣 別克和奧迪進口車是這個細分市場的主要競爭對手集團用車占有60 的份額預估2000年 2005年的年增長率高達55 2 目前國內(nèi)唯一的生產(chǎn)廠商 上海通用在生產(chǎn)多功能車 未來將有更多大廠開始在現(xiàn)有轎車底盤上開發(fā)多功能車 說明 中高檔轎車增長穩(wěn)定 而作為新興市場的多功能車將有高速增長 但總體需求量仍沒有突破性的改變 數(shù)據(jù)來源 咨詢公司分析 9 微型客車 預估2000 2005年的年增長率為17 4 是國內(nèi)增長潛力最大的市場目前競爭集中于哈飛 昌河 長安 柳微 天汽和新進入市場的一汽佳寶主要廠商計劃提升微客檔次 推出高檔微客市場需求正從城市向農(nóng)村 東部向中西部擴張增長主要來自于都市的機構(gòu)用車 農(nóng)村的私人用車和出租用車 89 8 40 2 2000年 2005年 說明 數(shù)據(jù)來源 咨詢公司分析 微型客車是需求量最大的市場 預計2005年將有90萬輛左右的市場需求 10 預估中國轎車 多功能車和微型客車市場到2005年總需求將達200萬輛 而其中以微客 普通級轎車為主 微型轎車和中級轎車為輔 數(shù)據(jù)來源 咨詢公司分析 普通型轎車 中高級轎車 高級轎車 多功能車 總需求 中級轎車 微型轎車 2005年中國轎車業(yè)的需求預測 萬輛 22 5 46 8 29 2 9 2 6 5 4 5 需求量 年增長率 217萬輛 15 2 200萬輛 13 3 182萬輛 11 2 89 9 微型客車 11 從銷售收入來看 到2005年轎車 微客和多功能車的市場規(guī)模將達到2092億 其中以普通級轎車 中級轎車的規(guī)模最大 數(shù)據(jù)來源 咨詢公司分析 2005年中國轎車業(yè)的需求預測 億人民幣 普通型轎車 中高級轎車 高級轎車 多功能車 總需求 中級轎車 微型轎車 135 585 512 230 244 101 285 微型客車 2092 需求規(guī)模 年增長率 2276億 14 8 2092億 12 9 1907億 10 8 基本估計 保守估計 樂觀估計 12 預估2005年轎車銷售 0 20 40 60 80 100 從轎車的用途分析 微型出租車市場所占的份額在迅速縮小 集團用車需求在向中高檔發(fā)展 私人用車份額成長幅度最大 以微轎增長尤為快速 普通級和中級次之 說明 由1999年到2005年的轎車需求額變化可以看出 從轎車的檔次而言 微轎的比例在縮小 而中高級和高級轎車的比例在增加從轎車的用途分布分析 私人用車的比例有突破性成長 而集團用車和出租用車則相對減小從各檔次轎車的用戶結(jié)構(gòu)分析 微轎的私人用車市場大幅取代了目前的微轎出租車市場 普通級轎車中的私人用車吸收了目前的集團用車份額 中級轎車則同樣是私人用車的增長點 集團用車和出租用車的比例都對應的減少 中高級和高級轎車的購車用戶比例則相對穩(wěn)定 仍維持集團用車與私人用車平分市場的局面總體而言 市場份額最大的是普通級轎車的私人用戶市場 微轎和中級轎車的私人用戶市場以及普通級轎車的出租車市場次之 數(shù)據(jù)來源 咨詢公司分析 13 預估2005年轎車銷售 從轎車用途和地域需求分析 未來5年的私家車市場仍將集中于東部地區(qū) 出租車市場則以在東部和中部的更新需求較為顯著 2000 2005 萬輛 西部中部東部 中國出租車市場預測 2000 2005 西部中部東部 萬輛 中國私家車市場預測 說明 由2005年的轎車用途和地域需求分析看出 私家車市場仍集中在東部 出租車市場則是在東部和中部有同步增長出租車市場的需求主要來自于東部和中部的出租車更新需求驅(qū)動 數(shù)據(jù)來源 咨詢公司分析 西部 中部 東部 25 63 2 新增需求 更新需求 新增需求 更新需求 新增需求 更新需求 17 38 21 4 14 同時 一些新型的銷售模式在中國出現(xiàn) 資料來源 咨詢公司內(nèi)部資料 咨詢公司訪談 咨詢公司分析 渠道和結(jié)構(gòu) 市場的方式 問題 考慮的方面 有限的產(chǎn)品完整的服務僅限在局部范圍產(chǎn)品的組合完美服務多種品牌的新車大規(guī)模中介帶折扣的整體購買 集團銷售 由中間商處理購買者事先談好折扣價格用費用較低的網(wǎng)絡 電話處理多種品牌的舊車大規(guī)模中介銷售人員工資 而不是傭金利用 系統(tǒng)化 模式 存在汽車銷售的利潤維持增長評估利潤空間有吸引力的利潤消費者的意識二手車的獲得快速擁有二手車市場領(lǐng)導地位資本兼并 小型的傳統(tǒng)經(jīng)銷商大型的傳統(tǒng)經(jīng)銷商特大型的經(jīng)銷商 連鎖店制造商直銷汽車購買俱東部汽車經(jīng)紀人二手車超級市場特別的零配件和服務 市場影響 上升 下降 銷售渠道管理 15 紅旗世紀星 捷達5V 富康1 6 捷達AT 畢加索 桑塔納2000 帕薩特 普桑 云雀 奧迪A62 4 別克 桑迪雅 快樂王子都市貝貝奧拓 富康1 4 別克新世紀 雅閣 雷諾風景 一汽博雅 捷達2V 塞歐 奇瑞 夏利2000 悅達 悅達 英格爾優(yōu)尼卡 美日吉利 金夏利 帕里奧 羚羊 老夏利 福萊特 奧迪A61 8 國外OEM 國內(nèi)OEM 在中高級轎車的競爭越來越趨于寡頭競爭和國際跨國公司的競爭 而在經(jīng)濟型和微型轎車的競爭還處于分散和國內(nèi)的OEM廠家為主 數(shù)據(jù)來源 汽車產(chǎn)銷快訊 16 在低于1 3升排量的轎車中 天汽處于一定的優(yōu)勢 云雀 奧拓快樂王子 兩廂夏利 金夏利 吉利美日 羚羊基本型 三廂夏利 夏利2000 奧拓都市貝貝 吉利豪情 海南馬自達 羚羊世紀星 夏利7101 排量 升以下車型銷量圖 以 年第一季度為例 天汽產(chǎn)品 其他 注釋 1 數(shù)據(jù)來源 汽車產(chǎn)銷快訊 2 圖中圓圈大小表示相應的市場規(guī)模 17 在高于1 3升排量的轎車中 基本上由一汽 二汽和上汽所主導 英格爾 賽歐SL SLX 捷達2V 5V 捷達都市先鋒 帕薩特 奧迪I 奧迪 悅達K14L 富康RP 富康RL 雅閣 富康988ES 紅旗 雅閣 捷達都市陽光AT 奧迪 雅閣 紅旗世紀星 上汽 一汽 二汽 其他 排量 升 價格 萬元 桑塔納2000 桑塔納2000 普桑 神龍988EX 富康988ES 奇瑞 紅旗 排量 升以上車型銷量圖 以 年第一季度為例 注釋 1 數(shù)據(jù)來源 汽車產(chǎn)銷快訊 2 圖中圓圈大小表示相應的市場規(guī)模 18 隨著總體產(chǎn)能的過剩和市場價格戰(zhàn)的日益激烈 降低成本變得越來越重要 加強內(nèi)部管理 減少管理費用 提高產(chǎn)品競爭性 數(shù)據(jù)來源 汽車產(chǎn)銷快訊 19 同時 隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場需求的增長 批發(fā)渠道在微型轎車方面還將存在 而中高檔轎車則趨于四位一體的獨家銷售模式 微型轎車 四位一體的銷售模式 整車企業(yè)的銷售公司 轎車微型客車 地區(qū)分銷商或銷售公司的分公司 當?shù)氐慕?jīng)銷商 當?shù)氐慕?jīng)銷商 最終用戶 80 85 的銷售通過經(jīng)銷商 分銷商在當?shù)厥袌龃嬖谕徽嚻髽I(yè)的許多獨立的經(jīng)銷商并且互相競爭 100 銷售都由四位一體經(jīng)銷商直銷經(jīng)營經(jīng)銷商集合整車銷售 維修和零部件銷售于一身 發(fā)揮銷售帶動服務 服務拉動銷售的效應 整車企業(yè)的銷售公司 四位一體經(jīng)銷商 最終用戶 四位一體經(jīng)銷商 銷售維修零部件 20 過去的中國汽車市場關(guān)鍵成功要素 保持成本優(yōu)勢擴大生產(chǎn)規(guī)模保證產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定注重引進吸收國外技術(shù)側(cè)重銷售 現(xiàn)在的中國汽車市場關(guān)鍵成功要素 市場反應能力 對于市場需求的反應速度 產(chǎn)品入市速度 產(chǎn)品選擇品牌管理 品牌認知度 客戶對品牌的忠誠度 品牌營銷行動銷售渠道管理 有效區(qū)域規(guī)劃 銷售人員組織 合理連貫的銷售政策供應商管理 供應商選擇 采購過程管理 物流管理客戶服務 完善的售后服務網(wǎng)絡 流暢的零配件供應渠道 完整的用戶檔案 有效追蹤用戶滿意程度 掌握用戶需求 目標客戶 競爭 市場動態(tài)和消費形態(tài)的變化正在改變汽車行業(yè)的關(guān)鍵成功因素 21 現(xiàn)狀 可改進之處 在第一階段報告中 咨詢公司項目組對天汽集團內(nèi)部的生產(chǎn)和業(yè)務管理作了一系列的評估 在生產(chǎn)工作方式上有相當多的的改進之處 層次復雜 混亂各公司管理各自為政 缺乏交流還未形成一個能夠完全獨立運作的領(lǐng)導層 沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調(diào)各部門缺乏以市場為導向的研發(fā)機制缺乏各部門間交流 配件沒有統(tǒng)一的采購體制內(nèi)部采購造成成本壓力 固定資產(chǎn)利用率可能未達到最佳狀態(tài) 設備閑置時間較長 分銷體制下各分公司相對獨立公司內(nèi)部銷售價格混亂以 推 銷為主 與各競爭對手搶市場份額銷售人缺乏培訓 促銷力度低于同行原品牌形象開始削弱 公司內(nèi)部缺乏大型的軟件系統(tǒng) 導致大量的手工報表和紙面數(shù)據(jù)來自各個方面的數(shù)據(jù)互相矛盾 無法提供準確的決策信息 服務 配件 品牌管理 市場促銷 分銷 銷售 生產(chǎn) 采購 研究與開發(fā) IT 組織 重新調(diào)整集團的組織結(jié)構(gòu) 理順管理關(guān)系明確定義集團公司內(nèi)部各組織單元的職責和任務 建立分層次的研發(fā)體系以市場為導向 進行應用性研發(fā)同銷售 營銷等其它部門建立相應的溝通渠道 建立統(tǒng)一的采購組織 協(xié)調(diào)各個子公司的采購行為適當降低零部件內(nèi)配比例和供應商一道 建立雙贏的成本削減規(guī)劃 加強生產(chǎn)管理 在現(xiàn)有設備條件下 提高生產(chǎn)柔性 充分發(fā)揮現(xiàn)有產(chǎn)能 制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價策略針對不同的品牌系列靈活采用相應的銷售渠道 建立專門的市場營銷部門 加強品牌促銷力度針對不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略 以三位一體店為核心 提供完善的售后服務及零部件供應 以企業(yè)資源計劃系統(tǒng) ERP 的建設為契機 重整企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程 將企業(yè)內(nèi)部資金流 物流 信息流等整合 新產(chǎn)品配件供應不足維修人員水平參差不齊 22 雖然在現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)下內(nèi)部管理仍然有一定改進余地 但只有在組織結(jié)構(gòu)變化后才能實現(xiàn)其效益 在通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整推動市場驅(qū)動功能交叉的工作流程之前 生產(chǎn)不可能達到JIT 目前能力 在目前組織機構(gòu)基礎(chǔ)上 經(jīng)過改進可以達到的水平 必需經(jīng)過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整才能達到的水平 說明 業(yè)務能力評估由弱到強 用1到5表示 數(shù)值越大 表示業(yè)務運作水平越高 23 對比過去幾年的市場表現(xiàn)可以看出 天汽的整車業(yè)務面臨較大滑坡 單位 資產(chǎn)回報率 ROA 年份 單位 億元 數(shù)據(jù)來源 天汽集團及銷售公司財務部 夏利股份公司及華利公司財務部 天汽整車生產(chǎn)業(yè)務銷售收入及凈利潤 天汽整車生產(chǎn)業(yè)務銷售及資產(chǎn)回報率 銷售收入 凈銷售利潤 銷售收入 凈銷售利潤 銷售匯報率 ROS 資產(chǎn)匯報率 ROA 24 天汽集團在業(yè)務運營方面雖然有一些改進 但過去幾年在應收帳款和庫存周轉(zhuǎn)等方面的表現(xiàn)卻亟待提高 數(shù)據(jù)來源 天汽集團及銷售公司財務部 夏利股份公司及華利公司財務部 25 可新增稅前利潤 0 5億元 情形2 應收帳款減少50 2001年應收帳款額 33 0億元預期減少 39 8 50 16 5億元流動資金年利息率 6 4 可新增稅前利潤 1 1億元 可新增銷售額 6 6億元 情形2 實際成品庫存減少50 2001年實際成品庫存 26 4億元預期減少 26 4 50 13 2億元 可新增銷售額 13 2億元 運營效率的提高將使天汽集團實現(xiàn)可觀的潛在收益 增加銷售及減少利息支付額 數(shù)據(jù)來源 天汽集團及銷售公司財務部 夏利股份公司及華利公司財務部 26 天汽集團已在削減成本方面取得一定效果 如果成立專門項目組大力推進 到2003年材料成本可望降低25 三年共削減材料支出10 7億元 2000年三廂電噴1升夏利單車材料成本下降6 5 2000年加長型金夏利單車材料成本下降7 9 元 輛 元 輛 天汽在削減成本方面已經(jīng)取得一定效果 2000年夏利轎車降低材料成本5 5 總計1 6億元天汽目前內(nèi)配率過高 供應商規(guī)模偏小 在進行集中戰(zhàn)略采購方面還有很大潛力為應對目前困難局面 需要提高成本競爭力 根據(jù)國外同行業(yè)廠商的經(jīng)驗 行之有效的成本削減戰(zhàn)略 如戰(zhàn)略采購等 可以在三年之內(nèi)削減25 的材料成本根據(jù)上述經(jīng)驗 并結(jié)合天汽過去兩年的產(chǎn)品產(chǎn)量和成本結(jié)構(gòu)推算 一個有效的成本削減計劃可以在三年之內(nèi)為天汽削減材料成本10 7億元 削減成本計劃 數(shù)據(jù)來源 天汽集團及銷售公司財務部 27 我們認為天汽集團嚴重乏財務管理的監(jiān)督和控制職能 建議集團進行財務的集中化管理 包括客戶的信用管理就總體而言 目前的財務職能主要停留在 財務報告和會議層次上 也許是由于職能設置的緣故 未能充分發(fā)揮 財務監(jiān)督 職能 更談不上 財務控制 但這對今后事業(yè)部的建立至關(guān)重要對集團下屬的子公司由于授權(quán)不足和權(quán)責不清等原因 沒有力量進行監(jiān)督管理缺乏資本運作方面的職能資源分配和資產(chǎn)效率監(jiān)督和參與不足 權(quán)力有限天汽集團迅速建立財務信息體系 利用先進的手段來提升管理和提高員工的素質(zhì)缺乏財務的預算功能基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏整合以及各種來源數(shù)據(jù)的不一致 不能為決策提供支持 天汽集團應充分發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的監(jiān)督和控制職能 28 在企業(yè)內(nèi)部能力方面 咨詢公司的多年管理證明 成功的商業(yè)擴張必須 也只能依靠企業(yè)的核心競爭力來完成 主要側(cè)重點 成長驅(qū)動力 戰(zhàn)略舉措 29 生產(chǎn)運營 努力學習豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng) TPS 注重對轎車產(chǎn)品成本的控制采購成本原材料成本管理費用的監(jiān)控增加產(chǎn)品的競爭性 市場 創(chuàng)建市場機制 建立完善的市場營銷體制隨著市場的成熟 主要集中精力創(chuàng)造幾個新的品牌適應不同層次的消費群應使市場部 銷售部 和研發(fā)部門不斷的交流建立銷售與服務反饋體系產(chǎn)品開放注重產(chǎn)品應用性 積極適合用戶需求 未來的競爭必須通過組織 市場和生產(chǎn)三方面由內(nèi)向外的發(fā)展 30 報告內(nèi)容 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ) 市場 競爭和能力新世紀的戰(zhàn)略新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件 31 方向性戰(zhàn)略與內(nèi)部保障機制核心戰(zhàn)略業(yè)務選擇遠景目標定位核心業(yè)務發(fā)展策略概述戰(zhàn)略方案的財務分析測算 新世紀戰(zhàn)略要點 32 方向性戰(zhàn)略通過提高和發(fā)揮核心競爭力 堅定不移地捍衛(wèi)天汽集團在經(jīng)濟型轎車的霸主地位 同時進行與核心競爭力相關(guān)多元化發(fā)展 按照 微型轎車 普通型轎車 中級轎車 核心零部件 微型客車 中高級轎車 的優(yōu)先順序進行投資擴張的優(yōu)化組合 同時堅決剝離無關(guān)或非核心業(yè)務 以集中資源發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè) 致力于成為中國最大的經(jīng)濟型轎車制造企業(yè) 內(nèi)部保障機制面向市場 重組機構(gòu) 天汽集團目前各管理層的職責性質(zhì)沒有清晰的定位 應將這種缺乏明確授權(quán)的組織運作模式進行重組 形成以相關(guān)產(chǎn)品為基礎(chǔ)設立的事業(yè)部形式的組織結(jié)構(gòu) 大力加強市場營銷 協(xié)調(diào)和取得公司功能部門和各系統(tǒng)的資源的支持 同時集團應強化和完善功能管理 包括人力資源 財務 市場營銷支持 戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術(shù)開發(fā)等功能 通過組織結(jié)構(gòu)的重組 讓天汽集團更直接與市場接觸 使天汽集團的各個部門都能充分 以市場和客戶為導向 清晰定位 加強營銷 能夠清晰地進行定位是天汽集團取得成功的關(guān)鍵 夏利 作為出租車和低端產(chǎn)品的品牌 已經(jīng)不能滿足私人車用車和高端產(chǎn)品的要求 改變過去 重生產(chǎn) 輕營銷 的狀況 強化品牌意識 適時推出新的品牌 根據(jù)天汽的現(xiàn)狀 發(fā)展私家車品牌已成為當務之急 根據(jù)對天汽集團所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標的理解 咨詢公司建議天汽集團應制定堅持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性戰(zhàn)略 33 根據(jù)對天汽集團所面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標的理解 咨詢公司建議天汽集團應制定堅持發(fā)展支柱性產(chǎn)業(yè)的方向性戰(zhàn)略 續(xù) 內(nèi)部保障機制 續(xù) 強化質(zhì)量 提高效率 提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率是集團的現(xiàn)實任務 嚴格的流程管理和質(zhì)量意識是產(chǎn)品成功的保障 應將工人工資與產(chǎn)品質(zhì)量密切掛鉤 優(yōu)化生產(chǎn)和銷售運作效率 降低中間庫存 提高市場反應速度 優(yōu)化運作 深入挖潛 信息技術(shù)應用是提高管理水平和組織改革的有效工具 組織的變革和管理水平的提高并非易事 ERP的實施將有效推動管理水平的提高和組織變革的進行 同時 可以加強集團對事業(yè)部的控制 大力推行削減成本計劃 充分挖掘內(nèi)部潛力 推行戰(zhàn)略采購降低采購成本 并加強供應商管理 縮短供貨時間加快市場反應 34 不可控的業(yè)務 可控的業(yè)務 夏利股份公司華利天拖國有 部分合資零部件企業(yè)物流服務租賃二手車交易營銷網(wǎng)絡 天津豐田公司天津約翰迪爾公司部分合資零部件企業(yè) 天汽集團應拓展與汽車相關(guān)的新業(yè)務 天汽集團對這些合資企業(yè)的控制力弱 無法保證 長遠來看 天汽集團應該控制關(guān)鍵的 戰(zhàn)略性的業(yè)務 天汽集團的戰(zhàn)略定位強化對可控業(yè)務的調(diào)整和對不可控制業(yè)務提供服務和支持 35 天汽集團 財務性投資業(yè)務 戰(zhàn)略性業(yè)務 集團下屬企業(yè) 夏利股份 華利天拖零部件企業(yè)豐發(fā) 汽齒 客車橋 暖風機 水泵 空濾 模具 部分合資零部件 天汽銷售公司安達儲運公司天津豐田公司天津迪爾公司豐田汽發(fā) 部分合資零部件 通過劃分戰(zhàn)略性企業(yè) 可控制 和財務性投資企業(yè) 不可控制 天汽集團可建立清晰的新業(yè)務結(jié)構(gòu) 36 相對競爭力 市場吸引力 謹慎 退出 發(fā)展領(lǐng)域 選擇性發(fā)展 T 桑塔納 奧拓 T T T 吉利 捷達 富康 通用 上汽 哈飛 昌河 長安 柳微 德爾福 普通型轎車 微型客車 微型轎車 零部件 目前 天汽集團的可控性業(yè)務都處于較不利的市場位置 主要考慮因素 市場規(guī)模市場增長潛力技術(shù)成熟度 主要考慮因素 競爭者數(shù)量競爭集中程度天汽相對競爭對手在各個關(guān)鍵指標上的能力表現(xiàn) 注釋 圖中圓圈大小表示市場規(guī)模 37 D類業(yè)務 市場增長前景較差 而天汽能力較弱 市場份額較低 天汽集團 A類業(yè)務 具有較好的增長前景 同時天汽具有一定基礎(chǔ)和市場份額 有優(yōu)良的合作伙伴 C類業(yè)務 市場增長前景較差 但是天汽有一定的能力和較高的市場份額 B類業(yè)務 具有較好的增長前景 但天汽尚未涉及該業(yè)務領(lǐng)域或還不具備進入的條件 NBC系列轎車大馬力拖拉機物流業(yè)務發(fā)動機等核心零部件 中級轎車 MPV高端微型客車防抱死制動 安全氣囊等核心零部件 夏利轎車天拖發(fā)動機類 底盤 車身 內(nèi)飾類及電器類核心零部件 輕型卡車輕型客車剩余零部件企業(yè) 根據(jù)未來成為戰(zhàn)略核心業(yè)務的潛力對天汽集團業(yè)務進行評估分類 38 2000年天汽銷售收入構(gòu)成 總計78億元 經(jīng)初步的審核和評估 未來微型轎車 普通型轎車 中級轎車 零部件和物流等汽車貿(mào)易服務業(yè)共五種與汽車相關(guān)的業(yè)務可能成為天汽的戰(zhàn)略業(yè)務 未來戰(zhàn)略發(fā)展方向 微型轎車 天汽集團要努力保持在此細分市場的領(lǐng)先地位和市場份額 此業(yè)務將成為集團向上發(fā)展的基礎(chǔ)和支持普通型轎車 天汽集團近期戰(zhàn)略發(fā)展的重點和關(guān)鍵 此業(yè)務將成為天汽在未來5年內(nèi)主要的業(yè)務增長來源中級轎車 天汽集團中期的市場增長點 此業(yè)務的成功是向上拓展產(chǎn)品線的關(guān)鍵一步零部件 做大做強天汽具有相對優(yōu)勢的零部件 拓展外配和出口市場物流 天汽集團進入汽車服務貿(mào)易業(yè)的突破點 資料來源 天津汽車工業(yè)集團 注 天汽總銷售收入采用各集團企業(yè)銷售收入簡單加總 不扣除重復部分 39 對企業(yè) 集團業(yè)務 對內(nèi)全程物流對外第三方物流服務 對私業(yè)務 在汽車行業(yè)的價值鏈中 天汽集團目前進入的主要是與制造有關(guān)的領(lǐng)域 天汽集團目前的業(yè)務范圍 40 2005年中國轎車市場規(guī)模預測 億元 數(shù)據(jù)來源 咨詢公司分析 普通型轎車 中高級轎車 高級轎車 總需求 中級轎車 微型轎車 天汽戰(zhàn)略發(fā)展核心業(yè)務 天汽集團應該專注于微型轎車 普通型轎車和中級轎車等業(yè)務 這三大整車業(yè)務占據(jù)了轎車市場總規(guī)模的72 2005年總需求達到1232億元 41 戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務之間的協(xié)同效應 各戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務之間有較強的協(xié)同效應 42 對企業(yè) 集團業(yè)務 對私業(yè)務 如何去發(fā)展與汽車服務相關(guān)的產(chǎn)業(yè) 是天汽集團未來的發(fā)展應該注意考慮 對內(nèi)全程物流對外第三方物流服務 國家政策目前只允許一汽 二汽和上汽三大集團進入信貸 保險業(yè)務 加入WTO后會對國外汽車公司放開開展此類業(yè)務需要雄厚的資金實力 國家尚未放開此項業(yè)務 今后發(fā)展將有較大地域差異 天汽集團在此方面尚未有整體的規(guī)劃部分地方經(jīng)銷商已經(jīng)開始自發(fā)進入 第三方物流服務需要較高的硬件 軟件和管理水平 目前天汽尚不完全具備 天汽集團目前的業(yè)務范圍 43 天汽集團 整車業(yè)務 零部件 物流 拖拉機 繼續(xù)保持微型轎車市場份額第一迅速擴大普通型轎車市場占有伺機進入中級轎車領(lǐng)域適度發(fā)展高端微客 確保關(guān)鍵零部件的發(fā)展選擇市場增長前景好的業(yè)務投資退出部分長期虧損而非關(guān)鍵業(yè)務成立事業(yè)部 統(tǒng)一集團內(nèi)部零部件 物料供應物流對外提供第三方物流服務 與迪爾合作發(fā)展大馬力拖拉機 集團未來關(guān)鍵核心充分利用現(xiàn)在的產(chǎn)能 不斷增加產(chǎn)品系列成為中國最大經(jīng)濟型轎車基地增加多個品牌 技術(shù)水平和開發(fā)能力的提升將有力支持核心業(yè)務的發(fā)展在具有相對優(yōu)勢的零部件業(yè)務做大做強 拓展外配以及出口市場 為集團增加新的收入來源 發(fā)揮現(xiàn)有物流系統(tǒng)優(yōu)勢和能力 成為新的業(yè)務增長點為天汽全面進入汽車貿(mào)易服務業(yè)打下基礎(chǔ) 與集團其它業(yè)務相對獨立 長期戰(zhàn)略發(fā)展支柱 戰(zhàn)略意義 最終 我們建議以下四大業(yè)務作為天汽集團未來發(fā)展的主體 其它的業(yè)務待時機成熟再進一步開發(fā) 44 微型轎車 夏利系列普通型轎車 NBC系列微型客車 華利幸福使者發(fā)動機 變速箱等關(guān)鍵零部件 鐵牛牌拖拉機迪爾合資拖拉機拖拉機零部件 內(nèi)部零部件和物料的物流對外第三方物流 發(fā)動機類零部件底盤類零部件車身 內(nèi)飾類零部件 物流 整車 天汽的戰(zhàn)略業(yè)務 零部件 拖拉機 每個戰(zhàn)略業(yè)務本身就是一個完整的業(yè)務系統(tǒng) 在此基礎(chǔ)上可以制定天汽集團戰(zhàn)略目標 45 天汽的戰(zhàn)略目標 成為中國最大的經(jīng)濟型家庭用車的制造企業(yè) 兼顧發(fā)展中高級轎車產(chǎn)品相應發(fā)展經(jīng)濟型轎車的零部件同時發(fā)展拖拉機和相應的零部件不斷擴大汽車物流業(yè)務 關(guān)注汽車貿(mào)易和服務業(yè)的發(fā)展 每個戰(zhàn)略業(yè)務本身就是一個完整的業(yè)務系統(tǒng) 在此基礎(chǔ)上可以制定天汽集團遠景目標 天汽集團的整車業(yè)務 物流業(yè)務 拖拉機業(yè)務 零部件業(yè)務 46 天汽的戰(zhàn)略目標透露了豐富的信息 戰(zhàn)略目標成為中國最大的經(jīng)濟型轎車制造企業(yè) 同時發(fā)展具有競爭力的關(guān)鍵零部件系列 盡快轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌龊涂蛻魹閷虻默F(xiàn)代化企業(yè)組織 快速響應市場變化 豐富現(xiàn)有產(chǎn)品系列 滿足客戶多樣化需求 適時引進大中排量的轎車產(chǎn)品 加強品牌營銷 完善和發(fā)展銷售與服務網(wǎng)絡 以信息化改造為契機來提升企業(yè)管理水平和運作效率 全面提高產(chǎn)品質(zhì)量 確立成本競爭優(yōu)勢 積極務實地把握WTO之后中國轎車市場的發(fā)展方向 進一步拓展與汽車相關(guān)的新興服務領(lǐng)域 不僅是市場占有率最高 而且要向多種檔次發(fā)展 成為檔次齊全的產(chǎn)品系列 不追求成為市場的領(lǐng)導者 而根據(jù)市場變化使用成功的業(yè)務模式和實踐 1 3升排量以上 排量在1 3升以下價格在8萬元以下 不僅適用于家庭 而且要繼續(xù)發(fā)展出租車業(yè)務 必須盡快進行相應組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 使企業(yè)成為快速響應市場變化的組織 完善現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡建立適當私家車銷售的四位一體網(wǎng)絡 通過ERP的實施提升整個企業(yè)的管理水平 發(fā)展物流業(yè)務關(guān)注消費信貸 保險二手車 租賃 降低采購成本優(yōu)化生產(chǎn)管理降低庫存降低銷售和管理費用 健全質(zhì)量管理體系 規(guī)范服務內(nèi)容提高人員素質(zhì)應用信息技術(shù) 在整車方面有發(fā)動機和變速器核心零部件業(yè)務包括轉(zhuǎn)向 制動 懸掛等總成系統(tǒng)新的戰(zhàn)略性零部件有ABS制動系統(tǒng) 助力轉(zhuǎn)向等 多品牌戰(zhàn)略強化市場營銷功能 47 在微型轎車業(yè)務 對應用性研發(fā)進行投入 并發(fā)展高端微型轎車產(chǎn)品 加強品牌營銷 大力削減成本在普通型轎車方面 加強銷售網(wǎng)絡的建設和營銷投入 同時應推出NBC II的普及型尋求合作伙伴 進入中級轎車 MPV領(lǐng)域 戰(zhàn)略方向 2005年市場定位 相對競爭力 市場吸引力 謹慎 退出 發(fā)展領(lǐng)域 選擇性發(fā)展 微型轎車 普通型轎車 中級轎車 因此 我們建議天汽集團應優(yōu)先對微型轎車 普通型轎車和中級轎車業(yè)務進行投入 但各業(yè)務發(fā)展的方向并不相同 T 48 整合零部件業(yè)務 對部分關(guān)鍵零部件進行投資 同時退出非戰(zhàn)略性 非關(guān)鍵零部件業(yè)務在微型客車方面 天汽集團不應投入更多的資金 應向多功能方向發(fā)展 尋求外資伙伴合作 戰(zhàn)略方向 2005年市場定位 相對競爭力 市場吸引力 謹慎 退出 發(fā)展領(lǐng)域 選擇性發(fā)展 T T T 零部件 微型客車 對市場吸引力一般而天汽集團相對競爭力在短時間內(nèi)也難以提升的業(yè)務來說 投入幅度應根據(jù)其它較優(yōu)先業(yè)務的發(fā)展情況和天汽集團資源投入能力來分配 T 49 在微型轎車方面 最根本問題在于如何能夠在最大程度上利用其現(xiàn)金流來支持其它核心業(yè)務的發(fā)展 同時保證其自身業(yè)務不受影響 天汽微型轎車SWOT分析 50 天汽集團必須而且有能力繼續(xù)保持微型轎車的領(lǐng)導地位 以NBC II普及型產(chǎn)品和金夏利改進型作為高端微型轎車產(chǎn)品 完善產(chǎn)品組合加強信息系統(tǒng)建設和內(nèi)部管理 提高市場反應能力進行應用性研發(fā)和產(chǎn)品改進以滿足客戶多樣化需求推行戰(zhàn)略采購 大力削減成本和費用 以爭取價格競爭優(yōu)勢威懾對手 提高自身利潤水平重新確立經(jīng)濟實用 質(zhì)量可靠的品牌形象 加強針對私人客戶的品牌營銷 戰(zhàn)略舉措 51 業(yè)務綜合評估顯示 普通型轎車是最適宜進入的市場 天汽應將其作為未來戰(zhàn)略發(fā)展的重點進行投入 天汽普通型轎車SWOT分析 52 天汽集團應迅速進入 盡快在普通型轎車市場占據(jù)相當市場份額 針對目標客戶 展開大規(guī)模的全新品牌塑造活動提供豐富配置 為客戶提供多種選擇并獲取更高利潤縮短市場反應時間 實行按訂單生產(chǎn) 充分滿足客戶個性化需求銷售組織整合推行客戶關(guān)系管理 戰(zhàn)略舉措 53 應該指出 將NBC V的市場定位在15 20萬元的中級轎車 不僅能夠避免與NBC I II在普通型轎車市場的直接競爭 還能夠提升天汽和NBC系列產(chǎn)品形象 為天汽繼續(xù)向上跨越發(fā)展邁出承前啟后的關(guān)鍵一步 從戰(zhàn)略發(fā)展角度來看 NBC V將成為天汽集團向上跨越的重要一步NBC V定位在中級轎車市場將有利于提升天汽和NBC系列產(chǎn)品市場形象從市場競爭來看 中級轎車領(lǐng)域主要對手的車型較老 NBC V定位在中級轎車領(lǐng)域會更有利從完善天汽產(chǎn)品組合來看 NBC系列產(chǎn)品之間也應拉開差距 避免集中在普通型轎車市場直接競爭 戰(zhàn)略含義 中國轎車價格 排量分布 小紅旗 捷達5V 捷達2V 捷達AT 桑塔納2000 普桑 云雀 雅閣 夏利 富康1 4 富康1 6 奧拓 金夏利 NBC II NBC V 天汽中高級轎車 帕薩特 2001年量產(chǎn) 2003年量產(chǎn) 2005年量產(chǎn) 資料來源 2000年汽車工業(yè)年鑒 天津汽車工業(yè)集團 54 中高級轎車市場吸引力較強 但天汽集團自身缺乏進入能力 天汽可視時機尋找合適的國外戰(zhàn)略性的合作伙伴進入該領(lǐng)域 天汽中高級轎車SWOT分析 55 天汽應努力尋找新的合作伙伴進入中高級轎車領(lǐng)域 積極接觸和尋找新的戰(zhàn)略伙伴推出適合中國市場的具備競爭力的中高級轎車建立全新的強有力的品牌充分利用和平衡天汽集團與豐田及新的合作方的關(guān)系 戰(zhàn)略舉措 56 對其它的整車業(yè)務應采取有針對性投入或選擇性退出的策略 57 根據(jù)零部件產(chǎn)品的戰(zhàn)略相關(guān)性以及同整車的重要程度 應該考慮將現(xiàn)有零部件業(yè)務分為核心和非核心部分 重點發(fā)展核心業(yè)務 保持部分非核心業(yè)務并在適當情況下剝離非關(guān)鍵性業(yè)務 58 可以考慮將部分重要的核心零部件業(yè)務交由整車業(yè)務事業(yè)部管理 夏利 華利 發(fā)動機業(yè)務 變速器業(yè)務 整車業(yè)務 59 天汽集團內(nèi)部零部件和物料運輸處于分散經(jīng)營狀態(tài) 成本高效率低各零部件和物料企業(yè)共擁有載重汽車362輛運輸周期長 庫存水平高 鋼板等大宗材料 內(nèi)配零部件廠 外協(xié)零部件廠 裝配廠 安達物流 中轉(zhuǎn)庫 各地經(jīng)銷商 配件中心 外部物流 國外零部件廠 天汽物流費用 萬元 內(nèi)部物流 安達物流擁有專用運輸車輛270輛 中轉(zhuǎn)庫8個 年運能15萬輛安達物流計算機管理較好 正在推廣GPS應用 但尚未使用條形碼 天汽集團目前物流業(yè)務條塊分割 在內(nèi)部和外部物流上均存在較大的能力閑置 60 同時 目前國內(nèi)微型轎車和微型客車物流業(yè)務總規(guī)模為5億元 年 2005年達到10億元 但各廠普遍面臨返程空載成本過高的問題 尤其是新興汽車廠商自建物流體系投入相當大 這為第三方物流企業(yè)為其提供零部件 整車和配件全程物流解決方案提供良好機會 天津 長春 合肥 柳州 北京 上海 南京 寧波 重慶 鹽城 景德鎮(zhèn) 哈爾濱 61 公司使命 發(fā)揮安達運輸系統(tǒng)領(lǐng)先優(yōu)勢 為客戶提供迅捷準確的物流服務 成為國內(nèi)領(lǐng)先的第三方汽車物流解決方案提供商節(jié)省客戶投資和費用降低庫存和風險 幫助客戶降低潛在物流成本提高快速響應能力提供整車 零部件供應和配件全套物流服務初期目標客戶 新興汽車廠家 如吉利 奇瑞 悅達 南亞 一汽佳寶等 年銷量10萬輛以下的廠家目標 2005年對外銷售收入 2億元 利潤3000萬元 關(guān)鍵成功因素 具備較大的運營規(guī)模 建立有效的地區(qū)覆蓋具有強大的指揮和控制中心兼?zhèn)涓咚疁实木C合技術(shù) 財務資源和經(jīng)營策略 第三方物流 全程物流 統(tǒng)一進行內(nèi)部物料和零部件物流業(yè)務 之前 之后 天汽集團應開展全程物流和第三方物流作為未來的新興業(yè)務 并以此為今后全面進入汽車貿(mào)易服務業(yè)作準備 效果降低運輸費用減少物料庫存和占用資金增加生產(chǎn)靈活性提高生產(chǎn)計劃能力和準確性 62 天汽新世紀戰(zhàn)略小結(jié) 天汽集團應堅持做大做強經(jīng)濟型轎車的方向性戰(zhàn)略 并建立以市場和客戶為導向的內(nèi)部保障機制由于原有低端整車市場規(guī)模增長有限而競爭日趨激烈 天汽必須向上延伸拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 進入轎車市場重心從整個集團來看 天汽應集中發(fā)展整車 零部件 物流和拖拉機四大支柱產(chǎn)業(yè)天汽的使命是 成為中國最大的經(jīng)濟型轎車制造企業(yè) 同時發(fā)展具有競爭力的關(guān)鍵零部件系列 盡快轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌龊涂蛻魹閷虻默F(xiàn)代化企業(yè)組織 快速響應市場變化 豐富現(xiàn)有產(chǎn)品系列 滿足客戶多樣化需求 適時引進大中排量的轎車產(chǎn)品 加強品牌營銷 完善和發(fā)展銷售與服務網(wǎng)絡 以信息化改造為契機來提升企業(yè)管理水平和運作效率 全面提高產(chǎn)品質(zhì)量 確立成本競爭優(yōu)勢 積極務實地把握WTO之后中國轎車市場的發(fā)展方向 進一步拓展與汽車相關(guān)的新興服務領(lǐng)域 63 方案2 合計 20 9萬輛 戰(zhàn)略方案的財務分析測算 以經(jīng)濟型和普通型轎車為主 兼顧新型微客的發(fā)展 積極尋求新的戰(zhàn)略合作伙伴 進入中高級轎車市場 64 從方案2的財務預測可以看出 在2005年 天汽整車銷售業(yè)務可以給天汽帶來近178 5億元的銷售額及17 7億元的純利潤 單位 億元 銷售收入 凈利潤 年份 方案2 整車銷售收入及利潤預測 65 方案2中的每年的投資和營運現(xiàn)金流情況分析 單位 億元 方案2投資及營運現(xiàn)金流 66 到2005年 方案2中天汽集團的收入總額預計為262 27億元 主要構(gòu)成如下 2005年天汽集團經(jīng)營收入構(gòu)成 67 方案2中各產(chǎn)品從1999 2000年至2005年的增長分析可以看出 產(chǎn)品銷售目標的實現(xiàn)都依賴于如何從競爭對手那里贏得市場份額 普通夏利 金夏利 夏利2000 NBCI V 新型微型客車 幸福使者 1999年至2005年 2000年至2005年 100 100 100 100 100 100 5 3 100 41 5 53 2 40 0 8 9 51 1 100 68 報告內(nèi)容 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ) 市場 競爭和能力新世紀的戰(zhàn)略新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件 69 戰(zhàn)略發(fā)展的必要條件 調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)建立行之有效的信息系統(tǒng)提升市場營銷和銷售渠道管理能力 70 調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu) 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的缺點和不足適合天汽戰(zhàn)略發(fā)展需要的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)組織變革建議小結(jié) 71 天汽集團的發(fā)展已經(jīng)進入一個新的企業(yè)發(fā)展平臺 即從單一轎車生產(chǎn)進入多元化發(fā)展 企業(yè)從規(guī)模上和管理上都變得更加龐大和復雜 需要新的管理體制來管理企業(yè)已經(jīng)從單純的生產(chǎn)制造發(fā)展到以銷定產(chǎn) 企業(yè)不僅要提高生產(chǎn)的效率 降低產(chǎn)品的成本 而且更要以消費者的需求為導向來組織生產(chǎn)天汽集團的組織結(jié)構(gòu)仍處于發(fā)展的初期 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期 這種組織是非常有效的 但是 一個企業(yè)各部門的成功和效率的提高僅僅依靠企業(yè)領(lǐng)導的能力就會導致高層領(lǐng)導事無巨細事必躬親 在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度時這就會限制企業(yè)的發(fā)展天汽集團缺少完善的市場營銷這一重要職能 公司組織及管理流程沒有突出 以市場為導向 以客戶為中心 的現(xiàn)代化經(jīng)營理念天汽集團總部各管理層的職責性質(zhì)沒有清晰的區(qū)別 決策層 管理層和執(zhí)行層的責任與授權(quán)沒有明確定義職能分割不合理 部門分工過細 造成結(jié)構(gòu)復雜 職責交叉 管理者多 效率低缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督 總部集中領(lǐng)導了大量的引資及其規(guī)劃和實施 但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務改良措施沒有集團規(guī)劃流程去指導和協(xié)調(diào)各子公司制定相應的經(jīng)營策略和年度經(jīng)營計劃在產(chǎn)銷分離的業(yè)務結(jié)構(gòu)下沒有有效的質(zhì)量管理和監(jiān)督體系去實施市場的反饋 現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應天汽集團發(fā)展的需要 在具體運作上出現(xiàn)了許多問題 72 市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意 造成這些問題的主要根源之一是天汽集團的組織結(jié)構(gòu) 日常管理方式與企業(yè)和市場發(fā)展的階段之間存在嚴重的錯位 73 同時 天汽集團的新世紀發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制更提出了新的要求 天汽集團新世紀戰(zhàn)略對組織的要求 74 為了應對上述挑戰(zhàn) 應該從下列組織策略出發(fā)設計天汽集團新的組織結(jié)構(gòu) 集團本部組織結(jié)構(gòu)的必須以有效率的 靈活的方式管理多元化的業(yè)務 針對合資企業(yè) 全資企業(yè)和股份公司的不同運作能力和營運方式制定不同的管理方式從而保證權(quán)利下放為投資企業(yè)提供發(fā)展空間的同時建立有效的所有者和經(jīng)營者之間的制衡與績效監(jiān)督對需要進一步改造的企業(yè)提供管理能力集團必須有效地監(jiān)督和管理日益復雜和龐大的經(jīng)營活動 這就要求集團各部門的設置必須有必要性和清楚的價值定位 各部門之間的職責 權(quán)限界定應清晰避免重疊 縱向的匯報關(guān)系和橫向的協(xié)作關(guān)系 管理流程 明確定義 以最簡單 最少的部門來達成管理績效為宗旨體現(xiàn)市場決定一切的原則 突出市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能 以市場和客戶的要求決定產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā) 使生產(chǎn)和銷售互相配合 保證向消費者提供所需要的產(chǎn)品集團與股份公司之間的交易 包括共享式服務 都應遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則 即 在價格 服務 質(zhì)量 付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎(chǔ) 75 綜合考慮上述要素 采用事業(yè)部與共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)可以適應天汽集團發(fā)展的需要 76 事業(yè)部設置的優(yōu)點 事業(yè)部的設置使集團的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理 從而可根據(jù)不同事業(yè)部的運作需求和法規(guī)設定集團參與度和權(quán)利下放的程度每一個事業(yè)單元有唯一的負責人 改變由職能部多頭管理 問題層層匯報 決策過于集中的現(xiàn)狀對業(yè)務發(fā)展處于不同階段的事業(yè)部提供不同的發(fā)展空間 改變集團一套體制管理所有事業(yè)單元的 大鍋飯 現(xiàn)象從組織體制上推動 以市場為導向 的理念 使事業(yè)部產(chǎn)銷結(jié)合 以銷定產(chǎn)事業(yè)部負責人全權(quán)負責該事業(yè)部的業(yè)績 易于董事會和總經(jīng)理進行以經(jīng)營成果為導向的績效管理 77 集團管理與共享職能設置的優(yōu)點 共享職能是集團內(nèi)為提高經(jīng)濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值共享職能部同時為事業(yè)部和集團本部提供專業(yè)職能服務 在行政上向集團總經(jīng)理匯報 在專項業(yè)務服務上向事業(yè)部負責人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系 加強了集團的管理力度 如企劃 公關(guān) 人力資源 培訓中心 質(zhì)量體系及信息技術(shù)部門同時兼有服務和管理的職能集團管理職能如人力資源 財務 資產(chǎn)管理 企業(yè)規(guī)劃和項目管理等部門需要在現(xiàn)有的眾多部門基礎(chǔ)上整合歸并提高其專業(yè)能力 成為集團內(nèi)部 咨詢顧問 為集團管理子公司和董事會管理股份公司提供專業(yè)建議并在必要時協(xié)助事業(yè)部實施重要項目 集團管理 共享職能 78 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的缺點和改革要點 與目前結(jié)構(gòu)相比變革幅度大 難度高 涉及的人事 權(quán)利架構(gòu)和管理體制的變動是徹底改觀而不是小修小補集團高層領(lǐng)導的管理重心從參與執(zhí)行細節(jié)到變革管理 績效管理 關(guān)鍵領(lǐng)導崗位的人員部署 與目前集團的領(lǐng)導運作方式與風格的區(qū)別較大 需要充分的心理準備 這個管理模式要求集團董事會和總經(jīng)理在打破集中運作 權(quán)利下放的同時 從 企業(yè)管理部 回收績效管理這一不可下放的職責集團管理職能大幅度精簡 有些同時兼營管理和共享服務的職能部如信息技術(shù)部 必須就其從事的專項職能分別向集團總經(jīng)理和事業(yè)部負責人匯報 操作技能要求高共享職能必須真正視自己為服務提供者 與內(nèi)部客戶 事業(yè)部 達成可行的服務內(nèi)容 標準和自生運作成本要求 并接受客戶的監(jiān)督與投訴 否則將失去 存在價值 該組織結(jié)構(gòu)將整個集團變成 市場導向 集團本部的管理人員會經(jīng)歷從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的巨大變革阻力的挑戰(zhàn) 事業(yè)部的負責人員應具有市場和營銷知識 79 事業(yè)部內(nèi)各個主要部門的職責 集團管理層 80 在組織結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)上 還需要制定下列能夠滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展需要 職責劃分清晰分明的管理及業(yè)務流程 以支持集團未來組織發(fā)展的需要 81 在績效評估中應考慮到員工個人對團隊的貢獻和協(xié)作精神 對個人的考核應該與對部門的考核掛鉤個人績效應根據(jù)事先確定的標準技能和熟練水平來衡量為獲得真實的績效考核信息 需要有多樣化的及相關(guān)的績效反饋建立從目標設定 資源投入 追蹤到獎勵的一整套績效評估的流程績效評估不但要包含財務和銷售等硬性的指標 還要注重顧客關(guān)系 服務等軟指標績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調(diào)溝通 以保證執(zhí)行同樣的標準 同時 需要制定相應的績效評估系統(tǒng) 綜合考慮個人的表現(xiàn) 行為 以及對團隊績效的貢獻 82 目前的組織結(jié)構(gòu) 管理流程以及績效評估系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足集團目前業(yè)務發(fā)展的需求天汽集團的新世紀戰(zhàn)略對集團的組織結(jié)構(gòu)提出了更高的要求在集團組織變革中采用事業(yè)部和共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部的設置使集團的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理 每一個事業(yè)單元有唯一的負責人 全權(quán)負責該事業(yè)部的業(yè)績 從組織結(jié)構(gòu)上推動 以市場為導向 以客戶為中心 的現(xiàn)代企業(yè)管理思想共享職能是集團內(nèi)為提高經(jīng)濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值 在行政方面 共享職能部門向集團總經(jīng)理匯報 在專項業(yè)務服務上向事業(yè)部負責人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系對事業(yè)部制中集團管理層及各個事業(yè)部的職責 以及集團內(nèi)部各個共享職能部門的具體業(yè)務職責新的組織結(jié)構(gòu)中 還需要明確定義相關(guān)管理和業(yè)務流程以及績效評估體系 支持集團未來組織發(fā)展的需要 組織變革建議小結(jié) 83 建立行之有效的信息系統(tǒng) ERP系統(tǒng)簡介實施ERP系統(tǒng)可以給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性和經(jīng)濟性的收益小結(jié) 84 總結(jié)天汽在過去發(fā)展中的一條經(jīng)驗教訓是忽視了在管理和信息技術(shù)方面的投入 而信息技術(shù)的投入不僅僅可以提高整車廠的總體競爭力和改善企業(yè)的整體資產(chǎn)回報水平 關(guān)鍵可以通過對信息系統(tǒng)的實施提高全體管理人員的素質(zhì) 通過ERP的實施過程 不僅僅可以降低成本 而且還可以提高管理人員的管理水平 85 是一套集成的 功能豐富的企業(yè)級套裝應用軟件 用以支持企業(yè)主要的核心業(yè)務流程 通常包括 生產(chǎn)計劃 銷售分銷 物料管理 人力資源 財務會計等整體 實時地提供與各項業(yè)務相關(guān)的數(shù)據(jù) 包括以前難以及時獲取的數(shù)據(jù)可以向領(lǐng)導者提供企業(yè)整體的狀況 反映企業(yè)的盈利能力和各項業(yè)務活動的情況所有業(yè)務處理和活動通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫進行及時更新 以改善用戶存取 提高業(yè)務信息質(zhì)量 減少數(shù)據(jù)校驗預置了可配置的各個行業(yè)的最佳業(yè)務模式 ERP是集成了管理理念 業(yè)務流程 人力物力 計算機軟硬件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng) 前瞻性持續(xù)性標準化集成 共享 86 由于ERP的實施是一個企業(yè)的變革過程 因此 在ERP系統(tǒng)的價值創(chuàng)造上 著眼于 企業(yè)變革 和 手工系統(tǒng)的自動化 這兩個方面所能夠給企業(yè)帶來的價值 天汽集團成本降低和改善管理所帶來的價值 提高凈利潤 提高毛利潤 減少銷售費用 減少分銷費用 減少管理費用 減少研發(fā)費用 增加銷售收入 改進資本配置和運用 減少營業(yè)費用 減少銷售成本 增加銷售收入 改善客戶服務 減提高售價 提高銷量 增加品種 改善流程 減少消耗 增加倉庫利用率 集成與流程信息共享客戶響應速度 靈活性成本 生產(chǎn)率新的應用架構(gòu) 財務管理人事IT成本存貨供應商管理 采購訂單管理其他 87 集成化及