公司年度預(yù)算與策略規(guī)劃操作指南a.doc

公司年度預(yù)算與策略規(guī)劃操作指南目 錄一、STEP BY STEP 完成年度計(jì)劃與預(yù)算書策略導(dǎo)向?qū)嵶鲗?dǎo)向二、年度計(jì)劃的outline年度計(jì)劃結(jié)構(gòu)年度計(jì)劃能帶給您這些好處：三、年度計(jì)劃體制及schedule年度計(jì)劃編列體制年度計(jì)劃指引年度計(jì)劃編制日程表四、外部經(jīng)營環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)狀況政府法規(guī)產(chǎn)業(yè)狀況客戶競爭者人口科技環(huán)境社會(huì)文化演變自然環(huán)境供貨商五、內(nèi)部環(huán)境分析認(rèn)清長處的意義評(píng)估企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境六、機(jī)會(huì)與威脅的對(duì)應(yīng)七、設(shè)定年度重點(diǎn)目標(biāo)訂定企業(yè)目標(biāo)的二個(gè)方向 目標(biāo)的深一層含意企業(yè)目標(biāo)訂定方式企業(yè)年度重點(diǎn)目標(biāo)的選定八、設(shè)定年度基本策略策略的意義基本策略優(yōu)勢(shì)的尋找方向年度基本策略的功能環(huán)境、資源、目標(biāo)策略間的關(guān)系九、新年度組織圖健全組織的條件規(guī)劃新年度組織職能別部門劃分顧客別部門劃分通路別部門劃分規(guī)劃組織圖無法涵蓋的功能責(zé)任單位形成責(zé)任會(huì)計(jì)體系業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度能開發(fā)人才的人事制度重視卓越組織的八大屬性組織的八大屬性XYZ公司年度計(jì)劃案例十、前期業(yè)績及策略十一、場地位及機(jī)會(huì)SWOT分析產(chǎn)品魅力度分析十二、行銷目標(biāo)策略目標(biāo)策略量化的目標(biāo)質(zhì)化的目標(biāo)設(shè)定行銷目標(biāo)行銷目標(biāo)設(shè)定程序十三、策定行銷策略市場競爭者市場競爭地位十四、行銷方案計(jì)劃十五、生產(chǎn)目標(biāo)及策略確定年度生產(chǎn)目標(biāo)策略訂定年度生產(chǎn)目標(biāo)年度生產(chǎn)目標(biāo)設(shè)定的方向生產(chǎn)策略生產(chǎn)策略的決策要因生產(chǎn)策略規(guī)劃的九個(gè)方向十六、研發(fā)策略及方案商品壽命縮短技術(shù)為事業(yè)之母研發(fā)策略與公司整體策略關(guān)連研發(fā)策略具體化的三個(gè)步驟十七、設(shè)定設(shè)備投資策略TIMING策略 市場擴(kuò)充策略差別化策略自行投資協(xié)力廠商投資購置租用十八、編制銷售預(yù)算計(jì)量因素計(jì)質(zhì)因素 編制銷售預(yù)算的CHECK POINTS十九、編制生產(chǎn)預(yù)算年度月度別產(chǎn)量預(yù)算生產(chǎn)機(jī)能的二個(gè)層次年度生產(chǎn)預(yù)算步驟生產(chǎn)計(jì)劃的三個(gè)目標(biāo) 生產(chǎn)計(jì)劃決策考量點(diǎn)存貨政策存貨政策的目的影響庫存的政策要因 年度產(chǎn)品別直接材料成本預(yù)算年度產(chǎn)品別直接人工成本預(yù)算年度年度制造費(fèi)用預(yù)算間接制造費(fèi)用直接制造費(fèi)用年度產(chǎn)品別單位成本預(yù)算產(chǎn)品別單位成本預(yù)算間接制造費(fèi)用分?jǐn)偮蕟挝划a(chǎn)品間接費(fèi)用計(jì)劃單位產(chǎn)品直接費(fèi)用計(jì)劃產(chǎn)品別單位成本計(jì)劃二十、編制研究發(fā)展計(jì)劃二十一、編制資本支出預(yù)算資本支出預(yù)算申請(qǐng)資本支出審核收回年數(shù)法會(huì)計(jì)報(bào)酬率法凈現(xiàn)值法（簡稱NPV法）內(nèi)部報(bào)酬率法（簡稱IRR法）二十二、編制年度管銷費(fèi)用預(yù)算設(shè)定預(yù)算政策銷售費(fèi)用預(yù)算物流費(fèi)用預(yù)算一般管理費(fèi)用預(yù)算確定費(fèi)用權(quán)責(zé)單位管銷費(fèi)用的整體概念自控費(fèi)用會(huì)計(jì)科目預(yù)算費(fèi)用會(huì)計(jì)科目與預(yù)算費(fèi)用的項(xiàng)目設(shè)定費(fèi)用編列基準(zhǔn)費(fèi)用基準(zhǔn)設(shè)定的方向單位別月度別費(fèi)用二十三、編列財(cái)務(wù)預(yù)算年度損益計(jì)劃期間財(cái)務(wù)計(jì)劃個(gè)別財(cái)務(wù)計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)資金計(jì)劃銷售費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流入需求計(jì)劃年度資產(chǎn)負(fù)債表計(jì)劃歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)分析STEP BY STEP 完成年度計(jì)劃與預(yù)算書坊間一般涉及年度預(yù)算及計(jì)劃的相關(guān)書籍或課程，往往以財(cái)務(wù)觀點(diǎn)導(dǎo)向，著重于方便日后的控管，而把重點(diǎn)放在目標(biāo)分配及數(shù)值計(jì)劃，此種年度計(jì)劃，忽略了計(jì)劃的關(guān)鍵重點(diǎn)策略的制訂及水平展開，若計(jì)劃疏忽了這點(diǎn)，則計(jì)劃的功能將無法充分發(fā)揮，計(jì)劃對(duì)企業(yè)年度目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)，也打了很大的折扣。因此，本份年度預(yù)算與策略規(guī)劃操作指南的編成上，特別注意到下列二個(gè)特點(diǎn)：（一）策略導(dǎo)向?qū)δ甓扔?jì)劃的公司策略形成有詳細(xì)的說明，包括年度策略與中長期策略的關(guān)連，年度基本策略如何展開到各功能部門而產(chǎn)生部門策略，各部門策略經(jīng)由action plan實(shí)施，以達(dá)成部門目標(biāo)。（二）實(shí)作導(dǎo)向透過70個(gè)計(jì)劃實(shí)作表格（Plan Form），引導(dǎo)我們有系統(tǒng)的完成企業(yè)的年度計(jì)劃。內(nèi)容如下：年度計(jì)劃的outline年度計(jì)劃結(jié)構(gòu)企業(yè)有的年?duì)I業(yè)額高達(dá)百億元以上，也有一些規(guī)模甚小的中小型企業(yè)，并且企業(yè)隨著業(yè)種不同，經(jīng)營的重點(diǎn)也就不同，有的企業(yè)著重生產(chǎn)，有的企業(yè)著重行銷，因此，企業(yè)的年度計(jì)劃的重點(diǎn)可能有別，但基本上，其結(jié)構(gòu)是相同的。下面是一家企業(yè)的年度計(jì)劃結(jié)構(gòu)，可以當(dāng)成模板。年度計(jì)劃能帶給您這些好處：整合性年度計(jì)劃訂定了各部門的目標(biāo)，各部門的目標(biāo)都經(jīng)過事先的規(guī)劃、確認(rèn)，各個(gè)部門的功能能緊密配合銜接，例如生產(chǎn)部門的計(jì)劃能滿足銷售部門的需求，不會(huì)發(fā)生短缺與過量庫存，人事部門能依據(jù)其它部門的人力需求計(jì)劃，進(jìn)行人力招募的準(zhǔn)備工作，財(cái)務(wù)也可依據(jù)資金的需求狀況，進(jìn)行資金的調(diào)度或籌募的工作。效率性訂定計(jì)劃的過程中，各部門的主管對(duì)部門的狀況都預(yù)先做過分析與評(píng)估，如機(jī)會(huì)、風(fēng)險(xiǎn)、長處、弱點(diǎn)、客戶群、產(chǎn)品特性、競爭優(yōu)勢(shì)、售價(jià)等，對(duì)于一些不確定的重大問題，擬定了代案，資源的取得也預(yù)做了準(zhǔn)備，因此提升了日后經(jīng)營管理的效率。下圖管理循環(huán)中，也是以計(jì)劃為始點(diǎn)。評(píng)價(jià)基準(zhǔn)計(jì)劃可以做為一個(gè)重要的績效評(píng)估基準(zhǔn)，若是沒有一個(gè)基準(zhǔn)在，將很難判斷績效的優(yōu)劣，或許我們可以和去年的實(shí)績做一個(gè)比較，但是意義上卻是有差別的，因?yàn)槿ツ旰徒衲甑闹骺陀^環(huán)境是不同的，并且計(jì)劃的目標(biāo)含有對(duì)今年的期待（expectations），而期待的達(dá)成與否，正是今年企業(yè)經(jīng)營上資源投入的重點(diǎn)?？刂萍皩?duì)應(yīng)策略從另一方面來看，若是銷售無法達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)時(shí)（如下圖），如果有一份年度計(jì)劃，我們?cè)跈z討時(shí)，就能有一個(gè)基準(zhǔn)，例如銷售額無法達(dá)成計(jì)劃目標(biāo)的原因是新產(chǎn)品導(dǎo)入市場慢了三個(gè)月，那么到底是商品開發(fā)部門開發(fā)慢了呢，還是制造部門生產(chǎn)進(jìn)度延緩，或是采購部門采構(gòu)的零件品質(zhì)發(fā)生問題而導(dǎo)致生進(jìn)度落后，產(chǎn)品導(dǎo)入市場后，銷售人力是否照計(jì)劃增加，計(jì)劃的銷售價(jià)格是否能被客戶接受等，各種狀況能掌握得很清楚，能便于我們提出因應(yīng)的對(duì)策。溝通策訂計(jì)劃的過程中，除了能增進(jìn)企業(yè)內(nèi)各部門的溝通，提升參與式的經(jīng)營外，一份完整的年度計(jì)劃，往往也是企業(yè)對(duì)外溝通有效工具，當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張營業(yè)資金欠缺，期盼有實(shí)力的第三者加入經(jīng)營，或欲突破技術(shù)的瓶頸，希望聘請(qǐng)重要的技術(shù)人才，經(jīng)營計(jì)劃，扮演了重要的溝通角色。年度計(jì)劃體制及schedule年度計(jì)劃編列體制年度計(jì)劃的編定，涵蓋企業(yè)全盤的活動(dòng)，確定年度計(jì)劃前，須做多項(xiàng)縱向及橫向的溝通及調(diào)整的工作，因此為了達(dá)成年度計(jì)劃編成的效果及效率，須要有一個(gè)正式的年度計(jì)劃編成體制。計(jì)劃編列體制內(nèi)，主要包括下列委員，以執(zhí)行計(jì)劃編成所有的各項(xiàng)功能。主任委員總經(jīng)理兼任，負(fù)責(zé)年度計(jì)劃的承認(rèn)及提報(bào)董事會(huì)認(rèn)可執(zhí)行秘書長由企畫部門主管兼任，負(fù)責(zé)整體統(tǒng)籌及編列日程進(jìn)度控 制。財(cái)務(wù)委員匯總各部門的數(shù)值計(jì)劃，編列損益、資金需求、資產(chǎn)負(fù)債等財(cái)務(wù)報(bào)表。各功能及事業(yè)主管編列各功能部門及事業(yè)部門的年度計(jì)劃。 年度計(jì)劃指引 年度計(jì)劃指引（annual plan guidance）的主要目的是讓各個(gè)計(jì)劃作成單位，在規(guī)劃單位計(jì)劃時(shí)能有依循的前提及方向。年度計(jì)劃指引中應(yīng)提出下面這些內(nèi)容：1.對(duì)計(jì)劃期間國內(nèi)、國外的政經(jīng)情勢(shì)，景氣動(dòng)向，財(cái)經(jīng)政策，科技環(huán)境及業(yè)界狀況的掌握。2.因應(yīng)上述經(jīng)營環(huán)境的變動(dòng)，經(jīng)營層采取的經(jīng)營目標(biāo)、策略要點(diǎn)。3.組織架構(gòu)的調(diào)整。4.期望的目標(biāo)利益額及目標(biāo)資本利益率。5.為實(shí)現(xiàn)上列目標(biāo)利益所必要的營業(yè)額及銷售策略。6.銷售成本、銷售費(fèi)用，特別是促銷及廣告費(fèi)的預(yù)算基準(zhǔn)。7.產(chǎn)品的生產(chǎn)預(yù)定量及需達(dá)成的目標(biāo)成本。8.各項(xiàng)功能管理的新政策及指示。9.重要設(shè)備、機(jī)器的添置及環(huán)保、公安對(duì)策。10.一般管理費(fèi)的新政策及研發(fā)、教育訓(xùn)練的基準(zhǔn)。11.公司重要活動(dòng)如十周年慶、品管認(rèn)證取得、客戶全面滿足提升活動(dòng)等。12.資金計(jì)劃必要資本籌措計(jì)劃的大綱。上述這些要點(diǎn)，部份的內(nèi)容即是構(gòu)成年度計(jì)劃的第一個(gè)部份。一般而言，年度計(jì)劃指引由企畫部門擬訂，因?yàn)槟甓扔?jì)劃指引的擬訂人不僅要熟悉企業(yè)的基本政策及各項(xiàng)問題，并且了解公司的長程計(jì)劃，另外由于公司年度計(jì)劃的整體責(zé)任由企劃部門承擔(dān)，若指引由各部門自行決定，則不可能產(chǎn)生各部門整體一致的計(jì)劃。所擬訂的計(jì)劃編制指引草案，經(jīng)過年度計(jì)劃委員會(huì)審議后，由或包括董事長在內(nèi)的高階層會(huì)議，做最后裁示。 年度計(jì)劃編制日程表 年度計(jì)劃應(yīng)于計(jì)劃年度開始前完成編制，因此必須事前決定編制的日程表（下表），由日程表控制編制的進(jìn)度。日程表的編制，最重要的地方有二點(diǎn)：1.需依年度計(jì)劃合理的程序。2.能正確地給予每個(gè)程序需花費(fèi)的時(shí)間。程序和時(shí)間因業(yè)種不同而會(huì)有差別，主要原因是業(yè)種不同計(jì)劃的關(guān)鍵的重點(diǎn)有別，許多企業(yè)都是從前一年度的第三季結(jié)束后，即開始著手年度計(jì)劃的編列。外部經(jīng)營環(huán)境分析企業(yè)經(jīng)營大環(huán)境的變化，會(huì)給企業(yè)帶來極大的沖擊，也帶來機(jī)會(huì)與威脅，大環(huán)境的變化是企業(yè)個(gè)體沒有能力控制或左右的，因此面對(duì)大環(huán)的變動(dòng)的事實(shí)，我們必須由衷地確信一句話：與其改變環(huán)境，不如去適應(yīng)環(huán)境。經(jīng)營績效杰出的企業(yè)，都曉得掌握環(huán)境的變動(dòng)，順勢(shì)而為的重要性，也知道無論在經(jīng)濟(jì)景氣或不景氣時(shí)，環(huán)境總是能不斷地產(chǎn)生新的機(jī)會(huì)，例如1970年代和1980年代初期都是景氣衰退不振的時(shí)代，但是70年代的愛迪達(dá)球鞋、新力牌的隨身聽、80年代的豐田汽車、APPLE及IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)等都締造出令人羨慕的業(yè)績，國內(nèi)景氣低迷時(shí)，耐吉（NIKE）球鞋在NBA職籃的轉(zhuǎn)播及灌籃高手漫畫風(fēng)行之際，創(chuàng)造了青少年追逐NIKE品牌的高潮。影響企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境因素非常多，并且每一個(gè)企業(yè)隨著事業(yè)經(jīng)營的范圍與型態(tài)不同，各種環(huán)境因素，帶來的沖擊層面也不一樣，因此外部環(huán)境分析首先要明確地指出那些環(huán)境因素，會(huì)對(duì)公司的業(yè)績產(chǎn)生影響；并不斷地注意這些因素在未來會(huì)產(chǎn)生那些變化，針對(duì)這些變化所帶來的機(jī)會(huì)及威脅，企業(yè)應(yīng)如何提出應(yīng)對(duì)策略。接下來我們將以例舉的方式陳述，環(huán)境因素對(duì)企業(yè)可能帶來的機(jī)會(huì)與威脅。 經(jīng)濟(jì)狀況 經(jīng)濟(jì)狀況的好壞關(guān)系著消費(fèi)者的購買力，當(dāng)物價(jià)上升，實(shí)質(zhì)所得相對(duì)減少的狀況下，一般消費(fèi)者購物時(shí)，將變得十分謹(jǐn)慎，利率居高不下的話，會(huì)直接影響到購屋貸款的成本，將帶給房地產(chǎn)空前的不景氣。 政府法規(guī) 美國通過休曼反托拉斯法后，許多知名大企業(yè)都飽受這條法規(guī)的限制而經(jīng)常官司纏訴不止，國內(nèi)公平交易法誕生后，企業(yè)的定價(jià)、廣告、促銷等活動(dòng)都將受到此項(xiàng)法規(guī)的限制，其它如國內(nèi)兩岸關(guān)系的條例、勞基法的適用對(duì)象、健保法的強(qiáng)制投保，對(duì)企業(yè)的的經(jīng)營都有重大的影響。 產(chǎn)業(yè)狀況 整體產(chǎn)業(yè)是供給大于需求或是需求大于供給、新廠商加入是困難或容易、產(chǎn)業(yè)在國內(nèi)經(jīng)營是否仍有利基、產(chǎn)業(yè)是以國內(nèi)為市場或是能擴(kuò)大國外市場、產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素有無變動(dòng)、產(chǎn)業(yè)提供的產(chǎn)品及服務(wù)的差異化大或小等。 客戶 掌握客戶需求多樣化、個(gè)性化的變動(dòng)及各個(gè)區(qū)隔市場量的規(guī)模、成長潛力是客戶分析的最大重點(diǎn)。 競爭者 對(duì)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境分析中提出的競爭者，我們的眼光不能太過于短視，只注意目前競爭白熱化的品牌競爭者，來自不同行業(yè)的威脅，目前已日趨嚴(yán)重，例如OA專務(wù)用品業(yè)如全錄、震旦行、優(yōu)美，已進(jìn)入傳統(tǒng)的辦公家具業(yè)，迅速地瓜分掉大多數(shù)的辦公室桌椅的市場，化學(xué)公司、石油公司以及食品公司等以生命科學(xué)為研究中心的行業(yè)，也漸漸進(jìn)入醫(yī)藥用品的競爭。 人口 人口多寡構(gòu)成了潛在市場的大小，因此潛在市場的大小隨著出生率、死亡率、年齡分布、地理分布而變化，對(duì)企業(yè)的短期、長期來說，都具有基本上的意義。例如某一年齡層的人口有下降的趨勢(shì)，則以此一年齡層為銷售對(duì)象的企業(yè)，要維持成長，一定要改變目前的策略，例如設(shè)法增加客戶的使用量或是開辟另一年齡層的客源，吉博公司是采取后一種做法。多年來在廣告上以“嬰兒是我們的事業(yè) 我們唯一的事業(yè)”為訴求的吉博公司由于嬰兒出生率的降低，而改弦易轍，現(xiàn)在吉博公司的廣告詞是“吉博公司以照顧嬰兒的精神來照顧五十歲以上的人”，目前吉博公司正出售壽險(xiǎn)給老人。嬌生公司對(duì)低出生率的策略是促使成年人改用刺激性最小的嬰兒保養(yǎng)油、洗發(fā)精。由于家庭的小孩數(shù)量減少，父母對(duì)小孩的教育更加的重視，一些新興的行業(yè)如兒童潛能開發(fā)、鋼琴教學(xué)、親子陶藝等行業(yè)欣欣向榮。影響市場的需求因素固然很多，例如產(chǎn)品的特性、價(jià)格的高低、訊息的傳播等，人口雖是其中的一項(xiàng)因素，但它決定了市場的潛量是否夠大，是否值得企業(yè)把資源投入此一市場。 科技環(huán)境 科技環(huán)境的影響是革命性及全面性的，它代表的是一種“創(chuàng)造性的破壞”IC取代了晶體管，復(fù)印機(jī)扼殺了復(fù)寫紙，錄像機(jī)影響到電視的收看人口，傳真機(jī)正取代TELEX。杜佛勒在他所著“未來的沖系”中一再指出新技術(shù)的創(chuàng)新開發(fā)正以加速的推動(dòng)力在擴(kuò)展。因此企業(yè)的經(jīng)營者必須密切地注意與公司息息相關(guān)的各種技術(shù)的變動(dòng)。 社會(huì)文化演變 社會(huì)文化的演變，反應(yīng)出人們的基本信念，價(jià)值觀，和規(guī)范的變動(dòng)，這些變動(dòng)，例如“雅痞” “單身貴族” “新新人類”等的族群出現(xiàn)，會(huì)影響到企業(yè)的市場定位，及調(diào)整企業(yè)的管理方式。 自然環(huán)境 反污染設(shè)備的投資如鋼鐵業(yè)必須投資巨額的資金于反污染設(shè)備，汽車工業(yè)等須用昂貴的排氣控制器，廢棄物的回收如水銀電池、寶特瓶及能源成本的變動(dòng)等自然環(huán)境相關(guān)問題，都會(huì)逐日加重的影響企業(yè)的經(jīng)營。 供貨商 降低原料成本或提高產(chǎn)品品質(zhì)，是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)重要策略，因此企業(yè)如何運(yùn)作與供貨商間的關(guān)系也是影響企業(yè)經(jīng)營的重要課題。另一方面，有些原料取得不易如石油、合板、臺(tái)北市內(nèi)的建筑用土地等，贏取這些資源供應(yīng)者的合作也是影響企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)重要課題。掌握環(huán)境的影響因素，不是在做計(jì)劃前才開始搜集資料，您必須在每日的經(jīng)營活動(dòng)中，敏銳地觀察、見微知著。由于環(huán)境因素非廣泛，Plan Form 1 我們只例舉一些重要的項(xiàng)目，您要做更有系統(tǒng)的分析，可從大環(huán)境（政治、經(jīng)濟(jì)、法律、社會(huì)、文化、科技、自然環(huán)境、國外環(huán)境）、產(chǎn)業(yè)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、總需求、總供給、上下游的關(guān)連、產(chǎn)業(yè)的生命周期）、競爭環(huán)境（國內(nèi)外的競爭狀況、競爭家數(shù)與實(shí)力、競爭者的策略聯(lián)盟）等三個(gè)界面詳細(xì)分析。實(shí)務(wù)上您可從二個(gè)方向更確實(shí)地把握住影響企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)境變動(dòng)因素。1.分析過去的策略受到那些環(huán)境因素的變動(dòng)而成為無效或那些策略因?yàn)槟承┉h(huán)境因素仍然有效。2.評(píng)估未來擬定的策略要能合于那些環(huán)境條件因素才能有效。內(nèi)部環(huán)境分析 認(rèn)清長處的意義 內(nèi)部環(huán)境分析在于了解企業(yè)的長處與弱點(diǎn)，也就是相對(duì)于競爭者的實(shí)力，在決定那些是企業(yè)的長處之前，有必要進(jìn)一步地說明企業(yè)長處的含意。企業(yè)的長處是指企業(yè)擁有的資產(chǎn)及能力，做某種組合后，能產(chǎn)生力量，贏得競爭，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，若是不能讓資源充分發(fā)揮或不當(dāng)?shù)慕M合，都無法形成企業(yè)的長處，唯有妥當(dāng)?shù)慕M合才能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。 評(píng)估企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境 我們可由評(píng)估企業(yè)的資源，了解企業(yè)的實(shí)力。企業(yè)的資源，可分成二個(gè)形態(tài)來評(píng)估：企業(yè)的經(jīng)營就是投資在這兩種資源上，如Plan Form 2，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)的長處是從資源滋生的，但是資源本身不一定會(huì)產(chǎn)生利點(diǎn)（strength），除非我們采取一些正確的行動(dòng)。機(jī)會(huì)與威脅的對(duì)應(yīng)機(jī)會(huì)與威脅是來自外在環(huán)境的變化帶給企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的可能影響。機(jī)會(huì)（opportunity）指環(huán)境的變化帶給企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)相對(duì)的競爭優(yōu)勢(shì)（competitive advantage），例如汽車進(jìn)口關(guān)稅的降低，增強(qiáng)了進(jìn)口車的價(jià)格競爭力；六年國建計(jì)劃，使得水泥、電線、電纜內(nèi)需市場增強(qiáng)。評(píng)估企業(yè)機(jī)會(huì)的大小，可用下圖的模式。機(jī)會(huì)贏得可能性的高低，是取決于獲得機(jī)會(huì)的成功關(guān)鍵因素（success factors），是否正是企業(yè)享有的長處（strength）。威脅（threats）是機(jī)會(huì)的反面，指環(huán)境的可能變動(dòng)帶給企業(yè)不利的后果，例如臺(tái)幣升值，減低了出口導(dǎo)向廠商的競爭力。評(píng)估威脅可用發(fā)生的可能性及對(duì)企業(yè)造成的嚴(yán)重性來評(píng)估。我們可把Plan Form 1、Plan Form 2各項(xiàng)結(jié)論，匯總于Plan Form 3內(nèi)，例如汽車進(jìn)口關(guān)稅降低，對(duì)汽車的進(jìn)口業(yè)而言是一個(gè)機(jī)會(huì)，對(duì)國產(chǎn)汽車而言，則是代表一項(xiàng)威脅。機(jī)會(huì)與威脅的掌握及避免，決定于企業(yè)擁有的實(shí)力，實(shí)力的評(píng)估可藉由企業(yè)的長處及弱點(diǎn)分析著手。掌握住外在環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)及威脅，即掌握住企業(yè)必須（must）要做什么，掌握住企業(yè)的長處及弱點(diǎn)，即掌握住企業(yè)能（can）做什么。Plan Form 3的匯總能簡潔清晰反映出企業(yè)如何利用現(xiàn)有長處及強(qiáng)化現(xiàn)有長處以對(duì)應(yīng)所處的市場地位，這種匯總表也最為一般企業(yè)采用。因此Plan Form 3能發(fā)揮下例的功能：確認(rèn)目前企業(yè)存在的長處及在新年度中要強(qiáng)化某些長處，以把握外部環(huán)境存在的可能機(jī)會(huì)。對(duì)外部環(huán)境的威脅能預(yù)先訂出規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方案及確認(rèn)企業(yè)有那些課題（弱點(diǎn)）在新年度需要謀求解決。做為企業(yè)設(shè)定新年度目標(biāo)的一些制約條件。設(shè)定年度重點(diǎn)目標(biāo)設(shè)訂年度重點(diǎn)目標(biāo)是企業(yè)達(dá)成經(jīng)營的任務(wù)（mission），實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景（vision）中的一個(gè)短期目標(biāo)，因此目標(biāo)的設(shè)立必須和企業(yè)中長期目標(biāo)緊密銜接，如此方能保證企業(yè)的中長期目標(biāo)，能夠達(dá)成，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的期望。企業(yè)長、短期目標(biāo)設(shè)定的思考方式，可參考下圖。 訂定企業(yè)目標(biāo)的二個(gè)方向 1. 著眼于既有事業(yè)的領(lǐng)域，調(diào)整經(jīng)營的方式、結(jié)構(gòu)，以因應(yīng)環(huán)境變動(dòng)例如，航空界起初是一種運(yùn)送事業(yè)，目前經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變成一種如何獲得顧客、如何滿足顧客要求的服務(wù)業(yè)，Delta及新加坡航空公司比其它公司先發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象，在公司的經(jīng)營結(jié)構(gòu)上做了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，公司業(yè)績蒸蒸日上。日本超級(jí)市場業(yè)界也在營業(yè)型態(tài)上，做了重大調(diào)整。昭和三十年日本超級(jí)市場進(jìn)入高度成長期，以大量進(jìn)貨、大量銷售和擴(kuò)大店面能力，當(dāng)時(shí)只要滿足只要便宜就好的消費(fèi)心態(tài)，就能迅速的發(fā)展，但是隨著生活品質(zhì)的提升，過去以量取勝的營業(yè)方式，已開始動(dòng)搖，業(yè)者必須改變經(jīng)營方式，從事質(zhì)的販賣，要滿足客戶好一點(diǎn)的，合意的東西才買的心態(tài)。銀行業(yè)界則從傳統(tǒng)金融中介者的身分，轉(zhuǎn)為提供個(gè)人理財(cái)咨詢服務(wù)。大量生產(chǎn)的方式，調(diào)整為小量多品種的生產(chǎn)方式以滿足分層的市場，機(jī)械式為主的商品、工具或生產(chǎn)器材轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮邮降纳唐?、工具或生產(chǎn)器材。上面這些轉(zhuǎn)變，我們稱為結(jié)構(gòu)性改變，事業(yè)的領(lǐng)域雖然不變，但經(jīng)營的方式、滿足客戶的手段卻需做重大的轉(zhuǎn)變。2. 變更企業(yè)的方向企業(yè)跨入不同事業(yè)領(lǐng)域或變更既有的方向。大多數(shù)企業(yè)在各年度的目標(biāo)設(shè)定時(shí)，都可能同時(shí)存有這兩種不同方向的目標(biāo)，差別的只是資源投入不同方向的大小。前面我們也已提過，企業(yè)完成的許多事情都不是一年的時(shí)間能夠完成的，就如柏林圍墻的崩塌過程是經(jīng)過若干年的奮斗，因此企業(yè)的年度目標(biāo)，包含有達(dá)成企業(yè)中長期目標(biāo)的階段性目標(biāo)，包含著企業(yè)短期環(huán)境因應(yīng)的目標(biāo)，也包含著前一年度尚未解決的一些課題。 目標(biāo)的深一層含意 我們?cè)撊绾伟盐兆∧繕?biāo)的含意？目標(biāo)和目的有什么差別呢？本公司出版中階主管New Management Way管理訓(xùn)練指引中有一些說明，能供您參考：目標(biāo)它指出方向及到達(dá)點(diǎn)，例如提升個(gè)人銷售力，每月銷售目標(biāo)五十萬元，因此目標(biāo)除了指出方向外，并能夠衡量評(píng)估，通常設(shè)定目標(biāo)是我們會(huì)問：做什么？做多少？做到什么程度？目的是代表一種追求的意義，是一些精神價(jià)值的追求，較為抽象，例如提高企業(yè)印象、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神等，因此目的較不易衡量。目的和目標(biāo)有什么關(guān)系呢？目標(biāo)設(shè)立之際總是會(huì)和達(dá)成目的的精神價(jià)值相關(guān)。例如設(shè)定今年八月份前取得ISO9000的認(rèn)證資格這是一項(xiàng)目標(biāo)，它的目的是為了要全面提升工廠的品質(zhì)，認(rèn)證的取得只是為了達(dá)成提升品質(zhì)目的的一種做法，若是我們只顧及目標(biāo)而忽視了目的，那么也許會(huì)為了達(dá)成認(rèn)證的目標(biāo)而只做一些形式上、表面上的品質(zhì)文書作業(yè)，因此目的是位于目標(biāo)的上一階層，您在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，一定先要認(rèn)清您的目的是什么。目標(biāo)是有層次地堆積而成的，例如企業(yè)先有希望取得的市場，希望擁有的產(chǎn)品及服務(wù)，希望培養(yǎng)的獨(dú)特能力等，然后才能訂出如銷售成長目標(biāo)，獲利目標(biāo)，投資報(bào)酬率目標(biāo)，總資產(chǎn)報(bào)酬率等量化的目標(biāo)。所以目標(biāo)至少要能告訴我們?nèi)拢?. 目標(biāo)是達(dá)成目的的一個(gè)階段性指標(biāo)。2. 目標(biāo)要明確，最好數(shù)量化。3. 目標(biāo)須再層級(jí)化、細(xì)分化。 企業(yè)目標(biāo)訂定方式 企業(yè)的年度目標(biāo)該如何訂定呢？基本上每一個(gè)企業(yè)在新的年度評(píng)估了企業(yè)所處的環(huán)境、自己擁有的資源及特有能力后，對(duì)新的年度會(huì)期望企業(yè)能改變成什么樣子，這個(gè)期望的樣子可說就是企業(yè)概括性的目標(biāo)。目標(biāo)不能只停留在概括性、抽象的階段，它必須明確化、數(shù)量化，必須訂出目標(biāo)值。一般企業(yè)目標(biāo)訂定的方式有：獲利率（稅前獲利率8）。效率（成本下降5、應(yīng)收帳款完成全省計(jì)算機(jī)聯(lián)線作業(yè)、庫存周轉(zhuǎn)率不超過三天）市場（市場占有率25，新開拓50家經(jīng)銷商）客戶滿足度（客戶滿足度自75提升至85）員工的滿足度（薪資水準(zhǔn)比同業(yè)高15，收入的12.5做為員工訓(xùn)練）提供客戶最好的服務(wù)（導(dǎo)入新服務(wù)制度）營業(yè)收入（成長率經(jīng)濟(jì)成長率的3倍，個(gè)人生產(chǎn)值成長率10以上）營業(yè)收入組合（傳統(tǒng)專業(yè)70，新事業(yè)30）社會(huì)責(zé)任（編列環(huán)保預(yù)算）強(qiáng)化及發(fā)展獨(dú)特的能力（如成本降低能力、短縮產(chǎn)品開發(fā)期間的能力）產(chǎn)品領(lǐng)先競爭者（研發(fā)費(fèi)用，占收入的57.5）員工生產(chǎn)力（每人年毛利自150萬提升至180萬）新事業(yè)（每年增辟一項(xiàng)新事業(yè)）建立企業(yè)獨(dú)特的文化生存（人員成長、費(fèi)用比去年下降15）海外事業(yè)發(fā)展（設(shè)立國外分司、國外生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)）事業(yè)概念的改變（食品加工事業(yè)健康長壽產(chǎn)業(yè)） 企業(yè)年度重點(diǎn)目標(biāo)的選定 重點(diǎn)目標(biāo)是從企業(yè)整體的觀點(diǎn)發(fā)展出來的，相信每一位有經(jīng)驗(yàn)的主管都清楚，每一個(gè)企業(yè)的功能部門（生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、研發(fā)、人事）都有不同的績效標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)值觀，因而每一個(gè)部門觀點(diǎn)都會(huì)特別強(qiáng)調(diào)不同的目標(biāo)及衡量績效的尺度，例如：生產(chǎn)部門強(qiáng)調(diào)降低成本，產(chǎn)能充分發(fā)揮，控制生產(chǎn)進(jìn)度，低庫存及品質(zhì)穩(wěn)定。銷售部門滿足客戶的不同需求，市場占有率，顧客關(guān)系、品牌印象。研發(fā)部門創(chuàng)新、設(shè)計(jì)完美及生產(chǎn)技術(shù)可行性。財(cái)務(wù)部門利潤、投資報(bào)酬率和現(xiàn)金流動(dòng)。人事部門員工滿足度、員工前程規(guī)劃、員工福利及組織穩(wěn)定。當(dāng)然上述的部門觀點(diǎn)都是需要的，每一個(gè)觀點(diǎn)對(duì)企業(yè)都有好處，但是想要同時(shí)滿足所有的目標(biāo)是不太可能的，因此年度重點(diǎn)目標(biāo)的訂定，必須從企業(yè)整體的觀點(diǎn)做選擇，相對(duì)的重要性必須決定，優(yōu)先級(jí)也要決定，同時(shí)當(dāng)企業(yè)的環(huán)境有了改變時(shí)如Plan Form 1，環(huán)境分析（經(jīng)濟(jì)狀況、政府法規(guī)、競爭者、人口、科技環(huán)境、社會(huì)演變、供貨商、自然環(huán)境），企業(yè)的年度重點(diǎn)目標(biāo)也必須跟著改變，所以我們必須不斷評(píng)估企業(yè)內(nèi)外情況，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)目標(biāo)及優(yōu)先級(jí)也不能始終不變，否則企業(yè)就會(huì)喪失其適應(yīng)和創(chuàng)新的能力。另外，年度重點(diǎn)目標(biāo)之所以稱為重點(diǎn)目標(biāo)，是因?yàn)槲覀兿嘈?，只要企業(yè)的年度重點(diǎn)目標(biāo)能夠達(dá)成，企業(yè)的整體目標(biāo)必定也能達(dá)成。設(shè)定年度基本策略 策略的意義 基本策略優(yōu)勢(shì)的尋找方向您思考基本策略優(yōu)勢(shì)時(shí)，可從三個(gè)方向著手：從企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)上著手。從經(jīng)營策略的選擇上著手。從對(duì)應(yīng)產(chǎn)品生命周期著手。一、從企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)上著手環(huán)境分析著手，指出企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)及威脅；如何透過企業(yè)長處及弱點(diǎn)的分析掌握機(jī)會(huì)，克服威脅，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)，是策略策定的主要思考方向。Procter & Gamble有超強(qiáng)的市場行銷能力，Maytag公司以產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)為競爭優(yōu)勢(shì)，美國電話電報(bào)公司提供最好的服務(wù)及人才，讓客戶得到最大的滿足，超強(qiáng)的公司也不可能在每一個(gè)企業(yè)功能上或每一個(gè)事業(yè)部都獨(dú)占鰲頭，例如一個(gè)財(cái)務(wù)體質(zhì)極強(qiáng)的大型公司，它在應(yīng)對(duì)市場區(qū)隔變化迅速的對(duì)應(yīng)上，將不如小型企業(yè)彈性迅速，一個(gè)制造零件的優(yōu)良廠商，想要進(jìn)一步制造成品，銷售成品，它所享有的優(yōu)勢(shì)及面臨的威脅，將與原先的事業(yè)全然不同。企業(yè)在策略上的優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)，可以從財(cái)務(wù)、市場、制造、員工、資源等關(guān)鍵因素（factors）著手分析。財(cái)務(wù)上資金的取得、成本、利息負(fù)擔(dān)是否優(yōu)于競爭者。成本計(jì)算、預(yù)算計(jì)劃、利潤計(jì)劃、稽核程序是否優(yōu)于競爭者，并能迅速提供有效的決策情報(bào)。行銷上市場占有率有效的市場研究部門產(chǎn)品組合服務(wù)品質(zhì)新產(chǎn)品開發(fā)的lead time專利包裝價(jià)格策略銷售力（銷售人員、通路、廣造、促銷）售后服務(wù)品牌印象制造上成本是否低于競爭者產(chǎn)能是否能對(duì)應(yīng)市場需求是否擁有有效率的設(shè)備是否有效取得材料衛(wèi)星廠商的能力及關(guān)系工廠設(shè)置地點(diǎn)是否具有地利工廠管理制度是否優(yōu)于競爭者是否有效的垂直整合人員員工素質(zhì)經(jīng)營者的能力top managers和諧度勞資合諧度作業(yè)人員的生產(chǎn)力與薪資水準(zhǔn)是否有好的人事制度、績效評(píng)價(jià)、升遷、訓(xùn)練及能力開發(fā)、薪資、紅利企業(yè)資源企業(yè)的信譽(yù)有效的組織機(jī)構(gòu)及工作氣氛企業(yè)規(guī)模 新加入競爭的難易度策略規(guī)劃與管理能力對(duì)法規(guī)、政府的影響力信息處理與管理的能力研究發(fā)展的實(shí)力幕僚作業(yè)的能力商品開發(fā)的技術(shù)力經(jīng)營者能充分了解本身目前及未來可能的優(yōu)勢(shì)及弱點(diǎn)，如下圖的思考方式，必能策定出妥善有效可行的策略，贏取機(jī)會(huì)、克服威脅，達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。我們從市場上、財(cái)務(wù)上、制造上、員工，擁有的資源上，找出面對(duì)環(huán)境變動(dòng)的策略優(yōu)勢(shì)及如何將這些優(yōu)勢(shì)有效的組合，即可建構(gòu)出企業(yè)的核心專長（the core competence of the corporation），而訂出清晰的年度基本策略。二、從經(jīng)營策略的選擇上著手企業(yè)在事業(yè)發(fā)展的過程中，為了達(dá)成企業(yè)各階段的目標(biāo)，可能會(huì)選擇一些如下面所列的基本策略，做為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)的手段。將生產(chǎn)與銷售分開或統(tǒng)合合并一些事業(yè)或裁撤一些事業(yè)尋求技術(shù)的合作本業(yè)維持，投入新事業(yè)本業(yè)專業(yè)化經(jīng)營開拓國外市場國外設(shè)立公司或生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)并購海外公司三、從對(duì)應(yīng)產(chǎn)品生命周期（product life cycle）著手企業(yè)只有單一事業(yè)時(shí)，產(chǎn)品生命周期的策略對(duì)應(yīng)，往往成為企業(yè)優(yōu)先考慮的基本策略，各期間的策略對(duì)應(yīng)如下表所示。 年度基本策略的功能 年度基本策略即是指導(dǎo)企業(yè)在行銷上，生產(chǎn)上、組織規(guī)劃上、研究發(fā)展行政管理上的優(yōu)先級(jí)及資源分配，透過年度計(jì)劃的各項(xiàng)功能計(jì)劃，如行銷計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、組織計(jì)劃等的執(zhí)行以達(dá)成企業(yè)的年度目標(biāo)。 評(píng)估您的策略 一個(gè)絕好的策略必定具有充分的創(chuàng)意，創(chuàng)意要能實(shí)現(xiàn)才能發(fā)揮效用，同樣地策略要能實(shí)現(xiàn)才能產(chǎn)生效果。如何確保您的策略能達(dá)成目標(biāo)呢？您可根據(jù)下面幾點(diǎn)評(píng)估您的策略。1. 可行性可行性代表您提出的策略是可以執(zhí)行的，是有能力執(zhí)行的，也就是您的策略要能因應(yīng)環(huán)境的變動(dòng)，您的企業(yè)擁有的資源能夠履行、完成您策略中所要求的執(zhí)行活動(dòng)。因此，您要評(píng)估您策略中的每項(xiàng)活動(dòng)是否不會(huì)和環(huán)境因素背道而馳，您的資源是否能滿足策略活動(dòng)所要求的質(zhì)與量。2. 選擇性能提出多種策略方案的選擇，能讓您的決定更周延。3. 創(chuàng)意性好的策略一定能符合分析創(chuàng)意。4. 帶來改變策略要能帶給現(xiàn)狀改變，若是做與不做都是循著目前的現(xiàn)狀趨勢(shì)發(fā)展，那么這個(gè)策略的效果顯然不彰。5. 可控制因素與不可控制因素您的策略含有那些較可控制的因素？那些較不可控制的因素？如果一些關(guān)鍵要素中不可控制因素的成份過高，這個(gè)策略達(dá)成目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)就高。6. 短期效益或長期效益策略是多種選擇，您要評(píng)估各個(gè)方案的長、短效益，是否短期有效，但長期帶來重大的困擾。 環(huán)境、資源、目標(biāo)策略間的關(guān)系 環(huán)境、資源、目標(biāo)、策略這四個(gè)因素是交互影響的，環(huán)境、資源影響著目標(biāo)的設(shè)定及策略方案的選擇。好的策略構(gòu)想，讓您有提高目標(biāo)、增加資源投入的雄心，因此邏輯上先設(shè)定目標(biāo)，再研擬達(dá)成目標(biāo)的策略，但絕大多數(shù)較有策略規(guī)劃制度的企業(yè)，在年度目標(biāo)及策略的決上，都是同時(shí)考慮環(huán)境、資源、目標(biāo)、策略四項(xiàng)因素而決定的。規(guī)劃新年度組織圖STEP 1健全組織的條件 組織要有配合策略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的執(zhí)行力 什么是健全的組織？健全組織能反映及配合企業(yè)的策略思考，同時(shí)能發(fā)揮徹底的執(zhí)行能力。什么是組織能反映及配合企業(yè)的策略思考？如果國內(nèi)一向壟斷的電信事業(yè)開放民營化后，仍維持功能式的多層級(jí)官僚體系的組織，那么這個(gè)組織勢(shì)必?zé)o法及時(shí)及有效地對(duì)應(yīng)電信事業(yè)開放后的市場劇烈變化及滿足客戶多樣、彈性的需求。什么是徹底的執(zhí)行能力？從經(jīng)營者，中層管理人員，到一般作業(yè)員工，往往聽到他們抱怨組織帶給他們的困擾及造成的問題。例如決策的速度過慢，最適合處理問題的人沒有決定權(quán)，有決定權(quán)的人不了解問題的狀況，部門與部門間本位主義的作風(fēng)無法摒除，上級(jí)單位推諉責(zé)任，指示模糊，不敢擔(dān)當(dāng)。有這些問題點(diǎn)存在的組織，是無法徹底發(fā)揮組織的執(zhí)行力。如上所述，思考組織時(shí)，要思考二個(gè)層面的問題，一是組織要配合企業(yè)的策略，另一個(gè)是組織的執(zhí)行力。唯有這些問題獲得了解決或改善，企業(yè)才能獲得成長；也唯有企業(yè)成長，才能吸引優(yōu)秀的人才；有了優(yōu)秀的人才，企業(yè)方有培育人才的對(duì)象，進(jìn)而才能帶給企業(yè)成長的動(dòng)力。STEP 2規(guī)劃新年度組織佛洛里達(dá)州波卡拉頓市（Boca Raton, Florida）的某地，有一座由倉庫改修成的簡陋平房，誰都不會(huì)多看它一眼，但這卻是IBM的一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)工作室。1980年IBM的一伙年輕工程師，搬進(jìn)此處工作；結(jié)果一項(xiàng)革命性的個(gè)人計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)在此悄悄地開發(fā)完成，震驚了整個(gè)個(gè)人計(jì)算機(jī)（PC）業(yè)界。這是IBM的一個(gè)項(xiàng)目部隊(duì)，完成獨(dú)立作業(yè)，不受IBM公司現(xiàn)有的制式化政策及規(guī)章約束。這個(gè)IBM的項(xiàng)目小組，不同于一般企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)部門，由于產(chǎn)品開發(fā)的工作要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、投入大量的預(yù)算，進(jìn)行上格外謹(jǐn)慎，往往每一步的行動(dòng)都要向上層報(bào)告，取得認(rèn)可，費(fèi)時(shí)費(fèi)力；而IBM的這個(gè)項(xiàng)目小組卻一切能自由，項(xiàng)目小組的主持人飛利浦艾思曲琦說：我們這個(gè)小組，有如一個(gè)全新的公司，我們可以自己創(chuàng)造一切。如同小組中的一位設(shè)計(jì)專家說：當(dāng)我選擇設(shè)計(jì)使用的零件時(shí)，只考慮適合與不適合，完全不需在意是否合于IBM的現(xiàn)有系統(tǒng)。我們舉出這個(gè)案例不是要強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目小組的有效性，而是說明規(guī)劃組織時(shí)要能配合策略，策略要能配合市場環(huán)境。1980年代，IBM完全以中大型系統(tǒng)計(jì)算機(jī)見長，大系統(tǒng)開發(fā)的時(shí)限要求、零件品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)概念等異于滿足個(gè)人計(jì)算機(jī)需求的PC，因此，在策略上必須擺脫現(xiàn)有的開發(fā)模式，組織規(guī)劃配合著策略需求而采行獨(dú)立作業(yè)的項(xiàng)目小組，以求能迅速滿足PC市場需求變動(dòng)迅速的環(huán)境條件。愈是對(duì)組織深入探討，愈能發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)完美組織的困難，甚至可說一個(gè)完美的組織根本不可能長期存在，因?yàn)楹徒M織最有關(guān)系的二個(gè)要素 事業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境及組織中的人 都在變動(dòng)，同時(shí)企業(yè)從創(chuàng)立到成長也會(huì)經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，因此規(guī)劃組織時(shí)，很難經(jīng)由模仿其它的企業(yè)而產(chǎn)生一個(gè)有效的組織。那么我們要如何規(guī)劃企業(yè)新的年度組織呢？首先我們可先了解不同形態(tài)的組織可能會(huì)有那些優(yōu)缺點(diǎn)： 職能別部門劃分 產(chǎn)品別部門劃分 顧客別部門劃分 通路別部門劃分 知道了不同形態(tài)組織的優(yōu)缺點(diǎn)及原則后，我們可經(jīng)由三個(gè)步驟規(guī)劃新年度的組織。STEP 1. 明確地了解企業(yè)的目標(biāo)、策略、經(jīng)營環(huán)境及企業(yè)內(nèi)的人力資源狀況。評(píng)估組織是否健全的第一個(gè)要件是組織是否能配合企業(yè)的策略執(zhí)行，以達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。因此，您必須清晰地了解企業(yè)的目標(biāo)、策略、經(jīng)營環(huán)境及企業(yè)人力資源的素質(zhì)。STEP 2. 找出對(duì)應(yīng)市場環(huán)境或滿足客戶需求的分工項(xiàng)目Step 2您要決定的是要用什么項(xiàng)目把您的組織做第一階段劃分。例如以全球?yàn)槭袌龅钠髽I(yè)，由于區(qū)域特性不一樣，往往先將組織劃分為亞太地區(qū)、歐洲地區(qū)、北美地區(qū)及南美地區(qū)等。第一階段劃分的項(xiàng)目有很多，例如產(chǎn)品別、客戶別、通路別、地區(qū)別、市場區(qū)隔別、事業(yè)別、功能別、加工階段別等。選擇這些項(xiàng)目的考量原因有二個(gè)，一個(gè)是最能接近市場、滿足客戶的需求，另一個(gè)是經(jīng)營起來效率最高。到底是滿足客戶需求重要呢？還是效率高重要呢？以長期的觀點(diǎn)來看，毫無疑問滿足客戶需求是最重要的；但短期而言，何者為重，恐怕要從各個(gè)企業(yè)的狀況來判斷，但大多數(shù)的情況，我們都建議在Step 2的步驟中，要以是否最能滿足客戶做為劃分第一階段分工項(xiàng)目的考慮基準(zhǔn)。STEP 3. 決定給予那些功能，讓它能有效率的滿足客戶需求企業(yè)提供滿足客戶需求的產(chǎn)品或服務(wù)，一定要結(jié)合一些功能。例如適當(dāng)原料的取得要透過采購的功能、產(chǎn)品的生產(chǎn)要透過開發(fā)設(shè)計(jì)及制造的功能、人力的來源及訓(xùn)練要透過人力資源開發(fā)的功能、資金的取得要透過財(cái)務(wù)調(diào)度的功能。Step 2的步驟，您已決定要以產(chǎn)品別劃分組織或以地區(qū)別劃分組織，接下來您要決定的是給予它們那些功能部門。例如以地區(qū)別劃分的組織，是否每個(gè)地區(qū)別都給它產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)裙δ懿块T的配屬或生產(chǎn)功能獨(dú)立出來由一個(gè)專門部門負(fù)責(zé)，將生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)給不同的地區(qū)。當(dāng)然在Step 2的步驟劃分的組織下，給予產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財(cái)?shù)人械墓δ?，它必然最能有效果的滿足客戶的需求，可是它是否最有效率而能不讓費(fèi)企業(yè)的資源呢？是否能享有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的效益呢？是否有足夠的符合條件的人力資源呢？這些都是step 3這個(gè)步驟中該檢討的問題。上述的三個(gè)步驟是規(guī)劃企業(yè)組織的進(jìn)行方法，事業(yè)的分工與分工后的有效合作仍然是規(guī)劃組織不變的原則，希望您也能經(jīng)由這三個(gè)步驟規(guī)劃出您的組織。STEP 3規(guī)劃組織圖無法涵蓋的功能組織圖上表明的事項(xiàng)組織圖代表著企業(yè)經(jīng)營的架構(gòu)，但組織圖上充其量僅能表明下列事項(xiàng)：1. 每一管理人的職稱。2. 何人對(duì)何人負(fù)責(zé)。3. 何人主管那一部門。4. 設(shè)有甚么部門。5. 組織的指揮體系。6. 讓組織中人人可知本身的職位，及在組織中的地位。這些事項(xiàng)是無法保證組織能徹底發(fā)揮組織的執(zhí)行力，因?yàn)榻M織是靠組織中的“人”才能發(fā)揮執(zhí)行力。人可以成事，人也可以敗事，如何讓組織中的人能積極參與、積極行動(dòng)呢？您除了規(guī)劃組織圖外，另外您還要同時(shí)規(guī)劃下列五項(xiàng)工作：1.責(zé)任單位形成。2.責(zé)任會(huì)計(jì)體系。3.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度。4.能開發(fā)人才的人事制度。5.重視組織的八大屬性。 責(zé)任單位形成 一般而言，直線的營業(yè)單位及制造單位較容易成為一個(gè)明確的責(zé)任單位，而其它的功能部門扮演支持的角色較難形成一個(gè)明確的責(zé)任單位，但目前的組織部門間更需要相互的配合支持。因此，您盡可能地規(guī)劃出如利潤中心、費(fèi)用中心、成本中心、各種項(xiàng)目team等具體的責(zé)任單位，以促成共同合作、承擔(dān)責(zé)任。 責(zé)任會(huì)計(jì)體系 責(zé)任單位確立后，接下來需建立一個(gè)責(zé)任會(huì)計(jì)體系掌握各責(zé)任單位的績效。 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)制度 評(píng)價(jià)業(yè)績是非常重要的，假如每個(gè)人、每個(gè)部門、每個(gè)責(zé)任單位都有各自的評(píng)價(jià)制度，那么，每個(gè)人都將全力以赴，自然就提高了工作效率，同時(shí)能激發(fā)每個(gè)人想學(xué)習(xí)得更多、做得更好。 能開發(fā)人才的人事制度 人才是企業(yè)的命脈，人才的開發(fā)是企業(yè)的一項(xiàng)長期投資，因此必須建立能配合人才開發(fā)的人事制度，如輪調(diào)、資格制度、企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)制度。STEP 4重視卓越組織的八大屬性 組織的八大屬性 彼得司及華特曼在他們合著的追求卓越中，提出了他們認(rèn)為“卓越的組織”所應(yīng)具備的八大屬性。這八大屬性可說是組織顯現(xiàn)出的一種文化，您在規(guī)劃組織時(shí)也可以選擇一些您認(rèn)為該重視的地方，在企業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)這些想法及做法，以形成組織的文化，而強(qiáng)化組織的執(zhí)行力。組織的八大屬性：具有行動(dòng)的傾向接近客戶鼓勵(lì)創(chuàng)新、自動(dòng)重視每位員工的生產(chǎn)力以積極參與與企業(yè)價(jià)值主導(dǎo)員工堅(jiān)守自己的優(yōu)勢(shì)精簡與穩(wěn)定開放自由但對(duì)目標(biāo)與承諾執(zhí)著 XYZ公司年度計(jì)劃案例Step1 檢討前期業(yè)績及策略行銷目標(biāo)及策略（marketing plan）是年度計(jì)劃中，最重要的一環(huán)，因?yàn)槠髽I(yè)的策略思考源自顧客及市場的變化，如下圖。企業(yè)的各項(xiàng)源源的投入也源自行銷目標(biāo)，例如生產(chǎn)部門即是依據(jù)行銷部門提出的銷售計(jì)劃，規(guī)劃生產(chǎn)計(jì)劃；研究發(fā)展部門也依據(jù)客戶的需求，設(shè)計(jì)出能滿足市場需求的商品，完成了銷售計(jì)劃，我們才能預(yù)先計(jì)劃出年度的收入，成本、費(fèi)用及利潤計(jì)劃。 行銷計(jì)劃內(nèi)容及程序 行銷目標(biāo)及策略涵蓋了那些內(nèi)容呢？企業(yè)的經(jīng)營是持續(xù)的，因此檢討去年度的業(yè)績及策略，以確實(shí)掌握住前一年度存在的課題及期望改善的事項(xiàng)是訂定目標(biāo)及策略的第一步。同時(shí)在制訂行銷目標(biāo)及策略前，要充分及清晰地了解top managers從企業(yè)總體的觀點(diǎn)訂出的年度目標(biāo)及基本策略。接下來我們可循市場導(dǎo)向及競競爭導(dǎo)向的思考方式，評(píng)估企業(yè)是處在什么市場、市場總需求有多大、是成長或是衰退、目前及新年度各項(xiàng)商品的市場性（marketability）、競爭者可能對(duì)我們帶來什么樣的影響、企業(yè)的市場地位如何？等，訂出新年度企業(yè)期望的各項(xiàng)市場目標(biāo)，有了目標(biāo)以后，如何匯集大家的智慧，研擬出各種策略的替代方案及Action Plan。為了方便我們對(duì)行銷目標(biāo)、策略及方案作成的說明，我們把它的作成分為五個(gè)步驟：STEP 1前一年度銷售業(yè)績及策略檢討STEP 2狀況分析確認(rèn)市場地位及市場機(jī)會(huì)STEP 3設(shè)訂行銷目標(biāo)STEP 4策略行銷策略STEP 5行銷方案計(jì)劃在計(jì)劃的實(shí)務(wù)過程時(shí)，當(dāng)然不可能一成不變地循序進(jìn)行，例如行銷目標(biāo)設(shè)訂后，若各種行銷策略的替代案，都無法確保目標(biāo)的達(dá)成，則誓必修正行銷目標(biāo)，或者是有卓越的策略但是卻缺乏執(zhí)行策略必須具備的資源，同樣地，也必須修正策略，也唯有有經(jīng)過這種參與、檢討的計(jì)劃思考程序，才能發(fā)揮計(jì)劃的功能，提高經(jīng)營的效率，而逐步將企業(yè)帶往我們期望的遠(yuǎn)景。STEP 1前一年度銷售業(yè)績及策略檢討結(jié)果是良師，也是現(xiàn)成的指導(dǎo)者。企業(yè)實(shí)績代表者企業(yè)用目前的方法，投入資源所產(chǎn)生的結(jié)果，因此，對(duì)前期未達(dá)成目標(biāo)的項(xiàng)目，應(yīng)評(píng)估及反省，找出問題的真正原因。找出引發(fā)問題的真正原因，最有效的方法為不斷地問為什么，真正原因找出后，對(duì)策也就能自然出現(xiàn)了。不同行業(yè)檢討業(yè)績的方式或許不同，但是重點(diǎn)是一致的，都是為了要找出影響業(yè)績的真正原因，找出問題點(diǎn)，可參考Plan Form 7-1、Plan Form 7-2，從業(yè)績達(dá)成狀況及策略執(zhí)行狀況，檢討出前期的問題點(diǎn)，例出重大的問點(diǎn)后，我們必須找出造成問題點(diǎn)的真正的原因，做為新年度的改善策略。下面是一個(gè)銷售醫(yī)療儀器Y公司對(duì)業(yè)績不良的C產(chǎn)品，所做的原因分析及對(duì)策。前期的業(yè)績檢討，能讓我們從整體業(yè)績、市場占有率、區(qū)域狀況、產(chǎn)品狀況、目標(biāo)市場、產(chǎn)品貢獻(xiàn)度、行銷組織、人力、行銷組合等項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題點(diǎn)及真正的原因，以反應(yīng)在新年度的策略上，同時(shí)前期的業(yè)績檢討也是針對(duì)行銷的活動(dòng)做狀況分析（situation analysis）的工作，以了解企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)、產(chǎn)品所處的市場地位。Step2 確定市場地位及機(jī)會(huì)STEP 2 確認(rèn)市場地位及市場機(jī)會(huì)從經(jīng)營者summary中，我們能得到政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)等環(huán)境變動(dòng)，對(duì)新年度的營運(yùn)，可能帶來的機(jī)會(huì)與威脅，前期業(yè)績狀況的review，我們能掌握住企業(yè)目前的經(jīng)營實(shí)力及問題點(diǎn)，同時(shí)評(píng)估行銷部門平時(shí)所做的市場分析情報(bào)，如總需求成長狀況、產(chǎn)品區(qū)隔狀況、消費(fèi)者對(duì)品牌的偏好狀況、競爭者的策略及實(shí)力，目的即是要確認(rèn)企業(yè)的市場地位（market position）。市場地位的涵意為企業(yè)本身及各事業(yè)、各產(chǎn)品目前在產(chǎn)業(yè)的實(shí)力及影響力，同時(shí)描繪出它對(duì)市場機(jī)會(huì)及威脅對(duì)應(yīng)上的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)。明確把握住企業(yè)所處的市場地位；我們才能訂出，未來企業(yè)的各個(gè)事事該往那個(gè)方向發(fā)展及思索達(dá)成目標(biāo)的策略。匯總市場地位的表示方法很多，但沒有一個(gè)方法能把一個(gè)龐大企業(yè)的市場地位，一目了然的呈現(xiàn)在眼前，此處我們用二種方法描繪企業(yè)的市場地位。 A-1 SWOT分析 SWOT分別代表企業(yè)的長處（strength），弱點(diǎn)（weakness），機(jī)會(huì)（opportunity）及威脅（threats）。SWOT分析的方式如Plan Form 1、2、3，只是此處我們以行銷為中心，評(píng)估目前銷售的產(chǎn)品在現(xiàn)今環(huán)境的市場上所處的地位，分析方式您可參考后面所述XYZ公司年度計(jì)劃案例 SWOT分析。 A-2 產(chǎn)品魅力度分析 產(chǎn)品魅力度分析是一種產(chǎn)品投資組合（product portfolio）分析，它是以市場整體成長率及自己產(chǎn)品的成長率二項(xiàng)要素，讓您判斷公司的各個(gè)產(chǎn)品在市場上處在什么樣的位置、整體結(jié)構(gòu)是否健全、是如何分布，并讓您明白該采取什么樣的因應(yīng)對(duì)策。我們將市場年成長率做為縱軸，將相對(duì)市場占有率做為橫軸如Plan Form 9，我們可以現(xiàn)金流量的角度，將產(chǎn)品分為四大類：(1