生產(chǎn)與運作管理案例9個.doc

課程名稱：生產(chǎn)與運作管理 學 時：36案例來源：自編 案例規(guī)模：小王裁縫的難題王裁縫是某服裝廠的退休工人，因技術水平高，經(jīng)常被人請去做技術指導。時間一長，經(jīng)不起別人勸說，就自己開了家小服裝店。雖然生意十分火暴，但也令王裁縫非常煩惱。原因是來的人太多，他自己根本趕不出來。以下是他今天的顧客情況。其中，任務A、B、C、D、E是他給顧客所要求內容的編號。分別對應于普通西裝、禮服、裙子、高級西裝、西裝短褲等；時間（天）是他干每一件活兒的工作時間；交貨期是顧客要求的時間。序號任務時間（天）交貨期（天）1A352B463C274D695E12按照正常的工作時間，王裁縫根本不可能按期完成這些工作，以下是他老伴為他做出的幾種選擇：選擇方式準則總加工時間平均加工時間平均延遲時間1FCFS50104.62SOT367.22.43EDD397.82.44LCFS469.24.05STR438.63.2其中，準則中字母的含義如下：FCFS First-Come, First-ServeSOT Shortest Operating TimeEDD Earliest Due DateLCFS Last-Come, First-ServeSTR Slack Time Remaining（距交貨期日期 加工時間）除此以外，他老伴還反復叮嚀他對一些老鄰居（D）和街道主任（E）的活兒一定要提前做（PCO Preferred Customer Order）。這使王裁縫在為難的情況下，又加了幾分氣憤。那么，王裁縫到底應該怎樣選擇呢？你能為王裁縫提出更好的建議嗎？課程名稱：生產(chǎn)與運作管理 學 時：36案例來源：選編 案例規(guī)模：大電 容 制 造 部 的 難 題羅姆電子大連有限公司系大連開發(fā)區(qū)的一家日資企業(yè)，其電容制造部主要生產(chǎn)MCH系列陶瓷積層電容，共100多種規(guī)格，從包裝形式上可分為紙帶和塑料帶兩大類。自96年初投產(chǎn)以來，由于編帶作業(yè)采用了改進后的新工藝、公司操作人員不太熟悉設備操作性能等原因，經(jīng)過兩個多月的努力 ，仍未能達到月產(chǎn)量1億的設計能力。日本總部對此非常不滿，經(jīng)常對電容制造部的有關部門提出指責。對此，電容制造部負責人尹先生十分苦惱。這一天，他又一次召集有關部門負責人員開會，研究如何解決所面臨的生產(chǎn)問題。會上，大家列舉了最近出現(xiàn)的各種問題，普遍反映加班實在太辛苦，有些操作人員已十分疲乏。會議進行到一半，負責對外聯(lián)絡業(yè)務的曲小姐過來匯報說，剛才又接到日本總部打來的電話，對大連電容制造部未完成上個月的生產(chǎn)任務大為不滿，嚴令這個月必須完成，否則將進一步追究各部門責任等等。這個消息立即引起了與會人員的不滿，設備科長李先生首先按捺不住，憤憤地說：“這活兒沒法干了，日本人有本事，就讓他們自己來干，我就這點本事了?！边@些天一直陪著李先生加班的車間監(jiān)督申先生則息事寧人地說：“老李，你先坐下，別那么激動?！苯又洲D過頭對尹先生說：“老李說的也有道理，現(xiàn)在，咱們部的工人加班加點成了家常便飯，可產(chǎn)量還是完不成。工人們已經(jīng)盡了最大努力，產(chǎn)量完不成的責任看來不在我們，是不是跟總經(jīng)理反映一下？”其它人也紛紛附和。會議的議題由分析車間內部問題轉向議論日本總部各部門的不配合上尹先生看著大家疲憊而又激動的神色，知道這些人說的都是實話，并且工作中也都盡了最大努力，但如何能達到設計生產(chǎn)能力，完成計劃任務，又是不得不解決的難題。日本總部一些部門配合不力的確是個很大的問題，但關鍵問題估計還是在車間管理內部，那么，這個問題究竟出在哪兒呢？于是，也不知不覺嘆了一口氣，隨手拿起了會議記錄，又仔細研究起來。 會議記錄時間：1996年4月2日 地點：電容部會議室參加人：電容制造部門負責人尹科長 生產(chǎn)管理陳主任 設備科李主任 工程監(jiān)督申主任 質管科周主任 議題：如何提高編帶月產(chǎn)量發(fā)言記錄：陳：要完成月產(chǎn)量1億的生產(chǎn)任務，根據(jù)理論計算，編帶設備綜合利用率必須達到55%以上。日本總部的設計能力是6065%。但現(xiàn)在我們的實際利用率只有40%多一點。上個月加了五天班，產(chǎn)量才達到7,000萬。這個月要達到1億，即使周六、周日全部加班，即加8天班，也只能達到9,000萬。所以，現(xiàn)在的生產(chǎn)計劃不符合生產(chǎn)實際狀況，指導不了生產(chǎn)?，F(xiàn)在只有兩種選擇。要么與日本總部聯(lián)絡，修改計劃產(chǎn)量；要么改進作業(yè)方法，爭取采用與日本一樣的生產(chǎn)方法。李：目前我們的編帶操作方法與在日本學習時不太一樣，日本采用的是大卷，即將十幾萬個電容編成一卷，而我們則是3、4千個一卷的小卷，因此，我們的計劃標準應該有所降低，不能采用日本標準，即6065%。另外，我們的設備變換太頻繁，一臺機器一個月要換23次不同類產(chǎn)品，每次都要調整12天，這樣人為增加設備調整次數(shù)，結果使設備故障率大大增加，發(fā)揮不出高速編帶機應有的效果（900個/秒）。特別是塑料帶，幾乎每次調整后都要出現(xiàn)各種問題，而我們設備維修人員只有2人，根本打不開點兒。所以，我們現(xiàn)在整天只忙著修理設備，正常的維護保養(yǎng)根本無法進行，所以也就無法保證設備不出故障，換句話說，完不成計劃的責任根源肯定不在我們身上。申：有些操作人員素質太差，如張某某，同樣的簡單問題，上星期我已教育了她兩次，但昨天又出現(xiàn)了同樣的錯誤，結果我問她怎么回事，她卻一點兒也不在乎，臉都不紅一下。另外，李某某，王某某，也不好好干活，說一句能頂回兩句。上個月周六加了幾天班，好象是我求她們一樣。這樣的人最好是不要，或轉到其它部門，我是管不了她們。一個班總共才5個人，有兩個這樣的，產(chǎn)量肯定上不來。長期下去，1個億的計劃估計是夠嗆。另外，編帶操作人員整天站著干活，非常辛苦，和坐著干活的庫房、檢驗人員相比，工資上沒有什么區(qū)別，是不是可以增加些獎金刺激刺激？周：有些操作員的素質實在是太差。轉換產(chǎn)品規(guī)格時，需要將規(guī)格輸入計算機。她們瞪眼兒就將“F”輸成“H”。僅上個月就發(fā)現(xiàn)了三次，幸虧發(fā)現(xiàn)及時，否則損失就大了。若一旦發(fā)生索賠，公司信譽將受到嚴重影響。真不知當初入廠教育是怎么進行的。另外，最近6號編帶機發(fā)現(xiàn)了兩次混料事故，（即不同種規(guī)格的電容混在一起）。我們經(jīng)過初步調查，懷疑兩個環(huán)節(jié)有問題，一個是零散數(shù)量回收時可能混入，另一個是機器清理時未打掃干凈。我們正在做實驗。按規(guī)定，混料以后必須查清原因，這期間機器必須停止工作。所以今天6號編帶機不能干活。如果保證不了質量，產(chǎn)量即使提高上去也得不償失。尹先生反復看了幾遍之后，對大家說：“操作員素質不高是個大問題，我已向總經(jīng)理做過匯報，人事部門正在研究處理方案。設備維修人員不足問題，限于人員定額限制，短期內估計增加不了。采用小卷是為了方便顧客使用，改回大卷也不太現(xiàn)實?，F(xiàn)在關鍵是大家有沒有新的想法和建議，怎么能提高產(chǎn)量？或怎么能向日本人解釋清楚？”沉默了片刻，陳主任提出了一個建議，他說：“我覺得現(xiàn)在除了加強人員教育之外，唯一可行的辦法是改進生產(chǎn)作業(yè)方法。由于我們生產(chǎn)的產(chǎn)品品種較多，而每個批量的數(shù)量較少，所以設備調整時間占用過多，設備利用率很低，產(chǎn)量也就無法提高。上個月我們將編帶操作人員的輔助作業(yè)減去不少，產(chǎn)量有所提高，我們可以將這一思路繼續(xù)改進，即加大生產(chǎn)批量，減少停機等待等非工作時間，這樣就可以提高設備利用率。產(chǎn)量自然就可以上去了，在具體做法上，可以把編帶生產(chǎn)工藝作如下調整”，說著，他畫出了如下草圖：半制品庫出 庫編 帶包 裝出 廠半制品庫出 庫編 帶包 裝出 廠零散數(shù)量回收端數(shù)回收零散數(shù)量合成檢 查檢查圖1 現(xiàn)在的編帶工藝 圖2 改進后的編帶工藝 他解釋道：“在現(xiàn)在的工藝流程中，半制品庫中的電容以整袋形式出庫，一袋數(shù)千至數(shù)十萬不等，編帶的批量是256,000個/批，多余的電容從機器中排出，作為半制品零散數(shù)量形式回收入庫，等待再次出庫編帶。在這一過程中，編帶機存在排料待工時間。如果將這部分時間改為工作時間，即將多余的電容繼續(xù)編帶，以合格品形式合批后再出廠，根據(jù)測算，每月可增產(chǎn)1,500萬左右。如果這樣做可行的話，每個月再加幾天班，1個億的月計劃就可完成?！睂@種看法，質管科周主任表示反對，意見是這樣做會給零散數(shù)量合格品保管帶來問題，因為管理人員只上白班，二、三班無人看管，因此保證不了成品出廠質量，工程監(jiān)督申主任也表示懷疑，認為會加重二、三班操作人員的負擔。只有設備科李主任認為這樣有利于減少設備故障，增加生產(chǎn)能力正在大家熱烈討論之時，總務員送來了一份剛剛收到的傳真，尹先生看過以后，非常高興，對大家說：“有一個好消息，下周一，總部要派主管電容生產(chǎn)的福井課長來大連調查電容生產(chǎn)問題，今天的會議就到這兒吧，回頭大家把今天的內容整理一下，準備下周一跟這個日本課長匯報?！奔偃缒闶切屡蓙淼恼n長，你將如何解決電容制造部的難題？課程名稱：生產(chǎn)與運作管理 學 時：36案例來源：選編 案例規(guī)模：中FP公司的產(chǎn)品推出計劃Fantasy Product公司是一個高質量的家用小型器械制造商，目前的生產(chǎn)線包括電熨斗、小型手動真空吸塵器和許多廚房用具如烤面包機、攪拌機、蛋奶烘餅烤模、咖啡壺等。Fantasy Product有強大的研發(fā)部門，不斷研究改進現(xiàn)有產(chǎn)品，開發(fā)新產(chǎn)品。現(xiàn)在，研發(fā)部門正在研究一種新型廚房用具，用它冰凍食品能夠像微波爐加熱食品一樣快，當然使用的技術完全不同。這項產(chǎn)品暫命名為Big Chill，初始價格125美元，因此目標市場定向為高收入群體。根據(jù)價格來看，它有希望成為一個利潤可觀的項目。研發(fā)部工程人員現(xiàn)在已經(jīng)有了一個滿意的工作模型，在生產(chǎn)與營銷人員的共同努力下，這項產(chǎn)品在圣誕節(jié)前的采購季節(jié)及時備好。產(chǎn)品推出的目標日期定在24周以后?，F(xiàn)有問題：Fantasy Product的營銷副總裁Vera Sloan最近得到可行消息，某個競爭者也正在開發(fā)類似產(chǎn)品，而且他們也打算在差不多同一時間推出。另外，她的消息來源還指出，競爭者計劃以比低的價格99美元銷售，希望吸引中高收入和高收入群體。Vera在她的幾名有關BigChill的關鍵營銷人員的幫助下決定，為了競爭目的，必須降低的售價，降到與競爭者的差距在10美元以內。在這個價格水平上仍然能夠盈利，盡管沒有最初期望的利潤那么大。同時，Vera也在考慮能否加快正常的產(chǎn)品推介工作，在速度上擊敗競爭對手。如果可能，她希望提前6周完成，這樣就把產(chǎn)品推出日期提前到了18周，在初期階段，就能以125美元的價格出售Big Chill，等到競爭者的產(chǎn)品實際面市之時，再將售價高低到109美元。由于市場研究預測顯示前6周的銷量可以達到每周大約2000件，如果提前推出計劃能夠順利實施的話，就有機會為公司帶來非?？捎^的利潤。另外，領先進入市場會為公司帶來一定的聲譽。在可以預期的未來商戰(zhàn)中，有助于提高的市場份額。研發(fā)部門的Michiel R做出了產(chǎn)品推介工作的一個任務列表、包括所有必須按順序完成的任務?；顒恿斜砑皟?yōu)先關系如表1所示Big.Chill推介工作的時間與成本估計則如表2所示，Vera看過表后，認為時間太長，尤其是接收設備的時間，Michiel R告知：有些活動能夠伴隨著成本的增加進行趕工，而設備在6周內會到達一部分，剩下的只要多付錢，也可以趕在6周內到達。表1活動及其優(yōu)先關系列表活動描述直接前序A選擇與訂購設備B從供應商處接收設備AC安裝與調試設備BD物料清單定稿BE訂購元部件CF接收元部件EG首次生產(chǎn)運行DFH營銷計劃定稿I做雜志廣告HJ草擬電視廣告HK做電視廣告JL延續(xù)廣告活動IKM把產(chǎn)品推向消費者GL表2時間與成本估計活動正常時間正常成本/美元趕工時間趕工成本/美元A3200024500B89000612000C4200027000D2100012000E2200013000F5050G612000324000H4350028000I4500038000J38000215000K450000370000L610000610000M1500015000問題：Fantasy Products必須決定是否按照Vera Sloan的建議在從現(xiàn)在算起的第18周時把Big Chill推向市場。作為研發(fā)部的項目管理專家，您被問到了以下問題：1 使用正常時間、項目何時結束？你還有更好的安排嗎？2 項目可能在18周內完成嗎？如果增加額外成本呢？哪些活動需要趕工？3 出于拉加利潤的考慮，額外成本值得付出嗎？4 需求估計非常不確定，在不改變你的意見的前提下需求數(shù)量的變化幅度有多大？5 出于利潤考慮，還有比Vera建議的18周更好的時間結構嗎？資料來源：Used with permission from Robert J.Thieraus, Margarel Cuningham.and Melanie Blackwell. Xavier university,Cincinnati,Ohio.課程名稱：生產(chǎn)與運作管理 學 時：36案例來源：選編 案例規(guī)模：中F公司的部件供應決策F電器有限公司是1994年由日本S公司出資70%中國M電子器材公司出資30%組成的中日合資有限責任公司.其注冊資金為650萬美元,引進日本生產(chǎn)技術,以29英寸以上高清晰度、數(shù)字化彩電生產(chǎn)為主.公司1996年11月正式投產(chǎn),年生產(chǎn)能力為29英寸以上彩電12萬臺.F公司內銷產(chǎn)品由Q公司負責銷售和售后服務.投產(chǎn)前,公司已獲得生產(chǎn)許可證和CCEE認證,設計和健全了完備的質量手冊、程序文件和作業(yè)指導書,并計劃兩年以后申請ISO9000認證.正式投產(chǎn)時,根據(jù)分階段逐步國產(chǎn)化的指導思想,公司決定,除顯像管、外殼、外包裝說明書等印刷品、行輸出變壓器、電源線、消磁線圈外,其他零部件均采用進口材料,其中,外殼、外包裝等難以運輸?shù)牟考潭嘉挥诠井數(shù)馗浇?A工程塑料廠就是公司選定的一家電視機外殼供應商.F公司采用嚴格的庫存控制政策,未設立專門倉庫,不僅國內采購的大部品(如機殼、紙箱、泡沫墊等)的存量不得超過兩天的生產(chǎn)量,故要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必須調貨至分銷商處.F公司正式投產(chǎn)的第一個月,生產(chǎn)情況比較順利.但在第二個月的一天,卻發(fā)生了一件意料之外的事情-A工程塑料廠向公司提供得一批29英寸電視機前框,被進廠檢驗室定為質量不合格.無法交貨.雖然A廠又立即送來一批,但發(fā)現(xiàn)仍然達不到要求.經(jīng)過一天的幾次換貨折騰后,檢驗員發(fā)現(xiàn)送來的電視機前框都不合格,存在著表面有較明顯的懸浮顆粒的相似質量問題,估計原因是噴氣時粘附灰塵所致.這樣,就是的電視機前框庫存無法按期進行補充.由于電視機前框的庫存是以兩天的生產(chǎn)量為限,因此,隨著制造廠不斷的生產(chǎn)和領料,第二天倉庫就開始告急.情況反饋到采購部門后,采購部門立即和A廠進行聯(lián)絡,才知道A廠在生產(chǎn)公司的前框、后蓋等塑料件時,并非采用按訂單安排生產(chǎn)的方式,而是按照備貨型的生產(chǎn)方式,一次加工好約一個月的需求量,庫存在倉庫里,然后按日發(fā)貨給公司.由于是同一個批次生產(chǎn)出來的前框,所以無論怎樣換來換去,問題都不會消失.A廠雖然同意了退貨,并答應先放下為其他客戶加工的任務,馬上為公司組織生產(chǎn),但由于安裝并拆卸類似29英寸的前框、后蓋這樣的大模具就要花費一天的時間,注塑、噴涂、絹印、烘干等工序也需要一段時間,最終還是導致了公司的停工待料,并引發(fā)了有關人員的指責、爭吵.為了避免今后還會發(fā)生這樣的問題,總經(jīng)理立即召集相關部門,商討解決問題的對策和辦法.歸結起來,有以下幾種代表性方案:1. 目前的原材料備品備件庫存政策太嚴,庫存水平過低,增大了企業(yè)停產(chǎn)的風險,不符合公司的實際情況和企業(yè)所處的外部環(huán)境建議,對庫存政策做出調整.2. 和A廠談判,要求其把公司作為特殊客戶對待,或者必要時適當提高進貨價格,以對公司的訂貨采取每天生產(chǎn)每天交貨的方式組織生產(chǎn).但采購部門認為,類似29英寸電視機前框、后蓋這樣的大模具,安裝和拆卸要花很長時間, A廠還要面向其他客戶,這樣要求是不現(xiàn)實的.3. 有人認為,如果這種部件的供應商不是只有一家,而是由多家,就不會發(fā)生這樣的問題.故建議多采用幾家供應商,既可以防止因材料短缺而停產(chǎn),又可以從招標競爭來獲得價格好處.但采購部門說,在公司所在地附近就只有A廠能加工25英寸以上大屏幕彩電用外殼,其他廠距離較遠,運輸成本太高.另外,對品種多、批量較小的F公司來說.,每種不同外形機種對應一副模具,多一個供應商就意味著多開一副模具,將得不償失.4. 采取一體化戰(zhàn)略,公司自行生產(chǎn)制造該部件.該方案雖然可以保證質量及及時供貨,但也面臨許多問題,如需要進行新的投資,以建造廠房,購買注塑機以及生產(chǎn)線配套建設;需要招聘和培訓新員工,增加人工費;生產(chǎn)技術特點和要求與電視機生產(chǎn)相去甚遠,管理上也有較大差別等等.5. 檢驗部門提出,今后在A廠每月生產(chǎn)F公司的產(chǎn)品時,將自己的一個檢驗員派到該廠,以監(jiān)督整個生產(chǎn)過程,及時判定產(chǎn)品合格與否.這樣做,每月只需去一趟,不僅使本公司化被動為主動,避免停工待料的發(fā)生,而且對A廠也有好處,可以消除因報廢大量的不合格品而造成的材料浪費,提高用戶的滿意度,防止訂單的流失. 問題:1. 除了以上方案外,你認為還有其他選擇嗎?請加以具體說明.2. 分析比較個方案的優(yōu)劣和適用條件.3. 如果你是F公司的總經(jīng)理,你將作何決策?為什么?4. 該案例對你有什么啟示?課程名稱：生產(chǎn)與運作管理 學 時：36案例來源：自編 案例規(guī)模：小SG公司外配件的購買流程及改進SG公司在生產(chǎn)鼓風機過程中，有時需要某些外配件，這些外配件多為低值易耗品，單個價值較低，需求量并不很大，但需求具有隨機性，難以預測。公司為了嚴格規(guī)范這一流程，將其分為審批和領料這兩個階段，現(xiàn)就將這兩個階段的流程圖分別繪制如下：供應處通知生產(chǎn)部門生產(chǎn)部門填領料單本單位領導簽字財務處過帳供應處領料領 料生產(chǎn)部門訂立外配件型號本單位領導批準簽字財務部門登記價格處申報合同管理處申報通知供應處采購審批過程從上面的流程圖可以看出：1購買過程繁雜，購買周期長。這樣一個購買流程從申報到領料至少需要好幾天，而同時，某公司外配件大多為急用之物，加之某公司近來任務飽滿，外配件如不能及時購進，則嚴重影響生產(chǎn)進度，影響公司全年生產(chǎn)任務的完成。2這種流程容易造成公司資源的浪費。合同管理處、供應處并非對產(chǎn)品型號十分了解，而產(chǎn)品更新?lián)Q代又非常快，市場上同型號外配件又較多，易造成購錯外配件現(xiàn)象，這樣不僅造成公司資源的浪費，而且還延長了生產(chǎn)周期。3供應處沒有充分發(fā)揮作用。供應處到貨后不主動將購件送達生產(chǎn)部門，而是將到貨信息通報生產(chǎn)部門，工作沒有主動性，延長了生產(chǎn)周期。案例分析：1、 針對上述情況，你認為應該如何進行流程再造。并設計出新流程，2、 你認為所設計的工作流程會存在什么問題，是否有相應的控制辦法。課程名稱：生產(chǎn)與運作管理 學 時：36案例來源：選編 案例規(guī)模：大寶鋼工程概況1978年12月23日，寶鋼工程正式動工建設。為貫徹國民經(jīng)濟調整方針，寶鋼工程一度停建。1980年8月，國務院批準寶鋼恢復建設，并分為一期、二期工程，分別列為“六五”計劃、“七五”計劃期間國家重點工程。寶鋼兩期工程共計投資為300.77億元，其中人民幣100.5億元，外匯47.8億美元。寶鋼工程主要實物投入量：混凝土353萬立方米，鋼樁35萬噸，混凝土樁27.7萬立方米，廠房鋼結構34.6萬噸，機電設備67萬噸，電纜2.95萬公里，工業(yè)和給排水管道3384公里，木材26.8萬立方米，耐火材料28萬噸。寶鋼廠區(qū)工程占地面積達13.7平方公里，工業(yè)建筑面積為475萬平米。寶鋼工程系統(tǒng)管理組織的基本原則寶鋼工程系統(tǒng)管理組織的基本原則主要有：1集中統(tǒng)一和分級管理相結合的原則。為保證寶鋼工程的整體性，發(fā)揮其最大的投資效益，必須對工程進行集中管理和統(tǒng)一指揮。但是，由于寶鋼工程太大、太復雜，故又必須實行一定程度的分散控制和分級管理。集中統(tǒng)一方面主要是工程的總目標、總戰(zhàn)略、總概算、總工期、總協(xié)調等，均集中在管理組織的最高層。整個工程系統(tǒng)的運行，由最高層統(tǒng)一指揮和控制。管理組織的最高層，對工程建設總負責。在集中統(tǒng)一管理的前提下，設置必要的管理分系統(tǒng)（包括垂直和水平兩個方向），賦予各級管理組織相應的權與責。各級各層次的管理組織和領導人，都按照規(guī)定的職責范圍開展工作。上一級領導人按照例外管理原則，主要精力放在抓全局、抓關鍵、抓重點、抓大事和處理異常情況上。2權威等級和指導統(tǒng)一相結合的原則?，F(xiàn)代化的寶鋼工程的管理，按社會化大生產(chǎn)方式進行分級遞進式管理，亦即權威等級管理。每一層管理組織和每一級領導人，都要有明確的管理范圍和權威線。為了保證管理的有序性和發(fā)揮分級管理的作用，一個下級只有一個直接上級進行直接領導。一般情況下，領導者不越級進行指揮，不越級下達指令。但是，作為對整個工程的指導，全工地都要服從工地的最高領導者（即指揮部總指揮）的統(tǒng)一指導。3專業(yè)化分工和協(xié)作相結合的原則。寶鋼工程建設管理，涉及到的專業(yè)技術和管理門類眾多，專業(yè)性很強，內容十分廣泛，同時相互協(xié)同的要求也很高，本身就是一個復雜的系統(tǒng)。因此，寶鋼工程的管理，既要實行專業(yè)分工，又要在總目標下協(xié)調專業(yè)分工和協(xié)作相結合，就是運用大系統(tǒng)“分解協(xié)調”技術，把復雜的管理系統(tǒng)按照不同專業(yè)，分解為若干個較為簡單的專業(yè)管理分系統(tǒng)，并使之優(yōu)化；同時，根據(jù)整個管理系統(tǒng)的總目標、總任務，使各個專業(yè)管理分系統(tǒng)相互協(xié)調配合，從而達到全管理系統(tǒng)的整體優(yōu)化，發(fā)揮出最佳的管理功能。寶鋼管理組織機構的設置，各類專業(yè)部門和保證系統(tǒng)的建立，盡可能體現(xiàn)專業(yè)化的原則，實行專業(yè)管理責任制。各條條的專業(yè)管理，通過領導協(xié)調、制度協(xié)調、自我協(xié)調三大主要協(xié)調方式，又成為統(tǒng)一體系而和諧運轉。4必要和精簡相結合的原則。所謂必要指的是工程管理組織結構中每一個部分，都是為了保證管理功能得以實現(xiàn)而設置的。必須設置的組織機構，務要組織落實、人員落實。所謂精簡，就是在滿足必要性的前提下，按照集中化原則盡可能少設機構，減少管理人員，合并或取消管理業(yè)務重復交叉或分工過細的職能機構，簡化不必要或過于煩瑣的辦事程序。縮短管理路線，避免無效管理活動，以節(jié)省投入管理的時間和人員。寶鋼工程管理的主要方法在十多年的管理實踐中，寶鋼逐步形成了工程管理的“六全”方針，即總的方法和管理模式。他們是：1全系統(tǒng)規(guī)劃。包括整個系統(tǒng)及各分系統(tǒng)的規(guī)模、水平、關聯(lián)、順序、目標值及人、財、物和建設環(huán)境的統(tǒng)籌等，均實行統(tǒng)一規(guī)劃，全面統(tǒng)籌。2全目標控制。以質量效益為核心，以質量目標、工期目標和投資目標為三大主要目標，全面控制工程的運行。所有分系統(tǒng)都有自己的目標，并以此進行控制。3全程序組織。從項目建議書開始，到項目的竣工驗收，為實現(xiàn)項目目標堅持一切按建設程序辦，并在組織范圍內一以貫之。4全方位指揮。由于工程規(guī)模大，分系統(tǒng)多，內外環(huán)境復雜，因而總體上必須實行集中統(tǒng)一指揮。5全功能協(xié)調。即調動行政、經(jīng)濟、政治、文化等各個方面的功能而共同作用于工程項目協(xié)調。6全責任承擔。對工程建設的后果承擔全部責任?！傲钡姆椒ǎ菍氫摴芾碇饕椒ǖ目偢爬?，反過來，他又是對具體工程管理方法的完善和發(fā)展，對外來的先進管理方法的學習和借鑒，具有導向作用。同時，由于這個總方法包含了方法要到達的目的，因此，它對具體的管理方法具有規(guī)范作用和檢驗功能?！傲边€全面體現(xiàn)了寶鋼工程指揮部管理組織的職能和行為，因此，它又是寶鋼工程的管理模式全面包干制。網(wǎng)絡技術動態(tài)控制法網(wǎng)絡技術在寶鋼建設中逐漸被廣泛采用，但如何利用網(wǎng)絡技術進行工程進度控制，在認識和實踐上有一個過程。寶鋼一期工程“85.9”建成前的1983年3季度，上任不久的總指揮黎明同志檢查工程進度，感到未完工程量還很大，就提出了“85.9”能否投產(chǎn)的問題。但對此問題眾說紛紜，莫衷一是。但較普遍的看法是問題不大。于是，總指揮要求各方按照編制的網(wǎng)絡計劃，逐項工程進行檢查并運用網(wǎng)絡分析技術對工程進行系統(tǒng)分析。結果是：在遍入網(wǎng)絡1223個項目中，有311個項目工期拖延，整個工程平均拖期三個月；同時有七個項目最危險，對“85.9”的威脅很大。后來，采取了針對性措施，搶回了全部拖延的工期，實現(xiàn)了“85.9”的目標。自此以后，網(wǎng)絡技術在寶鋼工程管理工程管理上的運用進入了新階段，形成把編網(wǎng)絡和用網(wǎng)絡結合起來，利用網(wǎng)絡分析技術，以關鍵路線為重點，隨時對工程進度進行檢查和監(jiān)督，嚴格控制和及時調整工程進度的方法。1要認真編制網(wǎng)絡計劃。網(wǎng)絡技術動態(tài)控制的方法，要求管理組織按照自己的級次功能，在所轄的工程管理范圍內，編制具有完整性、全面性、層次性、準確性的網(wǎng)絡計劃。編網(wǎng)要“一網(wǎng)打盡”，不疏不漏。2計劃網(wǎng)絡的保證作用。網(wǎng)絡計劃的實現(xiàn)，需要網(wǎng)絡計劃各構成因素的保證作用。為此，寶鋼工程利用網(wǎng)絡技術，又編制了工程前期工作計劃、設計計劃、投資計劃、質量計劃、設備計劃、材料計劃、資金計劃、引進合同計劃、工程形象進度計劃、試車計劃、交工計劃，竣工驗收計劃等一整套的工作計劃，以保證網(wǎng)絡計劃的實現(xiàn)。網(wǎng)絡計劃和計劃網(wǎng)絡二者的關系是：網(wǎng)絡計劃是計劃網(wǎng)絡要達到的目的和制訂的依據(jù)；計劃網(wǎng)絡是網(wǎng)絡計劃的分系統(tǒng)，是實現(xiàn)網(wǎng)絡計劃的保證和手段。3網(wǎng)絡技術和目標管理。在動態(tài)控制中，網(wǎng)絡技術和目標管理要有機的結合起來。寶鋼工程每一個網(wǎng)絡，都有一個中心，即目標；而在實現(xiàn)目標的過程中，又有許多節(jié)點，即大小界面。全部節(jié)點的按期實現(xiàn)，亦即目標的實現(xiàn)。因此，在工程進度管理上，采取目標控制節(jié)點，節(jié)點保證目標的方法，為網(wǎng)絡技術動態(tài)控制提供了搶回拖延工期的主要途徑，就是控制和調整節(jié)點，尤其是關鍵線路上的節(jié)點。4積極主動的利用網(wǎng)絡技術進行動態(tài)控制。網(wǎng)絡技術是系統(tǒng)工程方法1，它對工程建設的作用如何，卻決定于系統(tǒng)的主體人的運用技巧和精神狀態(tài)。特別是象寶鋼工程這樣特大的工程項目，受內外環(huán)境影響的廣度和強度都比較大。因此，工程實際進展往往與網(wǎng)絡計劃脫節(jié)，這是難免的。為此，對網(wǎng)絡技術運用，在熟練掌握它的同時，一定要持積極主動的態(tài)度即：（1）要把編好網(wǎng)絡和用好網(wǎng)絡結合起來，緊密結合工程實際情況發(fā)揮網(wǎng)絡技術的作用。（2）要把使用網(wǎng)絡技術和發(fā)揮主觀能動性結合起來。網(wǎng)絡技術在執(zhí)行過程中，若碰到意料不到的異常情況而“破”網(wǎng)，則要千方百計把網(wǎng)“補”好，以保證目標工期的實現(xiàn)。（3）要重視網(wǎng)絡計劃執(zhí)行過程中的信息反饋。不但要對正在運行的工作路線進行跟蹤和反饋，而且要通過對信息的處理和系統(tǒng)分析的方法，預測本路線運行的結果以及對整個系統(tǒng)的影響，從而增強預見性。5平行交叉以縮短路線，權衡取舍以確保關鍵。尤其是二期工程中的冷軋、熱軋、連鑄和高爐、燒結、焦化等工程，前者因外商晚交圖紙，后者因為國內設備遲到，所有工程都一度嚴重突破工序界面。運用網(wǎng)絡技術，增加作業(yè)的平行交叉，取主舍次，先主后次，對確保網(wǎng)絡目標實現(xiàn)，作用十分明顯。二號高爐工程由于設備交貨嚴重拖期，到1990年3季度時，工期只剩下十個月，但工程量還有50%未完成。為了確保網(wǎng)絡目標，土建、工業(yè)結構與管道、機構、電器、筑爐、鐵路等七個專業(yè)公司，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，連續(xù)幾個月近3000人投入作業(yè)，從地面土建、鐵路到高達110米的爐頂管道進行多層次施工、多線條穿插。從而形成了多施工面操作、多層次平行施工、多線條交叉作業(yè)和多工種協(xié)同作戰(zhàn)的龐大復雜而又井然有序的網(wǎng)絡，大大縮短了關鍵路線。課程名稱：生產(chǎn)與運作管理 學 時：36案例來源：選編 案例規(guī)模：大神龍汽車公司應該選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略神龍汽車公司是1992年5月18日由東風汽車公司出資70%，法國雪鐵龍公司出資25%，法國國民銀行出資5%組成的中外合資有限責任公司。它引進雪鐵龍公司1992年在法國投產(chǎn)的ZX轎車生產(chǎn)技術，該轎車的發(fā)動機排量為1.36升，兩廂五門車身。神龍公司現(xiàn)有襄樊機加廠和武漢總裝廠，前者生產(chǎn)發(fā)動機、車橋、變速箱，后者包括沖壓、焊裝、油漆、總裝車間。1995年9月1日開始試生產(chǎn)出車，1996年銷售汽車7000輛，市場占有率為1.89%，1998年銷售汽車34000輛，市場占有率6.73%。神龍公司從19921998年間共投入資金100億元，與滾動發(fā)展的企業(yè)上海桑塔納、天津夏利相比，神龍由于遠未達到經(jīng)濟規(guī)模，也沒有達到15萬輛的生產(chǎn)能力，因此企業(yè)背著沉重的債務負擔。公司的流動資金非常緊張，多次因資金困難而運轉不靈。在市場營銷方面，從縱向比較，公司這幾年銷售增長較快，但從橫向與一汽大眾比，則還有較大差距。一汽大眾1997、1998年的銷售量已分別達到4.6萬輛、6萬輛，而且已實現(xiàn)較大的盈利。1998年上海大眾、天津夏利、長安奧拓的銷售量分別為23.5萬輛、9.96萬輛、3.6萬輛，因此神龍在中國汽車市場上仍處在市場挑戰(zhàn)者地位。 一、 神龍公司所處的外部環(huán)境1國家經(jīng)濟與行政體制改革。自1998年以來，中國政府幾次降低銀行存款利率，降低銀行存款準備金率，恢復國債回購，發(fā)行1000億元的特種國債用于增加公共投資的措施，目標是啟動下一輪經(jīng)濟增長。但是，改革在進行了近二十年后到了攻堅階段，各種遺留的困難問題都急待解決，因此政府在同期內又出臺了許多力度很大的經(jīng)濟改革措施，如產(chǎn)權制度改革、企業(yè)減員增效、職工下崗分流、國家行政機構改革、銀行體制改革、社會養(yǎng)老保險改革、住房制度改革及即將進行的醫(yī)療制度改革。這些改革是使投資和消費需求都更加有約束。但是，職工下崗和政府職員轉崗使居民對未來的收入預期不看好，而社會保險和福利制度改革、住房制度改革和醫(yī)療衛(wèi)生制度改革都使居民對未來的支出預期增加，因此更不敢增加消費。從居民儲蓄對銀行工資性支出比例看，1997年全年平均高達57%，而1998年110月則進一步上升到60%，1999年一季度全國居民儲蓄增加了3400億元，創(chuàng)下了季度增加的新高。這些情況對汽車工業(yè)的發(fā)展構成了不利的影響。2國家汽車工業(yè)產(chǎn)業(yè)政策。國家是鼓勵汽車工業(yè)發(fā)展的。中國將出臺汽車管理條例，它將取消以汽車使用年限和行駛里程作為報廢標準，而直接按汽車本身的安全、環(huán)保、節(jié)能的標準決定汽車是否繼續(xù)使用。該項政策的出臺將極大鼓勵在產(chǎn)品開發(fā)上的技術進步，促使汽車廠竭盡全力開發(fā)安全性、環(huán)保性、節(jié)能性俱佳的汽車產(chǎn)品。對用戶而言，他們將不再貪圖便宜去買那些安全、環(huán)保、節(jié)能性差的產(chǎn)品。由于神龍轎車是90年代的全新先進技術產(chǎn)品，而且實施的是一年一個新產(chǎn)品的國內領先開發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略，因此該政策的出臺將對神龍公司的發(fā)展起很大的促進作用。3走私車和拼裝車的問題。據(jù)資料統(tǒng)計，1997年各類走私汽車高達10萬輛，1998年僅第一季度日本車的非正常進口量就達1.9萬輛，是正常進口量的2.8倍。1998年7月以來，全國開展了一次聲勢浩大的反走私聯(lián)合行動和專項斗爭，并組建專門的緝私武警部隊，已取得階段性的成果。拼裝車是又一個問題。每年光拼裝進口吉普車就近2萬輛，超過北京切諾基的產(chǎn)銷量。拼裝車除標牌外都是進口件，價格比國產(chǎn)車稍高，但比進口車便宜。它通常受地方政府保護，得以減免稅，賺取高額利潤。走私車和拼裝車對國產(chǎn)車是一個沖擊。4進口關稅下調。國產(chǎn)轎車的主導產(chǎn)品的國產(chǎn)化率均已超過80%，成本和價格已下降到可與進口車抗爭的水平，因此近年進口汽車的市場份額已下降到10%左右。種種跡象表明中國將于1999年底加入世貿(mào)組織，關稅必然會逐步下調到許諾的15%。由于其他產(chǎn)品已無多大降稅空間，汽車關稅將首當其沖。汽車及零部件關稅的下調，無疑會提高進口汽車的市場競爭力。這對神龍公司的發(fā)展自然不利，必須早做對策，迎接“入關”的挑戰(zhàn)。5稅收體制改革和費改稅。在汽車的購買、落籍和使用中的收費，涉及交通、公安、城建、工商、財政、環(huán)保等部門，收費政策政出多門，層層加碼，名目繁多，車主和使用單位不堪負重。例如廣東省購置稅費22項，使用環(huán)節(jié)稅費28項。在廣東省內各條公路上，路橋收費站295個，平均每年每臺車僅過路橋費一項，平均就達67萬元。國家計委的調查報告中汽車稅費改革方案建議內容為：改車輛購置費為車輛購置稅；改車船使用稅為汽車稅；設立燃油稅，取消養(yǎng)路費、公路建設基金、增容費等車輛購置附加稅等。實施燃油稅，是一件利國利民的重大舉措。由于神龍公司生產(chǎn)的轎車系列是典型的綠色環(huán)保、節(jié)能安全轎車，它將成為中低收入家庭用車的首選目標，而一些污染大、能耗高的轎車或微型車將逐步的淘汰。6公車改革。公車改革將打破過去的官本位的按級別配車制度。公車改革在短期內可能對汽車市場造成沖擊，但從長期看它將有利于出租車和私人用車的銷售，而對中高檔轎車的銷售不利，可見公車改革對神龍汽車公司的長遠發(fā)展是個好消息。 7銀行按揭銷售轎車。分期付款購車是我國目前發(fā)展民族汽車工業(yè)的最佳途徑。因此國家在1998年底頒布了銀行按揭銷售汽車管理辦法。由于銀行按揭業(yè)務是針對潛在的個人消費者，即那些有購車欲望又不能一次全部付款的個人，而這些人借錢提前消費必然是首選經(jīng)濟型轎車。 8文化因素。人們的汽車消費觀念，是影響汽車銷售的重要原因。中國人傳統(tǒng)上把乘用的小汽車稱為“轎車”，因為轎車最早只有官員和富貴人家才能乘坐，而這些人原本是坐轎的，因此老百姓心目中的轎車是有頭有尾的三廂式汽車。但是平民老百姓在自己購車時，講究的都是便宜實用，因此同是兩廂車的奧拓、夏利前幾年一直銷售火爆。而公款購車的官員和“老板們”，他們要的是氣派、排場、面于，他們不愿意自己的汽車與出租車、私人用車屬同一檔次。而富康的兩廂式轎車在價格上與捷達、桑塔納相差無幾，卻是兩廂的，因此神龍富康與他們在公務車、商務車上的競爭處于被動。另一方面，由于夏利、奧拓的生產(chǎn)成本低，有價格優(yōu)勢，因此神龍富康在中小城市出租車和農(nóng)村用車市場上也較被動。 9競爭對手狀況分析。到1998年，中國轎車市場已經(jīng)基本形成“一枝獨秀，三強爭雄”的競爭格局。上海大眾以占有中國轎車市場近 50的市場份額一枝獨秀。天津夏利得益于其起步早，多年來滾動投資發(fā)展，已在中國的出租車及私人用車市場先人為主，占有約 20的市場份額。一汽大眾與神龍類似，屬于集中投人一次建成的模式。從表22可看出神龍的三個競爭對手的銷量和市場占有率情況。表22 國內四大轎車公司銷售情況表企業(yè)名稱1997年1998年1999年銷售量（輛）市場占有率銷售量（輛）市場占有率一季度銷量上海大眾23018648.4%23502046%51221天津廈利9662720.3%9966820%25991一汽大眾451539.5%6032811.9%15418神龍公司280285.9%333646.7%7775（1）上海大眾。上海大眾1986年建廠，起步早，國產(chǎn)化率高，現(xiàn)在已取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。其競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：品牌優(yōu)勢。桑塔納最早進人市場，它的形象已被中國男女老少普遍認同。營銷和服務優(yōu)勢。桑塔納有密布全國的銷售和服務網(wǎng)點，配件價格低，服務及時。成本和價格優(yōu)勢。由于國產(chǎn)化早，并已形成規(guī)模經(jīng)濟效應，其成本比神龍低得多。其競爭劣勢表現(xiàn)為：產(chǎn)品開發(fā)的能力低，速度慢。產(chǎn)品質量水平不穩(wěn)定，車型性能屬于80年代水平。缺少一個進人大眾家庭的經(jīng)濟型轎車。（2）一汽大眾。一汽大眾1991年2月6日成立，它從一開始就按汽車工業(yè)的經(jīng)濟規(guī)模、集中投資，并于1997年7月一次建成投產(chǎn)。在項目建設期內，上繳國家各種稅款 30億元，銷售汽車 98 304輛，從 1997年開始盈利并提前還貸，建成當年實現(xiàn)部分整車和總成出口，實現(xiàn)班產(chǎn)250輛的生產(chǎn)能力。在轎車市場徘徊不前的情況下，1998年一汽大眾能取得30以上的增長率。其競爭優(yōu)勢主要有：有一汽集團的強有力的人才隊伍、產(chǎn)品開發(fā)、銷售網(wǎng)絡、零配件配套、能源供給方面的全方位的支持。產(chǎn)品開發(fā)能力強，從捷達車身及發(fā)動機的改進，到捷達王的誕生和自動變速箱的投產(chǎn)，都領先于國內其它企業(yè)。生產(chǎn)效率高，預計其 15萬輛轎車全面生產(chǎn)后，人員將在 5 700人以內。其競爭的劣勢表現(xiàn)在：從其個人購車只占 10左右看，要進一步開拓市場還需建立自己的高效的營銷體系。目前缺少一個13L左右進人家庭的經(jīng)濟型轎車。 （3）天津夏利。自1986年以CKD方式開始生產(chǎn)以來，經(jīng)過多年的滾動發(fā)展，已形成15萬輛生產(chǎn)能力，國產(chǎn)化率已達到90以上，是國內目前排量1.0升以下轎車生產(chǎn)批量最大的公司。 天津夏利的競爭優(yōu)勢是：經(jīng)濟性好，油耗低，功率大，小巧玲攏占地少，屬經(jīng)濟型轎車。價格適中，在現(xiàn)有的經(jīng)濟條件下，容易被私人出租車司機所接受。國產(chǎn)化率高，生產(chǎn)成本較低，備件價格低。天津夏利的競爭劣勢也是明顯的：產(chǎn)品質量較差，性能不佳，如空調制冷效果不佳。產(chǎn)品開發(fā)能力和水平尚待改進。如開發(fā)的三廂夏利車不太成功。市場營銷缺乏力度，僅僅依靠價格吸引消費者。 二、神龍公司內部經(jīng)營條件 1市場營銷分析。神龍富康雖是先進車型，但最晚進人中國市場，與兄弟企業(yè)相比，是“小孩和大人賽跑”。為了“讓用戶更滿意”，神龍公司迅速建立了營銷網(wǎng)絡，目前已有銷售商449家，服務站340家，水、陸、空32家運輸商和逐步占優(yōu)勢的宣傳網(wǎng)。 （1）消費者或用戶。神龍汽車的用戶的地理分布主要集中在湖北省、北京市、浙江省，最近在江蘇、四；卜廣州的銷售也日趨看好，總體看地理分布較窄，集中在一些較富裕的大城市。 （2）廣告宣傳。公司在廣告宣傳方面，東風銷售部策劃的電視廣告“坐富康車，走富康路”曾給人深刻印象。最近中央電視臺播出的神龍電視廣告，以“綠色環(huán)保、安全節(jié)能”為促銷主題，切中了未來汽車消。費趨勢的要點。 （3）銷售。銷售網(wǎng)絡已初步形成，但布點不合理，同一地區(qū)幾家經(jīng)銷商相互削價競爭甚至跨地區(qū)的低價傾銷時有發(fā)生。銷售人員的素質普遍較差，很多銷售人員都沒有專門知識和經(jīng)驗，甚至有不少各部門不勝任原崗位的人員轉崗到市場營銷部。 （4）分銷。神龍公司的分銷系統(tǒng)包括了直銷、批發(fā)商、零售商及代理商，但代理制的推行不太成功，主要由于代理商經(jīng)營的目的不是傭金，而是利用回收貨款進行別的經(jīng)營活動，使得神龍回款困難。神龍的儲運工作是成功的，通過公路、鐵路、船運等方式已基本實現(xiàn)了國際上通行的零公里運輸，在全國建立了五大中轉儲存庫。 （5）服務。神龍公司向用戶做出了12條售后服務承諾，并提出了15項優(yōu)質服務項目，以落實“精品服務”。由于服務態(tài)度好，服務質量高，獲得了“全國售后服務先進企業(yè)”的榮譽。在售后服務上，主要的問題仍是備件價格偏高，服務站的分布仍不合理，一些地區(qū)沒有服務站。 2生產(chǎn)運行分析。神龍汽車公司全面弓l進雪鐵龍的生產(chǎn)工藝和質量控制技術，配備了先進的、大量的進口生產(chǎn)設備和質檢設備，由于嚴格管理，其產(chǎn)品質量在全國轎車行業(yè)中已形成了優(yōu)勢。1998年8月，神龍汽車公司順利地通過了中國汽車產(chǎn)品質量認證中心和法國BVQI國際質量認證有限公司的ISO9000質量認證，拿到了通向國際市場的通行證。 （1）設施。武漢總裝廠和襄樊機加工廠的生產(chǎn)能力已基本達到15萬輛年，生產(chǎn)能力利用率僅為 22左右。沖壓生產(chǎn)線已達到國際水平，焊裝、油漆。發(fā)動機等車間及質檢設備達到國內先進水平。生產(chǎn)工廠的集中程度比競爭對手低，上海大眾、一汽大眾、天津夏利都是總裝和機加工集中生產(chǎn)。 （2）質量。神龍公司視質量為企業(yè)的生命，力求造精品創(chuàng)名牌。神龍形成了一整套較為科學的質量保證體系。但在外協(xié)件質量控制和用戶故障質量分析方面還有很多工作要做。如 1997年、1998年兩次發(fā)生水廂漏水的重大質量事故，反映了外協(xié)件進廠質量控制的問題。 （3）庫存。神龍公司在控制庫存上做了一些工作，如座椅的看板直供上線。但由于市場預測不準，零配件和原材料的庫存仍較大，平均為三個月的庫存