某某股份公司經(jīng)營計劃管理制度【非常好的管理專業(yè)資料】

某 某股 份公 司經(jīng) 營計 劃管 理制 度 某 某股 份公 司經(jīng) 營計 劃管 理制 度 某 某股 份公 司經(jīng) 營計 劃管 理制 度 某 某股 份公 司經(jīng) 營計 劃管 理制 度 第一章 第一章 第一章 第一章 總 總 總 總 則 則 則 則第一條 第一條 第一條 第一條 為了加強 XX集團經(jīng)營計劃管理 ， 促進集團快速健康發(fā)展 ， 特制定本制度。 第二條 第二條 第二條 第二條 集團經(jīng)營計劃橫向劃分為年度經(jīng)營計劃、季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃三個層次 ； 縱向劃分為集團計劃 、 集團總部職能部門計劃 、 二級子公司計劃等層次。 第三條 第三條 第三條 第三條 集團建立 “ 上下結(jié)合擬定 、 推進計劃 ” 的計劃管理體系 ， 按照 PDCA（計劃、執(zhí)行、監(jiān)督檢查、調(diào)整）循環(huán)實施管理。第四條 第四條 第四條 第四條 本制度適用于 XX集團。第二章 第二章 第二章 第二章 經(jīng)營計劃管理組織體系 經(jīng)營計劃管理組織體系 經(jīng)營計劃管理組織體系 經(jīng)營計劃管理組織體系第五條 第五條 第五條 第五條 集團戰(zhàn)略投資部是計劃的歸口管理部門，負責(zé)編制公司年度經(jīng)營計劃 、 季度經(jīng)營計劃與月度經(jīng)營計劃 ， 對集團計劃進行綜合平衡 ， 監(jiān)督檢查計劃執(zhí)行情況，負責(zé)計劃的調(diào)整，并組織考核。 第六條 第六條 第六條 第六條 戰(zhàn)略投資部組織召開年度、季度、月度經(jīng)營計劃會；年度、季度經(jīng)營計劃會由集團總裁 、 副總裁 、 二級子公司總經(jīng)理 、 集團總部各職能部門總經(jīng)理組成 ； 月度經(jīng)營計劃由集團總裁 、 副總裁和戰(zhàn)略投資部總經(jīng)理 、 財務(wù)管理部總經(jīng)理組成。 第七條 第七條 第七條 第七條 集團各職能部門根據(jù)公司年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定本部門年度、季度、月度計劃并組織實施。1第八條 第八條 第八條 第八條 二級子公司依據(jù)集團年度、季度、月度經(jīng)營計劃分別制定各自年度 、 季度 、 月度經(jīng)營計劃 ， 并組織實施與考核 。 二級子公司下屬單位根據(jù)二級子公司經(jīng)營計劃層層分解落實計劃指標(biāo)。 第九條 第九條 第九條 第九條 經(jīng)營計劃會以季度為單位考核集團總部職能部門、二級子公司經(jīng)營計劃完成情況，考核結(jié)果與職能部門、二級子公司的薪酬掛鉤。 第十條 第十條 第十條 第十條 經(jīng)營業(yè)績的統(tǒng)計應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確、及時、全面地反饋計劃執(zhí)行情況，各級管理人員必須重視，禁止弄虛作假。 第三章 第三章 第三章 第三章 經(jīng)營計劃編制 經(jīng)營計劃編制 經(jīng)營計劃編制 經(jīng)營計劃編制第十一條 第十一條 第十一條 第十一條 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略與上年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，戰(zhàn)略投資部組織編制公司年度經(jīng)營計劃。 第十二條 第十二條 第十二條 第十二條 集團每年 10月中旬開始組織編制下一年度經(jīng)營計劃 ， 具體流程見附件一：第一步 ： 集團總裁組織年度經(jīng)營計劃啟動會 ， 審視集團戰(zhàn)略 ， 通過對歷史業(yè)績的回顧和未來發(fā)展趨勢的預(yù)測，確定下一年度的主要經(jīng)營目標(biāo)； 第二步 ： 集團各下屬單位結(jié)合自身狀況就本單位下一年度經(jīng)營計劃提出建議；第三步 ： 戰(zhàn)略投資部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略 、 本年度經(jīng)營計劃執(zhí)行情況 、 各下屬單位經(jīng)營計劃建議編制公司下一年度經(jīng)營計劃草案； 第四步 ： 經(jīng)營計劃會對戰(zhàn)略投資部編制的經(jīng)營計劃草案進行審核 、 綜合平衡和調(diào)整補充；第五步 ： 戰(zhàn)略投資審核確定公司年度經(jīng)營計劃 ， 經(jīng)營計劃的模版見附件二 ；第六步：董事局審批公司年度經(jīng)營計劃； 第七步 ： 集團職能部門 、 各二級子公司負責(zé)逐層分解 、 落實集團確定的本職能部門或本單位年度計劃。第十三條 第十三條 第十三條 第十三條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)董事局審批的公司年度經(jīng)營計劃指導(dǎo)集團職能部門 、 二級子公司編制集團職能部門 、 二級子公司年度經(jīng)營計劃 （ 可參考集團經(jīng)營2計劃的模版編寫 ） 、 年度工作計劃 ， 經(jīng)過戰(zhàn)略投資委員會審議修正通過后組織實施。 第十四條 第十四條 第十四條 第十四條 董事局根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃與總裁簽訂集團年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 ； 總裁與二級子公司總經(jīng)理簽訂二級子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書 ， 責(zé)任書的簽訂詳見 XX集團二級子公司經(jīng)營責(zé)任書管理辦法。第十五條 第十五條 第十五條 第十五條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)年度經(jīng)營計劃與上季度計劃完成情況在上季度末編制集團季度經(jīng)營計劃。 第十六條 第十六條 第十六條 第十六條 集團二級子公司、職能部門根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃、本部門年度計劃、本部門上季度計劃完成情況在上季度末組織編制本部門季度經(jīng)營計劃 。 集團季度經(jīng)營計劃、各部門季度經(jīng)營計劃經(jīng)過經(jīng)營計劃會討論通過后實施。 第十七條 第十七條 第十七條 第十七條 戰(zhàn)略投資部根據(jù)集團季度經(jīng)營計劃與上月計劃完成情況編制集團月度經(jīng)營計劃，經(jīng)月度經(jīng)營計劃會議討論通過后實施。第十八條 第十八條 第十八條 第十八條 集團二級子公司、各職能部門根據(jù)本部門季度經(jīng)營計劃、上月計劃完成情況，參照集團月度經(jīng)營計劃組織編制本部門月度計劃并組織實施。 第十九條 第十九條 第十九條 第十九條 如遇特殊情況集團年度經(jīng)營計劃可于年中調(diào)整一次，調(diào)整計劃須經(jīng)集團董事局批準(zhǔn)。第四章 第四章 第四章 第四章 計劃指標(biāo)管理 計劃指標(biāo)管理 計劃指標(biāo)管理 計劃指標(biāo)管理第二十條 第二十條 第二十條 第二十條 經(jīng)營計劃所規(guī)定的各項計劃任務(wù)應(yīng)以計劃指標(biāo)來表示。計劃指標(biāo)是公司在計劃期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動方面應(yīng)該達到的目標(biāo)和水平。第二十一條 第二十一條 第二十一條 第二十一條 計劃指標(biāo)參照同行業(yè)水平與公司歷史水平來確定。計劃指標(biāo)要具有激勵性，需經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。 第二十二條 第二十二條 第二十二條 第二十二條 計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量采用定量指標(biāo)。第二十三條 第二十三條 第二十三條 第二十三條 公司計劃指標(biāo)必須進行層層分解，層層落實。分解指標(biāo)必須和總指標(biāo)保持平衡、銜接，分解指標(biāo)執(zhí)行情況在每月經(jīng)營計劃會上進行反饋。 第二十四條 第二十四條 第二十四條 第二十四條 公司自上而下建立計劃指標(biāo)管理體系，計劃指標(biāo)實行分級歸口管理 。 公司指標(biāo) (總指標(biāo) )由戰(zhàn)略投資部負責(zé)匯總 、 上報和下達 ， 各二級子公司相3關(guān)計劃管理部門歸口管理 。 總裁對集團指標(biāo)負責(zé) ， 各級部門負責(zé)人對本部門指標(biāo)負責(zé)。 第二十五條 第二十五條 第二十五條 第二十五條 公司計劃指標(biāo)經(jīng)董事會批準(zhǔn)后，必須嚴格執(zhí)行，各歸口部門和執(zhí)行單位不得隨意修改。第二十六條 第二十六條 第二十六條 第二十六條 確有特殊情況需要調(diào)整計劃指標(biāo) ， 必須向戰(zhàn)略投資部提出申請 ，并詳細說明原因 （ 包括計劃的執(zhí)行情況 ） ， 經(jīng)經(jīng)營計劃會討論通過 。 調(diào)整公司年度經(jīng)營計劃指標(biāo)須報集團董事會批準(zhǔn) 。 計劃指標(biāo) 調(diào)整 未批準(zhǔn)之前 ， 按原計劃執(zhí)行 。第二十七條 第二十七條 第二十七條 第二十七條 調(diào)整年度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個季度申請，調(diào)整季度計劃指標(biāo)應(yīng)當(dāng)提前一個月申請。 第二十八條 第二十八條 第二十八條 第二十八條 調(diào)整某項計劃指標(biāo)時如需同時相應(yīng)調(diào)整其它有關(guān)計劃指標(biāo)，應(yīng)一并申請，以保證計劃的平衡、協(xié)調(diào)。 第二十九條 第二十九條 第二十九條 第二十九條 調(diào)整計劃指標(biāo)一律以書面批復(fù)為準(zhǔn)，在未接書面批復(fù)以前，一律按原計劃指標(biāo)考核。 第五章 第五章 第五章 第五章 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析 經(jīng)營監(jiān)控與偏差分析第三十條 第三十條 第三十條 第三十條 經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，通過定期的經(jīng)營計劃監(jiān)控及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司經(jīng)營計劃受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 第三十一條 第三十一條 第三十一條 第三十一條 集團的經(jīng)營計劃監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，并負責(zé)跟蹤、分析 、 報告公司計劃的執(zhí)行情況 ， 各職能部門及二級子公司提供數(shù)據(jù)支持和專業(yè)分析。集團經(jīng)營分析報告模版見附件三。第三十二條 第三十二條 第三十二條 第三十二條 二級子公司 每月以書面形式報告一次計劃任務(wù)的完成情況。特殊事項需要縮短報告周期的 ， 由經(jīng)營計劃會決定 。 報告的模版見附件四 二級子公司月度經(jīng)營統(tǒng)計分析報表 ， 對經(jīng)營統(tǒng)計的要求見 XX集團二級子公司經(jīng)營統(tǒng)計分析管理辦法。第三十三條 第三十三條 第三十三條 第三十三條 經(jīng)營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎(chǔ)， 不能重 “ 數(shù)量 ”輕 “ 質(zhì)量 ” ， 為分析而分析 ， 簡單羅列數(shù)據(jù) ， 并針對出現(xiàn)的偏差和問題要提出改善的建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。4第三十四條 第三十四條 第三十四條 第三十四條 當(dāng)出現(xiàn)輕微偏差， 二級子公司應(yīng)向集團總部說明發(fā)生原因并提出整改計劃 ， 集團隨時監(jiān)督檢查計劃的執(zhí)行情況 ， 發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)及時采取有效措施予以解決，以保證計劃的順利完成。 第三十五條 第三十五條 第三十五條 第三十五條 當(dāng)經(jīng)營出現(xiàn)較為嚴重的偏差，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，限期進行整改。 第三十六條 第三十六條 第三十六條 第三十六條 當(dāng)經(jīng)營偏離目標(biāo)非常嚴重時，責(zé)令經(jīng)營單位總經(jīng)理述職，集團成立專門小組協(xié)助進行整改。 第三十七條 第三十七條 第三十七條 第三十七條 偏離程度的判斷標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)各二級子公司的實際經(jīng)營情況和經(jīng)營計劃目標(biāo)以及整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求確定。 第三十八條 第三十八條 第三十八條 第三十八條 檢查計劃執(zhí)行情況，應(yīng)當(dāng)充分利用統(tǒng)計報表、會計報表、業(yè)務(wù)報表等資料。檢查計劃的實際完成數(shù)，一律以統(tǒng)計報表數(shù)為依據(jù)。 第三十九條 第三十九條 第三十九條 第三十九條 集團總裁每季度對集團計劃執(zhí)行情況考核一次。戰(zhàn)略投資部會同人力資源部提供數(shù)據(jù)支持。 第六章 第六章 第六章 第六章 附 附 附 附 則 則 則 則第四十條 第四十條 第四十條 第四十條 本辦法經(jīng)集團董事局批準(zhǔn)后發(fā)布執(zhí)行，集團戰(zhàn)略投資部負責(zé)制訂 、 修改并解釋 。 此前有關(guān)集團對二級子公司管理的規(guī)定 ， 凡與本辦法有抵觸的 ，均依照本辦法執(zhí)行。 第四十一條 第四十一條 第四十一條 第四十一條 本辦法未盡事宜 ， 執(zhí)行國家有關(guān)法律 、 法規(guī)和集團的有關(guān)規(guī)定 。第四十二條 第四十二條 第四十二條 第四十二條 本辦法從下發(fā)之日起執(zhí)行。5附件一：經(jīng)營計劃模版 附件一：經(jīng)營計劃模版 附件一：經(jīng)營計劃模版 附件一：經(jīng)營計劃模版一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 一、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 1.經(jīng)營績效與潛力分析（ 1）經(jīng)營績效分析經(jīng)營績效一般以收益性和成長性兩個項目進行分析。 A、收益性分析在企業(yè)經(jīng)營中 ， 是否取得利益的分析是一切分析的基礎(chǔ) ， 即所謂的收益性分析。具體而言，就是掌握企業(yè)的收益結(jié)構(gòu)，把握其利益源泉與成本結(jié)構(gòu)的特性 ，對投下資本的收益力進行評估。 B、成長性分析至少以三年期間或五年期間企業(yè)的變化來觀察其成長。企業(yè)成長的指標(biāo)通常都采用銷售額 、 總資本 、 固定資產(chǎn) 、 營業(yè)利潤以及從業(yè)人數(shù)等為指標(biāo) 。 需要注意的是 ， 企業(yè)成長不單是規(guī)模的擴大 ， 自有資本的增加，還必須強化實際經(jīng)營能力的提高。 （ 2）經(jīng)營潛力分析企業(yè)的經(jīng)營潛力可從銷售力、技術(shù)力、生產(chǎn)力和文化力四個方面加以判斷 。A、 銷 售 力 ： 可 從 營 銷 政 策 的 適 應(yīng) 性 和 推 進 狀 況 、 顧 客 結(jié) 構(gòu) 、 營 銷 部 門 的 組織活力、市場開拓能力以及營銷管理能力等方面加以考察。 B、 技 術(shù) 力 ： 技 術(shù) 力 可 從 企 業(yè) 的 技 術(shù) 資 源 和 開 發(fā) 能 力 （ 開 發(fā) 領(lǐng) 域 和 人 才 ） 兩方面加以分析。C、 生 產(chǎn) 力 ： 企 業(yè) 生 產(chǎn) 力 可 從 生 產(chǎn) 系 統(tǒng) 、 產(chǎn) 品 競 爭 力 、 制 造 品 質(zhì) 和 生 產(chǎn) 計 劃性等方面加以分析。 D、 文 化 力 ： 企 業(yè) 文 化 力 可 從 企 業(yè) 經(jīng) 營 決 策 的 知 識 化 、 企 業(yè) 運 作 的 創(chuàng) 新 化 、員工行為的規(guī)范化等方面考察。2.財務(wù)分析 財務(wù)分析的目的是綜合判斷企業(yè)經(jīng)營的好壞 ， 并可簡單歸納為 “ 企業(yè)是否順利成長？ ” 、 “ 企業(yè)收益性如何？ ” 、“ 企業(yè)經(jīng)營是否穩(wěn)健 、 安全？ ” 等 ， 注重從整體上把握經(jīng)營全局 。 分析工具上可以采用財務(wù) “ 五力 ” 指標(biāo)雷達圖和杜邦分析系統(tǒng)進行整體性財務(wù)分析。63.管理分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的分析可從以下方面進行展開： （ 1） 管理制度 ： 企業(yè)管理的制度平臺是否建構(gòu) ， 其執(zhí)行效率和實用性分析 。（ 2） 經(jīng) 營 計 劃 性 分 析 ： 企 業(yè) 經(jīng) 營 計 劃 的 制 定 、 展 開 、 實 施 與 達 成 狀 況 的 分析與檢討。 （ 3）功能模塊分析： 對生產(chǎn)、品質(zhì)、成本、交期、服務(wù)等功能分別檢討。（ 4） 部 門 建 設(shè) 分 析 檢 討 ： 對 生 產(chǎn) 、 營 銷 、 人 力 資 源 、 研 發(fā) 、 財 務(wù) 、 企 劃 等部門的效率、管理水準(zhǔn)和管控能力的分析與檢討。（ 5） 信 息 系 統(tǒng) 的 分 析 ： 數(shù) 據(jù) 化 管 理 程 度 ， 以 及 信 息 系 統(tǒng) 是 否 適 合 企 業(yè) 業(yè) 務(wù)發(fā)展等方面進行檢討。 （ 6）組織分析： 從組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性、組織適應(yīng)性等方面檢討。4.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的總結(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析雖然是立足企業(yè)自身的內(nèi)部分析 ， 但在發(fā)掘企業(yè)強弱勢因素的時候 ， 還要注重同主要競爭對手及同業(yè)情況進行比較 。 一般來講 ， 企業(yè)內(nèi)部強弱勢總結(jié)不易太多，找出關(guān)鍵優(yōu)勢和改善點即可。 二、外部環(huán)境分析 二、外部環(huán)境分析 二、外部環(huán)境分析 二、外部環(huán)境分析1.行 業(yè)發(fā)展?fàn)顩r：行業(yè)銷售規(guī)模（數(shù)量、價格 ） 、 增長率，細分市場（公司產(chǎn)品）銷售規(guī)模、增長率，產(chǎn)品技術(shù)的改進、工藝技術(shù)的改進。 2.客戶的狀況 ： 客戶數(shù)量的變化 ， 客戶的發(fā)展?fàn)顩r ， 客戶需求的變化 ， 客戶最關(guān)注的產(chǎn)品性能、服務(wù)方面。3.供應(yīng)商狀況 ： 主要原材料供應(yīng)商數(shù)量的變化 ， 供應(yīng)商的發(fā)展?fàn)顩r ， 供應(yīng)成本方面的變化、原材料性能質(zhì)量方面的變化、付款條件的變化。 4.競爭者狀況：主要競爭者市場份額的變化， 競爭者研究開發(fā)方向和進展 ，競爭者的產(chǎn)能規(guī)模，銷售價格，銷售條件的變化，競爭者的基本策略。5.潛在的市場進入者6.替代品的威脅7.機會與威脅：以上方面對公司而言的機會和威脅三、計劃的假設(shè)前提 三、計劃的假設(shè)前提 三、計劃的假設(shè)前提 三、計劃的假設(shè)前提7計劃是面對不可知的未來而擬訂的 ， 因此在進行決策時 ， 必定會面對一些不可控制的因素 ， 而這些不可控制的因素卻和規(guī)劃的未來息息相關(guān) ， 所以 ， 必須先做一些假設(shè)，即設(shè)定計劃的前提。 基本上 ， 當(dāng)一些重要因素和決策有關(guān) ， 而這些重要因素的變動 ， 不是企業(yè)所能控制的時 ， 就必須做一些假設(shè)及說明計劃是在什么前提下進行的 。 因為計劃本身除引導(dǎo)資源的投入外 ， 還具有控制的功能 ， 若計劃有明確的假設(shè)及前提 ， 日后的狀況若與假設(shè)發(fā)生超過一定幅度的差異時，便能迅速評估及修正計劃。 一般常見的假設(shè)，例如：1、通貨膨脹率不超過 4%2、人民幣對美元的匯率維持在 -元之間3、原輔料價格維持去年相同水平4、行業(yè)目前沒有發(fā)生價格戰(zhàn)的條件5、新廠將在明年六月份增加 50%的產(chǎn)量四、公司經(jīng)營計劃 四、公司經(jīng)營計劃 四、公司經(jīng)營計劃 四、公司經(jīng)營計劃 1.公 司主要經(jīng)營指標(biāo)的目標(biāo)（銷售收入、經(jīng)營利潤、凈利、現(xiàn)金等 ） ， 競爭策略，關(guān)鍵成功因素，面臨的主要風(fēng)險，擬采取的重大措施。2.銷 售計劃目標(biāo)的分解（分別按產(chǎn)品、地區(qū)、客戶、時間分解 ） ， 實現(xiàn)目標(biāo)的措施 （ 廣告 、 銷售政策 、 經(jīng)銷商 、 網(wǎng)上銷售等 ） 及進度安排 ， 資源需求 （ 人員 、培訓(xùn)、預(yù)算 ） 。3.年度技術(shù)研究開發(fā) 重點 ， 新產(chǎn)品開發(fā)計劃 ， 現(xiàn)有產(chǎn)品技術(shù)改進目標(biāo)與措施 ，新技術(shù)如何引進 ， 成熟技術(shù)如何轉(zhuǎn)移出去 ， 如何支援相關(guān)部門 ， 打算增加哪些新設(shè)備，與哪些單位技術(shù)合作，人員、培訓(xùn)、預(yù)算等進度安排。 4.生產(chǎn)線如何安排 ， 設(shè)備要不要更新 ， 是否要擴廠 ， 新廠如何設(shè)計 ， 是否要海外設(shè)廠 ， 生產(chǎn)自動化的程度與新生產(chǎn)技術(shù)的研究 ， 競爭者以何種生產(chǎn)策略致勝 ，外包 、 內(nèi)制程度 ， 內(nèi)外包策略 ， 如何輔導(dǎo)協(xié)作廠 ， 產(chǎn)能如何配合 ， 工藝如何改良 ，如何應(yīng)付多品種、小批量，工程師、技工如何訓(xùn)練，怎樣招募，庫存如何降低 ，如何降低成本，生產(chǎn)如何組織，如何提高生產(chǎn)力，預(yù)算情況如何。 5.質(zhì)量 ： 如何降低出錯率 ， 質(zhì)量如何改進 ， 一次交檢合格率要達到什么水平 ，8如何控制外協(xié)件質(zhì)量，質(zhì)量體系建設(shè)的推進等。 6.采購 ： 網(wǎng)上采購 ， 自制 、 外購的程度 ， 種類 ， 價格變動 ， 數(shù)量折扣 ， 付款折扣 ， 如何適時交貨 ， 安全庫存量多少 ， 如何電腦管理 ， 原料如何標(biāo)準(zhǔn)化 、 明確化 ， 倉儲管理如何自動化 ， 如何降低材料成本 ， 是否有取代品 ， 如何節(jié)省材料運輸成本，如何節(jié)省材料儲存空間，如何掌握貨源，是否尋找長期性合作伙伴 ， 采購人員如何規(guī)范，訓(xùn)練，采購部門的組織，預(yù)算，競爭者的采購策略。 7.財務(wù) ： 資金籌措 、 資本結(jié)構(gòu) 、 資金應(yīng)用 、 盈余分配 、 風(fēng)險規(guī)避 、 企業(yè)價值管理、現(xiàn)金流量如何管理；會計表達、稅務(wù)規(guī)劃、匯率管理等原則如何；應(yīng)收 、應(yīng)付賬款的條件；如何使會計資料更能成為有效管理的工具；財務(wù)部門的人員 、培訓(xùn)、預(yù)算；如何配合公司的成長需要。 8.成本管理 ： 如何控制成本 ； 如何完善成本核算 ； 如何制訂生產(chǎn)產(chǎn)品所發(fā)生的直接材料 、 人工 、 及制造費用 ， 銷售所發(fā)生的銷售費 ， 職能部門為管理發(fā)生的管理費用三項費用指標(biāo)。 9.投資計劃 ： 新建投資 ； 在建投資 ； 固定資產(chǎn)更新 ； 技術(shù)改造 ； 零星固定資產(chǎn)；設(shè)備投資；其他投資支出（包括項目型投資等 ） 。10.人力資源 ： 公司人力資源政策和人事管理制度的制訂情況與執(zhí)行 ， 干部管理能力 、 專業(yè)技能的開發(fā)和員工培訓(xùn)的計劃 ， 干部和技術(shù)人員梯隊建設(shè) ， 部門之間、上下級之間、與外部相關(guān)機構(gòu)的溝通，員工滿意度的改善，工資、獎金 、福利、報酬分配，開發(fā)、培訓(xùn)等費用預(yù)算 。11.安全管理 ： 安全管理體系的健全情況 ， 火災(zāi)事故 ， 重大治安案件 ， 千人負傷率 ， 重傷以上事故 ， 特種作業(yè)人員持證率 ， 重大交通事故 ， 安全合格班組達標(biāo)率等都要達到什么樣的安全目標(biāo)。 12.行政 ： 管理規(guī)章 、 表格 、 流程的修改補充計劃 ； 機密文件的處理 ； 企業(yè)文化 、 提案制度 、 內(nèi)部溝通渠道的建立 ； 法律事件的處理 ； OA規(guī)劃 ； 本部門的組織、發(fā)展、預(yù)算；如何加強知識產(chǎn)權(quán)的保護。 五、主要風(fēng)險及防范舉措 五、主要風(fēng)險及防范舉措 五、主要風(fēng)險及防范舉措 五、主要風(fēng)險及防范舉措 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措：9風(fēng)險因素 影響領(lǐng)域 可能發(fā)生的概 率 消除 /減低影響的措施 責(zé)任部門 /責(zé)任人10附件二： 附件二： 附件二： 附件二： X集團主要計劃管理會議匯總表 集團主要計劃管理會議匯總表 集團主要計劃管理會議匯總表 集團主要計劃管理會議匯總表會 議 會 議 會 議 會 議 名 稱 名 稱 名 稱 名 稱 會 議內(nèi) 容 會 議內(nèi) 容 會 議內(nèi) 容 會 議內(nèi) 容 參 會人 員 參 會人 員 參 會人 員 參 會人 員 召 開時 間 召 開時 間 召 開時 間 召 開時 間 會 議目 的 會 議目 的 會 議目 的 會 議目 的 組 織 組 織 組 織 組 織 部 門 部 門 部 門 部 門 會 議 會 議 會 議 會 議 主 持 主 持 主 持 主 持 準(zhǔn) 備材 料 準(zhǔn) 備材 料 準(zhǔn) 備材 料 準(zhǔn) 備材 料 會 后事 項 會 后事 項 會 后事 項 會 后事 項 備 注 備 注 備 注 備 注年 度 年 度 年 度 年 度 經(jīng) 營 經(jīng) 營 經(jīng) 營 經(jīng) 營 計 劃 計 劃 計 劃 計 劃 與 財 與 財 與 財 與 財 務(wù) 預(yù) 務(wù) 預(yù) 務(wù) 預(yù) 務(wù) 預(yù) 算 質(zhì) 算 質(zhì) 算 質(zhì) 算 質(zhì)詢 會 詢 會 詢 會 詢 會1、 總 裁 介 紹 公 司 總 體 財務(wù) 目標(biāo) 期望 ； 2、 戰(zhàn) 略 投 資 部 負 責(zé) 人 介紹 集 團 總 體 財 務(wù) 目 標(biāo) 并 向各 單位 初步 分解 ； 3、 各 二 級 子 公 司 /職 能 部門 呈 報 各 自 經(jīng) 營 計 劃 和 財務(wù) 預(yù) 算 ， 接 受 與 會 人 員 質(zhì)詢 ； 4、 明 確 各 二 級 子 公 司 /職能 部 門 需 要 修 改 的 要 點 及時 間表 。總 裁 、 副 總裁 、集 團 總 部 各 職能 部 門 總 經(jīng)理 、 各 二 級 子公 司 負 責(zé) 人（ 下 屬 單 位 預(yù)算 與 經(jīng) 營 計 劃相 關(guān) 人 員 可 以在 本 單 位 質(zhì) 詢時 參加 ）12月 中 ，1-2天 對 公 司 以 及 各 二 級 子 公 司 /職 能部 門 的 年 度 經(jīng) 營 計 劃 和 財 務(wù) 預(yù) 算 進 行 質(zhì) 詢 ， 提 出 修 改 意 見 ， 確 保各 二 級 子 公 司 /職 能 部 門 經(jīng) 營 目 標(biāo) 的 切 實 可 行 ， 保 證 公 司 整 體 目 標(biāo) 的實 現(xiàn)。戰(zhàn) 略投 資部 總 裁 1、 戰(zhàn) 略 投 資 部 下達 公 司 總 體 財 務(wù) 目標(biāo) ； （ 提前 4-5周 ）2、 戰(zhàn) 略 投 資 部 下達 會 議 議 程 及 規(guī)則 ， 材 料要 求 ； （ 提前 3周 ）3、 各 二 級 子 公 司 /職 能 部 門 經(jīng) 營 計 劃和 財務(wù) 預(yù)算 。 （ 提 前1周 ）按 修 改 要 點 和 規(guī) 定 時 間 表 進 行 修 改 ， 戰(zhàn) 略 投 資 部 跟 蹤 進 度 ， 總 裁 審 核 ， 由 董 事 局 最 終審 批。 經(jīng) 營 計 劃和 預(yù) 算 制訂 過 程 中包 括 啟 動會 、 中 間的各 種 溝 通會 議等1集 團 集 團 集 團 集 團季 度 季 度 季 度 季 度 /年 度 年 度 年 度 年 度 業(yè) 績 業(yè) 績 業(yè) 績 業(yè) 績監(jiān) 控 監(jiān) 控 監(jiān) 控 監(jiān) 控 /考 核 考 核 考 核 考 核會 會 會 會1、 戰(zhàn) 略 投 資 部 負 責(zé) 人 介紹 上 一 季 度 經(jīng) 營 計 劃 與 預(yù)算 完 成 情 況 ， 總 結(jié) 分 析 差距 ； 2、 對 各 二 級 子 公 司 的 計劃 和 預(yù) 算 完 成 情 況 進 行 匯報 ，揭 示問 題， 責(zé)成 解決 ；3、 總 結(jié) 會 議 達 成 的 需 要解 決 的 問 題 ， 明 確 改 進 目標(biāo) 。總 裁 、 副 總裁 、集 團 總 部 各 職能 部門 總經(jīng) 理 季 度 會 議四 、七 、 十月 中旬 1天年 度 會 議一 月 下 旬1-2天對 前 一 季 度 各 單 位 計 劃 完 成 情 況 進 行 考 核 ， 及 時 發(fā) 現(xiàn) 和 解 決 經(jīng) 營 中 潛在 的問 題。 戰(zhàn) 略投 資部 總 裁 1、 戰(zhàn) 略 投 資 部 在每 月 初 完 成 季 度 計劃 完成 情況 表； 2、 戰(zhàn) 略 投 資 部 在會 前 3天 對 本 季 度計 劃 完 成 情 況 做 出差 距 分 析 并 找 出 主要 疑點 ； 3、 各 單 位 提 前 1周 作 出 對 自 己 的 計劃 完 成 情 況 的 差 距分 析 和 解 決 的 擬 用舉 措。1、 戰(zhàn) 略 投 資 部負 責(zé)人 總結(jié) 、 下達 會議 結(jié)果 、 會議 責(zé) 成 解 決 事項 和負 責(zé)人 ；2、 戰(zhàn) 略 投 資 部跟 蹤 以 上 事 項的 完成 情況 ， 及時 向 有 關(guān) 部 門通 報；3、 人 力 資 源 部統(tǒng) 計 、 記 錄考 核結(jié) 果。季 度 季 度 季 度 季 度 經(jīng) 營 經(jīng) 營 經(jīng) 營 經(jīng) 營計 劃 計 劃 計 劃 計 劃 會 會 會 會 討 論確 定季 度經(jīng) 營計 劃。 同 上 每 季度 末 確 定 下 一 季 度 經(jīng) 營 計劃 同 上 同 上 1、 戰(zhàn) 略 投 資 部 提前 1周 下 達 公 司 季度 經(jīng)營 計劃 ； 2、 各 單 位 提 前 3天 提 交 本 單 位 計劃 。 各 單位 落實 實施月 度 月 度 月 度 月 度 經(jīng) 營 經(jīng) 營 經(jīng) 營 經(jīng) 營計 劃 計 劃 計 劃 計 劃 會 會 會 會 討 論制 定月 度經(jīng) 營計 劃 總 裁 、 副 總裁 、戰(zhàn) 略 投 資 部 、財 務(wù) 管 理 部 負責(zé) 人 每 個月 底 確 定 月 度 經(jīng) 營 計 劃 同 上 同 上 戰(zhàn) 略 投 資 部 提 前 3天 提 交 月 度 經(jīng) 營 計劃 確 定 經(jīng) 營 計 劃 ， 各 單 位 落 實 計劃 。12專 題 專 題 專 題 專 題 會 議 會 議 會 議 會 議 討 論 公 司 經(jīng) 營 中 遇 到 的 問題 集 團 總 裁 、 副總 裁 、 戰(zhàn) 略 投資 部 、 財 務(wù) 管理 部 負 責(zé) 人 、有 關(guān) 部 門 負 責(zé)人 列席 不 定期 總 裁 總 裁注 ：1、 本表 只列 舉公 司重 大的 計劃 管理 會議 ，未 包括 日常 經(jīng)營 過程 中的 溝通 協(xié)調(diào) 會議 ；2、 3、 6、 9月 度計 劃會 可以 與季 度計 劃會 合并 ；3、 二級 子公 司參 照集 團計 劃管 理會 議的 要求 作出 相應(yīng) 安排 。13附件三：集團經(jīng)營分析報告模版 附件三：集團經(jīng)營分析報告模版 附件三：集團經(jīng)營分析報告模版 附件三：集團經(jīng)營分析報告模版 前言 前言 前言 前言經(jīng)營計劃分析是天漢控股二級子公司實現(xiàn)年度經(jīng)營計劃 、 貫徹落實公司核心價值，從而最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段。經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定后，定期的經(jīng)營計劃分析有利于及時發(fā)現(xiàn)可能存在的偏差并采取相應(yīng)舉措，確保公司 經(jīng)營業(yè)績受控及目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 集團的績效監(jiān)控由戰(zhàn)略投資部牽頭組織，各職能部門及二級子公司提供數(shù)據(jù)輸入和專業(yè)分析。經(jīng)營分析必需以嚴謹、有深度的分析為基礎(chǔ)，并針對出現(xiàn)問題提出改善建議及下一步行動計劃，明確相關(guān)責(zé)任人和時間要求。 本報告主要提供給公司領(lǐng)導(dǎo)層決策分析用。關(guān)于填寫經(jīng)營分析報告的總體要求 關(guān)于填寫經(jīng)營分析報告的總體要求 關(guān)于填寫經(jīng)營分析報告的總體要求 關(guān)于填寫經(jīng)營分析報告的總體要求1.經(jīng)營分析報告是服務(wù)于集團經(jīng)營目標(biāo)監(jiān)控目的 ， 結(jié)合公司實際經(jīng)營情況進行。因此分析報告不能重 “ 數(shù)量 ” 輕 “ 質(zhì)量 ” ，為分析而分析，簡單羅列數(shù)據(jù)、職能部門 /二級子公司完成的工作任務(wù)，對經(jīng)營情況的分析和問題的解決方案才是分析報告關(guān)注的重點。2.戰(zhàn)略投資部需要加強對各職能部門 /二級子公司分析報告的理解和研究，加強與各部門 /二級子公司的溝通并結(jié)合相關(guān)建議得出綜合結(jié)論。3.經(jīng)營分析報告中應(yīng)加強對影響公司運作的關(guān)鍵問題歸納及解決方案建議的提出 。 分析報告必須形成明確結(jié)論 ， 分析與建議舉措之間必須具備關(guān)聯(lián)性 。 問題的解決方案不是就每一個問題孤立地談改進舉措或方案 ， 而應(yīng)綜合各職能部門 /二級子公司的分析和建議形成總體解決方案建議，供公司領(lǐng)導(dǎo)層決策參考。4.經(jīng)營分析報告的內(nèi)容前后必須口徑統(tǒng)一、具備邏輯性。14一、 集團 主要 指標(biāo)完成情況1、財務(wù)指標(biāo)（財務(wù)管理部負責(zé)填寫） (單 位： 萬元 )指標(biāo)名稱 計劃值 實際完成值 與計劃值偏差 去年同期 與去年同比增長率 占年度計劃比重當(dāng)期 累計 年度 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計 當(dāng)期 累計 累計152、管理費用（由財務(wù)管理部負責(zé)填寫） 單位：萬元序號 項目 預(yù)算 實際 計劃完成 率 實際完成 率 偏差率123456783、其他指標(biāo) (由相關(guān)部門提供 )指標(biāo)名稱 單位 計劃值 實際完成值 與計劃值偏差 去年同期二、非