一個(gè)小老板的管理實(shí)錄[文檔資料]

一個(gè)小老板的管理實(shí)錄 本文檔格式為 WORD,感謝你的閱讀。 小公司如何留住骨干 這些年物價(jià)上漲，生活成本提高，公司利潤(rùn)卻未漲多少。但每個(gè)員工都希望工資繼續(xù)大幅增加。 并且，作為小公司，也無(wú)能力給員工大幅度漲工資，即便漲了工資，也不可能讓超過百分之五十的人滿意，因?yàn)榱硗獍俜种迨?，永遠(yuǎn)在對(duì)比。 既然無(wú)法讓所有人都滿意，我就決定只滿足公司 20%的骨干。 我最大的動(dòng)作是發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價(jià)銷售給骨干 員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤(rùn)的 60%分紅。但股東一旦做了對(duì)不起公司的事，加倍懲罰，從股金中扣除。 這招非常靈驗(yàn)，在近 5 年里沒有一個(gè)股東離職，而且公司重點(diǎn)崗位都有股東，每個(gè)股東都盡職盡責(zé)，為我分擔(dān)了很大壓力。 老板盡量唱紅臉 每天公司里總有很多事發(fā)生，有的應(yīng)該表?yè)P(yáng)，有的應(yīng)該批評(píng)。批評(píng)和表?yè)P(yáng)到底該由誰(shuí)來(lái)執(zhí)行呢？ 剛辦公司時(shí)，找不著當(dāng)老板的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什么問題我很少說。結(jié)果公司員工自由散漫，誰(shuí)也不服誰(shuí)，工作無(wú)法開展。 后來(lái)覺得再這樣下去實(shí)在不行，于是開始板起臉管人。這下，新的問題又出來(lái)了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經(jīng)常有員工當(dāng)面與我理論是非曲直，而我又實(shí)在不想當(dāng)一個(gè)聲色俱厲的管理者。 后來(lái)，我學(xué)習(xí)日企，進(jìn)行分層管理。當(dāng)時(shí)，我的公司雖然不大，但好歹也有幾個(gè)主管。于是開會(huì)明確職責(zé)，誰(shuí)的手下出問題誰(shuí)處理，別什么問題都往我這推。 平常我一般只表?yè)P(yáng)好人好事，以鼓勵(lì)為主，主管犯錯(cuò)時(shí)我也很少當(dāng)眾批評(píng)，通常是私下交流。時(shí)間不長(zhǎng)，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。 公司里的親戚怎么管 我的公司小成規(guī)模的時(shí)候，外地一個(gè)長(zhǎng)輩打來(lái)電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業(yè)一年，在當(dāng)?shù)匚覀冞@個(gè)行業(yè)的一個(gè)小公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，收入不是很高，希望來(lái)北京發(fā)展。當(dāng)時(shí)想公司正缺人，用誰(shuí)不是用，因此我爽快地同意了。 表弟人很機(jī)靈，很快在這個(gè)行業(yè)里混得如魚得水。這時(shí)，表弟找我說他在老家有幾個(gè)同學(xué)，又聰明又可靠，希望帶過來(lái)一起在公司發(fā)展。我想這是好事啊，來(lái)吧，照單全收。卻不想麻煩開始了 表弟和他的幾個(gè)朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰(shuí)也聽不懂 。最可氣的是他們相互勾結(jié)掙黑錢。公司對(duì)待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯(cuò)誤。沒過一個(gè)月，又有部門主管向我反映表弟的小團(tuán)伙在干黑活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵(lì)其他人一起干。 我真的很為難，真是養(yǎng)虎為患，我還指望公司做大做強(qiáng)，讓一起創(chuàng)業(yè)的股東老有所依。長(zhǎng)痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團(tuán)伙陸續(xù)請(qǐng)出了公司。公司業(yè)務(wù)為此震蕩了半年。規(guī)章制度不可朝令夕改 。 去年，坐一個(gè)親戚的車回老家。親戚剛拿本沒多久，屬于實(shí)習(xí)司機(jī)。馬路又寬又直，司 機(jī)的手卻在不停地動(dòng)，左一下右一下，車也在畫龍。我坐在副座上，心里很緊張，系上安全帶，嘴里話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭。還好，最后終于安全到家。 總結(jié)自己開公司，也經(jīng)常犯類似的錯(cuò)誤。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程就拿來(lái)用，過段時(shí)間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來(lái)。弄得公司員工無(wú)所適從。 現(xiàn)在常想，辦公司和開車很像，老板就好比駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內(nèi)就行，不必時(shí)刻調(diào)整方向盤，否則司機(jī)累、乘客累，車也易出危險(xiǎn)，費(fèi)力不討好。 同樣，辦公司只要公司 運(yùn)營(yíng)在可控范圍內(nèi)，不犯大錯(cuò)，政策就應(yīng)穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工心里有底。小公司老板權(quán)力集于一身，缺乏監(jiān)督，制定政策更應(yīng)該小心謹(jǐn)慎，不然公司總在調(diào)整，員工缺乏穩(wěn)定感。 避免當(dāng)場(chǎng)做決定 有一回，業(yè)務(wù)員甲向我投訴。另一個(gè)業(yè)務(wù)員乙惡性競(jìng)爭(zhēng)搶他的客戶，同一單生意故意報(bào)低價(jià)致使用戶未從甲業(yè)務(wù)員處購(gòu)買，公司也在利潤(rùn)上受到損失。 我一聽，非常生氣，這種極端自私的行為如何能夠容忍，于是貼出通知：此單生意，乙業(yè)務(wù)員不僅沒有提成，而且通報(bào)批評(píng)，所有提成獎(jiǎng)勵(lì)歸甲業(yè)務(wù)員。 后來(lái)，乙業(yè)務(wù)員反應(yīng) 激烈地找到我，說該用戶他已經(jīng)跟了半年多，價(jià)格型號(hào)都基本談妥，有次他外出拜訪其他用戶時(shí)，該用戶打電話到公司落實(shí)細(xì)節(jié)問題，結(jié)果甲業(yè)務(wù)員接了電話。過后甲不僅未轉(zhuǎn)告乙，而且還讓用戶直接找自己，并許諾更多優(yōu)惠，差點(diǎn)將生意攪黃。我聽完后非常詫異，怎么與甲說的完全不一樣啊。后又找其他幾個(gè)業(yè)務(wù)員核實(shí)，乙業(yè)務(wù)員說的基本屬實(shí)。后來(lái)又想方設(shè)法去補(bǔ)救。 現(xiàn)在員工找我解決問題我一般都說：行，我知道了，等我查一下。幾天之內(nèi)給你回復(fù)。這樣類似錯(cuò)誤就很少發(fā)生了?？磥?lái)做事不能只圖一時(shí)痛快。要全面考慮，職位越高越應(yīng)避免當(dāng)場(chǎng)做出決定。 矬子里也要拔將軍 公司銷售部很長(zhǎng)一段時(shí)間沒有主管，十幾個(gè)業(yè)務(wù)員都由我來(lái)管。不是我不想設(shè)立主管，而是覺得部門里幾個(gè)骨干能力差不多，沒有特別突出的。 于是，每天我除了與其他幾個(gè)部門經(jīng)理溝通外，還得對(duì)銷售部十來(lái)個(gè)人事無(wú)巨細(xì)進(jìn)行管理，搞得自己極其疲倦。 實(shí)在難以忍受，決定就算矬子里拔將軍也得提拔一個(gè)銷售部主管。 于是制定提拔標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)業(yè)績(jī)、能力，與其他同事相處是否融洽等考核，終于選出了一個(gè)主管。 一年過去了，主管并不十分出彩，但日常事務(wù)倒也管得井井有條 。原來(lái)公司到貨時(shí)需要卸車，銷售部公共區(qū)域衛(wèi)生需要打掃，節(jié)假日值班安排等頭疼的事都需要我親自去指派?，F(xiàn)在好了，有主管了，既然每月多拿幾百元崗位津貼，當(dāng)然就得承擔(dān)更多責(zé)任，只要銷售部有事情，我只要找到銷售主管，讓他安排就行了。 人的能力不是天生的，就像蜜蜂一樣，剛出生時(shí)大家都一樣，只要從小喂它蜂王漿，按蜂王培養(yǎng)，它就能成長(zhǎng)為蜂王。 別耍小聰明 春節(jié)前去一個(gè)朋友的公司，看到他們正在發(fā)勞保。我進(jìn)了朋友辦公室，他正在算賬，見我進(jìn)來(lái)嘿嘿一樂，對(duì)我說： “ 看我們公司熱鬧吧，正發(fā)過節(jié)的東 西呢。 ” 我問他： “ 發(fā)那些東西干嗎，又不好拿。 ” 朋友故作高深地對(duì)我說： “ 這你就不明白了吧，我過節(jié)發(fā)這些東西讓員工拿回家，員工家屬一看就覺得咱公司福利待遇好，員工多有面子?。∵@些東西攤到每人頭上才一百多元，看起來(lái)又一大堆，多合算呀。 ” 我又問他： “ 你公司員工不一直嚷嚷要上勞動(dòng)保險(xiǎn)嗎？有錢你還不如把保險(xiǎn)給員工上了。 ” “ 誰(shuí)上那個(gè)呀，每人每月公司要多負(fù)擔(dān)好幾百元。 ” 節(jié)后，朋友公司的業(yè)務(wù)骨干走了不少。 三月份我公司招聘，應(yīng)聘人員中就有 個(gè)曾 經(jīng)在朋友公司干過。 我問他： “ 你為什么離職呀，原來(lái)公司不是挺好的，過節(jié)還發(fā)東西。 ” 他不屑一顧： “ 就那點(diǎn)東西，加起來(lái)也就百十來(lái)塊，蒙誰(shuí)呀。勞動(dòng)保險(xiǎn)不給上，年底獎(jiǎng)金不兌現(xiàn)，老板算得也太精了。 ” 老板知道衛(wèi)生紙不值錢，員工一樣也知道，商品供過于求，超市要啥有啥。明碼標(biāo)價(jià)。當(dāng)老板的做決定時(shí)，最好還是站在員工角度考慮考慮。這樣才能盡量少犯低級(jí)錯(cuò)誤。 財(cái)務(wù)管理制度要規(guī)范 幾年前的一天，我正在辦公室改廣告稿，忽然聽到財(cái)務(wù)室傳來(lái)爭(zhēng)吵的聲音。不一會(huì)兒，出納小麗與業(yè)務(wù)員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說： “ 上周五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會(huì)計(jì)又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不承認(rèn)。 ” 小麗委屈得直掉眼淚： “ 我根本就沒收到那張支票。我剛翻遍了所有的票夾，又查了銀行對(duì)賬單，根本就沒有。 ” 小馬說： “ 我明明放到小麗桌上，怎么會(huì)沒有呢！ ” 小麗說： “ 經(jīng)理您可以問問財(cái)務(wù)室的人，他們都能證明我絕對(duì)沒收過小馬的支票。 ” 一場(chǎng)糊涂官司，吵得我頭都大了。 我說： “ 再去財(cái)務(wù)室仔細(xì)找找，墻角、柜子后面、桌子底下都翻翻。 ” 10 分 鐘后，財(cái)務(wù)室傳來(lái)一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。 這件事對(duì)我觸動(dòng)很大，財(cái)務(wù)流程還有漏洞，萬(wàn)一這張支票找不到，算誰(shuí)的責(zé)任？真讓我判斷，我也無(wú)法決定。一直以來(lái)，公司對(duì)現(xiàn)金的管理比較嚴(yán)格，但對(duì)支票的管理相對(duì)松懈，一般就是由業(yè)務(wù)員交給當(dāng)班出納完事。 在這件事發(fā)生以后，公司立刻修改流程，規(guī)定凡當(dāng)班出納收到業(yè)務(wù)員交回的支票后，必須在業(yè)務(wù)員工作單上簽字確認(rèn)，而業(yè)務(wù)員事先也須在工作單上注明所交支票的支票號(hào)及金額。如有糾紛，隨時(shí)核查，這樣一環(huán)套一環(huán)，責(zé)任明確了，就很難再發(fā)生類似糾紛了。 關(guān)于股份制、分紅與年終獎(jiǎng) 我公司員工入股，什么無(wú)形資產(chǎn)，市盈率等都未計(jì)算在內(nèi)，老板讓利，員工實(shí)實(shí)在在得到實(shí)惠。我們只算公司的凈資產(chǎn)。 每年年底會(huì)計(jì)出張報(bào)表，列清楚公司的固定資產(chǎn)、流動(dòng)資金、應(yīng)收應(yīng)付、待攤折舊、當(dāng)年利潤(rùn)、費(fèi)用稅金等等，明明白白，對(duì)于希望入股的骨干員工全部公開。 因?yàn)槠匠T工對(duì)我十分信任，大部分人連報(bào)表看都不看，只要明白公司凈資產(chǎn)值多少錢，投資入股后每年大概的分紅比例和增值比例就滿意了。 員工入股后，公司給每個(gè)人一張收據(jù)，寫清楚該員工出資金額。再與每個(gè)股東 簽訂一份入股協(xié)議，寫清楚員工實(shí)際出資金額、占公司總股份百分比、每年分紅方案、雙方權(quán)益責(zé)任、退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份。至于五年后若員工想要退股，就按當(dāng)初擬定的入股協(xié)議辦，或者按當(dāng)時(shí)公司凈資產(chǎn)計(jì)算股價(jià)贖回，或者按員工實(shí)際投資額的三倍贖回。 現(xiàn)在公司第一批股東入股時(shí)間早已超過五年了，由于公司發(fā)展不錯(cuò)，還未發(fā)生退股現(xiàn)象。 年終獎(jiǎng)從前一向是我親自分配，現(xiàn)在公司人多了，我不可能了解公司每個(gè)員工在這 年里的工作細(xì)節(jié)。因此，公司就根據(jù)當(dāng)年效益定個(gè)年終獎(jiǎng)總數(shù)，我再根據(jù)年終獎(jiǎng)總數(shù)及各部門貢獻(xiàn)和部 門人數(shù)按比例分配到各個(gè)部門，讓各部門經(jīng)理與人力資源經(jīng)理參照考核標(biāo)準(zhǔn)分配到每個(gè)員工，最后我只要根據(jù)每個(gè)部門這一年的工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定部門經(jīng)理的年終獎(jiǎng)就可以了。 以前年底分紅與年終獎(jiǎng)，財(cái)務(wù)上都是作為費(fèi)用在第二年按月攤銷，方法不甚科學(xué)?，F(xiàn)改為當(dāng)年按月計(jì)提，每月在利潤(rùn)中將這部分費(fèi)用預(yù)留出來(lái)，這樣年底發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)就能做到心中有數(shù)。每個(gè)部門在計(jì)算年終獎(jiǎng)總數(shù)時(shí)也有依據(jù)了。 從結(jié)果管理到過程管理 小公司的 “ 結(jié)果管理 ” 一般的程序是：每年年初定好一年的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)，然后再根據(jù)公司總的年任務(wù)向下分配到各個(gè)部門 ，部門向下分配到每個(gè)人，每個(gè)人將自己一年的任務(wù)參考上一年的歷史情況細(xì)分到新一年的每個(gè)月，公司依據(jù)每人每月的任務(wù)制定考核標(biāo)準(zhǔn)。每月月初財(cái)務(wù)部匯總算出上月各員工的實(shí)際完成任務(wù)情況，將報(bào)表交到部門經(jīng)理和總經(jīng)理處，經(jīng)理研究完上月報(bào)表再制定新的政策并對(duì)未完成任務(wù)的員工進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)或調(diào)整。 以上傳統(tǒng)方法按部就班，看似比較可行，但由于目前競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)變化加快，公司原有的管理方法有點(diǎn)跟不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的節(jié)奏。如果問題在本月初出現(xiàn)，下月初才能反應(yīng)到報(bào)表上，經(jīng)理根據(jù)報(bào)表修改銷售政策再開會(huì)布置下去， 40 天已經(jīng)過去了 ，有時(shí)候 40 天足以把小問題拖成大問題。 針對(duì)以上問題，我們將業(yè)