目標與計劃管理培訓PPT課件.ppt

目標與計劃管理 1 課程內容 第一講 目標管理第二講 計劃管理 2 未了解目的港口的人無法一帆風順 塞內卡 3 第一講 目標管理 目標管理的意義目標的內容目標管理的特點目標SMART要素目標制訂的步驟如何實施目標管理 4 目標管理的定義 目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式 把各項管理事務展開為 有主次 可控的和高效的管理活動 激勵員工 共同參與 以實現(xiàn)組織和個人目標 努力工作的過程 5 有效的管理者并非為工作而工作 而是為成果而工作 他們首先就問 期望于我的是什么 企業(yè)的目的和任務必須轉化為目標 如果一個領域沒有特定的目標 則這個領域必然會被忽視 杜拉克 6 定向思維很重要 因為我們內在的能量是根據(jù)我們的愿景釋放的 當我們在確立一個新的愿景或目標時 我們實際上是向一定的信息宣布了新的意義 我們就會開始意識到那些以前從不注意的信息 我們以前不注意它們 是因為我們以前沒有這種需要 現(xiàn)在我們需要了 我們就會注意它 7 網(wǎng)狀激活系統(tǒng)關閉瞄準 8 一 目標管理的意義 借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標管理使上下級建立績效伙伴關系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業(yè)的命運 保持長期和短期利益之間的平衡 9 二 目標的內容 目標的內容 目標的內容 共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展 10 企業(yè)在目標管理中遇到的問題 目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡 11 三 目標管理的特點 注重系統(tǒng)方法長目標與短目標 大目標與小目標相互支持 目標 行動 結果 新的目標 12 目標管理的特點 強調員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎 1 部下既了解組織的目標 又參與制定目標 2 可使主管集中于關鍵領域 13 目標管理的特點 強調團隊合作任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作 小目標需服從大目標 14 目標管理的特點 強調結果對管理者考核的是其結果 成果 而不是 活動 本身 要不斷將目標對準結果 通過及時檢查反饋來達到這一點 結果往往是由 用戶 所決定的 15 目標管理的特點 強調目標的激勵作用成功 就是對目標的實現(xiàn) 有了目標 才有成功 中層經理只有將個人的人生目標與公司的目標相結合 人生目標才能得到完美實現(xiàn) 公司為個人的目標提供了發(fā)展的平臺 目標的高低表明對自己的期望 對自己的期望是績效的上限 目標能幫助你走出心理上的舒適區(qū) 不斷擴展本人目標 自我激勵 你認為他的目標是什么 16 四 工作目標的類型 達成型工作目標重點分析在什么條件下才能達成目標 17 工作目標的類型 解決問題型工作目標重點是找出問題的真正原因 5WHY 18 工作目標的類型 例行型工作目標重點 設定有效的規(guī)程 規(guī)范 標準 19 五 目標的SMART要素 Specific明確具體的Measurable可衡量的Action oriented可接受的Realistic現(xiàn)實可行的Time related有時間限制的 20 目標SMART練習 2003年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部門提高團隊協(xié)作能力質量不合格率 必須降低到1 2003年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內減肥20磅 21 實例實戰(zhàn) 假如有一天 你老板讓你到外地出差 當然你不是為了出差而出差 那么當你接到這份 差事 的時候 該如何設定你的目標呢 22 1 出差的目的 明確化 2 費用的預算目標 可量化 3 時間目標 有時間限制的 4 可以實現(xiàn)的目標 5 注重結果的 23 目標標準的特征 基于工作而非人為人所知具體可測量付諸文字可以達到經過同意確定有時間限制標準可變 24 好目標的特征 特征一 與高層目標一致特征二 目標應當符合SMART原則特征三 具有挑戰(zhàn)性特征四 書面化 25 六 設立目標的七個步驟 列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源第六步 檢驗目標是否與上司的目標一致第三步 正確理解公司整體的目標 并向下屬進行傳達第一步 確定目標完成的日期第七步 制訂符合SMART原則的目標第二步 列出可能遇到的問題和阻礙 找出相應的解決方法 第四步 列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權第五步 26 七 如何實施目標管理 實施目標管理是一個從總體到具體的過程 對組織大目標進行層層分解 轉化成各部門各人員的具體實施目標 并通過有效的管理工作來達到預期的結果 27 目標對話 要點一 充分了解雙方的期望要點二 分析實現(xiàn)目標所需的資源和條件 而不是討論目標太高太低問題要點三 尋求解決的途徑和方法要點四 尋求共同點要點五 以肯定的態(tài)度去討論目標要點六 尋求自身的改進之道 目標對話的6個要點 28 解決下屬阻力的方法 方法一 解釋目標帶來的好處方法二 鼓勵下屬自己設定自己的工作目標方法三 循序漸進方法四 目標與績效標準的統(tǒng)一方法五 向下屬說明你所能夠提供的支持 29 建立下屬目標的步驟 步驟一 充分解釋和介紹組織目標和部門目標要點一 在制定部門目標時下屬也參加 在下屬的參與下制定的部門目標要點二 讓下屬了解你對他們的期望是什么 30 建立下屬目標的步驟 要點一 要依據(jù)部門目標進行分解 不能夠偏離要點二 在確定目標的同時 一定要讓下屬自己提出相應的工作標準要點三 從主目標下分解出次目標 不要只停留在一兩個主目標上要點四 給下屬一些格式或樣本 步驟二 下屬自我設定工作目標 31 建立下屬目標的步驟 步驟三 與下屬目標對話步驟四 書面化 32 如何實施目標管理 目標管理六個步驟 1 工作職責 2 關鍵結果 3 具體標準 4 工作目標 5 行動計劃 6 目標控制 33 制定目標的工具 剝洋蔥法方法大意 實現(xiàn)目標的過程是由現(xiàn)在到將來 由小目標到大目標 一步步前進的 但是設定目標的最高效的方法則是與實現(xiàn)目標的過程正好相反 運用 剝洋蔥法 由將來到現(xiàn)在 由大目標到小目標層層分解 設定目標 實現(xiàn)目標 34 剝洋蔥圖 35 制定目標的工具 目標樹形圖目標樹形圖用于對目標的分解 分解方式一般有四種 1 按部門分解2 按項目分解3 按產品分解4 按時間分解 36 目標樹形圖 37 案例分析 案例 A公司下達上海分公司2003年銷售額比去年增長10 完成銷售一萬臺產品的任務 38 上海分公司2003年銷售目標 第1次分解第2次分解甲客戶乙客戶丙客戶丁客戶缺口新增客加強通路訓練銷產品系1月2月 12月戶10家廣告強化售人員列完善廣告活動信函報紙廣告電視廣告何電視臺何電視節(jié)目廣告明星 銷售量1萬臺 A區(qū)2500區(qū) B區(qū)3000臺 C區(qū)2500臺 D區(qū)1500臺 缺口500臺 39 某公司2003年營業(yè)目標 行動步驟及標準措施必備的資源可能的問題 原因 措施合作伙伴所負的責任運用甘特圖畫出總進度表確定關鍵控制點明確責任人編制支持計劃和預算計劃正式編寫 目標計劃任務書 40 進度表 甘特圖 目標名稱 41 目標檢查進度表 目標名稱 42 目標任務書 目標名稱 在 時間 在 條件下 達到 結果 目標標準 43 美菱集團目標管理案例 美菱集團 科技驅動型成本管理 的決策就是通過目標管理實現(xiàn)的 科技驅動型成本管理 的核心是 一定三全 一定 就是 定目標 兩項目標 一是競爭力目標 它以技術創(chuàng)新為主 二是利潤目標 由此分解出成本目標 銷售目標 包括所有影響利潤的因素 目標的真正落實是通過 三全 44 全過程 包括企業(yè)生產 制造 營銷全過程 甚至管理 每個階段都制定了目標 全要素 分出8個要素 即設計 采購 制造 質量 銷售 服務 資金 管理 覆蓋了企業(yè)管理的各個方面 把成本目標按這8個要素全部進行分解 全員參與 過去全面質量管理 TQC 也強調過全員參與 但并未實現(xiàn) 這次是通過目標的全員分解實現(xiàn)的 從總經理到每個職工 都有自己的具體目標 45 第二講 計劃管理 46 目標一 了解計劃管理可以幫我們解決哪些問題目標二 掌握設定好計劃的方法和步驟目標三 掌握目標 計劃 工作追蹤的技巧和要點 課程目標 47 一 計劃的好處 目標集中于管理活動計劃提供了系統(tǒng)的路線圖計劃是系統(tǒng)的工作計劃將戰(zhàn)略轉移成日程表 使經理們承諾目標 計劃是實現(xiàn)工作目標的支持系統(tǒng) 是描述使用可以運用的資源達到預先設定的工作目標的方法 有以下特點 48 計劃的好處 計劃的好處在于 將會鼓勵團隊精神 并且增強組織的形象 計劃過程不僅僅只涉及員工自身工作的進展情況 同時 還要考慮其他成員的工作情況 出主意 想辦法 彼此相互配合 共同享有相關資源和信息 以實現(xiàn)整個部門 組織的目標 而只突出自身的工作計劃 可能妨礙其他成員的工作進展 無法實現(xiàn)整體的工作目標 49 將會有助于組織不斷前進 達成組織目標 開始工作之前所制定的工作計劃 有助于幫助員工更為仔細地了解所要完成的工作目標 采取方式和方法 進行日常的工作 應對可能出現(xiàn)的問題 50 計劃是控制的依據(jù) 有的人制訂計劃 完全是出于 為了定計劃而訂計劃 上頭讓訂個計劃 我們就訂了 交到中層經理那里 就沒事了 51 可根據(jù)外界環(huán)境 內部環(huán)境的變化進行調整 為了適應新情況 新問題的出現(xiàn) 必須要對原有的工作計劃進行修正 事實上 計劃是對各種可利用的資源 各種變化的反映 52 成功完成預期工作目標的可能性大大地提高 使工作目標更為明確 使下屬更為了解目標 使工作目標的設定更為符合實際情況 使工作更為有序以及有系統(tǒng) 53 2020 1 9 54 計劃的好處 好的計劃能夠減少不可預見到的障礙或者危機出現(xiàn)的可能性 能更為輕松地處理突發(fā)事件和問題 減少突發(fā)情況的發(fā)生 并使績效表現(xiàn)和結果更加可控制和預測 計劃的好處在于 55 工作更加有效率 因為每一個成員都能直接投入工作 不需要浪費時間 成員的努力能夠比較好地與工作結果相匹配 能夠更為客觀的評估結果 56 二 制定計劃的基本要點 目前的情況 現(xiàn)在所處的位置前進的方向 做什么 向哪里前進行動 需要做什么都能達到人員責任 誰來做 工作計劃的內容 57 開始日期計劃的階段性反饋 或突發(fā)事件發(fā)生時 緊急處理程序結束日期預算成本可行性分析 工作計劃的內容 58 例 我們以研發(fā)部門2003年度的研發(fā)計劃為例 目標 在2003年10月31日以前開發(fā)出目標管理多媒體教程 59 計劃 目前狀況 1 已進行過市場調研 對產品的市場前景和銷售進行了定性和定量的研究 2 目標管理課程已被十余家客戶所采用和認可 3 公司有開發(fā)多媒體教程的豐富經驗 4 對國際企業(yè)先進的目標管理方法和中國企業(yè)的目標管理現(xiàn)狀有一定的研究 并且積累了約20萬字的資料 60 前進的方向在2003年10月31日之前開發(fā)出目標管理多媒體教程 并開始推廣發(fā)行 行動 本計劃共分4個階段 第一階段 籌備階段第二階段 教材大綱和編寫標準制定階段第三階段 教程內容編寫和軟件開發(fā)階段第四階段 論證完善階段 61 人員 第一階段 籌備組成員5人第二階段 第三階段 第四階段 從而使計劃既成為指導工作進行的標準 同時又能靈活的應對各種情況的變化 62 可能遇到的問題和處理程序 第一 對于大綱的討論和審定可能會出現(xiàn)的問題是 意見不統(tǒng)一 反復討論 時間拖延 解決辦法 由研發(fā)負責人最后決定 給研發(fā)負責人充分授權 保證時間 63 第二 以前沒有開發(fā)過類似產品 產品沒有完成的參照標準 而確認這一標準可能會花費較多的時間 解決辦法 參照現(xiàn)在市場上和國內已出版的類似產品 64 制定計劃的基本技巧 分析要達到的工作目標 判斷所處的工作環(huán)境 找出影響目標實現(xiàn)的決定性因素 分析所擁有的資源 如人 機 料 法 金錢等 制訂工作計劃的技巧 65 制定計劃的基本技巧 依據(jù)所擁有的資源和決定性因素 分析研究各種達到目標的可能方法 選擇最有可能的方法 根據(jù)所選定的方法擬定具體的實施方案 將各項工作分配給各個人員并建立相應的評估和考核方法 以此對相應人員的工作進行考評 66 對于行動進行有效而合理的排序 哪些行動可以同時進行 哪些行動必須要按照一定的順序進行 決定完成各個行動項目所要的時間 并得出整個計劃完成所需的時間 建立追蹤計劃 評估和修正的方法和程序 有利于及時發(fā)現(xiàn) 執(zhí)行人員自身由于工作能力 經驗等方面原因造成的問題 進行輔導 人員補充 調換 計劃制定本身出現(xiàn)的問題 及時予以修正 67 此外 還需要一些其他技巧來保證工作計劃能夠順利實施 正確的工作目標是工作計劃得以順利進行的基礎 如果一開始制定的工作目標就出現(xiàn)了偏差 根本無法實行 那么無論運用什么先進的技術和經驗 制定的計劃也不可能實現(xiàn) 68 部門中有效的組織結構和運行系統(tǒng)也是必不可少的保證因素 組織不健全或組織結構混亂 成員之間沒有配合 各自為政 需要互相配合的項目實行起來會非常困難 抗御突發(fā)事件的能力大大降低 69 部門經理的領導方式 下屬的工作能力和共同的價值觀也是影響工作計劃進行的重要因素 一個非常強調團隊精神的部門之中 往往強調成員之間好的關系 彼此能夠接納 共同對待所遇到的問題和困難 這樣一個部門集體 對于執(zhí)行工作計劃 進而完成工作目標 就是一個理想的組織單位 70 決策是計劃工作的核心 合理決策 1 什么是決策決策是一個為達到預期目標而從兩個或多個可供選擇的方案中選擇合理方案的判斷和選擇的過程 2 決策程序 見下圖 71 決策過程 情報活動階段 設計活動階段 選擇活動階段 評價活動階段 72 3 制訂決策A VSAFE快速決策法 價值 Valuable 考察方案對目標的貢獻 合適 Suitable 考察方案是否與策略吻合 認可 Acceptable 考察方案是否確實可接受 可行 Feasible 考察方案是否成功 持久 Eternal 考察是否符合長期利益 VSAFE程序 73 B 頭腦風暴法 具體操作 一 準備階段 1 選定議題 2 選定參加者 一般不超過10名 并事先挑選記錄員一名 3 確定會議時間和場所 4 準備好海報或大白紙 記錄筆等用于記錄的工具 5 布置場所 將海報紙 大白紙 貼于黑板上由于記錄員應將點子記錄于全體都能看見的黑板上 故座位的安排以 凹 字形為佳 6 會議主持人應掌握頭腦風暴法的一切細節(jié)問題 故會議主持人應熟讀本法 做到徹底了解 如應了解本法的四大原則 實施要點等 74 頭腦風暴法 二 實施階段 7 開始頭腦風暴法會議時 會議主持者首先必須向參加者簡介該方法大意 應注意的問題 如四大原則 8 會員暢所欲言 9 記錄員記錄參加者激發(fā)的靈感 10 結束會議 11 將會議記錄整理分類后展示給參加者 12 從結果和可行性兩個方面評價各種方案 13 選擇最合適的方案 應盡可能采用會議中激發(fā)出來的方案 75 頭腦風暴法 實施要點 1 關于議題的選擇 應注意 議題的選擇必須合乎參加者的層次和關心程度議題的內涵應該明確 而不應該模棱兩可 似是而非 2 盡量利用激發(fā)出來的靈感參加者最好能在5分鐘內將自己的靈感寫下來 并讓記錄員記錄在海報上 進而讓他人看后產生更多的聯(lián)想 從而引發(fā)靈感的連鎖反應 激發(fā)更多的靈感 76 頭腦風暴法 3 主持人須知主持人必須熟悉頭腦風暴法 并且通曉它的原則在會議進行得熱火朝天的時候 有可能出現(xiàn)混亂的場面 如相互取笑對方的觀點 公然抨擊他人想法等情況 此時 主持者應及時阻止在一分鐘時間內再沒有新觀點 新主意出現(xiàn)時 主持人應宣告會議結束 以避免參加者太疲倦而產生反作用甚至厭惡情緒 4 記錄員須知記錄員應將所有人設想的大意都記錄在海報紙上 并且字跡要清晰 確保每位參加者都能看清 77 頭腦風暴法 四大原則 禁止反駁他人構想 也不要妄下結論鼓勵自由思想 自由發(fā)言 最狂妄的想象是最受歡迎的重量不重質 意見或建議提得越多越好鼓勵利用別人的靈感加以想象 變化 組合等以激發(fā)更多更新的靈感 經典案例 78 頭腦風暴法 1 明確議題 2 參與者應是關心議題者 3 四大原則不可違反 4 討論時氣氛自由 輕松 但應避免太亂而無秩序 提醒你注意 在進行頭腦風暴法時應 79 C 科學決策法具體操作準備階段 1 分析問題 確定是否需要決策實施階段 2 各種備選方案分析 3 找出最佳方案 4 評價方案 80 科學決策法 實施要點 1 在對問題進行分析 確定是否需要決策時的主要工作是信息輸入與情景監(jiān)視 以判斷需要決策的問題到底是否存在 其性質 重要性與迫切性如何 2 對問題性質的準確判斷 用正確方法與技巧來決策 81 科學決策法 1 對方案抉擇應有正確的認識 不能單純地理解為對某一種方案 是 某一種方案 非 之間的選擇 2 決策時綜合參考不同的意見 然后再做決定 3 聽取反面意見 進行深入思考 從而有助于產生新方案 4 防止盲目從眾心理鼓勵大膽發(fā)表不同的想法 特別提醒 82 制訂工作計劃表 制訂你的計劃表把工作分類理清工作關系 83 立即行動 不要把難事往后拖不要把不喜歡的事往后推不要把喜歡的事做過了頭 84 三 制定計劃常見的錯誤 錯誤之一 一說到工作計劃就認為是指長期計劃錯誤之二 沒有彈性錯誤之三 沒有充分考慮實現(xiàn)計劃所需要的人員 資源和時間等條件 不符合實際 85 錯誤之四 沒有包括一套處理各種情況的要素錯誤之五 制定計劃時過于注重時間性的安排 而忽略其他的因素錯誤之六 不注重計劃的可操作性 86 制定計劃常見的錯誤 錯誤之七 沒有使參加行動的人員了解什么事情是最重要的錯誤之八 沒有明確對于下屬的工作標準和期望錯誤之九 對于涉及相關部門和同事的情況 在制訂計劃時沒有同未來的合作者進行溝通 87 四 好計劃的特征 詳盡并且清晰 使目標不存在疑問 要完成什么 有誰來完成 什么時間完成 完整 以避免行動之中造成脫節(jié) 定要符合實際 以現(xiàn)有的人員 資源 時間可以做得到的 88 具有彈性 使這個計劃能夠三班倒新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機會 列出優(yōu)先順序 使行動成員都能了解什么事情是最重要的 附有衡量該計劃成功的標準 89 好計劃的特征 界定行動 使成員能明白哪些活動是希望他 她做到的 哪些是一定要做到的 事先同合作者進行充分的溝通 定出日期以便定期檢查計劃的進展情況 90 六 工作追蹤 91 一 有效工作追蹤的好處 確信工作按照工作計劃進行 確信可以達到預計的工作成果 確信組織的政策和程序規(guī)定被執(zhí)行和遵守 及時發(fā)現(xiàn)潛在的危險和問題 并做好準備 采取必要的補救措施 必要的時候 經授權采取特別的措施 92 二 工作追蹤的5個原則 原則一 適時的原則二 重要的原則三 明確的原則四 講求實際的原則五 經濟的 93 三 如何進行工作追蹤 衡量工作進度及其結果評估結果 并與工作目標進行比較對下屬的工作進行輔導如果在追蹤的過程中 發(fā)現(xiàn)嚴重的偏差 就要找出和分析原因采取必要的糾正措施 或者變更計劃 中層經理根據(jù)工作追蹤方法 進行下面的工作 94 如何進行工作追蹤 工作追蹤的標準 客觀性的標準 工作成果主觀性的標準 工作的方法和品質 95 工作追蹤的方法 追蹤的步驟之一 收集信息方法一 個人工作報告方法二 部門 公司內部的客觀數(shù)字資料方法三 會議追蹤方法四 協(xié)同工作方法五 他人的反映第一種情況 對人的反映 統(tǒng)統(tǒng)不能予以采用 第二種情況 對事的反映 作為上述幾種方法的印證 96 工作追蹤的方法 要點一 不可能一次使用所有述及的方法來評估下屬要點二 按照工作重要性進行評估要點三 避免只做機械式的業(yè)績和目標的比較 應當發(fā)掘發(fā)生偏差的原因 追蹤的步驟之二 評估 97 工作追蹤的方法 追蹤的步驟之三 反饋反饋使下屬能夠 第一 知道自己表現(xiàn)的優(yōu)劣所在第二 尋求改善自己缺點的方法第三 使自己習慣于自我工作追蹤及管理 98 四 中層經理在工作追蹤中