某餐飲集團績效管理操作手冊【強烈推薦，實戰(zhàn)精華版】

某集團 績效管理操作手冊 2010 年某集團績效管理操作 手冊 關于本操作手冊 2010 年某集團績效管理操作手冊，旨在向某集團集團各級管理人員以及人力資源管理部門的專 業(yè)人士 提 供績效管理的系統(tǒng)指導。本手冊包括三個部分： 績效管理體系概覽 績效管理體系操作指南 績效管理問題解答 理解績效管理的目的、運作方式及在該程序中的職責是非常重要的，因為它可以確保集團績效管理系統(tǒng)能夠改善經(jīng)營結果和促進員工的個人發(fā)展。 對于每位員工需要： 理解對公司業(yè)務做出的貢獻； 能夠有效安排工作計劃，制定清晰的目標并努力達成目標； 有標準來衡量從一個績效周期到另一個績效周期所取得的進步； 知 道績效是如何評估的； 能夠設計并實施個人改善和發(fā)展計劃。 對于每個管理者需要： 理解公司計劃，并將公司計劃轉化為下級工作計劃與行動方案； 與下級共同確定下級計劃，并通過持續(xù)不斷的雙向溝通，促進下級能力的提升，從而實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)增長； 對員工的工作業(yè)績和核心能力進行評估，為績效獎金、薪酬調整、員工發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃、組織優(yōu)化提供客觀依據(jù)。 本手冊將幫助您了解以上問題。 如您有任何疑問，請咨詢 集團 人力資源管理中心。 您的成功即是 某集團 的成功 ！2010 年某集團績效管理操作 手冊 目 錄 第一部分 績效管理體系概覽 . 1 一、績效管理基本知識 . 1 1、績效管理與績效考核 . 1 2、績效管理循環(huán) . 1 二、績效管理的目的 . 2 三、績效管理體系的適用范圍 . 2 四、績效管理的周期 . 2 五、考核權限 . 3 六、績效管理中各方的職責 . 3 第二部分 績效管理體系操作指南 . 4 第一步：制定績效計劃 . 4 一、什么是績效計劃 . 4 二、績效計劃的 準備 . 4 三、確定績效計劃 . 5 四、績效計劃制定檢驗清單 . 9 第二步：績效實施與輔導 . 10 一、 績效輔 導的目的 . 10 二、 績效輔導的類型 . 10 三、 績效輔導的方法與工具 . 10 四、 績效輔導所用表格 . 12 五、 績效輔導檢驗清單 . 12 第三步：績效考核與績效反饋 . 13 一、步驟 . 13 二、評價等級與獎懲 . 13 三、績效考核需要避免的誤區(qū) . 14 四、績效結果反饋 . 15 五、績效考核所用表格 . 16 六、績效考核檢驗清單 . 16 第四步：績效面談：診斷、改進與提高 . 17 一、績效面談程 序 . 17 二、如何進行績效反饋 . 17 三、如何進行績效面談 . 19 四、 績效面談所用表格 . 21 五、績效面談上級自我檢驗清單 . 21 第三部分 績效管理問題解答 . 22 一、如何管理績效不好的員工 /績效改進計劃 . 22 二、 績效考核結果如何運用 . 23 三、為什么要以上級考核為主要考核方式？ . 25 2010 年某集團績效管理操作 手冊 1 第一部分 績效管理體系概覽 一、績效管理基本知識 1、績效管理與績效考核 績效管理簡單說來是監(jiān)督和發(fā)展組織、員工績效的過程；同時，績效管理的結果一般同員 工的薪酬結合起來，因此，績效管理也是管理員工貢獻的方法。 更為重要的是， 績效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進 某集團集團 戰(zhàn)略實施的 管理 流程。傳統(tǒng)的績效管理往往側重對員工的業(yè)績進行考 核，然后采取獎勵或懲罰?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理越來越將這種對“歷史” 的評價轉化為具有前瞻性的，以發(fā)展為導向的管理機制。員工通過績效管理提高技能，企業(yè)通過提高員工的業(yè)績實現(xiàn)整體的目標。 今天的績效管理的概念是從績效考核逐步發(fā)展而來的?？?效管理與績效考核的差別可以用下圖表示： 績效考核 績效管理 責任人 管理人員 管理人員和 員工 程序歸屬 人力資源管理程序 管理程序 設計重點 與薪酬結合 與公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃結合 基礎 基于過去的績效 基于未來的績效 應用 事后算賬 解決問題 溝通 事后的評估 事先的溝通與承諾 側重點 側重于判斷的評估 側重于信息的溝通和績效的提高 關注點 注重結果 注重結果和過程 出現(xiàn)時期 只出現(xiàn)在特定的時期 伴隨管理的全過程 環(huán)節(jié) 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段 一個完整的管理過程 2、績效管理循環(huán) 績效管理是一個持續(xù)的、不間斷的管理過程，而不僅僅是對績效結果的考核?？冃Ч芾淼年P鍵之一在于 將管理的思路與理念貫穿于整個績效管理的過程中。 績效管理流程如下：制定績效計劃、績效輔導與實施、績效評估考核與反饋、績效診斷與提高、績效結果應用。五個階段構成一個完整的績效管理周期。 2010 年某集團績效管理操作 手冊 2 二、績效管理的目的 1、 將績效管理作為管理工具尋找企業(yè)經(jīng)營短板，并不斷改進； 2、 管理者運用績效管理，牽引鼓勵員工的正向行為，改進消除負向行為，幫助員工提升價值創(chuàng)造能力和個人績效水平； 3、通過對員工的績效評價，衡量和區(qū)分員工的貢獻程度，為價值分配提供依據(jù)。 三、績效管 理體系的適用范圍 集團全體員工，但下列員工除外： （ 1） 未轉正的員工； （ 2） 年度考核期內累計在崗不超過 3 個月（包括請假與各其它各種原因缺崗）的員工不參與年度考核 四、績效管理的周期 總部 子分公司 考核周期 考核日期 月考核 季考核 年考核 總監(jiān)級以上人員及總裁直管的部門經(jīng)理 第一負責人 1、月考核 于每月 5 日前完成； 2、季考核于 4 月 10 日、 7月 10 日、 10 月 10 日及次年1 月 10 日前完成； 3、年考核在次年 1 月 20 日前完成。 部門經(jīng)理、 崗位經(jīng)理、經(jīng)理助理、主管及員工 總監(jiān)、部門經(jīng) 理、主管及員工 制定績效計劃 績效診斷與提高 績效 輔導 與實施 績效 考核與反饋 績效管理 績效結果應用 2010 年某集團績效管理操作 手冊 3 五、考核權限 考核人 被考核人 績效管理委員會 集團總監(jiān)級以上人員及由總裁直管的部門經(jīng)理；天相園總部、配送中心事心部、食品營銷事業(yè)部、某集團大酒店、全晉會館總經(jīng)理 直接上級 除由績效管理委員會考核人員外的其他所有員工 六、績效管理中各方的職責 某集團集團的績效管理不是人力資源部主導的管理，也不是業(yè)務部門經(jīng)理獨自完成的管理。有效的績效管理必須要有各方的支持、參與和協(xié)作。我們在此強調各方的職責，并期望各方的通力合作。 績效管理 委 員 會 ： 確定集團績效管理重要內容；審核績效 方案；對高管人員進行考核。 人力資源中心 ： 制度 /方案制訂、流程管理及運作、溝通協(xié)調、信息分析、員工投訴受理。 被考核 人 ：制訂工作目標、自評總結、提出自身培訓及發(fā)展計劃。 考核 人 ： 由員工直接上級擔任。確定員工工作目標、培訓及發(fā)展建議、溝通。 復核人 ： 由部門負責人擔任。負責員工異議溝通并平衡本部門評估結果。 在績效管理體系中各方責任如下： 績效管理委員會 人力資源部 員工 直接上級 績效計劃 審批年度績效計劃 確定各期績效計劃 掌握目標實現(xiàn)情況 必要時提出解決方案或調整目標 對各期績效實現(xiàn)結果進行考核反饋 通過績效會議進行偏差分析，結合總體計劃提出新的要求 根據(jù)制度做出決策 明確本職的工作重點 將工作重點分解，并確定下 級的績效計劃 制定下級的考核標準 掌握目標實現(xiàn)情況 及時分析目標實現(xiàn)偏差 提出解決方案或調整目標 對各期績效實現(xiàn)結果進行考核反饋 通過績效面談，分析員工績效差距，提出改進意見，并納入新的計劃 根據(jù)考核結果制定內部培訓計劃 了解本崗位工作重點 制定本人績效計劃 階段性目標完成總結 原因分析總結 記錄解決方案或調整目標 對各期績效實現(xiàn)結果進行自評 在績效面談時提出資源需求，與上級共同分析績效偏差 根據(jù)績效結果進行下期工作改進 檢查各層級績效計劃的確定情況 對由績效管理委員會考核人員的績效計劃進行書面下達 績效日常溝通記錄表檢查 績效考核合規(guī)性檢查 績效考核表收集 抽查績效面談實施情況 根據(jù)結果進行應用 績效輔導與實施 績效考核與反饋 績效結果應用 績效 改進與提高 2010 年某集團績效管理操作 手冊 4 第二部分 績效管理體系操作指南 第一步：制定績效計劃 一、什么是績效計劃 績效計劃就是員工與上級共同研究以確定員工下一階段該完成什么工作、定義績效評定的方法、 分析準備克服工作障礙，并就工作達成一致共識的過程。 績效計劃的目的就是要讓上級 和員工達成共識。下面是在此過程要用到的一些原則。 1、由于員工本人通常是最熟悉他的工作的人，因此在計劃過程中上級 和員工之間是一種相對平等的伙伴關系。他們共同協(xié)商。 2、由于員工本人是他所從事工作領域的專家，因此一般情況 下應是在上級 介入下由員工自己來制定衡量成功的標準。 3、上級 可能在大目標、員工應如何同其他員工配合以及員工應如何適應組織和單位的需要方面是專家。這也就是 上級 要發(fā)揮作用的主要地方。 4、由于是上級引進的績效計劃，上級 有 義務在會見時創(chuàng)造一個真正的對話和團隊工作氣氛。 二、績效計劃的 準備 上級在與員工制定績效計劃時，需要對 公司經(jīng)營計劃、部門計劃、上次績效評價和改進計劃、員工最新崗位 說明書 等 四方面內容進行整理回顧。 績效管理具有戰(zhàn)略傳導作用的原因，就是通過績效管理可將公司戰(zhàn)略目標逐層分解至個人工作目標。公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃是部門計劃的源頭，部門計劃又是個人計劃的指導方向。因此，對公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃及部門計劃和目標的回顧，就是為了杜絕工作設定的盲目性，保證個人工作計劃的制定是以公司戰(zhàn)略為指導方向、以部門目標為依托的。 績效回顧和績 效計劃經(jīng)常是連在一起或同時進行的。所以應準備員工上次的績效回顧資料和相關文檔。 準備每個員工的崗位說明書 ，即對崗位的責任、工作任務和授權水平的描述。設計良好的工作描述可以作為一個好的起點，用其中的責任條款，來制定績效工作目標和期望。但由于工作變化速度很快，工作描述在一段時間后，就有可能過時。因此，要在績效計劃過程之前對它進行回顧和完善，以使它能夠真實地反映員工的工作。 2010 年某集團績效管理操作 手冊 5 三、確定績效計劃 （一）確定績效計劃的流程 確定績效計劃，可以按照以下 4 個步驟進行： 1、 直接上級與員工溝通部門目標和關鍵職責 溝通部門的主要工 作任務，以確保整體目標的實現(xiàn)； 從崗位的主要職責出發(fā)，確保所挑選的目標領域涵蓋了該崗位應該承擔的關鍵職責。 2、 員工擬訂考核期考核指標、指標標準、計分辦法和權重 根據(jù)崗位職責和部門 /小組的工作重點，分解出本崗位的考核指標或工作任務，并為每項指標或任務制訂指標標準。指標標準應遵循 SMART 原則。尤其是目標管理要項的指標標準。 指標標準可從以下幾個方面來考慮：要做什么？對象是什么？做到什么程度？有什么好處？ 按照工作目標的重要程度或開展時間進行排序，確定每項目標的權重，各項目標的權重總和為 100%。 3、 直接上級與員工 溝通確認工作目標 直接上級與員工進行雙向溝通，確認上述所有內容，并達成一致。 4、 填寫表格并簽字確認 （二 ） 確定 績效計劃 的工作過程 1、回顧相關信息 在和員工討論具體的工作職責之前，上級 應該掌握部門的職能、目標、發(fā)展方向及員工具體工作職責等對計劃制定有意義的信息。 2、 確定工作目標 目標 是期待員工創(chuàng)造或達到的具體結果的描述。在上級 全面了解所需信息后，接著就可寫下具體的工作目標。某些目標可以表述的很具體，而有些很難做到；某些目標聽起來 象結果，而某些則象行動命令，這常常是難以分辨的。不過最重要的是上級 與員工相互理解 。 設定目標要遵循目標的五要素：目標應具體、可衡量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實的 、有時間限制 ，也就是 SMART 原則 。而且制訂目標時注意力應盡可能的放在結果而不是過程上。 SMART 原則： S 代表具體 (Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M 代表可度量 (Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指2010 年某集團績效管理操作 手冊 6 標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代表可實現(xiàn) (Attainable)，指績效指標是在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，同時必須是要通過努力才可以實現(xiàn)的，避免設立過高或過低的目 標； R 代表現(xiàn)實性 (Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T 代表有時限 (Time bound)，注重完成績效指標的特定期限 工作目標設定的注意事項 ： 經(jīng)營（管理） KPI，集團部門以上單位、各經(jīng)營單位，常規(guī) KPI 一般為 2 7 個；改進KPI 一般不超過 7 個。 其他人員的 KPI 指標一般不超過 7 個。 目標管理要項，選擇范圍為年度、季度、月度計劃。設定目標時應當具體描述達成的時間、標準。經(jīng)營單位目標管理要項一般不超過 5 個，部門目標管理要項一般不超過 7 個。 不能確定的工作任務用“臨時 任務”表示，若臨時任務包括多項，可在“考核標準”中具體羅列。 權重設置的注意事項 ： 根據(jù)績效管理制度規(guī)定原則進行考核項權重設置。 確認 各項職責的重要性程度，越重要的所占權重越大，權重加總必須為 100，其中“臨時任務”不能超過 10。 3、 確定衡量標準 績效標準就是評定員工是否成功達到目標和標準的文件。標準應： 1、具體。 2、通過努力后應能達到。 3、盡可能客觀和方便度量。應能回答這樣一些問題如：“什么時候？”、“怎么樣？”、“有多少失誤？”、“讓誰滿意？”等。 績效標準一般從職責完成的數(shù)量、質量、時間、 成本、上級（客戶）評價等方面確定。 計分方式 ： 根據(jù)各項績效標準，設定打分幅度，使績效標準便于衡量。 各項考核標準的打分幅度，由上下級被考核員工工作實際情況，預先設定。 設定基本原則 ： 最低扣分為 1 分；工作出現(xiàn)失誤，造成公司損失，扣分標準統(tǒng)一規(guī)定為關鍵考核要項對應的權重數(shù)值的一半；工作出現(xiàn)重大失誤，造成公司重大損失，關鍵考核要2010 年某集團績效管理操作 手冊 7 項對應的權重數(shù)值全額扣完。扣分分值不準出現(xiàn) .5 結尾的分，若計算結果出現(xiàn) .5 結尾的分或小數(shù)點分，分值上調，取整數(shù)值。 能夠量化的數(shù)量指標通過對量化數(shù)據(jù)的完成情況進行扣分： 例：工作目標 本考核期 完成 10 個部門考核方案的制訂，權重 20。如果僅完成了 8 個部門，則扣分值為 4。具體換算公式為 20（ 10-8） /10，即扣分值權重值（目標指標實際指標） /目標指標 對于時間指標等其他扣分分值參照以下滿意度標準設定： 100：滿意，完全按照考核標準完成。 80：基本滿意，與設定的標準略有距離，不會影響本部門或其他部門的工作。 60：不太滿意，與設定的標準有較大距離，會影響本部門或其他部門的工作。 40：不滿意，需要較大改進，明顯影響部門或其他部門工作。 0：非常不滿意，工作有重大失誤，或者 與設定標準相距甚遠，嚴重影響了本部門或其他部門的工作。 第一步：參照上述標準，確定百分等級下的分數(shù)區(qū)間。如“延遲 1 天”，領導認為應該判定為 80，屬于基本滿意的區(qū)間。 第二步：如果權重對應數(shù)值是 20，那么績效得分是： 20*80% = 16 分。 第三步：所以“延遲 1 天”應該扣除的分數(shù)是 20 16=4 分。 同樣的道理，其他扣分幅度也參照以上程序設定。 量化或細化 說明：考核標準應盡量做到量化或細化。 量化 設定定量的考核標準： 案例：考核 項： 考核標準： 銷售額 增長 8%； 降低成本 單位產(chǎn)品直接成本降低 5%； 細化 設定定性的考核標準： 案例 1： 考核要項 6 月底之前建立新考核制度 考核標準： 不同的工作崗位設定不同考核指標； 考核標準 70%以上量化或細化； 制訂對公司、部門、員工三個層次的考核方案。 案例 2： 考核要項 接轉電話 2010 年某集團績效管理操作 手冊 8 考核標準： 迅速，無特殊情況下，電話鈴聲三聲之內接聽； 聲音親切、清晰（你 好，這里是某集團餐飲 ）； 周到，在分機人員不在時，準確記錄來電姓名、電話、回復時間。 案例 3：不合格的績效計劃設定 指標類型 工作目標 權重 考核標準 計分方法 目標管理 要項 送交勞動合同到 勞動局 10 每月 30 日前， 及時準確 延遲 1 天扣 3 分 每日 統(tǒng)計出勤 10 不出現(xiàn)任何錯誤 每出錯一次扣 1 分 發(fā)放工資 10 準確無誤，及時發(fā)放工資 每延遲 1 天扣 2 分 發(fā)放本月的福利 5 準確無誤 每出錯一次扣 1 分 每日整理合同 5 準確無誤 每出錯一次扣 1 分 目標不是簡單的重復，如果每個月內容相同 ，那豈非變成每個月都是相同的目標？ 目標不是簡單、容易達成的，比如，只要花一個小時就能夠完成的“送交勞動合同”，不是本 考核期 主要的工作目標。 有的是日常性工作，不要列入目標任務，如“每日接聽查詢電話”不必要列入工作目標。 以上崗位表現(xiàn)出來的日常性工作，可以列入行為指標，并形成固化的標準表，做為績效計劃的附件，而不是將工作列入目標管理要項。 目標強調的是一次性的，階段性的，支持部門的工作計劃。 4、討論可能存在的困難及需要什么幫助 當制定標準后，為減少計劃實施中出現(xiàn)的問題，下一步就是要討論一下在實現(xiàn)目標和達到 標準過程中存在哪些困難、挑戰(zhàn)或問題。 5、重要性級別和授權問題的討論 上級 和員工必須就設定好的目標重要、次要的次序達 成一致，這樣員工可以在不必事事請示上級 的情況下，自主分配時間。 解決這個問題的簡單方法，就是明確每項任務或目標的重要性級別。上級 和員工要共同參與此過程以便他們的理解一致并且保證重要性別能反映部門及組織的需要。 （三）績效計劃所用表格 被考核人 崗位 考核期 指標類型 考核指標（或關鍵工作計劃項） 權重 指標標準 計分辦法 完成情況 得分 自評 上級評價 上級 評語 考核 得分 改進計劃： 2010 年某集團績效管理操作 手冊 9 第一部分：上期未完成工作及分析 第二部分：改進計劃 1、 工作計劃 2、個人提升（行為、技能、知識等）計劃 確認簽字： 目標設定 確認簽字 考核人 簽字： 日期： 考核結果 確認簽字 考核人 簽字： 日期： 被考核人 簽字： 日期： 被考核人 簽字： 日期： 注： 紅色部分為月初績效計劃填寫部分。 指標類型：共分經(jīng)營（管理） KPI、行為指標、目標 管理要項三種。 四、績效計劃制定檢驗清單 績效計劃制定是否已完成以下內容 是 否 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻的量化指標 ？ 如果缺乏可量化的指標，是否找到可以反映該崗位貢獻的 其他 指標 ？ 上下級是否對指標有相同的理解？ 上下級是否對指標 值達成共識 ？ 找到的量化指標是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？ 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？ 權重設定是否反映了最重要的指標？該 目標的實現(xiàn)是否對公司和部門目標的實現(xiàn)有幫助作用？ 目標 值 是否 既 具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？ 是否找到了 克服困難或障礙的方法？ 是否上下級對績效計劃進行了確認簽字？ 2010 年某集團績效管理操作 手冊 10 第二步：績效實施與輔導 一、 績效輔導的目的 績效管理的一個關鍵特征是持續(xù)的溝通與輔導。溝通與輔導是一種著眼于未來的，為提高績效而進行的雙向討論，它貫穿于績效管理的全過程之中。 及時的溝通與反饋是幫助員工了解他們的行為對公司業(yè)績或別人產(chǎn)生的影響。上級應做到客觀、誠實，力求與事件緊密相關，不應對員工個人的態(tài)度進行攻擊。應圍繞員工有能力改變的事情進行探討，使員工充分了解并實踐全新的做事方式，著重培養(yǎng)員工提高總體績效水平。 二、 績效輔導的類型 通常 指導可以分為三類： 1、 具體指示 ： 對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。 2、 方向引導 ：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當?shù)狞c播及大方向指引 。 3、 鼓勵 ：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 三、 績效輔導的方法與工具 1、績效輔導的方法 （ 1）選擇適當?shù)闹笇鯔C 一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導的技巧： 當員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。 例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。 當員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領域中的問題。 當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。 當您手下的員工通過培訓掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運用于實際工作中時。 （ 2）輔導的內容 作為上級，很明顯，您身上承 擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一 次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。而應該把精力放在那些對完成關鍵績效指2010 年某集團績效管理操作 手冊 11 標或已制定的工作目標所需的能力的指導上，這樣就使你的時間能有效地應用在員工能取得績效的關鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。這樣會導致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結果。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自 己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。 有效的指導須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應做什么或應改什么持有反感。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。當然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會 有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎上用自己的思考來處理這些訊息以推導解決問題的方法。 2、績效輔導的工具 （ 1）關鍵事件記錄 對影響員工績效的關鍵事件進行記錄，并及時反饋。 它為你向下屬人員解釋績效評價結果提供了一些確切的事實證據(jù)。 它 還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個 考核期 中的表現(xiàn)（因為這些關鍵事件肯定是在一年中累積下來的），而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。 保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除 不良績效的具體實例。 （ 2）會議 通過會議，對工作進行整體跟蹤反饋，是對共性問題最快的溝通工具。 （ 3）日志反饋等書面輔導 通過日志、郵件等書面方式，對下屬人員進行工作溝通，既可以保留溝通內容，有可以更加邏輯條理地陳述，可在工作繁忙、面談時間不足時使用。 （ 4）其他 其他溝通輔導方式包括日常工作指導、述職、個別談話等多種形式。 2010 年某集團績效管理操作 手冊 12 四、 績效輔導所用表格 輔導項目 溝通內容 溝通輔導結果 第一次溝通 工作進展情況 需要改進的行為 約定下次溝通時間 溝通時間 被考核人簽字 輔導項目 溝通內容 溝通輔導結果 第二次溝通 工作進展情況 需要改進的行為 溝通時間 被考核人簽字 五、 績效輔導檢驗清單 1、反饋提示 給予反饋者應確保 是 否 描述反饋所特指的行為方式 引用事例佐證要表彰或校正的行為 說明該行為方式的正 (負 )影響 明確表明自己的期望 讓員工相信你真誠地想幫助他 積極傾聽員工的意見 解決問題前， 對問題所在達成 共識 征詢員工對解決問題的看法或建議 建議可能的行動方案 與員工一起制訂行動計劃 (誰 ，什么 時候 ， 干 什么 ) 提供適當?shù)膸椭椭С?設定跟蹤計劃 2、檢驗清單 績效輔導 檢驗單 是 否 上級 是否與員工進行了一對一會談？ 上級 是否充分認可了員工的成就？ 是否有經(jīng)驗的總結與推廣？ 是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標的現(xiàn)象？ 如果有偏離目標的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行的行動方案？ 對行動方案是否有跟蹤措施？ 2010 年某集團績效管理操作 手冊 13 第三步：績效考核與績效反饋 績效考核是對員工業(yè)績實現(xiàn)情況的正式評價，一般以分數(shù)或其它類似方式進行定量或定性的衡量?？冃Э己耸强冃аh(huán)中最受員工關注的一個環(huán)節(jié)，因此， 公平、公正的績效考核是績效管理成功的關鍵 。 一、步驟 1、員工自評 員工應該根據(jù)自己的目標，衡量整個績效期 取得的成 績。同時，員工應該回顧整個績效循環(huán)當中的反饋和日常溝通輔導錄，了解自己的績效考核期 的績效結果是否滿足 績效期初與上級 共同設定的目標。員工所作的準備工作不一定是正式、書面的。 員工根據(jù)考核周期內工作完成情況，進行自我評價。填入完成情況欄及自評欄部分。 并于考核期結束 3 日內報于直接上級。 2、收集績效資料 對于工作目標的考核，應在進行考核前要做一些計劃和準備工作，收集下級 的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關方 面的反饋 （下 屬人員的內、外部客戶反饋 .有關的文檔、數(shù)據(jù)信息 ），獲取其他部門所收集的相關績效數(shù)據(jù)，及上級在績效輔導期的工作記錄 。對員工實際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分數(shù)級別和能力表現(xiàn)情況。 3、考核者進行初評 由考核者按照當期績效計劃內容、被考核者職位說明書、考核期被考核者績效完成情況及被考核人自評， 對被考核者績效結果進行衡量與評價 。 4、上下級進行溝通，就初評結果進行反饋與溝通，達成共識。 5、雙方簽字確認，將考核結束的績效考核表報至人力資源管理部門。 二、評價 等級與獎懲 等級 等級描述 績效工資系數(shù) 是否有 獎勵 A 級 優(yōu)秀 96 分以上 遠超過工作要求，超等的績效結果 1.5 有獎勵 B 級 良好 86 95 分 超過工作要求，良好的績效結果 1.1 有獎勵 C 級 合格 76 85 分 具有工作所需的能力，能夠完成交付的工 作，工作可以接受 1.0 無 D 級 需改進 65 75 分 勉強完成交付的工作，有不足需要改進 0.9 有罰 2010 年某集團績效管理操作 手冊 14 E 級 不合格 65 分以下 不能完成交付的工作，需要監(jiān)督其工作，不得不考慮降職或轉入其他崗位或辭退 0.5 有罰 具體績效工資提取比例 、計算辦法見績效管理制度、 2010 年集團總部績效管理實施細則。 三、績效考核需要避免的誤區(qū) 1、 暈輪效應 當一個人有一個顯著的優(yōu)點時，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點。這就是 暈輪 效應。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動，考核人可能會認為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評價，但實際情況也許并非如此。 在進行考核時，考核人將所有被考核人的同一項考核內容同時考核，而不要以人為單位進行考核，這樣可以有效防止 暈輪 效應。 2、 近因 效應 一般來說，人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對 以前發(fā)生的事情印象淺顯?？己巳藢Ρ豢己巳四骋浑A段的工作績效進行考核時，往往會只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最后幾個月才開始表現(xiàn)較好，卻照樣能夠得到好的評價。 績效考核應貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是考核期的最后一段時間?？己巳似綍r必須注意作好考核記錄，在進行正式考核時，參考平時考核記錄方能得出客觀、全面、準確的考核結果 。 3、擬己效應： 即“以己度人”現(xiàn)象，主管將員工與自己比較，與自己相似 的員工，在考核時不由自主地打出高分；與自己共同點少的員工，在考核時則給分偏低。例如主管認為自己進取心很強，在考核他人時就可能尋找進取心的特點，那些表現(xiàn)出這種特點的人就會受益，而其他人則會吃虧。又如主管對會計有興趣可能會高估一個實際上太有過瑣碎的員工，而低估另一個有宏觀管理素質的員工。 4、 趨中效應 趨中效應是錯誤地將被考評者劃為接近平均或中等水平，以避免即使有正當根據(jù)的過高或過低考評時的一種錯誤。當趨中效應發(fā)生時，所有員工均以平均或接近平均的得分結束考評，進而不能辨別誰是最佳或最差的工作者。 5、 個人偏見 2010 年某集團績效管理操作 手冊 15 在考 核 過程中， 考核 者可能對被 考核 者的個人特征，如性別、性格、相貌等方面存在偏見，可能對被 考核 者按照自己的主觀好惡進行 考核 ，進而影響 考核 結果。 考核人喜歡或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會對被考核人的考核結果產(chǎn)生影響。考核人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價。 6、從眾效應 在社會團體壓力下，個人不愿意有與眾不同的主張而感到被孤立，因而總是放棄自己的意見，采取與大多數(shù)人一致的判斷、觀點或行為，以獲得一種群體的歸屬感，認同感和安全感。 大家都說好，成績可能偏高 ；大家都說差，成績可能偏低。 7、首因效應： 指由于對被考核者的第一印象不佳或很好，以至于在以后的考核工作中對他的評價偏低或偏高。比如“以貌取人”現(xiàn)象就是該效應的典型表現(xiàn)。 8、定勢效應 是指人在認識特定對象時，心理上的一種準備狀態(tài)。 我們每一個人心里經(jīng)常有一些概念，如，認為搞人力資源工作可能女士比男士更合適，數(shù)學能力好像男士天生比女士強；覺得德國的公司都特別刻板紀律嚴明，日本的公司都等級鮮明，美國的公司都特別自由、隨意、開朗、奔放，歐洲的公司都特別四平八穩(wěn)，穩(wěn)穩(wěn)當當，稍微緩慢一點。這些想法，恰恰是一個誤區(qū)， 它叫定勢，換一種說法又叫刻板的印象。 9、盲點 人總是將注意力集中在那些與自己情況相同的人身上。 管理者傾向于對與自己有同樣缺點的員工缺點忽視。 10、寬厚性誤差與嚴厲性誤差 考核人在評價過程中犯了寬大為懷的錯誤，稱為“寬厚性誤差”。寬松的考核人所給的分數(shù)，往往高于員工的真實能力水準。與“寬厚性誤差” “相反，在評估過程中過于嚴厲，稱為“嚴厲性誤差”。嚴厲的考核者所給的考核成績往往會低于員真實的能力水準。 考核中還會出現(xiàn)其他誤區(qū)，很多誤區(qū)是沒有辦法避免的，有效的辦法就是在考核前不斷提醒，提高警惕 在 考核 過程中以 認真、負責的態(tài)度進行 考核 ， 盡量 避免或減少發(fā)生 考核 偏差。 四、績效結果反饋 績效結果反饋一般與績效診斷、績效改進與提高同時進行。本部分操作方法見下一部分2010 年某集團績效管理操作 手冊 16 講解。 五、績效考核所用表格 被考核人 崗位 考核期 指標類型 考核指標（或關鍵 工作計劃項） 權重 指標標準 計分辦法 完成情況 得分 自評 上級評價 上級 評語 考核 得分 改進計劃： 第一部分：上期未完成工作及分析 第二部分：改進計劃 1、 工作計劃 2、個人提升（行為、技能、知識等 ）計劃 確認簽字： 目標設定 確認簽字 考核人 簽字： 日期： 考核結果 確認簽字 考核人 簽字： 日期： 被考核人 簽字： 日期： 被考核人 簽字： 日期： 六、績效考核檢驗清單 評估者應確保 是 否 是否收到了員工自評？ 是否收集了員工考核期內各類考核數(shù)據(jù)？ 是否充分認可了員工的成就？ 是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？ 是否注意了各類考核誤區(qū)？是否公正客觀地進行了考核？ 2010 年某集團績效管理操作 手冊 17 第四步： 績效面談：診斷、改進與提高 一、績效面談程序 1、績效面談必須在考核期結束 5 日內完成。 2、績效面談之后需填寫績效考核表上級評語、改進計劃部分，上下級雙方確認簽字。 3、績效面談時需確定下個考核期績效計劃。 二、如何進行績效反饋 給出和接受反饋幫助每個人意識到他們正在做什么以及是如何做的，并幫助他們使自己的工作保持在自己的績效范圍內。對那些想知道他們的行為是否符合他們的意圖并是如何影響別人的人來說，績效反饋是一個有效的機制。有效的績效反饋是： 有針對性的 及時的 描述性的 平衡的 給出或接受績效反饋需要 勇氣、技巧、理解和對自己以及他人的尊重。 下面的建議對任何給出或接受建議的人都是有用的，不僅在績效管理的流程中，甚至在任何的工作領域： 側重于績效，而不是人 績效反饋應該側重于員工做了什么，而不是我們對員工個人的評論，這一點是十分重要的。在實踐中，使用動詞 與行為相關，而不是形容詞 與性質有關。比例說，最好說員工在那里沒有聽取他人的意見，而不是說該員工的心態(tài)封閉或傲慢。 側重于觀察的結果，而不是解讀 觀察的結果是我們看到了什么或聽到了什么。解讀是我們對所見 /所聽的解讀或結論。比如說，你可能從員工遲兩 天交報告推論處員工可能在時間管理上有些問題，但實踐上，原因可能并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)的其他地方。 側重于描述，而不是判斷 描述是指盡可能地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯標準對他人行為的一種評估。判斷反映出我們自己的價值觀。 一種避免作出判斷性反饋的方法是別人的行為和這種行為對我們的感受分開。比如說，2010 年某集團績效管理操作 手冊 18 “你令人厭煩”可能意味著“你談了太多不相關的事情，讓我覺得有些受不了”， 但后種表示可能更容易令人接受。 當被別人判斷時，我們要么接受他，責備自己，要么拒絕他，說別人做出了錯誤的判斷。但是 ，如果我們能夠將“我自己做了什么”和“我所做的給了他這樣的感受”時，這樣就容易理解了，雙方也就都能夠從中收益了。 及時給出反饋 反饋應該是經(jīng)常的、迅速的，而不必等到正式的績效反饋才進行。我們?yōu)閱T工設定的目標的屬性決定了我們對員工進行反饋的頻率。例如，對財務性目標的反饋，可能是月度的，而對一些定性的指標，如“團隊參與”，可能要等到一些特別的事件發(fā)生后才進行。 側重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案 以觀點或信息的方式給出反饋，給反饋的接受者提供一個機會思考在他們的目標或環(huán)境下信息的含義，并做出如何行動的 決定。而以建議或答案的方式給出的反饋，則告訴反饋的接受者如何去處理這些信息，其實在某種程度上反饋的接受者根據(jù)自己的實際情況采取最合適行動的自由。 我們經(jīng)常給出我們喜歡的解決方案，而不管實際情況是怎樣的。達到目的或解決問題的最好方法是使用開放式的問題，表達自己的觀點，或發(fā)現(xiàn)其他可能的替代方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來。 績效反饋的目標向接受者提供價值，而不是讓意見的提供者感受好些 作為一個管理人員，需要給出反饋，也需要接受反饋。將反饋的信息量側重于接受者需要的信息量，而不是提供者愿意給出的信息量。有時，信息太多會傷害 到信息使用的效率。給出的信息量而導致接受者不能吸收，在很多時候意味著反饋的提供者只是在滿足自己說的需要，而不是幫助他人的需要。 側重于那些反饋的接受者能夠有所作為的行為 當給出的反饋者對接受者來說是不可控制的話，那這些反饋對接受者來說可能是令人沮喪的。所以，應該給出那些接受者能夠有所作為的反饋。 在合適的時間和地點給出反饋 接受反饋在情感上有時是難以令人接受的，所以我們應該謹慎在給出反饋的時間和地點。有時候，在同事面前給出反饋是有效的，只要你能夠確定接受反饋的個人能夠接受。在錯誤的時間做出的好的反饋有時比一 般的反饋的傷害更大。 負面的反饋一般要在隱私的環(huán)境下進行，而且對接受的人來說感到意外。反饋的接受者2010 年某集團績效管理操作 手冊 19 和給出者事前做一些準備會使反饋更具建設性。 但是，有效的反饋往往建立在對員工日常工作的監(jiān)督和觀察的基礎上。下面列舉一些監(jiān)督和觀察員工日常工作的一些方法或工具。 觀察 自己觀察員工是如何完成日常工作的，如何參與會議，如何進行團隊合作 書面材料 任何員工提供的書面材料，如報告、信件、備忘錄等 第三方報告 你從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲得的關于該員工的報告，如投訴、表揚等。 個人自我報告 了解事 情的全面 當你獲得第三方的信息時，請確認你收到的信息是全面的?；谶@個目的，你必須了解事件的內容、行為和結果。 三、如何進行績效面談 績效面談是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效面談的作用在于以開放的、雙向的溝通方式討論員工在過去的周期內的工作完成情況，在過去工作中的長處和短處，以及未來如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。下面是如何進行績效面談得一些基本知識。 作好準備 閱讀相關的績效管理資料，特別是績效管理操作手冊； 在你的文件夾中找到員工同意的績效計劃表； 收集在過去你就員工績效表現(xiàn)所做的績效記錄， 如關鍵事件記錄和考核期溝通輔導記錄； 從其他人，包括員工的同事、顧客等，收集對該員工績效的反饋； 要求員工準備好自己的績效總結，并準備考慮如何在績效面談時評估自己； 考慮員工績效表現(xiàn)好或壞的原因，決定在那些領域表揚員工，那些地方員工需要在未來的工作中表現(xiàn)得更好 考慮在未來的周期內員工的績效計劃 /目標 創(chuàng)造好的績效面談環(huán)境 請記住績效面談成功的關鍵在于開放的坦誠的討論。 確認給績效面談留下足夠的時間，一般一次績效面談需要 1-2 個小時 確?？冃嬲勈窃谝粋€相對有隱私的環(huán)境下進行，不要被太多的干擾打斷 如果可能， 不要面對面地與員工面談，可以采用圓桌的方式 2010 年某集團績效管理操作 手冊 20 在開始前，可以聊一些輕松的話題 邀請員工首先自我評價 請記?。哼@是屬于員工的評估他們自己過去績效表現(xiàn)和設定未來目標的機會。 通常，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或對自己提出更多地批評。使用一些開放的問題，如： 自己認為過去做的怎樣？ 你認為你有那些長處？ 對你的工作中，最喜歡那些部分，最不喜歡那些部分？ 你是怎樣幫助這個項目取得成功的？ 更多的傾聽 當你需要更到的信息時，使用這樣的語言：“具體一點”，“告訴我細節(jié)”等 確保你理解了員工的意思 讓員工有空間去講他們 自己。這是他們的績效，你是在評估他們的績效，他們需要在流程中占主要角色。 讓員工感覺到你傾聽了 在會議的過程中，做好記錄 多鼓勵 在可能的情況下，肯定并贊揚員工的成績 讓你的表揚顯得真實、誠懇 請記?。簺]有人一無是處 鼓勵客觀的分析 不要簡單的抱怨或責備 一起分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同時討論將來如何做的更好 如果員工在某些地方做得不好，留下足夠的空間分析，因為這可能是一個普遍的問題 確保不要有驚奇出現(xiàn) 以正面的方式結束 2010 年某集團績效管理操作 手冊 21 四、 績效面談所用表格 被考核人 崗位 考核期 指 標類型 考核指標（或關鍵 工作計劃項） 權重 指標標準 計分辦法 完成情況 得分 自評 上級評價 上級 評語 考核 得分 改進計劃： 第一部分：上期未完成工作及分析 第二部分：改進計劃 1、 工作計劃 2、個人提升（行為、技能、知識等）計劃 確認簽字： 目標設定 確認簽字 考核人 簽字： 日期： 考核結果 確認簽字 考核人 簽字： 日期： 被考核人 簽字： 日期： 被考核人 簽 字： 日期： 五、績效面談上級自我檢驗清單 考核者應確保 是 否 是否與員工進行了一對一面談？ 面談中是否進行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點？ 是否討論出解決績效問題的初步方案？ 是否與員工就行為能力做出評估，并確定了下個考核期的發(fā)展方向和領域？ 是否做出了最后的評分？ 通過一對一績效面談，員工是否提高了做好工作的動力？ 2010 年某集團績效管理操作 手冊 22 第三部分 績效管理問題解答 一、如何管理績效不好的員工 /績效改進計劃 指出績效不好的情況有時是一件困難的事情。原 因之一是 ， 不到績效不好的員工的問題成為一個突出問題時，一般不會去談及這個問題。但是，不在問題發(fā)生的時候去解決這些問題，只會使問題變得更難處理。 一個設計得非常好，并且管理得非常好的績效管理體系常常會減少績效的問題。不幸的是，依然會有個別的情況需要我們去關注績效問題。如，如果一個員工： 經(jīng)常性地不能達到公司績效管理系統(tǒng)的要求； 不能或不愿意完成自己的工作目標 表現(xiàn)出一種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的行為 這里有許多原因導致員工沒有表現(xiàn)出足夠的績效。下面是一些顯見的原因： 員工不知道為什么他們應該做那些事情 員 工不知道如何實現(xiàn)自己的目標 員工相信他們有更重要的事情要做 員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會更好 員工相信他們已經(jīng)做的更好 但事實上，并不是所有 績效 不好和員工都是員工個人 的原因。有效的、及時的管理與績效相關的問題可能會發(fā)現(xiàn)與組織相關的問題，而不僅僅是個人的績效問題。與組織相關的績效問題包括： 無效的管理或監(jiān)督 缺乏培訓或資源支持 不合適的技能 角色定位不清晰 職能或工作內容的改變 績效管理目標體系設計不好或績效衡量體系設計不好 不合適的組織結構或文化 公司的薪酬實踐可能不支持公司的業(yè)務目標 缺乏溝 通 2010 年某集團績效管理操作 手冊 23 在以上的情況下，一個績效改進計劃有時是改善這些績效不好員工的績效問題的有效方法。 在員工缺乏足夠的信息來達到他們的績效目標時，主管人員應該扮演預防性的角色來防止這類情況在考核周期內發(fā)生。因此，在設定績效目標的階段，管理人員和下屬應做充分的溝通以確保員工理解他們達到績效目標對公司的意義。員工應該看到自己的績效與組織成功之間清晰的關系。 管理人員同時也強調員工達成績效目標對他們的職業(yè)發(fā)展的重要性。員工應該看到達成自己的績效目標對自己的福利和價值。 員工認為自己的方法更好或自己已經(jīng)做得很好的情況是十分普 遍的。這就是為什么中間的反饋對明確績效目標和避免對期望值的誤解的十分重要的原因。 當員工認為自己的方法更好，而自己主管的方法不好時，雙方應該共同找出最好的方法，而不是誰的方法。同時，一些預防性的措施應該實施。如，在設定績效目標時，雙方討論員工傾向于用那種方法。如果員工的方法在你看來不是太有邏輯性，或與一般的方法有很大的區(qū)別時，正確的方法是確認員工為什么傾向于這樣的方法。有時你會發(fā)現(xiàn)員工的方法其實是更好的方法。 但是，如果你發(fā)現(xiàn)員工的方法的有效性值得懷疑時，那說服你的員工為什么他的方法不行成為主管的責任。 在這種情況下，主管應該向員工推銷自己的觀點為什么他的方法不好，而不是對員工發(fā)號施令他們應該用你自己的方法。如果你讓員工繼續(xù)用自己的方法去實施而導致不好的結果，而證明自己的正確，這樣的做法是不具建設性的。這樣會浪費時間和資源，而不能帶來任何價值。如果任何的說服工作都失敗了，作為主管，你需要強硬一點，決定工作應該按照自己的方式去做。 如果員工相信他們已經(jīng)做得很好，而你只是在很晚的時間才發(fā)現(xiàn)，這通常意味著員工在績效周期內沒有從他們的主管那里獲得足夠的反饋。為了避免這種情況，定期的正式的反饋是鼓勵的。 二、 績效考 核結果如何運用 績效考核結果必須與有效的人力資源管理決策掛鉤，才能真正發(fā)揮作用。如果考核結果不加以運用，第一，管理者會認為考核沒有意義，既耽誤了時間和精力，耗費了資源，還沒有起到作用；第二，員工也會認為沒有作用，考核結束以后，績效好的得不到獎勵，績效差的也得不到懲罰，完全成為走形式，還不如沒有更