某某公司人力資源規(guī)劃全套設計方案+某某公司人力資源規(guī)劃管理制度（全套）【超實用HRM管理資料】

1 第一部分： 某某公司人力資源規(guī)劃全套設計方案 2 2 目 錄 第一部分 某某公司 人力資源現(xiàn)狀 . 3 一、 某某公司 歷史沿革 . 3 二、人力資源上所 做工作和取得的成績 . 4 三、尚存在的不足和問題 . 9 第二部分 人力資源規(guī)劃 . I 一、人力資源的重點所在 . I 二、未來的組織機構(gòu) . II （一）總公司未來的業(yè)務板塊劃分 . II （二）未來總公司的組織機構(gòu) . III （三）未來中鐵商貿(mào)的組織構(gòu)架 . IV 三、總公司總體戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略 . V （一）人力資源的戰(zhàn)略目標 . VI （二）人力資源部 的戰(zhàn)略定位和組織框架 . VIII （三）人力資源管理的變化 . XII （四）總公司人力資源部與各業(yè)務板塊的人力資源部門的管理關系 . XIII 四、總公司未來人力資源需求 . XIV （一）人力資源需求預測的方法 . XIV （二）人力資源供給預測 . XV （三）未來組織機構(gòu)下的人力資源布局或需求 . XVI （四）現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu) . XVIII （五）組織結(jié)構(gòu)合適的人員結(jié)構(gòu)配比 . XX （六）現(xiàn)有人力資源在未來的變化情況 . XXI （七）預測人才需求的方向 . XXI 五、人力資源戰(zhàn)略實施 . XXIII （一）人力資源績效考核 . XXIII （二）薪酬 激勵 .XXVII （三）人力資源的招聘選拔 . XLV （四）培訓發(fā)展 . XLVII 六、人力資源實施和保障 . XLVIII 3 第一部分 某某公司人力資源現(xiàn)狀 一、某某公司歷史沿革 某某公司是由原鐵道部物資管理局轉(zhuǎn)制而來，是按照全民所有制工業(yè)企業(yè)法設立的國有獨資企業(yè)。 1979 年 5 月，鐵道部對物資管理局實行企業(yè)化管理，對外稱某某公司。 1989 年 7 月，根據(jù)鐵道部“三定”方案，鐵道部決定保留某某公司，撤銷物資管理局名稱。 2004 年 1 月 20 日，鐵道部與國資委聯(lián)合下發(fā)關于將某某公司和鐵道通信信息有限責任公司移交國資委管理有關問題的通知（鐵政法 20046 號），某某公司移交國資委管理，注冊資金 248912 萬元。 某某 公司總部設在北京，下設 8 個控股公司（物潤集團、物貿(mào)公司、物流股份公司、進出口公司、泰博公司、鴻遠公司、物華公司、物業(yè)公司）， 21 個全資子公司（ 9 個流通企業(yè)、 12 個工業(yè)企業(yè)）和 1 個物資管理干部 4 學院。員工總數(shù) 1.1 萬余人， 2003 年銷售收入 263 億元。 到 2003 年末，全系統(tǒng)職工人數(shù) 10820 人。其中，供銷系統(tǒng) 3760 人，工業(yè)系統(tǒng) 6109 人，總公司機關 171 人，物流及其他控股公司 780人。管理及專業(yè)技術(shù)人員 3958 人，占職工總數(shù) 36.6%。 二、人力資源上所做工作和取得的成績 某某公司的人力資源工作對應由總公 司內(nèi)的兩個部門來負責管理：人事組織處、勞資處。人事組織處主要負責人事招聘、總公司機關及所屬單位干部的考核、任免、調(diào)配、職稱評定等，制訂總公司的人力資源發(fā)展策略和規(guī)劃；勞資處主要負責制定總公司及機關勞動用工、勞動合同管理辦法，總公司的行政機關工資總額計劃、勞資統(tǒng)計和發(fā)放，對下屬單位工效掛鉤辦法的制定、考核和結(jié)算等。 為了某某公司總公司的戰(zhàn)略發(fā)展，人事 5 組織處和勞資處為總公司的人力資源做了大量的工作，堅持把吸引人才、培養(yǎng)人才和用好人才作為一項重要的任務來實施。 1、人事組織處 人事組織處，作為總公司的一個人事組織 部門，在總公司的組織建設上發(fā)揮了重要的作用，也作了很多工作。主要表現(xiàn)在如下幾個方面： 制定總公司的人力資源策略。具體地說，2003 年 10 月，提出了關于加強總公司人才隊伍建設的意見，提出總公司今后一段時間人才隊伍建設的指導思想和目標。指導思想是：建立合理的人才培養(yǎng)、引進與使用機制，堅持領導班子隊伍、企業(yè)管理營銷人才隊伍、專業(yè)技術(shù)隊伍一齊抓，造就一支規(guī)模適量、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、布局合理、創(chuàng)新能力較強的人才隊伍，為總公司的發(fā)展提供人才保證。預期目標主要是全面提高公司全系統(tǒng)技術(shù)、管理人員和領導班子的素質(zhì)，特別 是 6 形成一支素質(zhì)全面、業(yè)務突出、數(shù)量充足的企業(yè)經(jīng)營管理、銷售管理人員隊伍。人事組織處還提出了 3321 人才建設的長遠目標。 招聘選撥方面，在近年整體減員 30%的情況下，全系統(tǒng)接收高校畢業(yè)生 200 人左右。引入競爭機制，實行競聘上崗，同時還大膽地選用年輕的干部。 培訓方面，為了全面提高領導干部的專業(yè)素質(zhì)，改變知識結(jié)構(gòu)單一的現(xiàn)狀，人事組織處計劃用 3 年時間對單位領導進行輪訓。特別重點加強對后備領導干部的培訓，鼓勵參加各種脫產(chǎn)短期培訓班和各種國家的資質(zhì)的學習，鼓勵參加 MBA 或 EMBA 學習。 激勵方面，人事組織處也出臺了相 應的改革措施，旨在留住人才，發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用。 7 2、勞資處 勞資處的工作主要體現(xiàn)在三個方面：推進勞動用工制度改革，薪資改革，再還有就是提了機關組織機構(gòu)的改革方案。 （ 1）積極推進勞動用工制度改革 積極推進主輔分離，輔業(yè)改制工作。主輔分離工作主要涉及以下幾個方面：主輔分離改制的目標和方向；實施過程中的政策支持；人員身份置換和分流安置；經(jīng)濟補償?shù)挠嫲l(fā)標準和資金來源渠道；社會保險關系的接續(xù)等。勞資處及時地學習和領會上級的精神，多次起草和修改總公司主輔分離和三項制度改革的方案，制定了總公司主輔分離企業(yè)改制工 作中安置人員的意見。 在主輔分離、減員增效的過程中，勞資處加強了對企業(yè)減員分流工作指導。制定了物資總公司減員分流工作指導意見，為了確保整個公司執(zhí)行政策不出偏差，保證企業(yè)穩(wěn)定，勞資處先后到一部分改革開展比較早 8 或生產(chǎn)經(jīng)營比較困難的工廠開展調(diào)研，積極指導企業(yè)按照國家勞動用工政策，做好富余職工的分流安置工作。根據(jù)人員的變動情況，簽訂、變更和解除員工的勞動合同，同時解決好職工養(yǎng)老，醫(yī)療保險等問題。 （ 2）薪資改革 勞資處在企業(yè)的薪資工作中，始終把企業(yè)的經(jīng)濟效益放在首位，堅持“兩低于”的原則。 勞資處還積極推動 全系統(tǒng)工資分配制度改革，要求所屬單位不失時機地推進工資分配制度改革，探索建立以崗位工資為主的基本工資制度，按業(yè)績進行考核，拉大各崗位的工資差距，發(fā)揮薪酬的激勵功能。 某某公司總公司在與鐵道部脫鉤，納入國資委的管理之后，國資委對企業(yè)的薪酬管理要求將三級以上的全部子公司（包括控股公司）納入國資委的薪資計劃管理的范疇，實行工效掛鉤，因而總公司、所屬子公司的 9 勞資要納入系統(tǒng)勞資統(tǒng)計報表，勞資處的工作量加大，但勞資管理工作將得以進一步規(guī)范化。 （ 3）機關組織機構(gòu)改革 除了進行勞資管理之外，勞資處還提出了機關機構(gòu)改革建議 方案，機關機構(gòu)設置和部門的職責定員。方案把原來 26 個部門歸并到 17 個，管理部門從 21 個減少到 13 個，機構(gòu)調(diào)整后總定員 103 人。 三、尚存在的不足和問題 1、與戰(zhàn)略的匹配問題 對某某公司來說首先缺乏一個功能整合的人力資源部門來履行人力資源部門的系統(tǒng)職能。且人力資源工作的核心是為企業(yè)戰(zhàn)略服務，某某公司需要從戰(zhàn)略的角度審視人力資源管理工作，并推動實施各項規(guī)劃與制度。 人力資源實際包括三個層面的工作： （ 1）為員工服務： 10 人力資源基礎工作：解決后顧之憂 福利 檔案 人力資源發(fā)展工作：員工發(fā)展通道設計 培訓 激勵 職業(yè)發(fā)展 （ 2）為決策層服務： 人力資源各項制度是否為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務 人力資源各項制度之間理念是否一致、是否發(fā)揮最大功效 （ 3）為各部門服務： 招聘人員是否能及時到位、合格 是否有足夠的人員儲備 接班人計劃怎么樣 員工積極性是否能夠被調(diào)動 2、 人才結(jié)構(gòu)和人才缺乏 某某公司整體的人才結(jié)構(gòu)不盡合理，學 11 歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、管理人員與業(yè)務人員結(jié)構(gòu)、在崗人員和在冊人員的比例都存在不同程度不盡如意之處。 專業(yè)人才的缺乏已經(jīng)成為公司業(yè)務發(fā)展和管理提升的瓶頸，公司上下普遍反映對專業(yè)人才的需求是人力資源的首要問題之一。某某公司面臨跨躍式發(fā)展的歷史時期，多渠道解決人才需求，是當前人力資源的迫切任務。 3、 激勵和薪酬 某某公司當在激勵和薪酬方面最根本的問題是： （ 1） 沒有建立科學有效的薪酬體系，崗位的價值在薪酬中沒有得以充分的體現(xiàn)，沒有統(tǒng)一的薪酬標準，薪酬與績效掛鉤較少，沒有表現(xiàn)出公平的原則； （ 2） 激勵的手段單一，在目前的機制下也難以充分發(fā)揮激勵功能，薪酬作 12 為激勵手段的重要手段之一，更是沒有發(fā)揮激勵的功能。 4、 績效考核 某某公司各地子公司對其業(yè)務及職能部門均根據(jù)實際情況，采用了不同的績效考核方式，建立了一整套制度，起到了一定的作用和效果， 但尚不能認為是科學高效的績效評價體系。 總公司層面，尚未有一個完整統(tǒng)一、針對全系統(tǒng)的績效考核體系。另外總公司職能部門的考核，沒有制度化、標準化和科學化。 5、 人才招聘 某某公司公司管理人才的來源單一，絕大部分來自于鐵道系統(tǒng)，不利于充分吸納多種人才，發(fā)展多元化的業(yè)務； 某某公司的人才招聘受到各種關系的制約。由于要照顧到各種關系，可能想進的人才不能進來，進來的又是非想要的人等； 人才招聘有待規(guī)范，招聘的流程建設， 13 招聘的計劃、資金安排，都需有相應的制度來規(guī)范； 一兩年之內(nèi)，由于總公司機構(gòu)調(diào)整，人員壓縮，總公司層面基本 上將不在社會、高校引進人才，總公司的人才結(jié)構(gòu)、人才需求問題將進一步凸現(xiàn)。 6、 培訓和發(fā)展空間 主要表現(xiàn)在以下方面： （ 1） 培訓制度有待于進一步的完善，如培訓的評價、評估制度等； （ 2） 培訓沒有與績效評估掛鉤，或建立素質(zhì)評估機制，從而更好地明確培訓需求； （ 3） 有些培訓沒有明顯針對性，例行的培訓偏多； （ 4） 培訓涉及面較窄，員工知識更新不足，專業(yè)技術(shù)難以提高，同時也容易失去與公司共同成長的信心； （ 5） 缺乏對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培 14 養(yǎng)。 I 第二部分 人力資源規(guī)劃 一、人力資源的重點所在 某某公司總公司正處于一個歷史性的飛躍發(fā)展階段，面對這樣的 時期，某某公司未來的管理重點將與以前有所不同，它將強調(diào)： 進行管理資源整合、通過建設管理平臺，提高組織運作效率，發(fā)揮規(guī)模效益； 企業(yè)改制，實行主輔分離，劃分業(yè)務板塊，謀求優(yōu)良業(yè)績板塊上市； 集團管控模式將發(fā)生變化，組織機構(gòu)、管理流程將進行調(diào)整； 通過強調(diào)業(yè)績理念，關注組織反應速度和創(chuàng)新能力，保持競爭優(yōu)勢。 在當前的形勢下，人力資源工作的重點在于： （ 1） 通過整合集團人力資源，為集團管理提升奠定基礎； （ 2） 強化業(yè)績管理，完善業(yè)績評價及激勵體系； II （ 3） 業(yè)務變革有充足穩(wěn)定的人才供給渠道，能激勵人才、留住人才； （ 4） 合理應對資產(chǎn)處置 、兼并帶來的人員經(jīng)濟補償、職工養(yǎng)老、醫(yī)療保險等問題。 要注意到的是，人力資源規(guī)劃是一種動態(tài)的規(guī)劃過程。這種動態(tài)性表現(xiàn)在以下的幾個方面：（ 1）參考信息的動態(tài)性；（ 2）根據(jù)環(huán)境和自身變化，全局規(guī)劃的經(jīng)常性；（ 3）執(zhí)行計劃以及具體措施的靈活性；（ 4）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。 二、未來的組織機構(gòu) （一）總公司未來的業(yè)務板塊劃分 最終階段： 中國鐵路物資集團公司 中鐵物流 中鐵現(xiàn)代科技物流 2 中鐵國際 3 鐵路制造業(yè) 中鐵地產(chǎn) 中鐵泰博 . 4 連鎖零售 中鐵投資 礦業(yè)控股 金融控股 5 五個主要業(yè)務板塊 中鐵商貿(mào) 鋼軌事業(yè)部 鋼材事業(yè)部 鐵路裝備事業(yè)部 煤炭事業(yè)部 汽 車事業(yè)部 1 油品事業(yè)部 相關實業(yè) 物潤公司 進出口公司 III （二）未來總公司的組織機構(gòu) 副總經(jīng)理 總經(jīng)理 總會計師 計劃預算委員會 財務部 審計稽核部 資金管理中心 戰(zhàn)略規(guī)劃部 投資管理部 人力資源部 法律事務部 國際合作部 信息技術(shù)部 行政管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃委員會 薪酬考核委員會 審計監(jiān)察委員會 IV （三）未來中鐵商貿(mào)的組織構(gòu)架 1、過渡階段 油品部 鋼材貿(mào)易部 鐵路裝備事業(yè)部 鋼軌事業(yè)部 煤炭貿(mào)易事業(yè)部 汽車貿(mào)易事業(yè)部 各地物資子公司 辦事處 /分公司 事業(yè)部 證券部 財務部 審計部 人力資源部 信息技術(shù)部 辦公室 職能支持部門 業(yè)務部 總經(jīng)理 董事會 管理層 法律事務部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 V 2、最終階段： 三、總公司總體戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略 人力資源使命： 集團層面：作為主要管理杠桿，推動集團化管理進程，提高組織運作效率，為集團成為世界級企業(yè)奠定基礎。 業(yè)務層面：推動變革管理，提供足夠的人才及政策支持以適應業(yè)務拓展和市場變化。 職能層面：為員工提供優(yōu)良的成長機制和發(fā)展空間，提高員工的貢獻度和競爭力。 總經(jīng)理 證券部 董事會 管理層 財務部 審計部 人力資源部 信息技術(shù)部 辦公室 鋼材貿(mào)易事業(yè)部 鐵路裝備事業(yè)部 鋼軌事業(yè)部 煤炭貿(mào)易事業(yè)部 汽車貿(mào)易事業(yè)部 各地鋼材貿(mào)易子公司 辦事處 /分公司 職能支持部門 事業(yè)部 法律事務部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 VI 人力資源愿景： 集團層面：形成業(yè)績導向的組織機構(gòu)、管理流程、工作習慣 和企業(yè)文化；企業(yè)凝聚力高、團隊協(xié)作順暢，反應速度提高，保持持續(xù)競爭力。 業(yè)務層面：能夠準確及時地配置管理人才、技術(shù)人才、國際人才、特殊人才，有效應對業(yè)務拓展及相應的技術(shù)發(fā)展、組織調(diào)整、區(qū)域變化。 職能層面：各項工作專業(yè)化，總體管理水平國內(nèi)領先；有充分的變革管理能力；使某某公司 成為優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的搖籃。 （一）人力資源的戰(zhàn)略目標 一般的人力資源目標： 根據(jù)公司不同的發(fā)展階段，尋找優(yōu)勢的人才加盟； 創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，在員工合理流動基礎上，確保團隊的穩(wěn)定； VII 提供培訓、交流、活動等機會，促進員工成長； 制定、修訂與實施公司人力資源管理制度； 制定、修訂與實施公司的考核體系，體現(xiàn)員工價值； 合理控制公司年均人力資源成本。 統(tǒng)一管理理念和價值觀； 建立統(tǒng)一的人力資源管理模式； 確立明確的人力資源管理政策； 建立統(tǒng)一的人力資源管理流程； 建立統(tǒng)一的人力資源系統(tǒng)； 強化人力資源管理隊伍建設。 人力資源的戰(zhàn)略目標應包括： 集團層面：通過競爭平臺強化業(yè)績導向，提高組織效率； 業(yè)務層面：通過人力資源開發(fā)和配置，有效支持業(yè)務拓展； VIII 職能層面：通過資源整合，形成統(tǒng)一的人力資源管理平臺。 核心策略： 以制度建設和資源 共享為切入點建立管理平臺； 以人才培養(yǎng)與儲備體系為基礎，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道； 以績效管理體系和激勵體系為基礎，形成統(tǒng)一的競爭平臺。 （二）人力資源部的戰(zhàn)略定位和組織框架 1、戰(zhàn)略定位 集團總部： 戰(zhàn)略協(xié)調(diào)層 主要體現(xiàn)為規(guī)范與高層協(xié)調(diào)； 具體負責高層人力資源管理， 關注中層人力資源管理， 及時解決各公司的共性問題。 IX 各業(yè)務板塊或子公司： 計劃協(xié)調(diào)層 主要體現(xiàn)為計劃與執(zhí)行，資源統(tǒng)籌配置； 具體負責中層和一線人員人力資源管理； 在戰(zhàn)略目標引導下有充分的自主權(quán)。 相關層次管理者在人力資源方面的角色定位 ： 高層管理：推動者，督促管理者重視人才培養(yǎng) 執(zhí)行者：將人力資源管理視為其主要職責，親自執(zhí)行人力資源管理程序，保證部門員工獲得必要的培訓發(fā)展和提升。 人力資源部門：支持者，為業(yè)務決策提供人力資源建議，提供人力資源公共服務。 X 2、組織機構(gòu) 企業(yè)人力資源部按照各管理功能的性質(zhì)不同，劃分為六個小組 : （ 1） 人力規(guī)劃小組根據(jù)公司的業(yè)務目標和人力資源策略確認人力供給管道，規(guī)劃人力配置，用好、用活人力資源； （ 2） 招聘小組則根據(jù)人力配置規(guī)劃進行相應的人才引進； （ 3） 培訓小組負責現(xiàn)有人力的持續(xù)性發(fā)展，引進新技能，提高企業(yè)核心競爭能力； （ 4） 薪資管理小組負責員工的薪資體系的建立以及日常的薪資發(fā)放； （ 5） 績效考核小組負責人員的績效考核，使報酬充分反映對員工表現(xiàn)的認可程度； （ 6） 行政小組負責員工檔案管理，員工勞動關系管理。 XI 組織架構(gòu)設計說明 共享式服務是新華信建議的人力資源組織結(jié)構(gòu)，也是人力資源部遠期的發(fā)展方向，可通過統(tǒng)一的人力資源配置、統(tǒng)一設計員工發(fā)展、統(tǒng)一進行培訓管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決企業(yè)管理資源配置的問題，降低管理成本，提高服務效益。 現(xiàn)代管理將勞動工資職能轉(zhuǎn)移到人力資源部薪資管理組，主要是出于強調(diào)報酬必須與績效考核的結(jié)果充 分掛鉤的考慮，通過建立獎勵和認可機制來激勵員工績效。同時新華信認為薪資管理不是單純的薪資統(tǒng)計和發(fā)放，而是有例如建立職位評等分級原則和薪資架構(gòu)、分析薪資材料等舉足輕重的管理功能，因此整合在人力資源部下，可以優(yōu)化資源配置，提供更高質(zhì)量的服務 最重要的一點是人力資源管理必須要從現(xiàn)在的“行政”角色提升為“專業(yè)”角色，依據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務發(fā)展需求，提供優(yōu)異的 XII 人力資源管理專業(yè)能力，以達到人力規(guī)劃的長期策略目標。 因此，在設計的人力資源部中，新增了規(guī)劃組織、權(quán)責劃分、規(guī)劃職位設計，制定薪資架構(gòu)和績效考核等專業(yè)管理功能，以實 現(xiàn)策略性專業(yè)領導人的角色定位 同時我們強調(diào)人力資源部門在執(zhí)行招聘 ,培訓等職能的時候所處的角色是“支持者”而非“主導者”，具體地確定招聘培訓需求，執(zhí)行人員篩選，確定錄用都是由業(yè)務部門負責，由人力資源部門進行審核把關。 （三）人力資源管理的變化 人力資源管理包括的內(nèi)容： 面向全體員工的企業(yè)文化及管理理念； 面向企業(yè)領導的人力資源戰(zhàn)略及高層人事管理； 面向人力資源與業(yè)務部門的變革管理； 面向全體員工的人力資源日常事務的實施； 面向人力資源職能部門的管理工具。 XIII 人力資源管理還要體現(xiàn)人力資源的基本功能： 事業(yè)平臺： 給員工提供廣闊的事業(yè)舞臺，創(chuàng)造個人成就感和實現(xiàn)個人的社會價值； 成長平臺：提供培訓條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻為尺度的回報，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量持續(xù)上升的階梯； 競爭平臺：提供業(yè)績導向的內(nèi)部良性競爭機制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道； 基本保障平臺：提供就業(yè)機會和基本生活條件。 （四）總公司人力資源部與各業(yè)務板塊的人力資源部門的管理關系 總公司的人力資源部對各業(yè)務板塊人力資源部門進行業(yè)務上的指導，不是上下級隸屬關系。 XIV 四、總公司未來人力資源需求 （一）人力資源需求預測的方法 通常有三種方法： 1、經(jīng)驗估計法 。這又可以細分為兩種方法： （ 1）自上而下型。由部門經(jīng)理或負責人向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意，人力資源部統(tǒng)計總的需求。 （ 2）自下而上型。由人力資源部先擬定出公司總體的用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。 2、統(tǒng)計預測法。又可細分為兩種方法。 （ 1）比例趨勢分析。通過研究歷史統(tǒng)計資料的各種比例關系，考慮未來情況的變動，估計預測期內(nèi)的比例關系，進而推算未來需求。 （ 2）經(jīng)濟計量模型。先將員工需求量與影響需求量的主要要素之間的關系用數(shù)學模 XV 型的形式表示出來，再得出需求。 3、 工作研究法。通過工作研究，包括動作研究和時間研究，計算完成工作的工時定額和勞動定額，考慮變動因素，進而確定人力資源需求。 以上提到的只是一般性的方法，當然，在現(xiàn)實情況，就要對它們加以靈活的運用。在人力資源規(guī)劃過程中，因為未來的組織機構(gòu)，業(yè)務板塊都存在著發(fā)展的不確定性，因而將根據(jù)部門的大小、業(yè)務量的變化，再結(jié)合現(xiàn)實情況，作一個比例趨勢預測。 （二）人力資源供給預測 （ 1） 分析公司目前的員工狀況，如部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等； （ 2） 分析公司目前員工流動的情況及其原因，預測將來流動的態(tài)勢； （ 3） 掌握公司員工提拔 和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務的連續(xù) XVI 性； （ 4） 分析工作條件如休息制度、輪班制度的改變和出勤率的變動對員工供給的影響； （ 5） 掌握公司員工的供給來源和渠道。 （三）未來組織機構(gòu)下的人力資源布局或需求 1、總公司層面各職能部門 部門 關鍵崗位 部門人員估計數(shù)量 資金管理中心 正、副主任各 1 人 6 財務部 正、副部長各 1 人 8 審計稽核部 正、副部長各 1 人 4 戰(zhàn)略規(guī)劃部 正、副部長各 1 人 6 投資管理部 正、副部長各 1 人 6 人力資源部 正、副部長各 1 人 7 法律事務部 部長 1 人 3 信息技術(shù) 部 部長 1 人 5 XVII 國際合作部 部長 1 人 3 行政管理部 正、副部長各 1 人 8 注：行政管理部人員中不包括司機和值班室人員。 2、中鐵商貿(mào) （ 1）中鐵商貿(mào)的職能部門 職能部門 關鍵崗位 部門人員估計數(shù)量 財務部 正、副部長各 1 人 6 審計部 部長 1 人 2 人力資源部 部長 1 人 4 信息技術(shù)部 部長 1 人 3 戰(zhàn)略規(guī)劃部 部長 1 人 3 法律事務部 部長 1 人 2 辦公室 主任 1 人 5 證券部 部長 1 人 2 注：辦公室人員中沒有包括司機或值班室等勤務人員。 （ 2）中鐵商貿(mào)的業(yè)務部門 A過 渡階段（ 2004.10-2005.12） 業(yè)務部門 關鍵崗位 部門人員估計數(shù)量 油品部 正、副部長各 1 人 20 鋼材貿(mào)易部 正、部長各 1 人 20 XVIII 鐵路裝備事業(yè)部 部長 1 人 18 鋼軌事業(yè)部 部長 1 人 5 煤炭事業(yè)部 部長 1 人 5 人 汽車貿(mào)易事業(yè)部 部長 1 人 5 人 注：油品部人員中包括了到兩石油公司的合資公司人員 B最終階段（ 2006.1-2009.1） 業(yè)務部門 2006 年部門人員估計數(shù)量 2008 年部門人員估計數(shù)量 鋼材貿(mào)易事業(yè)部 40 60 鐵路裝備事業(yè)部 24 40 鋼 軌事業(yè)部 12 12 煤炭事業(yè)部 7 20 汽車貿(mào)易事業(yè)部 5 12 （四）現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu) 1、總公司層面中層以上的人員結(jié)構(gòu) 年齡結(jié)構(gòu)： 年齡區(qū)間 比例 40 以下 18.8% 41-45 歲 20.3% 46-50 歲 23.4% 51-55 歲 25% 55 歲以上 12.5% 學歷結(jié)構(gòu)： XIX 學歷 比例 大?；虼髮Ｒ韵?15.6% 大學 75% 研究生 9.4% 技術(shù)職稱： 技術(shù)職稱 比例 初級 1.6% 中級 34.4% 高級 64% 2、所屬子公司管理層 年齡結(jié)構(gòu)： 年齡區(qū)間 比例 40 以下 33% 41-45 歲 22% 46-50 歲 20% 51-55 歲 21% 55 歲以上 4% 學歷結(jié)構(gòu)： 學歷 比例 大專以下 6% 大專或大普 45% 大學或大學以上 49% XX （五）組織結(jié)構(gòu)合適的人員結(jié)構(gòu)配比 隨著公司業(yè)務規(guī)模的迅速擴張，公司業(yè)務的復雜度、難度將逐步增加，為確保實現(xiàn)公司實現(xiàn)總體目標，并保持公司的整體活力，有必要在人員的年齡、性別、學歷、工作年限、在職時間等方面進行相應的優(yōu)化。 據(jù)此初步提出未來人力資源結(jié)構(gòu)的一些關鍵數(shù)據(jù)： 指標 2006 年 目標 2008 年目標 年齡結(jié)構(gòu) 45 歲或以下占 50%， 40 歲以下至少占 20%； 子公司管理層： 45 歲或以下70%，其中 40 歲以下至少占40%。 總公司中層以上： 45 歲或以下占 70%， 40 歲以下至少占50%； 子公司管理層： 45 歲或以下80%，其中 40 歲以下至少占60%。 學歷結(jié)構(gòu) 總公司中層以上：大學以上學歷達 85%以上； 子公司管理層：大學以上學歷達 80%以上。 總公司中層以上：大學以上學歷達 85%以上； 子公司管理層：大學以上學歷達 80%以上。 管理業(yè)務人員結(jié)構(gòu) 各子公司的管理、業(yè)務人員的比例為 1： 5 各子公司的管理、業(yè)務人員的比例為 1： 8 XXI （六）現(xiàn)有人力資源在未來的變化情況 據(jù)新華信提出的改革方案，總公司的管理層通過競聘，將精簡、壓縮，剩下人員部分進入子公司或各板塊業(yè)務的管理層，當然也可能充實到業(yè)務第一線。各地子公司的管理層，大部分仍在各地分公司，也可進入商貿(mào)板塊的各個事業(yè)部，或進入其它業(yè)務板塊的管理層或業(yè)務一線。 （七）預測人才需求的方向 商貿(mào)板塊是未來 某某公司 總公司的最重要支撐業(yè)務板塊，同時，物流、進出口、房地產(chǎn)都將成為 某某公司 的重要業(yè)務板塊。從總公司的人員結(jié)構(gòu)來看，未來人才最根本的需求方 向是業(yè)務人才，包括營銷人才、外貿(mào)人才、物流專業(yè)人才、房地產(chǎn)開發(fā)管理人才。 業(yè)務 人才需求 引進方式 備注 商貿(mào) 業(yè)務 鋼材貿(mào)易人才 社會引進、內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘 對商貿(mào)業(yè)務來說，主要的需求是貿(mào)易人才，而其中最油品貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘 XXII 機電配件貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘 為緊迫的是鋼材貿(mào)易人才，且需求的量也最大。隨著煤炭、汽車貿(mào)易業(yè)務開展的逐步壯大，這方面的人才也逐漸增長。 煤炭貿(mào)易人才 業(yè)務前期主要通過社會招聘引進，外加內(nèi)部培養(yǎng) 汽車貿(mào)易人才 業(yè)務前期主要通過社會招聘引進 ，內(nèi)部培養(yǎng)為為輔 國際貿(mào)易人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進、社會招聘 財務人才 高校引進、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘 審計人才 高校引進、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘 人力資源人才 內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進、社會招聘 信息技術(shù)人才 社會招聘、高校引進 金融證券人才 社會招聘、高校引進 進出口 國際貿(mào)易人才 高校引進、社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng) 國際貿(mào)易人才是進出口業(yè)務的主要需求。物潤、進出口都會涉及投資、金融業(yè)務，故對金融、投資人才也會有一定的需求。 國際金融人才 社會招聘、高校引進 投資人才 社 會招聘、高校引進 房地產(chǎn) 房地產(chǎn)投資人才 社會招聘、高校引進、內(nèi)部培養(yǎng) 對房地產(chǎn)業(yè)務最重要的是投資、策劃和營銷人才。 房地產(chǎn)策劃人才 社會招聘、高校引進 工程項目管理人才 社會招聘、高校引進 XXIII 房地產(chǎn)營銷人才 以社會招聘為主 其它 （投資控股類） 連鎖零售經(jīng)營人才 社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng) 隨著業(yè)務開展，逐步引進人才。 金融人才 社會招聘、高校引進 投資人才 社會招聘、高校引進 礦業(yè)技術(shù)人才 社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進 五、人力資源戰(zhàn)略實施 （一）人力資源績效考核 1、績效考核的原則（針對不同的層次） 中、高層管理者：評價以職責為基礎，通過嚴密的業(yè)績評價系統(tǒng)進行。 對中高層人員的評價以中長期業(yè)績?yōu)橹?，還包括以國際化和專家化為導向的能力評價及忠誠度。 基層人員：對基層人員而言，評價以短期業(yè)績?yōu)橹鳎芰μ嵘?、態(tài)度同樣重要。 2、績效考核的可能方法 對績效考核，可考慮使用 KPI 績效評估體系。 XXIV KPI 指標體系具有如下的特點： 與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系：指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合 ? 可控性：結(jié)果是否能在職責范圍內(nèi)可控 ? 可實施性：是否能采取行動以提高績效 ? 簡明性：指標是否簡單并能被 清楚的理解 ? 可信性：指標是否難以操縱 ? 整合性：標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來 ? 可衡量性：指標是否能量化 ? 與整個指標體系一致：相關指標是否有沖突？ 3、績效考核的步驟、流程和要素 績效評估時，采用如下的步驟： 步驟 1： 首先確實掌握該職務的工作內(nèi)容； XXV 通過與該職務的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，找出該職務工作的關鍵點在哪里。這些關鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容； 找到關鍵點之后，將各關鍵點所占的比例明確下來。 步驟 2： 對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作； 對于軟指標應設計相應 的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等。 步驟 3： 將確定的 KPI 目標每個關鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標準結(jié)果； 評估標準是 KPI 各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度。 步驟 4： 每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程； XXVI 明確 KPI 指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人。 關鍵要素： KPI 評估流程設計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作； KPI 指標能夠反映該崗位主要工作成果； 通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內(nèi)容。 績效評估流程： （ 1） 績效合同簽訂 ：發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃，選擇考核指標，設定權(quán)重，量化目標，協(xié)商簽定績效責任狀； （ 2） 績效跟蹤，定期收集數(shù)據(jù)，分析及統(tǒng)計結(jié)合，交流結(jié)果。這里還有一個適時結(jié)果反饋，如果據(jù)實際情況，發(fā)現(xiàn)以前制定的績效目標與現(xiàn)實情況差距較大，應反饋給計劃部分，對計 XXVII 劃和預算作出相應的調(diào)整； （ 3） 各階段業(yè)績考核，確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度，確定崗位的提升及免職。 （二）薪酬激勵 1、薪酬激勵的總體思想和原則 薪酬的制定最基本的要體現(xiàn)兩大原則：成本和公平性原則。 （ 1）成本原則 （ 1） 與企業(yè)的縱向歷史比較。主要是兩方面，與縱向的人工成 本比較，還有就是與以前的營業(yè)收入。 （ 2） 考慮公司的投資發(fā)展規(guī)劃。未來公司的財務目標和人力資源的發(fā)展都可影響公司的薪酬水平。如果公司的財務目標較高，又處于 XXVIII 大力引進人才階段，那么公司整體的薪酬水平不會太高，只要保持合適的激勵即可。 （ 3） 公司所能承受的最大的人工成本。由此，公司將確定一個人工成本與公司總成本的比例。 （ 2）公平性原則 （ 1） 與公司外部相比有一定的公平性。主要是同當?shù)厥袌龌男匠晁奖容^； （ 2） 公司內(nèi)部的公平性。與公司內(nèi)部的崗位價值評估大體相配； （ 3） 自我的公平性。薪酬水平應與個人的績效考核結(jié)果相掛鉤。 激勵：干部因 不同的職系，影響其薪酬變動的主要因素不一而同： 管理系列側(cè)重企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績； XXIX 技術(shù)系列側(cè)重技術(shù)貢獻度； 市場系列側(cè)重銷售利潤； 事務系列側(cè)重市場工資水平。 激勵政策的核心是薪酬政策。 總體而言，實行在市場上具有競爭力的薪酬政策。其中： 干部薪酬以職責為基礎，根據(jù)績效表現(xiàn)計發(fā)； 員工薪金則通常以崗位和績效為計發(fā)依據(jù)。 高層激勵是激勵政策的核心，是使其分享企業(yè)成果，與企業(yè)榮辱與共。 可考慮以年薪制為基礎，結(jié)合期權(quán)、高額福利、商業(yè)保險的多元組合。 中層激勵政策的核心是業(yè)績導向的薪酬為主，個人發(fā)展機會及分享企業(yè) 成果為輔。 可考慮工資獎金中額福利期權(quán)（小部分人員）的多元組合。 基層干部激勵政策的核心是具有市場競 XXX 爭力的薪酬與個人發(fā)展機會并重。 總體上，總公司及各業(yè)務板塊，或者是公司內(nèi)的不同層級，可采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)，但要充分體現(xiàn)薪酬的激勵作用。 2、崗位評估的方法 對組織內(nèi)部各個崗位進行崗位需求和相對重要性分析是薪酬體系、績效管理體系設計的前提。 對 某某公司 來說，崗位評估解決 某某公司 只有崗位沒有職等的問題，建立全集團統(tǒng)一完善的職位等級體系，便于崗位管理、職業(yè)發(fā)展和薪酬等級的制定。 進行崗位評估的目的是幫助 某某 公司 評定各級崗位在公司里的相對價值，同時為公司建立與市場職位的有機聯(lián)系。 通過評估，可以解決的內(nèi)部管理問題有： 跨部門的崗位價值平衡性； XXXI 薪資級別的建立基礎； 總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)。 可以解決的外部問題有： 建立與市場同類型崗位掛鉤的鈕帶； 提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)。 （ 1）崗位評估的六大原則 因素無重疊。崗位評價考察的各項因素，彼此間是相互獨立的，各項因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的； 針對性。評價因素應盡可能結(jié)合企業(yè)實際，這需要在實際評價前，與評價人員進行充分的溝通， 盡可能使各類評價因素切合公司實際； 客觀性。崗位評價針對的是工作的崗位而不是目前在這個崗位上工作的人； 一致性。所有崗位必須通過同一套評價工具和同一評價小組進行評 XXXII 價； 獨立評價。參加對崗位進行評價的人員，必須獨立地對各個崗位進行評價，不允許相互參考； 反饋糾偏。對于各崗位評價的結(jié)果，應該及時反饋給評價小組，以便及時糾正偏差。 （ 2）崗位評估的最終目標 在企業(yè)內(nèi)部同一個功能內(nèi)或不同的功能中明確各崗位的工作等級； 跨部門的崗位價值平衡性； 薪資級別的建立基礎； 總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)； 判斷企業(yè)當前、未 來合適的雇員規(guī)模與結(jié)構(gòu)； 招聘并保持所需的雇員； 設立員工職業(yè)生涯的能力發(fā)展途徑。 XXXIII （ 3）崗位評估的步驟 具體的評估方法及步聚如下表所示： 序號 評估步驟 步驟內(nèi)容 對應文檔 1 評價準備 編制崗位說明書； 編制崗位評價工具； 組建崗位評價實施小組； 組建崗位評價打分小組； 崗位評價小組對崗位評價因素和權(quán)重進行修訂 崗位說明書； 崗位評價因素對照表（參考）； 崗位評價打分表； 崗位評價實施小組名單； 崗位評價因素對照 表(正式） 2 試打分 進行參照崗位的選