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管理學基礎期末復習參考一選擇題1由于管理的廣泛性和復雜性及研究的側重點不同，對管理所下定義也各異。法約爾認為，（B ）。A管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最好最經濟的方法去干B管理就是實行計劃、組織、指揮、協調和控制C管理就是決策2這是一個網絡系統(tǒng)，由輸入、處理、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構成；它在管理各職能中占有重要地位，就是管理的（A ）。A決策職能 B控制職能 C領導職能3為了保證組織目標得以實現，就需要有控制職能?？v向看，各個管理層次都要重視控制職能，（C ）。A愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈短，綜合性愈弱B愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強C愈是高層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強4企業(yè)要正常運轉，必須根據企業(yè)經營目標，對各生產要素進行統(tǒng)籌安排和全面調度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進。這里的統(tǒng)籌安排和全面調度就是管理的（B ）職能。A組織 B協調 C控制 5決定一個組織經濟效益大小和資源效率高低的首要條件是（C ），其手段都是管理。A對人的合理使用 B科學技術的高度應用C資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用 6法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學派的理論基礎，他的代表作是（B ）。A社會組織與經濟組織理論 B工業(yè)管理和一般管理C科學管理理論 7梅奧等人通過霍桑試驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了（C ）。A行為科學學說 B人文關系學說 C人際關系學說8科學管理理論是古典管理理論之一，科學管理的中心問題是（A ）。 A提高勞動生產率 B提高工人的勞動積極性C制定科學的作業(yè)方法 9約法爾是管理過程學派的創(chuàng)始人，他認為管理的職能有五個，即（B ），這五種職能構成了一個完整的管理過程。 A計劃、決策、組織、人員配備和控制B計劃、組織、人員配備、指揮和控制C計劃、組織、人員配備、協調和控制10系統(tǒng)管理學派認為，組織是由一個相互聯系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（A ）。 A社會技術系統(tǒng) B社會經濟組織 C社會經濟系統(tǒng) 11管理科學學派中所運用的科學技術方法，來源于（C ）。 A科研部門 B學校 C軍隊 12對企業(yè)現在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是（B ）的核心。A經營管理 B戰(zhàn)略管理 C企業(yè)戰(zhàn)略 13企業(yè)在長期的生產經營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質文化就是（C ）。 A企業(yè)精神 B企業(yè)價值觀 C企業(yè)文化 141990年，美國麻省理工學院斯隆管理學院的彼得圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是（C ）。 A企業(yè)再造工程 B管理的革命 C第五項修煉學習型組織的藝術與實務15企業(yè)流程再造的目的是增強企業(yè)競爭力，從（A ）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。A生產流程 B生產管理 C作業(yè)管理 16按照計劃內容表現形式的不同，可以將其分為目標、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是（B ），它指明了組織活動的方向和范圍。 A策略 B政策 C規(guī)則 17按計劃內容的不同可以將其分為（ C ）。A生產計劃和財務計劃 B政策和策略 C專項計劃和綜合計劃18在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導，實現（A ），從而實現全社會的公共利益最大化。 A資源配置的優(yōu)化 B利益的再分配 C勞動力的合理利用19戴維斯等學者指出，企業(yè)目標可分為主要目標、并行目標、次要目標。其中，（A ）由企業(yè)性質決定，是貢獻給顧客的目標。A主要目標 B并行目標 C次要目標 20目標不是一成不變的，應根據外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好的實現企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標的（B ）原則。A關鍵性 B權變性 C現實性 21企業(yè)管理層次的差異決定了目標體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標就成了一個有層次的體系和網絡，即是目標的（A ）。A層次性 B多重性 C變動性 22企業(yè)目標的內容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標的（ C ）。A層次性 B多重性 C變動性 23目標管理理論的理論基礎是（ C ）。 A科學管理理論 B行為科學理論 C科學管理理論與行為科學理論的有效統(tǒng)一24傳統(tǒng)的目標設定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現代管理學提倡（A ），企業(yè)員工參與企業(yè)目標的設立。 A參與制目標設定法 B專家目標設定法 C員工目標設定法 25在目標設立過程中要注意，目標數量要適中。一般地，要把目標限制在（ B）以內。A4個 B5個 C6個26目標管理思想誕生于美國，但最早將目標管理理論應用于管理實踐的國家是（A ）。A日本 B德國 C法國 27（B ）以后，在我國一些企業(yè)，目標管理思想得到廣泛的應用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經濟責任制等管理制度相結合，形成帶有中國特點的目標管理制度。A60年代 B70年代 C80年代 28美國對70個目標管理計劃的實施情況進行了調查，得出結論：若高層管理者對目標管理高度重視，并親身參與目標管理的實施過程，生產率的平均改進程度可達到56%；否則，生產管理效率僅提高（B ）。A5% B6% C7% 29定量預測是根據調查得到的數據資料，運用數學模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的（A ）做支持。A數據資料 B科學技術 C信息 30預測方法很多，不同的預測方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長期預測，有的則適用于中、短期預測，等等。例如定性方法往往適合于（ ）。A長期預測 B中、短期預測 C技術預測 31如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術變革方向進行預測，通常采用 B 的方法。 A、市場預測 B、定性預測 C、定量預測32在進行產品價格決策時，需要做的是 C 。 A、長期預測 B、中期預測 C、短期預測33例外決策，具有極大偶然性、隨機性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標準化，不能重復使用的。這類決策屬于（C ）。 A、風險型決策 B、不確定型決策 C、非程序化決策 34業(yè)務決策，如任務的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于（C ）。A、風險型決策 B、不確定型決策 C、程序化決策 35假如各種可行方案的條件大部分是已知的，且每個方案執(zhí)行后可能出現幾種結果，各種結果的概率已知，那么，這種決策屬于（A ）決策。A、風險型 B、不確定型 C、確定型 36根據決策目標在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達到的目標、希望完成的目標和不予重視的目標。其中，（B ），對組織和決策是絕對重要的，完成它就意味著決策取得了成功。A、希望完成的目標 B、必須完成（達到）的目標C、 不予重視的目標37在確定決策目標時，要注意把目標建立在（C ）的基礎上。 A、需要 B、可能 C、需要和可能 38用特爾菲法進行預測與決策，對專家人數的確定要視所預測或決策問題的復雜性而定。人數太少會限制學科的代表性和權威性；人數太多則難以組織。一般以（A ）人為宜。A、510 B、1015 C、152039社會系統(tǒng)學派的代表巴納德提出了構成組織的基本要素，它們包括：（B ）。A、共同的目標，相互的協調，信息的交流 B、共同的目標，合作的意愿，信息的交流C、共同的目標，合作的意愿，情感的溝通40德國社會學家馬克思韋伯在本世紀早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織” 。韋伯主要依據（C ）來描述他的理想的組織模式。A、勞動分工 B、職權等級 C、權威關系 41從企業(yè)組織結構的含義可以得出：組織結構的核心內容是（B ）。A、職工的分工合作關系 B、權責利關系的劃分 C、企業(yè)目標42責任、權力、利益三者之間不可分割，必須是協調的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（A ）原則。A、責權利相結合 B、分工協作 C、目標任務43管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數目。經研究發(fā)現，高層管理人員的管理幅度通常以（A ）較為合適。A、48人 B、68人 C、810人 44授權時應依被授權者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權的（A ）原則。 A、因事設人，視能授權 B、因人設職，視能授權 C、任人唯賢 45管理者授權時，必須向被授權人明確所授事項的任務目標及權責范圍，亦即授權的（A ）原則。 A、明確責任 B、目標明確 C、權責對等 46為了充分運用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產和經營，常常采用（A ）部門的方法。 A、按產品劃分 B、 按職能劃分 C、按專業(yè)劃分47以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（A ）原則。 A、因事擇人 B、因人擇事 C、量才使用 48行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（ B）原則。 A、因人設職 B、量才使用 C、因才施教 49在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現象的發(fā)生。這就是（B ）的培訓方法。 A、職務輪換 B、臨時職務 C、崗位學習 50有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協商式和參與式，這種領導理論即（C ）。 A、管理方格理論 B、權變理論 C、管理系統(tǒng)理論 51領導者的自身影響力取決于領導者本人的素質和修養(yǎng)，主要包括（C ）等因素。A、品德、學識、資歷、情感B、品德、學識、能力、膽識 C、品德、學識、能力、情感52領導者只決定目標、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日?；顒硬患痈深A。這種領導方式被稱作“效果管理”。它屬于（C ）領導。A、集權型 B、均權型 C、分權型 53領導者與工作人員的職責權限明確劃分，工作人員在職權范圍內有自主權。這種領導方式屬于（C ）領導。A、集權型 B、分權型 C、均權型54領導者要科學地用人，需要先識人，即發(fā)現人所具有的潛在能力?？茖W用人的藝術主要表現在（B ）等方面。 A、知人善任、任人唯賢、謙虛謹慎 B、知人善任、量才適用、用人不疑 C、以理服人、體貼下情、量才適用 55當領導者面對一個非處理不可的事情時 ，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調適人際關系的方法就是（B ）。A、不為法 B、轉移法 C、緩沖法56美國哈佛大學的心理學家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的2030；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至（C ）。 A、60-70% B、70-80% C、80-90% 57馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的（B ）。A、雙因素理論 B、需要層次理論 C、過程型激勵理論58管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（B ）。 A、現場控制 B、前饋控制 C、即時控制 59企業(yè)中體現企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系就是（A ）。A、正式組織 B、非正式組織 C、企業(yè)結構60老張到總公司開會，回來的路上丟失了部分文件，致使總公司的指令不能及時被傳達。由此造成的信息溝通障礙源于（C ）。A、溝通通道的選擇 B、外部環(huán)境的干擾 C、信息接受者的態(tài)度、知識和價值觀的影響 61當組織的外部環(huán)境變化不大時，企業(yè)組織結構可以體現較強的（B ）。A、彈性 B、剛性 C、不確定性62小批量生產企業(yè)的產品具有差異化的特點，常常根據顧客的要求進行設計、生產，對企業(yè)技術人員技術水平要求較高，適于采用（B ）組織形式A、集權式 B、分權式 C、均權式63（A ）提出協調方式經歷了相互調整方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。A、亨利明茨伯 B、馬克斯韋伯 C、威廉詹姆士 64針對組織結構存在的某些缺陷，通過設立臨時性或長久性的協調人員或協調組織實現協調，這種協調方式屬于（B ）。 A、人際關系協調方式 B、結構協調方式 C、制度協調方式 65組織結構設計的主體階段是（C ）。 A、因素分析 B、職能分解與設計 C、組織結構的框架設計 66（A ）即U型結構，又叫“功能型垂直結構”。 A、直線職能制組織結構 B、控股型組織結構 C、事業(yè)部制組織結構 67美國通用汽車公司，在1920年的危機中，發(fā)明并最早采用（A ）組織結構。 A、M型 B、U型 C、H型 68以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標準，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（A ）原則。 A、因事擇人 B、因人擇事 C、量才使用 69行為科學個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（ B ）原則。 A、因人設職 B、量才使用 C、因才施教 70在選聘管理人員的時候，安排被選者擔任某個臨時性的“代理”職務，以防止彼得現象的發(fā)生。這就是（ B ）的培訓方法。 A、職務輪換 B、臨時職務 C、崗位學習 71人員配備的首要任務是（A ）。 A、物色合適的人選 B、促進組織結構功能 C、充分開發(fā)組織人力資源 72在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（C ）。 A、結構式面談 B、即席發(fā)言 C、非結構式面談 73將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調查者并要求填好后送回，由考評小組進行數據綜合的考評測試方法是（B ）。 A、專家評估法 B、問卷法 C、目標考評法 74有一種領導理論，它將領導方式分為四類，即專權命令式、溫和命令式、協商式和參與式，這種領導理論即（C ）。 A、管理方格理論 B、權變理論 C、管理系統(tǒng)理論 75激勵過程就是一個由（A ）開始，到（A ）得到滿足為止的連鎖反應。 A、需要、需要 B、需要、動機 C、動機、需要 76能夠有效發(fā)現計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（C ）。 A、領導 B、組織 C、控制 77依據控制的（A ）不同，可將其劃分為現場控制、前饋控制和反饋控制。 A、內容 A、環(huán)節(jié) C、對象 78在企業(yè)經營管理活動中，質量的含義是指（C ）。 A、產品質量 B、工作質量 C、產品質量和工作質量兩方面 79零基預算的核心是（A ）。 A、一切應按照變化后的實際情況重新考慮 B、充分考慮過去預算支出的結構和規(guī)模C、在過去預算支出的結構和規(guī)模的基礎上進行調整80“凡是預則立，不預則廢”，是強調（B ）的重要性。A、組織 B、計劃 C、預防81日本經濟之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導和關鍵作用的是（A ）。 A、培養(yǎng)并充分利用了自己獨特的企業(yè)文化 B、資本主義社會制度C、充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理82生產計劃、財務成本計劃和供應計劃等，是屬于按（B ）進行分類的。 A、計劃內容的表現形式 B、企業(yè)管理職能C、計劃的內容83通過對目標變遷的分析，我們有理由相信，（C ）是成功管理的直觀標志，也是企業(yè)的永恒追求。A、創(chuàng)造利潤 B、成功決策 C、企業(yè)長壽84根據丘納斯公式，隨著下屬人數的增加，關系數急劇增加，管理人員之間的協調工作越來越復雜，因此我們必須注意組織的（C ）。A、分工協作 B、管理層次 C、管理幅度85通過職工聯誼制度、上下級定期交流等制度實現協調的方式是（A ）。 A、人際關系協調方式 B、結構協調方式 C、制度協調方式86目前流行的“事業(yè)部制”或“集團”企業(yè)，部門劃分的方法一般是（C ）。A、按人數劃分 B、按職能劃分 C、按產品劃分87為了充分運用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產和經營，常常采用（A ）部門的方法。A、按產品劃分 B、按職能劃分 C、按專業(yè)劃分88下列哪種方法不屬于模擬情景訓練法？（C ）。A、角色扮演 B、無領導小組討論 C、結構式面談89讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應職務的培訓方法是（C ）。A、臨時職務 B、角色扮演 C、職務輪換90領導者只決定目標、政策、任務的方向，對部屬在完成任務各個階段上的日常活動不加干預，只問效果，不問過程和細節(jié)，這種領導類型屬于（ C）。A、集權型領導 B、分權型領導 C、均權型領導二判斷題1組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構和關系。部門 2從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結論，管理的對象就是組織及其各種資源。組織資源和組織活動 3現代企業(yè)管理學認為，企業(yè)管理的重點在經營，而經營的核心是計劃。決策4控制的實質就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的基礎。標準 5組織的效率，是指組織活動達到組織目標的經濟效益大小。組織活動達到組織目標的有效性 6法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父”。 經營7在社會組織與經濟組織理論一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表韋伯。 德國8梅奧認為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯系，產生共同的感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從。這就構成了“人的組織”。 非正式組織9“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標準。 10經驗學派主張通過分析經驗來研究并傳授管理學問題，被稱為經驗教學。 案例11西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。12權變理論學派試圖通過“權宜應變”融各學派學說于一體，在美國等地遭到排斥，毫無價值。 在美國等地風行一世13企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。14企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。 企業(yè)流程再造15彼得圣吉提出了學習型組織的五項修煉技能，認為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。心智模式 16它是一份用數字表示預期結果的報表，被稱為“數字化”的規(guī)劃，它就是預測。預算17企業(yè)目標為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內容，也是衡量企業(yè)實際績效的標準。18著名管理學家彼得德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。顧客19目標管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學的重要貢獻。 顧客20目標管理強調成果，實行“效益至上”。 能力21麥格雷戈在德魯克目標管理概念的基礎上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔為企業(yè)設置短期目標的責任，并同其上司一起檢查這些目標的責任。 22強調短期目標容易產生企業(yè)的短期行為，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強調企業(yè)的中長期目標。23美國管理學家德魯克在本世紀50年代中期出版了管理革命一書，提出目標管理思想，他強調，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標。 管理實踐24目標設立過程中要注意，目標期限要適中。在大多數情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。25目標實施過程中，管理者必須進行控制。有力的領導控制是實現目標動態(tài)控制的關鍵。積極的自我控制與有力的領導控制相結合26在實踐中，結合日本企業(yè)管理的特點，將目標管理理論賦予人性化的個性，形成自己的管理風格。日本化 27對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預測就是銷售預測。 市場預測 28依靠人的知識和經驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經濟預測。它往往用于對事物遠期前景的預測。 定性預測 29定性預測往往用于對事物中短期變化趨勢的預測，如對未來幾個月的銷售量的預測等。定量預測30任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現的問題，所以決策是行動的基礎。這就是決策的目標性特征。 超前性31決策所做的若干個備選方案應是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學性特征?？尚行?32戰(zhàn)術決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現戰(zhàn)略目標，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領導制訂。 中層33按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比例關系 。 反 34經常重復發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標準進行的決策，就是確定型決策。 35事關企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策。如企業(yè)方針、目標與計劃等，都屬于高層決策。 戰(zhàn)略36由于企業(yè)處于復雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內部條件準確預測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產生了決策的相對最優(yōu)化原則。 滿意37決策者在作決策時，應正確處理組織內部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關系，在充分考慮局部利益的基礎上，把提高整體效用放在首位，實現決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。 整體效用 38為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合，就是管理學意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協會等。 一般組織39各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一職權等級。40從企業(yè)組織結構的定義中可以看出，組織結構的本質是責權利關系的劃分。核心內容41企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協作關系，以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。 42非正式組織是在共同的工作中，由于工作關系、興趣愛好、血緣關系等原因自發(fā)產生的，具有生產協作關系的團體。核心內容43英國管理學家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。 八條 44美國著名管理學家孔茨等人在繼承古典管理學派的基礎上，提出了健全組織工作的八項基本原則。 十五45管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。 反 46究竟采取扁平型或是高層型組織結構，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領導者的有效管理幅度等因素。因為在管理幅度不變時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結構；反之亦然。47影響組織集權與分權程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則分權程度較高。 集權48組織規(guī)模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權程度就應高些；相反亦然。 分權 49一個組織選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。50讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應的職務。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓方法中的職務培訓。 職務輪換51權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。52.由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應具有較多的管理知識和經驗。 專業(yè) 53凡正面難以處理的問題，你不妨靈活適時地運用“逆向思維”來個“換位”思考，換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑。亦即所謂的逆向思維法。 換位法54小批量生產的產品具有差異化的特點，常常根據顧客的要求進行設計和生產，對企業(yè)人員技術水平要求較高，技術權力要求分散，適于采用分權式組織形式。55大批量生產的企業(yè)生產專業(yè)化程度較高，產品品種少，主要進行標準化生產，對職工技術要求相對較低，適于采用分權式組織形式。 集權 56按領導權力控制的程度，可將領導方式分為集權型領導、分權型領導和授權型領導。均權57對于規(guī)模較小的組織或者必須時刻保持上下一致的組織，一般來說適合采用分層控制的方式。 集中58控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現既定的組織目標而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。 信息反饋59企業(yè)要順利運轉，必須根據經營目標，對各生產要素進行統(tǒng)籌安排和全面調度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進。這里的統(tǒng)籌安排和全面調度就是組織，它需要管理者的管理行為來執(zhí)行。 協調60在組織內部，如果有兩個人為爭奪同一個職位而相互對對方進行人身攻擊，則這種沖突屬于競爭。 戰(zhàn)斗 61在一個領導班子里，“帥才”應該多一些，以提高領導班子的整體領導能力。 將才63根據戴維麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強烈。 管理人員64期望理論是美國心理學家佛魯姆于1964年在動機與人格一書中提出來的。工作與激勵65表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。66高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。67制是所有循環(huán)管理活動的終點環(huán)節(jié)。69企業(yè)單位的質量控制主要是指產品質量控制。產品和工作70預算是指將計劃以數字的形式表示出來。71一般來說，彈性預算控制性強，但對環(huán)境的適應性差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。剛性72成本控制本質上是要實現企業(yè)整體的成本控制目標，促使各個部門在明確成本責任的基礎上采取一系列旨在增強管理者成本意識、提高成本效率的管理措施。73管理制度主要說明工作任務及要求、工作程序、責任范圍等，是每個工作崗位行為的依據。工作制度或程序主要說明74企業(yè)與股東的關系，是重要的外部關系。內部75今天的沖突理論認為，管理者的任務主要是防止和消除沖突。協調76管理是隨著人類社會的發(fā)展而產生的，在原始社會是不存在管理的。77決定一個組織經濟效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)配置和最有利用，其手段都是控制與協調。管理78計劃職能的主要任務是確定任務和目標，擬定完成任務和達成目標的行動計劃。 80企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團體被稱作協作組織。非正式組織三簡答題 （一）管理及其性質。管理就是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。這個概念包含以下幾層意思：1.管理是一種有意識、有組織的群體活動。2.管理是一個動態(tài)的協調過程，主要協調人與人之間的活動和利益關系，它貫穿于整個管理過程的始終；3.管理是圍繞著某一共同目標進行的：4.管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。5.管理的對象是組織資源和組織活動。管理的性質：1管理的二重性。管理既有自然屬性，又有社會屬性。 2管理的科學性。 3管理的藝術性。（二）泰羅科學管理理論的主要內容。1.制訂科學的作業(yè)方法；2.科學地選擇和培訓工人；3.實行有差別的計件工資制；4.將計劃職能和執(zhí)行職能分開；5.實行職能工長制；6.在管理上實行例外原則。（三）人際關系學說的主要內容。在霍桑試驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。主要內容是：1. 職工是“社會人”。2. 滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。3. 企業(yè)存在著“非正式組織”。（四）企業(yè)文化理論及其功能。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產經營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質文化。 它由三個部分組成: (1)企業(yè)精神。 (2)制度文化。 (3)物質文化。 企業(yè)文化的功能 （1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導向作用 （2）以企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用 （3）對員工行為具有約束和輻射作用 （五）管理理論的叢林 第二次世界大戰(zhàn)以后，科學技術飛速發(fā)展，生產社會化程度日益提高，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現了許多新的管理理論和管理學說。這些理論和學派，在歷史源淵和內容上相互影響和聯系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。（六）計劃工作及其性質計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。性質：(1)目的性。 (2)主導性。 (3)普遍性。 (4)效率性。（七）目標管理及其優(yōu)缺點目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。目標管理的實施一般分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。目標管理的優(yōu)點：1.有效地提高管理效率2.有助于組織組織機構的改革 3.有效地激勵職工完成組織目標 4.實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標管理的局限：1目標制定較為困難 2目標制定與分解中的職工參與費時、費力 3目標成果的考核與獎懲難以完全一致 4組織職工素質差異影響目標管理方法的實施（八）戰(zhàn)略的構成要素一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務和組織。（九）邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論 競爭戰(zhàn)略，就是業(yè)務層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產業(yè)領域內，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授在產業(yè)競爭結構分析的基礎上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：1.成本領先戰(zhàn)略 。 2.差異化戰(zhàn)略，也稱為標歧立異戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標集聚戰(zhàn)略。（十）發(fā)展型戰(zhàn)略及其基本形式發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：1密集型發(fā)展戰(zhàn)略 2一體化發(fā)展戰(zhàn)略 3多元化發(fā)展戰(zhàn)略（十一）決策的含義決策，是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。（十二）德爾菲法的含義及特點。二次大戰(zhàn)之后，美國蘭德公司提出一種向專家進行函詢的預測法，稱之為德爾菲法。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。經過多輪反復，直到意見趨于集中為止。特點是：1、匿名性，2、多輪反饋，3、 統(tǒng)計性 （十三）組織結構的含義。管理學中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結構，即反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結構以實現組織目標的工作過程。 （十四）組織結構設計的原則。設計組織結構應該遵循以下基本原則：1.有效性原則 2.分工與協作原則 3權責利對等原則 4.分級管理原則 5.協調原則 6.彈性結構原則（十五）事業(yè)部制組織結構利弊。事業(yè)部制的優(yōu)點：（1）總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。（2）事業(yè)部制實行自主經營、獨立核算，更能發(fā)揮經營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產和實現組織的內部協作。（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。（4）事業(yè)部內部的供、產、銷等職能之間容易協調。（5）事業(yè)部經理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。事業(yè)部制的缺點：（1）總部與事業(yè)部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。（2）事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協作.（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。 （十六）管理人員配備的影響因素。1.從組織需要的角度考察：組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。2.從組織成員需要的角度去考察：從組織成員需要的角度去考察應注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。 （十七）管理人員的招聘渠道。1、是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用，即內部來源；2、是從組織外部招聘，即外部來源。（十八）內部提拔管理人員的優(yōu)缺點。內部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調動組織內部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。 內部提升制度也存在弊端，具體表現為：引起同事之間的不團結；可能造成“近親繁殖”的現象，并抑制組織創(chuàng)新力。（十九）外部選聘管理人員的優(yōu)缺點。外部招聘的優(yōu)點是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；能夠為組織帶來新的管理方法和經驗。 外部招聘的不足主要表現在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內部員工的工作積極性。 （二十）領導者的權力來源。領導者的權力來源有兩種，一種是基于職位的權力來源；另一種是非職位的權力來源，個人自身影響力。1.職位權力。包含三種：（1）法定權力，是組織內部正式的管理職位所擁有的權力。 （2）獎勵權力，是領導者對他人實施獎勵的權力。 （3）處罰權力，是一種實施處罰的權力。2.自身影響力。就是領導者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領導者的心理和行為的力量。構成領導者影響力的因素，包括以下幾個方面：（1）品德。領導者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權謀私等等。（2）學識。學識既包括知識、學問，也包括領導者的見識。 （3）能力。領導者還要有很強的工作能力和操作能力。 （4）情感。情感主要是指領導者要能真誠地關心下屬，幫助下屬，與下屬進行情感交流，以情感人。 （二十一）合理的領導班子結構。領導效率的提高不僅取決于領導個體素質的提高，還取決于領導班子的合理組合和搭配。因此，在配備組建各級領導班子時，要注重領導班子的內部結構，科學組合，才能提高管理效率。具體來說，合理的領導班子構成需要考慮以下幾方面的條件：1年