專科管理學(xué)基礎(chǔ).doc

管理學(xué)基礎(chǔ)期末復(fù)習(xí)參考一選擇題1由于管理的廣泛性和復(fù)雜性及研究的側(cè)重點不同，對管理所下定義也各異。法約爾認(rèn)為，（B ）。A管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干B管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制C管理就是決策2這是一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，由輸入、處理、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成；它在管理各職能中占有重要地位，就是管理的（A ）。A決策職能 B控制職能 C領(lǐng)導(dǎo)職能3為了保證組織目標(biāo)得以實現(xiàn)，就需要有控制職能?？v向看，各個管理層次都要重視控制職能，（C ）。A愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈短，綜合性愈弱B愈是基層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強(qiáng)C愈是高層的管理者，控制要求的時效性愈長，綜合性愈強(qiáng)4企業(yè)要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是管理的（B ）職能。A組織 B協(xié)調(diào) C控制 5決定一個組織經(jīng)濟(jì)效益大小和資源效率高低的首要條件是（C ），其手段都是管理。A對人的合理使用 B科學(xué)技術(shù)的高度應(yīng)用C資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)利用 6法約爾的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是（B ）。A社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論 B工業(yè)管理和一般管理C科學(xué)管理理論 7梅奧等人通過霍桑試驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了（C ）。A行為科學(xué)學(xué)說 B人文關(guān)系學(xué)說 C人際關(guān)系學(xué)說8科學(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理的中心問題是（A ）。 A提高勞動生產(chǎn)率 B提高工人的勞動積極性C制定科學(xué)的作業(yè)方法 9約法爾是管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人，他認(rèn)為管理的職能有五個，即（B ），這五種職能構(gòu)成了一個完整的管理過程。 A計劃、決策、組織、人員配備和控制B計劃、組織、人員配備、指揮和控制C計劃、組織、人員配備、協(xié)調(diào)和控制10系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過來影響環(huán)境的開放的（A ）。 A社會技術(shù)系統(tǒng) B社會經(jīng)濟(jì)組織 C社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng) 11管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于（C ）。 A科研部門 B學(xué)校 C軍隊 12對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理，就是（B ）的核心。A經(jīng)營管理 B戰(zhàn)略管理 C企業(yè)戰(zhàn)略 13企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C ）。 A企業(yè)精神 B企業(yè)價值觀 C企業(yè)文化 141990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是（C ）。 A企業(yè)再造工程 B管理的革命 C第五項修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)15企業(yè)流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從（A ）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。A生產(chǎn)流程 B生產(chǎn)管理 C作業(yè)管理 16按照計劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo)、策略、政策等多種。在決策或處理問題時，用以指導(dǎo)并溝通思想活動的方針和一般規(guī)定就是（B ），它指明了組織活動的方向和范圍。 A策略 B政策 C規(guī)則 17按計劃內(nèi)容的不同可以將其分為（ C ）。A生產(chǎn)計劃和財務(wù)計劃 B政策和策略 C專項計劃和綜合計劃18在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時，通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實現(xiàn)（A ），從而實現(xiàn)全社會的公共利益最大化。 A資源配置的優(yōu)化 B利益的再分配 C勞動力的合理利用19戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。其中，（A ）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)。A主要目標(biāo) B并行目標(biāo) C次要目標(biāo) 20目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（B ）原則。A關(guān)鍵性 B權(quán)變性 C現(xiàn)實性 21企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的（A ）。A層次性 B多重性 C變動性 22企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的（ C ）。A層次性 B多重性 C變動性 23目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是（ C ）。 A科學(xué)管理理論 B行為科學(xué)理論 C科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一24傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（A ），企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。 A參與制目標(biāo)設(shè)定法 B專家目標(biāo)設(shè)定法 C員工目標(biāo)設(shè)定法 25在目標(biāo)設(shè)立過程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在（ B）以內(nèi)。A4個 B5個 C6個26目標(biāo)管理思想誕生于美國，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實踐的國家是（A ）。A日本 B德國 C法國 27（B ）以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實踐中與計劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點的目標(biāo)管理制度。A60年代 B70年代 C80年代 28美國對70個目標(biāo)管理計劃的實施情況進(jìn)行了調(diào)查，得出結(jié)論：若高層管理者對目標(biāo)管理高度重視，并親身參與目標(biāo)管理的實施過程，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)程度可達(dá)到56%；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高（B ）。A5% B6% C7% 29定量預(yù)測是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的（A ）做支持。A數(shù)據(jù)資料 B科學(xué)技術(shù) C信息 30預(yù)測方法很多，不同的預(yù)測方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長期預(yù)測，有的則適用于中、短期預(yù)測，等等。例如定性方法往往適合于（ ）。A長期預(yù)測 B中、短期預(yù)測 C技術(shù)預(yù)測 31如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測，通常采用 B 的方法。 A、市場預(yù)測 B、定性預(yù)測 C、定量預(yù)測32在進(jìn)行產(chǎn)品價格決策時，需要做的是 C 。 A、長期預(yù)測 B、中期預(yù)測 C、短期預(yù)測33例外決策，具有極大偶然性、隨機(jī)性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動，其方法和步驟也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用的。這類決策屬于（C ）。 A、風(fēng)險型決策 B、不確定型決策 C、非程序化決策 34業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如此類的決策屬于（C ）。A、風(fēng)險型決策 B、不確定型決策 C、程序化決策 35假如各種可行方案的條件大部分是已知的，且每個方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的概率已知，那么，這種決策屬于（A ）決策。A、風(fēng)險型 B、不確定型 C、確定型 36根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達(dá)到的目標(biāo)、希望完成的目標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。其中，（B ），對組織和決策是絕對重要的，完成它就意味著決策取得了成功。A、希望完成的目標(biāo) B、必須完成（達(dá)到）的目標(biāo)C、 不予重視的目標(biāo)37在確定決策目標(biāo)時，要注意把目標(biāo)建立在（C ）的基礎(chǔ)上。 A、需要 B、可能 C、需要和可能 38用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測與決策，對專家人數(shù)的確定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以（A ）人為宜。A、510 B、1015 C、152039社會系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括：（B ）。A、共同的目標(biāo)，相互的協(xié)調(diào)，信息的交流 B、共同的目標(biāo)，合作的意愿，信息的交流C、共同的目標(biāo)，合作的意愿，情感的溝通40德國社會學(xué)家馬克思韋伯在本世紀(jì)早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織” 。韋伯主要依據(jù)（C ）來描述他的理想的組織模式。A、勞動分工 B、職權(quán)等級 C、權(quán)威關(guān)系 41從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（B ）。A、職工的分工合作關(guān)系 B、權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分 C、企業(yè)目標(biāo)42責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（A ）原則。A、責(zé)權(quán)利相結(jié)合 B、分工協(xié)作 C、目標(biāo)任務(wù)43管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以（A ）較為合適。A、48人 B、68人 C、810人 44授權(quán)時應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。這就是授權(quán)的（A ）原則。 A、因事設(shè)人，視能授權(quán) B、因人設(shè)職，視能授權(quán) C、任人唯賢 45管理者授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事項的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的（A ）原則。 A、明確責(zé)任 B、目標(biāo)明確 C、權(quán)責(zé)對等 46為了充分運(yùn)用用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用（A ）部門的方法。 A、按產(chǎn)品劃分 B、 按職能劃分 C、按專業(yè)劃分47以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（A ）原則。 A、因事?lián)袢?B、因人擇事 C、量才使用 48行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（ B）原則。 A、因人設(shè)職 B、量才使用 C、因才施教 49在選聘管理人員的時候，安排被選者擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（B ）的培訓(xùn)方法。 A、職務(wù)輪換 B、臨時職務(wù) C、崗位學(xué)習(xí) 50有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即（C ）。 A、管理方格理論 B、權(quán)變理論 C、管理系統(tǒng)理論 51領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，主要包括（C ）等因素。A、品德、學(xué)識、資歷、情感B、品德、學(xué)識、能力、膽識 C、品德、學(xué)識、能力、情感52領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個階段上的日常活動不加干預(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于（C ）領(lǐng)導(dǎo)。A、集權(quán)型 B、均權(quán)型 C、分權(quán)型 53領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（C ）領(lǐng)導(dǎo)。A、集權(quán)型 B、分權(quán)型 C、均權(quán)型54領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力。科學(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在（B ）等方面。 A、知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎 B、知人善任、量才適用、用人不疑 C、以理服人、體貼下情、量才適用 55當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時 ，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（B ）。A、不為法 B、轉(zhuǎn)移法 C、緩沖法56美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的2030；而受到激勵的職工，其能力可發(fā)揮至（C ）。 A、60-70% B、70-80% C、80-90% 57馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這就是著名的（B ）。A、雙因素理論 B、需要層次理論 C、過程型激勵理論58管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動，是控制的最高境界，即（B ）。 A、現(xiàn)場控制 B、前饋控制 C、即時控制 59企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（A ）。A、正式組織 B、非正式組織 C、企業(yè)結(jié)構(gòu)60老張到總公司開會，回來的路上丟失了部分文件，致使總公司的指令不能及時被傳達(dá)。由此造成的信息溝通障礙源于（C ）。A、溝通通道的選擇 B、外部環(huán)境的干擾 C、信息接受者的態(tài)度、知識和價值觀的影響 61當(dāng)組織的外部環(huán)境變化不大時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強(qiáng)的（B ）。A、彈性 B、剛性 C、不確定性62小批量生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)，對企業(yè)技術(shù)人員技術(shù)水平要求較高，適于采用（B ）組織形式A、集權(quán)式 B、分權(quán)式 C、均權(quán)式63（A ）提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了相互調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個階段。A、亨利明茨伯 B、馬克斯韋伯 C、威廉詹姆士 64針對組織結(jié)構(gòu)存在的某些缺陷，通過設(shè)立臨時性或長久性的協(xié)調(diào)人員或協(xié)調(diào)組織實現(xiàn)協(xié)調(diào)，這種協(xié)調(diào)方式屬于（B ）。 A、人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式 B、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式 C、制度協(xié)調(diào)方式 65組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主體階段是（C ）。 A、因素分析 B、職能分解與設(shè)計 C、組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計 66（A ）即U型結(jié)構(gòu)，又叫“功能型垂直結(jié)構(gòu)”。 A、直線職能制組織結(jié)構(gòu) B、控股型組織結(jié)構(gòu) C、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 67美國通用汽車公司，在1920年的危機(jī)中，發(fā)明并最早采用（A ）組織結(jié)構(gòu)。 A、M型 B、U型 C、H型 68以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（A ）原則。 A、因事?lián)袢?B、因人擇事 C、量才使用 69行為科學(xué)個別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（ B ）原則。 A、因人設(shè)職 B、量才使用 C、因才施教 70在選聘管理人員的時候，安排被選者擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（ B ）的培訓(xùn)方法。 A、職務(wù)輪換 B、臨時職務(wù) C、崗位學(xué)習(xí) 71人員配備的首要任務(wù)是（A ）。 A、物色合適的人選 B、促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)功能 C、充分開發(fā)組織人力資源 72在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（C ）。 A、結(jié)構(gòu)式面談 B、即席發(fā)言 C、非結(jié)構(gòu)式面談 73將考評問題分級分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并要求填好后送回，由考評小組進(jìn)行數(shù)據(jù)綜合的考評測試方法是（B ）。 A、專家評估法 B、問卷法 C、目標(biāo)考評法 74有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即（C ）。 A、管理方格理論 B、權(quán)變理論 C、管理系統(tǒng)理論 75激勵過程就是一個由（A ）開始，到（A ）得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。 A、需要、需要 B、需要、動機(jī) C、動機(jī)、需要 76能夠有效發(fā)現(xiàn)計劃與計劃實施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（C ）。 A、領(lǐng)導(dǎo) B、組織 C、控制 77依據(jù)控制的（A ）不同，可將其劃分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。 A、內(nèi)容 A、環(huán)節(jié) C、對象 78在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，質(zhì)量的含義是指（C ）。 A、產(chǎn)品質(zhì)量 B、工作質(zhì)量 C、產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量兩方面 79零基預(yù)算的核心是（A ）。 A、一切應(yīng)按照變化后的實際情況重新考慮 B、充分考慮過去預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模C、在過去預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整80“凡是預(yù)則立，不預(yù)則廢”，是強(qiáng)調(diào)（B ）的重要性。A、組織 B、計劃 C、預(yù)防81日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（A ）。 A、培養(yǎng)并充分利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化 B、資本主義社會制度C、充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理82生產(chǎn)計劃、財務(wù)成本計劃和供應(yīng)計劃等，是屬于按（B ）進(jìn)行分類的。 A、計劃內(nèi)容的表現(xiàn)形式 B、企業(yè)管理職能C、計劃的內(nèi)容83通過對目標(biāo)變遷的分析，我們有理由相信，（C ）是成功管理的直觀標(biāo)志，也是企業(yè)的永恒追求。A、創(chuàng)造利潤 B、成功決策 C、企業(yè)長壽84根據(jù)丘納斯公式，隨著下屬人數(shù)的增加，關(guān)系數(shù)急劇增加，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越來越復(fù)雜，因此我們必須注意組織的（C ）。A、分工協(xié)作 B、管理層次 C、管理幅度85通過職工聯(lián)誼制度、上下級定期交流等制度實現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是（A ）。 A、人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式 B、結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式 C、制度協(xié)調(diào)方式86目前流行的“事業(yè)部制”或“集團(tuán)”企業(yè)，部門劃分的方法一般是（C ）。A、按人數(shù)劃分 B、按職能劃分 C、按產(chǎn)品劃分87為了充分運(yùn)用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用（A ）部門的方法。A、按產(chǎn)品劃分 B、按職能劃分 C、按專業(yè)劃分88下列哪種方法不屬于模擬情景訓(xùn)練法？（C ）。A、角色扮演 B、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 C、結(jié)構(gòu)式面談89讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)的培訓(xùn)方法是（C ）。A、臨時職務(wù) B、角色扮演 C、職務(wù)輪換90領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、政策、任務(wù)的方向，對部屬在完成任務(wù)各個階段上的日?；顒硬患痈深A(yù)，只問效果，不問過程和細(xì)節(jié)，這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于（ C）。A、集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) B、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) C、均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)二判斷題1組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。部門 2從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織及其各種資源。組織資源和組織活動 3現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。決策4控制的實質(zhì)就是使實踐符合于計劃，計劃就是控制的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn) 5組織的效率，是指組織活動達(dá)到組織目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)效益大小。組織活動達(dá)到組織目標(biāo)的有效性 6法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽(yù)為“一般管理理論之父”。 經(jīng)營7在社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表韋伯。 德國8梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從。這就構(gòu)成了“人的組織”。 非正式組織9“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。 10經(jīng)驗學(xué)派主張通過分析經(jīng)驗來研究并傳授管理學(xué)問題，被稱為經(jīng)驗教學(xué)。 案例11西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是非程序性決策。12權(quán)變理論學(xué)派試圖通過“權(quán)宜應(yīng)變”融各學(xué)派學(xué)說于一體，在美國等地遭到排斥，毫無價值。 在美國等地風(fēng)行一世13企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。14企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。 企業(yè)流程再造15彼得圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認(rèn)為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。心智模式 16它是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是預(yù)測。預(yù)算17企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實際績效的標(biāo)準(zhǔn)。18著名管理學(xué)家彼得德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。顧客19目標(biāo)管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。 顧客20目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實行“效益至上”。 能力21麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。 22強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的中長期目標(biāo)。23美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代中期出版了管理革命一書，提出目標(biāo)管理思想，他強(qiáng)調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。 管理實踐24目標(biāo)設(shè)立過程中要注意，目標(biāo)期限要適中。在大多數(shù)情況下，目標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項目的完成期限相一致。25目標(biāo)實施過程中，管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合26在實踐中，結(jié)合日本企業(yè)管理的特點，將目標(biāo)管理理論賦予人性化的個性，形成自己的管理風(fēng)格。日本化 27對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。 市場預(yù)測 28依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測。它往往用于對事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測。 定性預(yù)測 29定性預(yù)測往往用于對事物中短期變化趨勢的預(yù)測，如對未來幾個月的銷售量的預(yù)測等。定量預(yù)測30任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。 超前性31決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特征?？尚行?32戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。 中層33按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系 。 反 34經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是確定型決策。 35事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策。如企業(yè)方針、目標(biāo)與計劃等，都屬于高層決策。 戰(zhàn)略36由于企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對與決策相關(guān)的信息全部掌握，也不可能對未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對最優(yōu)化原則。 滿意37決策者在作決策時，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。 整體效用 38為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。 一般組織39各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一職權(quán)等級。40從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。核心內(nèi)容41企業(yè)中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中，其成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)點和歸宿點。 42非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、興趣愛好、血緣關(guān)系等原因自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)體。核心內(nèi)容43英國管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。 八條 44美國著名管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的八項基本原則。 十五45管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。 反 46究竟采取扁平型或是高層型組織結(jié)構(gòu)，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領(lǐng)導(dǎo)者的有效管理幅度等因素。因為在管理幅度不變時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結(jié)構(gòu)；反之亦然。47影響組織集權(quán)與分權(quán)程度的因素很多。從組織成長的不同方式來看，如果組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則分權(quán)程度較高。 集權(quán)48組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然。 分權(quán) 49一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。50讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。 職務(wù)輪換51權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。52.由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識和經(jīng)驗。 專業(yè) 53凡正面難以處理的問題，你不妨靈活適時地運(yùn)用“逆向思維”來個“換位”思考，換個角度看問題，也許就能找到一條解決問題的捷徑。亦即所謂的逆向思維法。 換位法54小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點，常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計和生產(chǎn)，對企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式。55大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)要求相對較低，適于采用分權(quán)式組織形式。 集權(quán) 56按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的程度，可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。均權(quán)57對于規(guī)模較小的組織或者必須時刻保持上下一致的組織，一般來說適合采用分層控制的方式。 集中58控制，是組織在動態(tài)變化的環(huán)境中，為了確保實現(xiàn)既定的組織目標(biāo)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。它是一種動態(tài)的、適時的信息處理過程。 信息反饋59企業(yè)要順利運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度，使各要素間能夠均衡配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是組織，它需要管理者的管理行為來執(zhí)行。 協(xié)調(diào)60在組織內(nèi)部，如果有兩個人為爭奪同一個職位而相互對對方進(jìn)行人身攻擊，則這種沖突屬于競爭。 戰(zhàn)斗 61在一個領(lǐng)導(dǎo)班子里，“帥才”應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。 將才63根據(jù)戴維麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。 管理人員64期望理論是美國心理學(xué)家佛魯姆于1964年在動機(jī)與人格一書中提出來的。工作與激勵65表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。66高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。67制是所有循環(huán)管理活動的終點環(huán)節(jié)。69企業(yè)單位的質(zhì)量控制主要是指產(chǎn)品質(zhì)量控制。產(chǎn)品和工作70預(yù)算是指將計劃以數(shù)字的形式表示出來。71一般來說，彈性預(yù)算控制性強(qiáng)，但對環(huán)境的適應(yīng)性差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。剛性72成本控制本質(zhì)上是要實現(xiàn)企業(yè)整體的成本控制目標(biāo)，促使各個部門在明確成本責(zé)任的基礎(chǔ)上采取一系列旨在增強(qiáng)管理者成本意識、提高成本效率的管理措施。73管理制度主要說明工作任務(wù)及要求、工作程序、責(zé)任范圍等，是每個工作崗位行為的依據(jù)。工作制度或程序主要說明74企業(yè)與股東的關(guān)系，是重要的外部關(guān)系。內(nèi)部75今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)主要是防止和消除沖突。協(xié)調(diào)76管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會是不存在管理的。77決定一個組織經(jīng)濟(jì)效益大小和資源效率高低的首要條件是資源的最優(yōu)配置和最有利用，其手段都是控制與協(xié)調(diào)。管理78計劃職能的主要任務(wù)是確定任務(wù)和目標(biāo)，擬定完成任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)的行動計劃。 80企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛好的人組成的小團(tuán)體被稱作協(xié)作組織。非正式組織三簡答題 （一）管理及其性質(zhì)。管理就是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。這個概念包含以下幾層意思：1.管理是一種有意識、有組織的群體活動。2.管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程，主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動和利益關(guān)系，它貫穿于整個管理過程的始終；3.管理是圍繞著某一共同目標(biāo)進(jìn)行的：4.管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo)，在于提高組織活動的成效。5.管理的對象是組織資源和組織活動。管理的性質(zhì)：1管理的二重性。管理既有自然屬性，又有社會屬性。 2管理的科學(xué)性。 3管理的藝術(shù)性。（二）泰羅科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容。1.制訂科學(xué)的作業(yè)方法；2.科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人；3.實行有差別的計件工資制；4.將計劃職能和執(zhí)行職能分開；5.實行職能工長制；6.在管理上實行例外原則。（三）人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容。在霍桑試驗的基礎(chǔ)上，梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說。主要內(nèi)容是：1. 職工是“社會人”。2. 滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵。3. 企業(yè)存在著“非正式組織”。（四）企業(yè)文化理論及其功能。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。 它由三個部分組成: (1)企業(yè)精神。 (2)制度文化。 (3)物質(zhì)文化。 企業(yè)文化的功能 （1）企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用 （2）以企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用 （3）對員工行為具有約束和輻射作用 （五）管理理論的叢林 第二次世界大戰(zhàn)以后，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，管理思想得到了豐富和發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說。這些理論和學(xué)派，在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。（六）計劃工作及其性質(zhì)計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。性質(zhì)：(1)目的性。 (2)主導(dǎo)性。 (3)普遍性。 (4)效率性。（七）目標(biāo)管理及其優(yōu)缺點目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法。目標(biāo)管理的實施一般分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評定與考核四個階段。目標(biāo)管理的優(yōu)點：1.有效地提高管理效率2.有助于組織組織機(jī)構(gòu)的改革 3.有效地激勵職工完成組織目標(biāo) 4.實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標(biāo)管理的局限：1目標(biāo)制定較為困難 2目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時、費(fèi)力 3目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致 4組織職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施（八）戰(zhàn)略的構(gòu)成要素一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。（九）邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論 競爭戰(zhàn)略，就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。 2.差異化戰(zhàn)略，也稱為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。（十）發(fā)展型戰(zhàn)略及其基本形式發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn)略。主要有三種形式：1密集型發(fā)展戰(zhàn)略 2一體化發(fā)展戰(zhàn)略 3多元化發(fā)展戰(zhàn)略（十一）決策的含義決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個以上的可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。（十二）德爾菲法的含義及特點。二次大戰(zhàn)之后，美國蘭德公司提出一種向?qū)＜疫M(jìn)行函詢的預(yù)測法，稱之為德爾菲法。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請他們提出意見或看法。經(jīng)過多輪反復(fù)，直到意見趨于集中為止。特點是：1、匿名性，2、多輪反饋，3、 統(tǒng)計性 （十三）組織結(jié)構(gòu)的含義。管理學(xué)中，可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。 （十四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則。設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：1.有效性原則 2.分工與協(xié)作原則 3權(quán)責(zé)利對等原則 4.分級管理原則 5.協(xié)調(diào)原則 6.彈性結(jié)構(gòu)原則（十五）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)利弊。事業(yè)部制的優(yōu)點：（1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。（2）事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。（3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。（4）事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。（5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。事業(yè)部制的缺點：（1）總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)。（2）事業(yè)部實行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作.（3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。 （十六）管理人員配備的影響因素。1.從組織需要的角度考察：組織需要這樣的人：有知識和有能力的人；對組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動儲備后備力量。2.從組織成員需要的角度去考察：從組織成員需要的角度去考察應(yīng)注意：每一個人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個適合的崗位；還要關(guān)注每個人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。 （十七）管理人員的招聘渠道。1、是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；2、是從組織外部招聘，即外部來源。（十八）內(nèi)部提拔管理人員的優(yōu)缺點。內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點：有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速展開工作。 內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。（十九）外部選聘管理人員的優(yōu)缺點。外部招聘的優(yōu)點是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗。 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開局面；組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性。 （二十）領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源，個人自身影響力。1.職位權(quán)力。包含三種：（1）法定權(quán)力，是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。 （2）獎勵權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者對他人實施獎勵的權(quán)力。 （3）處罰權(quán)力，是一種實施處罰的權(quán)力。2.自身影響力。就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括以下幾個方面：（1）品德。領(lǐng)導(dǎo)者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權(quán)謀私等等。（2）學(xué)識。學(xué)識既包括知識、學(xué)問，也包括領(lǐng)導(dǎo)者的見識。 （3）能力。領(lǐng)導(dǎo)者還要有很強(qiáng)的工作能力和操作能力。 （4）情感。情感主要是指領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠地關(guān)心下屬，幫助下屬，與下屬進(jìn)行情感交流，以情感人。 （二十一）合理的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)效率的提高不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)個體素質(zhì)的提高，還取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的合理組合和搭配。因此，在配備組建各級領(lǐng)導(dǎo)班子時，要注重領(lǐng)導(dǎo)班子的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，科學(xué)組合，才能提高管理效率。具體來說，合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要考慮以下幾方面的條件：1年