以深化應(yīng)用ERP提升集團(tuán)管控能力.pdf

以深化應(yīng)用ERP以深化應(yīng)用ERP 提升集團(tuán)管控能力提升集團(tuán)管控能力 主講人 金 達(dá) 仁主講人 金 達(dá) 仁 2008 06 21 講座提綱講座提綱 2 2 2 1 1 1 影響企業(yè)競爭力的六大問題 集團(tuán)管控問題分析與創(chuàng)新思路 影響企業(yè)競爭力的六大問題 集團(tuán)管控問題分析與創(chuàng)新思路 基于管理創(chuàng)新的基于管理創(chuàng)新的ERP應(yīng)用案例研究應(yīng)用案例研究 3 3 3 影響企業(yè)競爭力的六大問題影響企業(yè)競爭力的六大問題 企業(yè)規(guī)模小企業(yè)規(guī)模小 六 大 問 題六 大 問 題 管理水平低資源消耗大 研發(fā)能力弱 企業(yè)效率低 管理水平低資源消耗大 研發(fā)能力弱 企業(yè)效率低 資本存量少資本存量少 問題一 企業(yè)規(guī)模小問題一 企業(yè)規(guī)模小 2006年世界500強(qiáng)與中國工業(yè)企業(yè)主營收入比較分析2006年世界500強(qiáng)與中國工業(yè)企業(yè)主營收入比較分析 2006年世界500強(qiáng)與中國工業(yè)企業(yè)主營收入比較分析2006年世界500強(qiáng)與中國工業(yè)企業(yè)主營收入比較分析 世界500強(qiáng)前26個(gè)工業(yè)企業(yè) 主營收入為31 28萬億元 世界500強(qiáng)前26個(gè)工業(yè)企業(yè) 主營收入為31 28萬億元 世界500強(qiáng)前26個(gè)工業(yè)企業(yè) 主營收入為31 28萬億元 世界500強(qiáng)前26個(gè)工業(yè)企業(yè) 主營收入為31 28萬億元 我國291 036個(gè)工業(yè)企業(yè) 主營收入為30 84萬億元 我國291 036個(gè)工業(yè)企業(yè) 主營收入為30 84萬億元 我國291 036個(gè)工業(yè)企業(yè) 主營收入為30 84萬億元 我國291 036個(gè)工業(yè)企業(yè) 主營收入為30 84萬億元 美國?？松?美孚石油公司 主營收入為2 78萬億元 美國?？松?美孚石油公司 主營收入為2 78萬億元 美國埃克森 美孚石油公司 主營收入為2 78萬億元 美國埃克森 美孚石油公司 主營收入為2 78萬億元 我國石油開采加工業(yè)主營 收入為2 27萬億元 我國石油開采加工業(yè)主營 收入為2 27萬億元 我國石油開采加工業(yè)主營 收入為2 27萬億元 我國石油開采加工業(yè)主營 收入為2 27萬億元 美國通用汽車公司主營收 入為1 66萬億元 美國通用汽車公司主營收 入為1 66萬億元 美國通用汽車公司主營收 入為1 66萬億元 美國通用汽車公司主營收 入為1 66萬億元 我國交通運(yùn)輸設(shè)備制造業(yè) 主營收入為1 98萬億元 我國交通運(yùn)輸設(shè)備制造業(yè) 主營收入為1 98萬億元 我國交通運(yùn)輸設(shè)備制造業(yè) 主營收入為1 98萬億元 我國交通運(yùn)輸設(shè)備制造業(yè) 主營收入為1 98萬億元 美國強(qiáng)生藥業(yè)公司主營收 入為0 43萬億元 美國強(qiáng)生藥業(yè)公司主營收 入為0 43萬億元 美國強(qiáng)生藥業(yè)公司主營收 入為0 43萬億元 美國強(qiáng)生藥業(yè)公司主營收 入為0 43萬億元 我國醫(yī)藥制造業(yè)主營收入 為0 47萬億元 我國醫(yī)藥制造業(yè)主營收入 為0 47萬億元 我國醫(yī)藥制造業(yè)主營收入 為0 47萬億元 我國醫(yī)藥制造業(yè)主營收入 為0 47萬億元 數(shù)據(jù)來源 美國 財(cái)富 中國經(jīng)濟(jì)景氣月報(bào) 2007數(shù)據(jù)來源 美國 財(cái)富 中國經(jīng)濟(jì)景氣月報(bào) 2007 數(shù)據(jù)來源 美國 財(cái)富 中國經(jīng)濟(jì)景氣月報(bào) 2007數(shù)據(jù)來源 美國 財(cái)富 中國經(jīng)濟(jì)景氣月報(bào) 2007 問題二 研發(fā)能力弱問題二 研發(fā)能力弱 2005年中外工業(yè)企業(yè)研發(fā)投入 研發(fā)成果比較分析2005年中外工業(yè)企業(yè)研發(fā)投入 研發(fā)成果比較分析 2005年中外工業(yè)企業(yè)研發(fā)投入 研發(fā)成果比較分析2005年中外工業(yè)企業(yè)研發(fā)投入 研發(fā)成果比較分析 1 中國制造業(yè)500強(qiáng)的平均研發(fā)投入為1 90億元 僅占這些企業(yè)主營收入的1 88 中國制造業(yè)500強(qiáng)的平均研發(fā)投入為1 90億元 僅占這些企業(yè)主營收入的1 88 2 西方先進(jìn)國家企業(yè)的平均研發(fā)投入則占主營收 入的5 8 有的甚至高達(dá)18 25 西方先進(jìn)國家企業(yè)的平均研發(fā)投入則占主營收 入的5 8 有的甚至高達(dá)18 25 3 當(dāng)今世界研發(fā)成果的80 技術(shù)創(chuàng)新的71 均由 世界500 強(qiáng)企業(yè)所創(chuàng)造和擁有 我國申請專利 數(shù)量最多的10家 當(dāng)今世界研發(fā)成果的80 技術(shù)創(chuàng)新的71 均由 世界500 強(qiáng)企業(yè)所創(chuàng)造和擁有 我國申請專利 數(shù)量最多的10家 IT企業(yè) 其5年申請之和僅相 當(dāng)于 企業(yè) 其5年申請之和僅相 當(dāng)于IBM公司1年申請的專利數(shù)量 公司1年申請的專利數(shù)量 數(shù)據(jù)來源 中國企業(yè)聯(lián)合會 中國企業(yè)家協(xié)會2006數(shù)據(jù)來源 中國企業(yè)聯(lián)合會 中國企業(yè)家協(xié)會2006 數(shù)據(jù)來源 中國企業(yè)聯(lián)合會 中國企業(yè)家協(xié)會2006數(shù)據(jù)來源 中國企業(yè)聯(lián)合會 中國企業(yè)家協(xié)會2006 問題三 管理水平低問題三 管理水平低 中國企業(yè) 缺乏有效管理 中國企業(yè) 缺乏有效管理 問題四 資本存量少問題四 資本存量少 1998 2005年中國累計(jì)實(shí)際利用外資金額及所占比例1998 2005年中國累計(jì)實(shí)際利用外資金額及所占比例 1998 2005年中國累計(jì)實(shí)際利用外資金額及所占比例1998 2005年中國累計(jì)實(shí)際利用外資金額及所占比例 1 中國累計(jì)實(shí)際利用外資金額為4005 76億美元 中國累計(jì)實(shí)際利用外資金額為4005 76億美元 2 其中制造業(yè)累計(jì)實(shí)際利用外資金額為2641 42 億美元 占總金額的65 94 其中制造業(yè)累計(jì)實(shí)際利用外資金額為2641 42 億美元 占總金額的65 94 數(shù)據(jù)來源 中國統(tǒng)計(jì)年鑒 2006數(shù)據(jù)來源 中國統(tǒng)計(jì)年鑒 2006 數(shù)據(jù)來源 中國統(tǒng)計(jì)年鑒 2006數(shù)據(jù)來源 中國統(tǒng)計(jì)年鑒 2006 問題五 資源消耗大問題五 資源消耗大 2001 2003年中外工業(yè)能源消耗比較分析2001 2003年中外工業(yè)能源消耗比較分析 2001 2003年中外工業(yè)能源消耗比較分析2001 2003年中外工業(yè)能源消耗比較分析 200120012002200220032003 中國工業(yè)能耗 百萬噸石油 中國工業(yè)能耗 百萬噸石油 303303320320369369 OECD 30國工業(yè)能耗 百萬噸石油 OECD 30國工業(yè)能耗 百萬噸石油 103610361050105010561056 世界工業(yè)能耗 百萬噸石油 世界工業(yè)能耗 百萬噸石油 204720472095209521632163 中 國 工 業(yè) 能 源 消 耗 占中 國 工 業(yè) 能 源 消 耗 占 世 界 工 業(yè) 能 源 消 耗世 界 工 業(yè) 能 源 消 耗 14 8 14 8 15 3 15 3 17 1 17 1 中 國 GDP 占 世 界 GDP中 國 GDP 占 世 界 GDP3 9 3 9 4 1 4 1 3 6 3 6 OECD 30 國 GDP 占 世 界 GDPOECD 30 國 GDP 占 世 界 GDP81 0 81 0 80 7 80 7 OECD 30 國 工 業(yè) 能 源 消 耗 占 世 界 工 業(yè) 能 源 消 耗 OECD 30 國 工 業(yè) 能 源 消 耗 占 世 界 工 業(yè) 能 源 消 耗 50 1 50 1 48 8 48 8 50 6 50 6 80 2 80 2 中國與OECD30國單位GDP能耗之比中國與OECD30國單位GDP能耗之比6 32倍6 32倍6 85倍6 85倍6 58倍6 58倍 數(shù)據(jù)來源 ENEGY BALANCES OF Non OECD COUNTRIES 2005數(shù)據(jù)來源 ENEGY BALANCES OF Non OECD COUNTRIES 2005 數(shù)據(jù)來源 ENEGY BALANCES OF Non OECD COUNTRIES 2005數(shù)據(jù)來源 ENEGY BALANCES OF Non OECD COUNTRIES 2005 問題六 企業(yè)效率低問題六 企業(yè)效率低 2006年中國工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)2006年中國工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 2006年中國工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)2006年中國工業(yè)企業(yè)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo) 主營收入為30 84萬億元主營收入為30 84萬億元 主營收入為30 84萬億元主營收入為30 84萬億元 流動資產(chǎn)平均余額為12 54萬億元流動資產(chǎn)平均余額為12 54萬億元 流動資產(chǎn)平均余額為12 54萬億元流動資產(chǎn)平均余額為12 54萬億元 流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 46次流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 46次 流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 46次流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 46次 黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 77次黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 77次 黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 77次黑色金屬冶煉及壓延加工業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 77次 化學(xué)原料及化學(xué)制品制造業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 61次化學(xué)原料及化學(xué)制品制造業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 61次 化學(xué)原料及化學(xué)制品制造業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 61次化學(xué)原料及化學(xué)制品制造業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 61次 醫(yī)藥制造業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為1 63次醫(yī)藥制造業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為1 63次 醫(yī)藥制造業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為1 63次醫(yī)藥制造業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為1 63次 非金屬礦物制品業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 28次非金屬礦物制品業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 28次 非金屬礦物制品業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 28次非金屬礦物制品業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)次數(shù)為2 28次 數(shù)據(jù)來源 中國經(jīng)濟(jì)景氣月報(bào) 2007數(shù)據(jù)來源 中國經(jīng)濟(jì)景氣月報(bào) 2007 數(shù)據(jù)來源 中國經(jīng)濟(jì)景氣月報(bào) 2007數(shù)據(jù)來源 中國經(jīng)濟(jì)景氣月報(bào) 2007 講座提綱講座提綱 2 2 2 1 1 1 影響企業(yè)競爭力的六大問題 集團(tuán)管控問題分析與創(chuàng)新思路 影響企業(yè)競爭力的六大問題 集團(tuán)管控問題分析與創(chuàng)新思路 基于管理創(chuàng)新的基于管理創(chuàng)新的ERP應(yīng)用案例研究應(yīng)用案例研究 3 3 3 ERP應(yīng)用現(xiàn)狀應(yīng)用現(xiàn)狀 1 應(yīng)用數(shù)量應(yīng)用數(shù)量 2 應(yīng)用時(shí)間應(yīng)用時(shí)間 3 應(yīng)用周期應(yīng)用周期 4 應(yīng)用集成應(yīng)用集成 5 應(yīng)用創(chuàng)新應(yīng)用創(chuàng)新 6 應(yīng)用績效應(yīng)用績效 ERP應(yīng)用瓶頸應(yīng)用瓶頸 1 企業(yè)主體意識不強(qiáng)企業(yè)主體意識不強(qiáng) 2 管理粗放 信息不準(zhǔn)確管理粗放 信息不準(zhǔn)確 3 未能深入開展未能深入開展ERP項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目培訓(xùn) 4 缺乏 十一五 企業(yè)信息化規(guī)劃缺乏 十一五 企業(yè)信息化規(guī)劃 5 未能推動業(yè)務(wù)模式重組未能推動業(yè)務(wù)模式重組 6 缺乏明確 量化的缺乏明確 量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)應(yīng)用目標(biāo) 7 未能大范圍引入管理咨詢 項(xiàng)目監(jiān)理制和評價(jià)制未能大范圍引入管理咨詢 項(xiàng)目監(jiān)理制和評價(jià)制 8 服務(wù)商的服務(wù)水平不高 發(fā)展能力不足服務(wù)商的服務(wù)水平不高 發(fā)展能力不足 深化應(yīng)用深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)與內(nèi)涵的目標(biāo)與內(nèi)涵 宏觀目標(biāo) 宏觀目標(biāo) 就是在學(xué)習(xí) 研究和應(yīng)用就是在學(xué)習(xí) 研究和應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)上 通過管理創(chuàng)新 的基礎(chǔ)上 通過管理創(chuàng)新 改變企業(yè)落后的業(yè)務(wù)模式 改變企業(yè)落后的業(yè)務(wù)模式 帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化 帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化 努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn) 跨越式發(fā)展 努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn) 跨越式發(fā)展 核心是管理創(chuàng)新與跨越式發(fā)展核心是管理創(chuàng)新與跨越式發(fā)展 深化應(yīng)用深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)與內(nèi)涵的目標(biāo)與內(nèi)涵 微觀目標(biāo) 微觀目標(biāo) 提高員工整體素質(zhì)重組業(yè)務(wù)模式 優(yōu)化企業(yè)資源配置提升管控能力 加強(qiáng)市場預(yù)測分析確保連續(xù)均衡生產(chǎn) 強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析控制壓縮生產(chǎn)周期 降低庫存量減少資金占用 加強(qiáng)基礎(chǔ)管理 提高員工整體素質(zhì)重組業(yè)務(wù)模式 優(yōu)化企業(yè)資源配置提升管控能力 加強(qiáng)市場預(yù)測分析確保連續(xù)均衡生產(chǎn) 強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析控制壓縮生產(chǎn)周期 降低庫存量減少資金占用 加強(qiáng)基礎(chǔ)管理ERP應(yīng)用集成等應(yīng)用集成等 深化應(yīng)用深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)與內(nèi)涵的目標(biāo)與內(nèi)涵 量化目標(biāo) 量化目標(biāo) 市場預(yù)測準(zhǔn)確率銷售訂單準(zhǔn)確率 生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確率期量準(zhǔn)確率 成本費(fèi)用利潤率全面預(yù)算準(zhǔn)確率 流動資金周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率 全員勞動生產(chǎn)率信息準(zhǔn)確率 企業(yè)創(chuàng)新比率項(xiàng)目培訓(xùn)比率 投資利潤率投資回收期等 市場預(yù)測準(zhǔn)確率銷售訂單準(zhǔn)確率 生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確率期量準(zhǔn)確率 成本費(fèi)用利潤率全面預(yù)算準(zhǔn)確率 流動資金周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率 全員勞動生產(chǎn)率信息準(zhǔn)確率 企業(yè)創(chuàng)新比率項(xiàng)目培訓(xùn)比率 投資利潤率投資回收期等 集團(tuán)管控主要問題分析集團(tuán)管控主要問題分析 1 集團(tuán)管控模式及業(yè)務(wù)模式不盡科學(xué)合理集團(tuán)管控模式及業(yè)務(wù)模式不盡科學(xué)合理 2 未能與合作伙伴建立協(xié)同商務(wù)體系未能與合作伙伴建立協(xié)同商務(wù)體系 3 尚未建立多維度的業(yè)務(wù)與績效評價(jià)體系尚未建立多維度的業(yè)務(wù)與績效評價(jià)體系 4 市場預(yù)測分析和營銷策略不到位市場預(yù)測分析和營銷策略不到位 5 未能有效加強(qiáng)客戶關(guān)系管理未能有效加強(qiáng)客戶關(guān)系管理 6 全面預(yù)算管理不到位 財(cái)務(wù)報(bào)告嚴(yán)重失真全面預(yù)算管理不到位 財(cái)務(wù)報(bào)告嚴(yán)重失真 集團(tuán)管控主要問題分析集團(tuán)管控主要問題分析 7 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率低 且調(diào)控能力差生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率低 且調(diào)控能力差 8 庫存大 資金占用多 仍有短缺不配套現(xiàn)象庫存大 資金占用多 仍有短缺不配套現(xiàn)象 9 產(chǎn)品成本高 且成本管理方法不科學(xué)產(chǎn)品成本高 且成本管理方法不科學(xué) 10 組織結(jié)構(gòu)不合理 管理基礎(chǔ)薄弱組織結(jié)構(gòu)不合理 管理基礎(chǔ)薄弱 11 信息流信息流 物流物流 資金流資金流 業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流 價(jià)值流未能有效集成價(jià)值流未能有效集成 12 尚未建立基于協(xié)同商務(wù)的企業(yè)信息集成系統(tǒng)尚未建立基于協(xié)同商務(wù)的企業(yè)信息集成系統(tǒng) 集團(tuán)管控創(chuàng)新主要思路集團(tuán)管控創(chuàng)新主要思路 1 增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新意識增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新意識 2 完善公司治理結(jié)構(gòu)完善公司治理結(jié)構(gòu) 3 制定清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 4 加強(qiáng)人力資本管理加強(qiáng)人力資本管理 5 構(gòu)建協(xié)同商務(wù)體系構(gòu)建協(xié)同商務(wù)體系 6 著力推動業(yè)務(wù)模式重組著力推動業(yè)務(wù)模式重組 7 深化應(yīng)用深化應(yīng)用ERP 集團(tuán)管控模式比較分析集團(tuán)管控模式比較分析 比較類目比較類目戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型運(yùn)營管控型運(yùn)營管控型 投資利益最大化 重 視子公司短期財(cái)務(wù)目 標(biāo)與績效 投資利益最大化 重 視子公司短期財(cái)務(wù)目 標(biāo)與績效 集團(tuán)整體效益最大 化 母子公司目標(biāo)與 業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一 集團(tuán)整體效益最大 化 母子公司目標(biāo)與 業(yè)務(wù)集中統(tǒng)一 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 總體目標(biāo)總體目標(biāo) 母子公司戰(zhàn)略協(xié)同 追求各自利益最大化 母子公司戰(zhàn)略協(xié)同 追求各自利益最大化 集分權(quán)程度集分權(quán)程度相對分權(quán)相對分權(quán)高度集權(quán)高度集權(quán)相對集權(quán)相對集權(quán) 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 職能定位職能定位 戰(zhàn)略制定 資本運(yùn)作 經(jīng)營協(xié)調(diào) 人事管理 戰(zhàn)略制定 資本運(yùn)作 經(jīng)營協(xié)調(diào) 人事管理 關(guān)關(guān)注戰(zhàn)略 資本運(yùn)作 重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)績效 注戰(zhàn)略 資本運(yùn)作 重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)績效 承擔(dān)全部管理職能和 業(yè)務(wù)職能 承擔(dān)全部管理職能和 業(yè)務(wù)職能 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 管控手段管控手段 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 人事 績效 戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 人事 績效 財(cái)務(wù)管控財(cái)務(wù)管控全方位管控全方位管控 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 管控能力管控能力 一般一般很高很高高高 人事管理人事管理任命子公司正職任命子公司正職建議任命子公司正職建議任命子公司正職 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 管理幅度管理幅度 小小大大較大較大 任命子公司高管任命子公司高管 適用范圍適用范圍 主業(yè)突出 業(yè)務(wù)主業(yè)突出 業(yè)務(wù) 范圍較窄范圍較窄 業(yè)務(wù)分散 關(guān)聯(lián)度低業(yè)務(wù)分散 關(guān)聯(lián)度低單一產(chǎn)業(yè)單一產(chǎn)業(yè) 業(yè)務(wù)模式重組基本理念業(yè)務(wù)模式重組基本理念 1 無論什么企業(yè)都要有清晰的發(fā)展 戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略必然要 有很多先進(jìn)可行的業(yè)務(wù)模式來支 撐 無論什么企業(yè)都要有清晰的發(fā)展 戰(zhàn)略 實(shí)現(xiàn)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略必然要 有很多先進(jìn)可行的業(yè)務(wù)模式來支 撐 2 由于我國企業(yè)管理落后 很多業(yè) 務(wù)模式不盡科學(xué)合理 嚴(yán)重影響 企業(yè)的快速發(fā)展 由于我國企業(yè)管理落后 很多業(yè) 務(wù)模式不盡科學(xué)合理 嚴(yán)重影響 企業(yè)的快速發(fā)展 3 僅有企業(yè)僅有企業(yè)ERP應(yīng)用集成 而沒有 與業(yè)務(wù)模式重組的有機(jī)結(jié)合 我 們也難以實(shí)現(xiàn)深化應(yīng)用 應(yīng)用集成 而沒有 與業(yè)務(wù)模式重組的有機(jī)結(jié)合 我 們也難以實(shí)現(xiàn)深化應(yīng)用ERP的目 標(biāo) 的目 標(biāo) 戰(zhàn)略 模式 流程 戰(zhàn)略 模式 流程 業(yè)務(wù)模式重組基本理念業(yè)務(wù)模式重組基本理念 4 業(yè)務(wù)流程是一組相互關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)活動的集成 不是憑空設(shè)計(jì)重組 孤立存在的 它遵循企 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)經(jīng)營活動的 客觀規(guī)律 一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否合理 高效 取決 于這個(gè)企業(yè)的協(xié)同商務(wù) 供應(yīng)鏈 市場營銷 產(chǎn)品研發(fā) 物料采購 產(chǎn)品制造 財(cái)務(wù)成本 物流配送 售后服務(wù)等業(yè)務(wù)模式的先進(jìn)性和 可行性 業(yè)務(wù)流程是一組相互關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)活動的集成 不是憑空設(shè)計(jì)重組 孤立存在的 它遵循企 業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)模式和生產(chǎn)經(jīng)營活動的 客觀規(guī)律 一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否合理 高效 取決 于這個(gè)企業(yè)的協(xié)同商務(wù) 供應(yīng)鏈 市場營銷 產(chǎn)品研發(fā) 物料采購 產(chǎn)品制造 財(cái)務(wù)成本 物流配送 售后服務(wù)等業(yè)務(wù)模式的先進(jìn)性和 可行性 著力推動業(yè)務(wù)模式重組著力推動業(yè)務(wù)模式重組 產(chǎn)品研發(fā)模式產(chǎn)品研發(fā)模式 成本管理模式成本管理模式 產(chǎn)品制造模式產(chǎn)品制造模式 流程從屬模式模式從屬戰(zhàn)略流程從屬模式模式從屬戰(zhàn)略 集團(tuán)管控財(cái)務(wù)管理體系集團(tuán)管控財(cái)務(wù)管理體系 預(yù)算管理預(yù)算管理 預(yù)算管理預(yù)算管理 會計(jì)管理會計(jì)管理 會計(jì)管理會計(jì)管理 財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析 財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)分析 資本管理資本管理 資本管理資本管理 審計(jì)控制審計(jì)控制 審計(jì)控制審計(jì)控制 集團(tuán)管控財(cái)務(wù)管理體系集團(tuán)管控財(cái)務(wù)管理體系 集團(tuán)管控財(cái)務(wù)管理體系集團(tuán)管控財(cái)務(wù)管理體系 效益預(yù)算 成本預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)金流預(yù)算 效益預(yù)算 成本預(yù)算 費(fèi)用預(yù)算 現(xiàn)金流預(yù)算 投資管理 融資管理 資本運(yùn)作 資金管理 資產(chǎn)管理 投資管理 融資管理 資本運(yùn)作 資金管理 資產(chǎn)管理 統(tǒng)一政策 規(guī)范制度 財(cái)務(wù)核算 賬務(wù)處理 合并報(bào)表 統(tǒng)一政策 規(guī)范制度 財(cái)務(wù)核算 賬務(wù)處理 合并報(bào)表 財(cái)務(wù)效益 資產(chǎn)運(yùn)營 償債能力 發(fā)展能力 財(cái)務(wù)效益 資產(chǎn)運(yùn)營 償債能力 發(fā)展能力 內(nèi)部審計(jì) 外部審計(jì) 專項(xiàng)審計(jì) 內(nèi)部審計(jì) 外部審計(jì) 專項(xiàng)審計(jì) 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 信 息 網(wǎng) 絡(luò) 平 臺集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 信 息 網(wǎng) 絡(luò) 平 臺 選擇選擇ERP應(yīng)用軟件的方法與步驟應(yīng)用軟件的方法與步驟 1 企業(yè)成立企業(yè)成立ERP軟件選型小組軟件選型小組 2 明確明確ERP應(yīng)用的目標(biāo) 范圍和需求應(yīng)用的目標(biāo) 范圍和需求 3 了解國內(nèi)同行業(yè)及典型企業(yè)了解國內(nèi)同行業(yè)及典型企業(yè)ERP應(yīng)用情況應(yīng)用情況 4 了解主要了解主要ERP軟件功能與應(yīng)用情況軟件功能與應(yīng)用情況 5 現(xiàn)場觀看現(xiàn)場觀看ERP軟件實(shí)際模擬演示軟件實(shí)際模擬演示 選擇選擇ERP應(yīng)用軟件的方法與步驟應(yīng)用軟件的方法與步驟 6 分析服務(wù)商提交的方案建議書分析服務(wù)商提交的方案建議書 7 分析服務(wù)商的服務(wù)水平與發(fā)展能力分析服務(wù)商的服務(wù)水平與發(fā)展能力 8 引入軟件招投標(biāo)機(jī)制引入軟件招投標(biāo)機(jī)制 9 雙方應(yīng)理性看待軟件及實(shí)施價(jià)格雙方應(yīng)理性看待軟件及實(shí)施價(jià)格 10 雙方進(jìn)入軟件采購商務(wù)談判雙方進(jìn)入軟件采購商務(wù)談判 德國大眾集團(tuán)管控案例分析德國大眾集團(tuán)管控案例分析 案例背景案例背景 70年代初 德國馬克對美元升值 德國汽車 的制造成本按美元計(jì)大幅上升 同時(shí) 尼克松政 府開征進(jìn)口汽車附加稅 令大眾雪上加霜 其主 打產(chǎn)品 甲克蟲 在美國的定價(jià)六年間上漲60 給主營中低檔轎車的大眾造成了極大的沖擊 大眾在美國的年銷量由1970年的57萬輛銳減 至1976年的20萬輛 70年代初 德國馬克對美元升值 德國汽車 的制造成本按美元計(jì)大幅上升 同時(shí) 尼克松政 府開征進(jìn)口汽車附加稅 令大眾雪上加霜 其主 打產(chǎn)品 甲克蟲 在美國的定價(jià)六年間上漲60 給主營中低檔轎車的大眾造成了極大的沖擊 大眾在美國的年銷量由1970年的57萬輛銳減 至1976年的20萬輛 德國大眾集團(tuán)管控案例分析德國大眾集團(tuán)管控案例分析 全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略 1975年 托尼 施穆克臨危受命 成為大眾 歷史上第四任主席 他成功地說服了公司監(jiān)事 會 開始推行全球化戰(zhàn)略 即通過在汽車銷售地 設(shè)廠生產(chǎn)以規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)口關(guān)稅 大眾計(jì)劃在美國組建汽車總裝廠 以降低5 15 的制造成本 爭取在短期內(nèi)占領(lǐng)美國轎車市場 5 的份額 1976年 大眾從克萊斯勒手中購得了位于美 國賓夕法尼亞州的在建工廠 1975年 托尼 施穆克臨危受命 成為大眾 歷史上第四任主席 他成功地說服了公司監(jiān)事 會 開始推行全球化戰(zhàn)略 即通過在汽車銷售地 設(shè)廠生產(chǎn)以規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)和進(jìn)口關(guān)稅 大眾計(jì)劃在美國組建汽車總裝廠 以降低5 15 的制造成本 爭取在短期內(nèi)占領(lǐng)美國轎車市場 5 的份額 1976年 大眾從克萊斯勒手中購得了位于美 國賓夕法尼亞州的在建工廠 德國大眾集團(tuán)管控案例分析德國大眾集團(tuán)管控案例分析 新的業(yè)務(wù)模式新的業(yè)務(wù)模式 為了實(shí)現(xiàn)大眾的全球化戰(zhàn)略 大眾適時(shí)地調(diào)整為了實(shí)現(xiàn)大眾的全球化戰(zhàn)略 大眾適時(shí)地調(diào)整 了自己的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程 了自己的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程 分布式制造 分布式制造 美國工廠負(fù)責(zé)整車裝配 其中60 的美國工廠負(fù)責(zé)整車裝配 其中60 的 零部件在美國生產(chǎn) 零部件在美國生產(chǎn) 局部協(xié)同研發(fā) 局部協(xié)同研發(fā) 美國工廠可對整車作針對性的 美美國工廠可對整車作針對性的 美 國化 設(shè)計(jì)與修改 國化 設(shè)計(jì)與修改 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理 美國工廠與美國和德國零部件供應(yīng)商美國工廠與美國和德國零部件供應(yīng)商 建立新的合作伙伴關(guān)系 建立新的合作伙伴關(guān)系 德國大眾集團(tuán)管控案例分析德國大眾集團(tuán)管控案例分析 原有業(yè)務(wù)流程原有業(yè)務(wù)流程 產(chǎn)品研發(fā) 與創(chuàng)新 產(chǎn)品研發(fā) 與創(chuàng)新 100 零部件在 德國生產(chǎn)采購 100 零部件在 德國生產(chǎn)采購 汽車總裝汽車總裝 汽車運(yùn)往美國 銷售 汽車運(yùn)往美國 銷售 產(chǎn)品研發(fā) 與創(chuàng)新 產(chǎn)品研發(fā) 與創(chuàng)新 60 零部件在 美國生產(chǎn)采購 60 零部件在 美國生產(chǎn)采購 汽車總裝汽車總裝 汽車在美國直 接銷售 汽車在美國直 接銷售 針對性設(shè) 計(jì)與修改 針對性設(shè) 計(jì)與修改 40 零部件在 德國生產(chǎn)采購 40 零部件在 德國生產(chǎn)采購 綠色表示該業(yè) 務(wù)在美國完成 綠色表示該業(yè) 務(wù)在美國完成 藍(lán)色表示該業(yè) 務(wù)在德國完成 藍(lán)色表示該業(yè) 務(wù)在德國完成 新的業(yè)務(wù)流程新的業(yè)務(wù)流程 德國大眾集團(tuán)管控案例分析德國大眾集團(tuán)管控案例分析 企業(yè)戰(zhàn)略效益企業(yè)戰(zhàn)略效益 1978年 第一輛在美國生產(chǎn)的高爾夫下線 大 眾成為第一家在美國生產(chǎn)汽車的外國廠商 年 第一輛在美國生產(chǎn)的高爾夫下線 大 眾成為第一家在美國生產(chǎn)汽車的外國廠商 1979年 大眾在美國的年銷量超過年 大眾在美國的年銷量超過29萬輛 其 中 萬輛 其 中20萬輛在美國生產(chǎn) 萬輛在美國生產(chǎn) 每輛車成本下降每輛車成本下降250美元 美元 講座提綱講座提綱 2 2 2 1 1 1 影響企業(yè)競爭力的六大問題 集團(tuán)管控問題分析與創(chuàng)新思路 影響企業(yè)競爭力的六大問題 集團(tuán)管控問題分析與創(chuàng)新思路 基于管理創(chuàng)新的基于管理創(chuàng)新的ERP應(yīng)用案例研究應(yīng)用案例研究 3 3 3 案例一 某機(jī)械企業(yè)案例一 某機(jī)械企業(yè)ERP應(yīng)用案例應(yīng)用案例 現(xiàn)象與問題 現(xiàn)象與問題 原材料短缺 零部件不配套原材料短缺 零部件不配套 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率低生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)確率低 生產(chǎn)過程不能連續(xù)均衡生產(chǎn)過程不能連續(xù)均衡 經(jīng)常拖期交貨 客戶滿意度低經(jīng)常拖期交貨 客戶滿意度低 采購物料次品多 倉庫未嚴(yán)格驗(yàn)收采購物料次品多 倉庫未嚴(yán)格驗(yàn)收 未能與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系未能與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 案例二 某機(jī)械企業(yè)案例二 某機(jī)械企業(yè)ERP應(yīng)用案例應(yīng)用案例 現(xiàn)象與問題 現(xiàn)象與問題 生產(chǎn)經(jīng)營管理難度大生產(chǎn)經(jīng)營管理難度大 產(chǎn)品種類規(guī)格多 有的品種訂貨數(shù)量少產(chǎn)品種類規(guī)格多 有的品種訂貨數(shù)量少 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃不準(zhǔn)確 交貨準(zhǔn)時(shí)率低生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃不準(zhǔn)確 交貨準(zhǔn)時(shí)率低 在制品庫存量大 資金大量占用在制品庫存量大 資金大量占用 對客戶缺乏有效的分析和管理對客戶缺乏有效的分析和管理 營銷戰(zhàn)略不清晰 未能專注市場營銷戰(zhàn)略不清晰 未能專注市場 案例三 某制藥企業(yè)案例三 某制藥企業(yè)ERP應(yīng)用案例應(yīng)用案例 現(xiàn)象與問題 現(xiàn)象與問題 原 輔料庫存量大原 輔料庫存量大 資金大量占用資金大量占用 生產(chǎn)與銷售不協(xié)同生產(chǎn)與銷售不協(xié)同 財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位財(cái)務(wù)監(jiān)管不到位 企業(yè)管理粗放 效率低企業(yè)管理粗放 效率低 案例四 某紙箱企業(yè)案例四 某紙箱企業(yè)ERP應(yīng)用案例應(yīng)用案例 現(xiàn)象與問題 現(xiàn)象與問題 產(chǎn)品品種規(guī)格多 但沒有主導(dǎo)產(chǎn)品 臨時(shí)訂單多 訂貨數(shù)量少 交貨時(shí)間短 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃頻繁改變 原 輔料庫存量大 產(chǎn)品品種規(guī)格多 但沒有主導(dǎo)產(chǎn)品 臨時(shí)訂單多 訂貨數(shù)量少 交貨時(shí)間短 生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃頻繁改變 原 輔料庫存量大 1 9 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間短而問題多 缺乏市場分析和營銷管理 未能與客戶形成