第二講：績(jī)效工資制度.doc

管理資源吧（），提供海量管理資料免費(fèi)下載！ 績(jī)效工資制度 自我評(píng)估 評(píng)估報(bào)告法 圖解化評(píng)分法 多人比較法 績(jī)效工資制度績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績(jī)工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)的結(jié)合在一起。根據(jù)美國(guó)1991年財(cái)富雜志對(duì)500家公司的排名，35%的企業(yè)實(shí)行了以績(jī)效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實(shí)行這種辦法。一、基本特點(diǎn)與傳統(tǒng)工資制相比，績(jī)效工資制的主要特點(diǎn)；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，將激勵(lì)機(jī)制融于企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人業(yè)績(jī)的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，增大激勵(lì)力度和雇員的凝聚力。績(jī)效工資體系的不完善之處和負(fù)面影響主要是：容易導(dǎo)致對(duì)績(jī)優(yōu)者的獎(jiǎng)勵(lì)有方，對(duì)績(jī)劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對(duì)績(jī)優(yōu)者獎(jiǎng)勵(lì)幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報(bào)業(yè)績(jī)的行為，因此，對(duì)雇員業(yè)績(jī)的準(zhǔn)確評(píng)估和有效監(jiān)督是績(jī)效工資實(shí)施的關(guān)鍵。二、主要內(nèi)容績(jī)效工資的計(jì)量基礎(chǔ)是雇員個(gè)人的工作業(yè)績(jī)，因此，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估是績(jī)效工資的核心。工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要是依靠管理人員對(duì)雇員工作的個(gè)人主觀判斷；正式體系建立在完整的評(píng)估系統(tǒng)之上，強(qiáng)調(diào)評(píng)估的客觀性。（一）評(píng)估目標(biāo)及其制訂原則業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動(dòng)報(bào)酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮雇員個(gè)人的能力和創(chuàng)造性，達(dá)到雇員個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致。因此，制定切實(shí)可行的評(píng)估目標(biāo)是績(jī)效工資的基礎(chǔ)，在評(píng)估目標(biāo)確定中，要遵守以下原則：1、雇員對(duì)評(píng)估目標(biāo)一定要接受認(rèn)可，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估目標(biāo)一定要在上下級(jí)之間，主管和雇員之間充分交流的基礎(chǔ)上制定；2、業(yè)績(jī)測(cè)量手段要可靠、公正和客觀，評(píng)估后，要將規(guī)劃業(yè)績(jī)和實(shí)際業(yè)績(jī)的差距及時(shí)反映給被評(píng)估者，達(dá)到及時(shí)溝通的目的；3、對(duì)非業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，要幫助和監(jiān)督被評(píng)估者制訂完善的計(jì)劃，根據(jù)計(jì)劃有針對(duì)性的進(jìn)行培訓(xùn)，或提供改進(jìn)的條件，達(dá)到鞭策后進(jìn)的目的；4、對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀者，不僅要給予外在獎(jiǎng)勵(lì)（增加收入），還要給予內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（提供晉升和發(fā)展機(jī)會(huì)），從內(nèi)外兩方面鼓勵(lì)優(yōu)秀者為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。（二）業(yè)績(jī)要素業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估要選擇一些有代表性的業(yè)績(jī)要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評(píng)估者的業(yè)績(jī)，也利于評(píng)估者做出公正的評(píng)價(jià)。不同企業(yè)在業(yè)績(jī)要素的選擇上，側(cè)重不同，現(xiàn)推薦英國(guó)倫敦收入資料局（IncomeDataServices）1989年做的一項(xiàng)研究，將使用頻率最高的業(yè)績(jī)要素篩選如下：此外，在業(yè)績(jī)要素的選擇上要注意：（1）要和評(píng)估方式相結(jié)合；（2）避免選擇一些與工作關(guān)系不大，純屬個(gè)人特點(diǎn)和行為的要素；（3）培養(yǎng)關(guān)注業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的文化氛圍，盡管業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的作用不僅限于工資發(fā)放，最終目標(biāo)是為了激勵(lì)雇員實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的積極性和創(chuàng)造性。（三）評(píng)估方式企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的方法很多，但先進(jìn)的評(píng)估方法一是體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特點(diǎn)；二是注重評(píng)估效果，突破為評(píng)估而評(píng)估，為報(bào)酬而評(píng)估的傳統(tǒng)框架（四）實(shí)施條件業(yè)績(jī)工資的實(shí)施需要具備一些條件，包括（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；（2）業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績(jī)衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作，使之起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、約束落后的目的；（4）將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過程與組織目標(biāo)實(shí)施過程相結(jié)合，將工資體系運(yùn)作納入整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作系統(tǒng)之中。自我評(píng)估自我評(píng)估是一種比較民主的評(píng)估方法，在我國(guó)企業(yè)中經(jīng)常使用，一些國(guó)外企業(yè)也采用這種方法。這些方法比較強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)指標(biāo)的量化，做法是評(píng)估主管部門首先設(shè)計(jì)一張表格，將各項(xiàng)自我評(píng)估指標(biāo)列在表格上，包括：出勤率、工作效率、工作質(zhì)量、安全操作、合作精神以及責(zé)任感等等；然后被評(píng)估者自己填寫表格，評(píng)定分值；最后，評(píng)估主管者根據(jù)評(píng)估表與被評(píng)估者交換意見。自我評(píng)估方式易于上下級(jí)之間的交流和信息反饋，也節(jié)省了繁雜的評(píng)估所耗費(fèi)的人力、物力和時(shí)間，缺點(diǎn)是需要對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行檢查和再評(píng)定。評(píng)估報(bào)告法評(píng)估者以書面的形式對(duì)被評(píng)估者做出全面、客觀、具體的評(píng)估報(bào)告，報(bào)告的主要內(nèi)容是：被評(píng)估者的主要優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；評(píng)估期的主要業(yè)績(jī)；被評(píng)估者的未來發(fā)展?jié)撃埽灰约澳軌虮憩F(xiàn)為被評(píng)估者能力、素質(zhì)的一些重要事件、成績(jī)和失誤等。評(píng)估報(bào)告法多是上級(jí)對(duì)下級(jí)雇員的評(píng)估，采取自上而下的操作方式，這種方式有利于雇員的集中管理，但是評(píng)估的有效性依賴于評(píng)估體系和評(píng)估者的公正和客觀。在國(guó)外的一些企業(yè)中，這種評(píng)估方式也被用于下級(jí)對(duì)主管上級(jí)的評(píng)估，即采取下屬為上屬打分的形式，評(píng)定管理者的工作業(yè)績(jī)。目的是為了使下級(jí)對(duì)上級(jí)的優(yōu)缺點(diǎn)和工作情況有評(píng)價(jià)的機(jī)會(huì)，同時(shí)也利于企業(yè)全面掌握各級(jí)主管人員的情況。自下而上的方法，與自上而下的方法一樣，都需要一些基本的前提條件，例如：良好的企業(yè)文化支撐；雇員和主管之間能做到誠(chéng)實(shí)、公正和公開的積極交流；特別是要避免一些雇員出于害怕上級(jí)的心理，不敢坦露真言，或者有意避開評(píng)分級(jí)別中的兩極，選擇中間分?jǐn)?shù)等。圖解化評(píng)分法圖解化評(píng)分法主要采取定量分析和指標(biāo)對(duì)比的方法，具體操作步驟為：首先，制定一些與業(yè)績(jī)相關(guān)的要素，包括工作質(zhì)量、知識(shí)技能、合作精神、誠(chéng)實(shí)性、守時(shí)性及主動(dòng)性等個(gè)人品質(zhì)要素；其次，根據(jù)這些要素，為被評(píng)估者逐個(gè)評(píng)分，例如，采取5分制，或100分制的方法，最高分代表最佳值；最后，將每一個(gè)分值累計(jì)加總，得出一個(gè)綜合分值。圖解分析法的實(shí)質(zhì)是一種“行為針對(duì)性評(píng)分”方法，它主要是對(duì)評(píng)分系列中每一個(gè)與級(jí)別對(duì)應(yīng)的行為分別做出描述，每一個(gè)工作崗位都有相關(guān)的行為系列，通過雇員的業(yè)績(jī)要素與特定行為的聯(lián)結(jié)，即可以明確在特定崗位上的雇員行為標(biāo)準(zhǔn)，也可以斷定雇員實(shí)際達(dá)到的業(yè)績(jī)水平，或者說達(dá)標(biāo)程度。圖解分析法在使用時(shí)要針對(duì)不同崗位的雇員制定不同的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績(jī)要素的規(guī)定和組合要有區(qū)別。例如，對(duì)管理者，要側(cè)重評(píng)估“領(lǐng)導(dǎo)能力”、“開創(chuàng)精神”、“合作精神”等等；對(duì)一般的雇員，要側(cè)重評(píng)估“專業(yè)技能”、“誠(chéng)實(shí)守時(shí)”、“勤奮努力”等特征。多人比較法多人比較法不是針對(duì)某一雇員的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，而是在多人之間進(jìn)行比較，對(duì)不同業(yè)績(jī)進(jìn)行排名，根據(jù)名次，進(jìn)行分配和獎(jiǎng)勵(lì)。常用的排名方式有：個(gè)人排名、小組排名等。個(gè)人排名是將所有的被評(píng)估者從好到差排序