項目管理培訓10_項目風險管理.ppt

第十章 項目的風險管理 學習目標與要求 在學完本章后 要求能夠 1 理解好的項目風險管理的重要性2 理解什么是風險 并描述各種風險承受度3 識別IT項目風險的一般來源 制定降低風險的戰(zhàn)略4 描述發(fā)生在各項目管理知識領域內(nèi)的常見風險條件5 解釋風險量化的各種技術 計算機項目的期望貨幣值6 解釋蒙特卡羅模擬如何操作 并解釋如何能將它用于風險管理7 使用 十大風險事件跟蹤 方法8 描述如何用軟件進行項目風險管理 本章要點 10 1項目風險管理的重要性10 2IT項目風險的一般來源10 3風險識別10 4風險分析與評估10 5風險計劃制定10 6風險跟蹤控制10 7十大風險事件10 8使用軟件輔助項目風險管理 10 1項目風險管理的重要性 RiskisSaltandSugarofLife 抱最大的希望 做最壞的準備 英國古諺 大學畢業(yè)10年 小張奉同學之命組織一次老同學聚會他進行了細致周密的謀劃 但他仍擔心完成不了大家托付他的任務請你們幫他分析一下可能導致這個項目失敗的因素有那些 IT項目比一次同學聚會要復雜 它的風險有那些 1風險的概念 風險是損失發(fā)生的可能性1 損失2 可能性3 主體 主動的 機會 被動的 風險 2風險的概念 不論主觀因素還是客觀原因風險 損失 可能性所以 風險管理 識別 分析 評估 應對風險 的基本思路 也可以從風險發(fā)生的概率 可能性 和危害的影響 損失 二個方面著手 3面對風險的主觀承受能力 W 財富 U 效用值 風險喜好 風險中庸 風險厭惡 4風險大小 損失 概率 可能性 風險增大 高度風險區(qū) 中度風險區(qū) 低度風險區(qū) 4降低風險的思路 損失 概率 可能性 風險增大 高度風險區(qū) 中度風險區(qū) 低度風險區(qū) 5防范風險的重要性 既然項目風險確實是不可避免的 組織就必須了解風險來源 性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律 通過有組織 計劃的 有效的項目管理活動 抓住機會風險的機會并導致成功如果把風險防范和風險管理 看成是實質(zhì)上類似于一種 保險 的活動 我們就會以一種比較平和的心態(tài) 來面對風險投資當然需要成本 成本因素取決于項目的性質(zhì) 規(guī)模 企業(yè)的經(jīng)驗和資源 也取決于項目的風險管理 包括風險的識別 規(guī)避 控制等 風險管理的目的 1 試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃 質(zhì)量 預算 進度 資源分配等 的威脅 2 通過風險的管理變被動的面對風險 即消防狀態(tài)為主動面對風險 即釣魚狀態(tài) 3 知道什么是緊急事件 讓我們能夠依據(jù)FIRSTTHINGFIRST的原則處理緊急事件 10 2IT項目風險的來源 1風險的屬性 組織外部的不確定性 1 目標不確定 2 需求不確定 3 項目的外部干系人的影響和作用不確定 4 自然 政治 經(jīng)濟 法律 技術等的環(huán)境不確定 2風險的屬性 組織內(nèi)部的不確定性 1 目標不確定 對項目認識不足 造成對項目內(nèi)容 目標 成本 計劃 質(zhì)量 環(huán)境等的認識錯誤 使項目從開始階段 就處于目標錯誤的風險 2 管理不確定 由于項目內(nèi)部的一系列管理處于無序狀態(tài) 因此 項目運行在一個沒有軌跡可循的盲目的狀態(tài)下 項目的后果不可預測 造成項目的目標實現(xiàn)的不可確定性 3 技術不確定 項目關鍵技術 核心方案不是非常成熟的技術 項目以此技術為核心的實現(xiàn) 有很大的失敗可能 項目成功的幾率要依賴這個核心技術的成功 因此 項目成功與否 具有很大的不確定性 4 變更不確定 項目實施過程中 隨時可能發(fā)生需求的變更 項目組對于涉及到項目的重大變更 沒有有效的控制機制 項目組在用戶頻繁 巨大的需求變更面前 隨波逐流 項目組生存在一個動蕩的 沒有保證的環(huán)境中 3風險的屬性 特點 1 普遍性 風險是普遍存在的 特別是目前我們的組織普遍地處于內(nèi)外部的不確定環(huán)境下 風險的存在就具有普遍性 2 隨機性 風險的發(fā)生是偶然事件 發(fā)生的時間 地點 形式和內(nèi)容都是不可準確預知的 3 相對性 同一風險對于不同的組織 項目 不同的人 危險 處置 結果和承受能力都是不同的 4 可變性 在不同的組織和項目 對于風險的承受能力 處置能力的不同 風險就會發(fā)生變化 5 可管理性 我們這一章 就是介紹 風險作為一種事件 也是可預測 可識別 可分析 可跟蹤和可管理的 4風險的類型 純粹風險 投機風險自然風險 人為風險可管理風險 不可管理風險總體風險 局部風險不同承擔者的風險 5風險管理過程 利用科學的方法去識別風險 評價風險并設計 實施有效的方法去控制風險的過程 就是風險管理過程 1 風險識別 確認哪些風險有可能會影響項目進展 并記錄每個風險所具有的特點 2 風險分析 評估風險和風險之間的相互作用 以便評定項目可能的產(chǎn)出結果的范圍 3 風險對策研究 確定對機會進行選擇的步驟及對危險做出應對的步驟 4 風險對策實施控制 對項目進程中風險所產(chǎn)生的變化做出反應風險管理在不同的體系 應用領域中常常使用不同的名字 如 風險識別及風險量化程序時常被作為一個程序 稱之為風險分析或風險評估 風險對策研究時常被稱為風險計劃 風險對策研究和風險對策實施控制有時也被當作一個程序?qū)Υ?被稱為風險管理 6風險管理過程是一個反復迭代的過程 明確目標 風險識別 風險分析與評估 抉擇策略 設計規(guī)律和應對方案 實施方案 評估與審核 風險管理與項目管理的關系 10 3項目風險識別 項目風險 造成項目達不到預期目標甚至失敗的可能性IBM咨詢集團發(fā)現(xiàn)68 的顧客 服務器項目耗時太長 55 的項目成本超出預算 財富 公布超過80 的負責人對企業(yè)業(yè)務流程再造 BPR 的工作感到失望 1認識項目風險的來源 項目風險識別的來源1 與產(chǎn)品有關的來源2 項目其他計劃的來源3 歷史記錄來源項目本身 項目管理 項目歷史記錄 風險識別的依據(jù) 項目或服務的需求說明書項目的前提 假設 制約因素項目計劃 方案和規(guī)劃可以類比的項目 IT項目風險產(chǎn)生的來源 1 項目的未來性2 項目的復雜性3 項目環(huán)境的變化4 項目中人的因素 IT項目風險產(chǎn)生的來源 產(chǎn)品定位 與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關的風險商業(yè)影響 與管理或市場所加諸的約束相關的風險客戶特性 與客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關的風險開發(fā)體系 與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關的風險開發(fā)環(huán)境 與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關的風險開發(fā)技術 與待開發(fā)軟件的復雜性以及系統(tǒng)所包含技術的 新奇性 相關的風險團隊狀況 與參與工作的開發(fā)人員的總體素質(zhì)及項目經(jīng)驗相關的風險 硬件集成項目風險產(chǎn)生的原因 1 產(chǎn)品的日趨復雜性2 依賴多個廠家的支持和技術來源3 采用產(chǎn)品組合和功能交叉的方法4 項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結合5 產(chǎn)品更新周期的縮短6 滿足顧客需求7 市場的激烈競爭8 參與者的利益不同9 多方面專業(yè)技術的集成10 依賴更復雜的工具 軟件項目風險產(chǎn)生的原因 1 產(chǎn)品定位錯誤 包括市場定位 2 人員流動3 項目管理失敗4 開發(fā)目標不明確或搖擺不定5 開發(fā)計劃執(zhí)行受到嚴重影響6 技術方案有缺陷7 項目經(jīng)費超支或不足8 開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂9 產(chǎn)品質(zhì)量低劣10 需求發(fā)生變化 主要軟件項目的風險 1 項目規(guī)模風險2 需求風險3 外部因素風險4 管理風險5 技術風險6 技術方案有缺陷7 項目經(jīng)費超支或不足8 開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂9 產(chǎn)品質(zhì)量低劣10 需求發(fā)生變化 風險識別方法 基于損失的識別方法與系統(tǒng)安全技術現(xiàn)場檢查法核對表及問卷調(diào)查法流程圖及組織結構圖HazardandOperabilityStudies故障樹歸因策略 故障樹 項目延誤 E 不能及時更換 B 設備損壞 A 與 E A B 故障樹 項目延誤 A 到貨延誤 D 運輸損壞 C 或 A C D 故障樹 E A B C D B C B D B含義 設備損壞 并且 又不能及時更換或者 運輸損壞 或 到貨延誤 都可以導致最終事件 項目延誤 軟件項目風險核對表1 軟件項目風險核對表2 軟件項目風險核對表3 軟件項目風險核對表4 風險分析與評估 風險分析的原則 建立一個尺度 以反映風險發(fā)生的可能性描述風險的后果估算風險對項目的影響標準風險預測的整體精度 防止產(chǎn)生誤解 風險定性分析與評估 風險核對識別表 風險影響排序表 綜合風險評估表 風險分類表 風險概率排序表 項目風險表 項目風險衡量 風險事故發(fā)生造成損失衡量損失發(fā)生概率衡量 項目風險衡量 風險概率表 項目風險衡量 問卷調(diào)查 對于調(diào)查表格 設計了以下5個問題 1 我有合適的用戶嗎 2 我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與 3 我是否與用戶建立了良好的關系 4 我是否方便了用戶的參與 5 我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么 對這5個問題 每回答一個 是 就給3 8分 總分之和為19分 因此 檢查或自我檢查者可以很方便地進行檢查或自我評定 項目風險衡量 風險影響表 項目風險衡量 風險排序表 項目風險衡量 風險形勢評估 風險定性分析與評估 定量分析的量化要素選擇 1 投資者對風險的容忍度 不同的組織和個人往往對風險有著不同的容忍限度 舉例如下 一個高利潤高收益的公司也許愿意為一個10億美元的合同花費 500 000 00制作一計劃書 而一個收支相抵的公司則不會 一個組織也許認為15 的誤差機率是高風險的 而其它組織卻認為這個機率風險很低 2 風險因素 我們在風險識別中已經(jīng)討論過的哪些風險因素 3 潛在風險事件 我們也討論過 不再細談 4 成本評估 在成本管理中 我們討論的可能影響項目的成本因素 這些也是項目的風險 5 運作周期評估 在時間管理一章中 我們討論過項目時間估計 既然是估計 它也是項目的時間風險 風險定性分析與評估 定量分析的方法 期望資金額法期望資金額是風險的一個重要指標 它是以下兩個值的函數(shù) 風險事件的可能性 對一個假定風險事件發(fā)生可能性的評估 風險事件值 風險事件發(fā)生時對所引起的盈利或損失值的評估這個風險事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映 比如 由于付出過高價格制定的計劃書的A項目與B項目認定了損失有形資產(chǎn) 100 000的相同風險概率 如果A項目認定只有極少或沒有造成無形資產(chǎn)損失 而B項目預計所產(chǎn)生的這么巨大的損失將使該組織不得不離開該行業(yè) 那么兩種風險則不同了在相同情形下 如無法將無形資產(chǎn)計算在內(nèi) 則將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會產(chǎn)生巨大差異如果說風險事件會獨立發(fā)生也會集體發(fā)生 會并行發(fā)生也會順序發(fā)生 那么 預期資金總額 也總是被作為一種輸入值 以進一步做分析 如決策樹等 風險定性分析與評估 定量分析的方法 統(tǒng)計數(shù)合計法統(tǒng)計數(shù)字加總是將每個具體工作課題的估計成本合計 以計算出整個項目的成本的變化范圍 如我們在時間管理一章所述 從估測的工期變量來計算項目完成時的可能數(shù)據(jù)的變化范圍 可以用來量化項目總成本的變化范圍來替代項目預算或提議價格的相對風險 下表說明了如何在項目變化范圍評估中運用 力矩法 的技巧 定量分析的方法 風險定性分析與評估 定量分析的方法 模擬法 模擬法運用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn) 較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表 大多模擬項目日程表是建立在某種形式的 蒙特洛 分析基礎上的 這種技術往往由全局管理所采用 對項目 預演 多次以得出下表所示計算結果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分 定量分析的方法 風險定性分析與評估 決策樹法 決策樹是一種便于決策者理解的 來說明不同決策之間和相關偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表 決策樹的分支或代表決策 用方格表示 或代表偶發(fā)事件 用圓圈表示 如下圖系一個典型的決策樹圖 定量分析的方法 風險定量分析與評估 交匯點法 如圖 工程1 2 3都預計耗工期12天 2天 CPM 關鍵路徑法 計算出A至B里程所耗用工期為12天 但工程1 2 3之中任何一個工程如產(chǎn)生延期 實期工期都會超過12天 就算其它工期在12天內(nèi)完成 定量分析的方法 風險定量分析與評估 技術評審法 PERT法 在第五章 項目時間管理 中介紹過根據(jù)悲觀的 樂觀的和一般的估計 計算加權平均 PERT 樂觀時間 4 最可能時間 悲觀時間 6專家判斷法 專家判斷往往能夠代替或者附加在前面提到過的數(shù)學技巧 比如 風險事件可以被專家描述為具有高 中 低三種發(fā)生機率 和具有強烈 溫和 有限三種影響 定量分析的方法 風險定性 定量分析與評估的原則 1 全面周詳?shù)脑瓌t 2 綜合考察的原則 3 量力而行的原則 4 科學和實事求是的原則 5 系統(tǒng)化 制度化 經(jīng)常化原則 10 5風險計劃制定 1 研究風險管理策略 2 制定風險管理方案 3 確定風險管理計劃 4 制定風險應對計劃 風險管理策略 風險避免風險減輕風險自擔風險轉(zhuǎn)移風險共擔 風險控制 風險接受 項目風險應對選擇策略 損失小損失大 概率大概率小 A B C D 風險管理計劃制定 項目管理計劃重點放在整個項目過程全范圍的風險管理 它至少應包括 1 確定項目的風險管理目標 2 確定項目的風險管理策略 3 定義項目的風險管理程序 4 提煉項目的風險應對計劃要點 5 提供項目的風險應對計劃模板 6 定義項目的風險管理驗證標準 7 明確項目管理措施的實施主體和責任人 8 指明項目風險措施的資源來源與獲得方式 9 明確項目風險過程信息記錄的獲得和管理機制 風險管理計劃制定 引言文檔的范圍和目的主要風險綜述責任 a 管理者 b 技術人員 項目風險表對項目組而言的項目終驗前所有風險的描述影響概率及影響的因素 風險緩解 監(jiān)控和管理緩解 一般策略 緩解風險的特定步驟監(jiān)控 被監(jiān)控的因素 監(jiān)控辦法管理風險事件應對計劃特殊的考慮 風險管理計劃的迭代時間安排表 總結 軟件項目風險應對計劃 1 在項目計劃和項目進度中 標識出可能的延誤風險 2 在建立項目需求定義的過程中 標識出需求不確定或不足的風險 并建立補救措施計劃文檔 此計劃將貫穿整個項目軟件生命周期 補救措施計劃應包括以下方面的工作 對需求的可選項識別 可選項影響度評估 可選項的技術可行性 和可選項使用時機的決定標準 3 在軟件發(fā)行最初版本和主要的修訂版時 標識可能的缺陷風險 在項目審查 確認階段 要經(jīng)過同行評審后才可發(fā)行 4 在有選擇的項目里程碑處 在指定的風險檢查階段點 和在對軟件項目有影響