(電大復(fù)習(xí))?？乒芾韺W(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)資料

1 管理學(xué)基礎(chǔ) 復(fù)習(xí) 題及答案 201406 一單項(xiàng)選擇（請(qǐng)從所給出的四個(gè)選項(xiàng)中，選擇一個(gè)正確答案的字母填入括號(hào)。每小題 2 分，共 20 分。） 1 “ 凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。 ” 是強(qiáng)調(diào)（ D ）的重要性。 A組織 B預(yù)測 C預(yù)防 D計(jì)劃 2理想的行政組織體系理論，是由馬克斯 韋伯提出來的。其中 “ 理想的 ” 是指現(xiàn)代社會(huì)（ A ）組織形式。 A最有效和合理的 B最符合需要的 C最經(jīng)濟(jì)和合理的 D最先進(jìn)科學(xué)的 3目標(biāo)管理是一個(gè)全面的（ A ）。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)合起來。 A管理系統(tǒng) B評(píng)估工具 C指標(biāo)體系 D激勵(lì)手段 4在預(yù)測過程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行判斷，這時(shí)需要采用（ B ）。 A、時(shí)間序列法 B、定性預(yù)測法 C、定量預(yù)測法 D、簡單平均法 5某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為 50 萬元，產(chǎn)品單位售價(jià)為80 元，本年度產(chǎn)品定單為 10000 件。據(jù)此，單位可變成本降到（ D ）元 /件時(shí)才不至于虧損。 A 300 B 130 C 60 D 30 6企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（ A ）。 A、權(quán)責(zé)利關(guān)系 B、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) C、分工合作關(guān)系 D、一項(xiàng)管理職能 7在管理人員選聘的測試辦法中，考查人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架，而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是（ D ）。 A、即席發(fā)言 B、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論 C、結(jié)構(gòu)式面談 D、非結(jié)構(gòu)式面談 8赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（ A ）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。 A、保健因素 B、激勵(lì)因素 C、成就因素 D、需要因素 9全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念，它強(qiáng)調(diào)（ A ）。 A產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，不是檢驗(yàn)出來的 B產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來的，也是檢驗(yàn)出來的 C產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量 D產(chǎn)品的最終檢驗(yàn)過程 10協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系主要指的是（ B ）。 A正式途徑內(nèi)的關(guān)系 B正式途徑外的非正式關(guān)系 C上下級(jí)之間的關(guān)系 D工作中形成的相互關(guān)系 11管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，來源于（ C ）。 A科研部 門 B學(xué)校 C軍隊(duì) 12對(duì)企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動(dòng)實(shí)行全局性管理，就是（ B ）的核心。 A經(jīng)營管理 B戰(zhàn)略管理 C企業(yè)戰(zhàn)略 13企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（ C ）。 A企業(yè)精神 B企業(yè)價(jià)值觀 C企業(yè)文化 14 1990 年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作 ，引起世界管理界的轟動(dòng)，這就是（ C ）。 A企業(yè)再造工程 B管理的革命 C第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù) 15企業(yè)流程再造的目的是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從（ A ）上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。 A生產(chǎn)流程 B生產(chǎn)管理 C作業(yè)管理 16按照計(jì)劃內(nèi)容表現(xiàn)形式的不同，可以將其分為目標(biāo)、策略、政策等多種。在決策或處理問題時(shí)，用以指導(dǎo)并溝通思想活動(dòng)的方針和一般規(guī)定就是（ B ），它指明了組織活動(dòng)的方向和范圍。 A策略 B政策 C規(guī)則 17按計(jì)劃內(nèi)容的不同可以將其分為（ C ）。 A生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃 B政策和策略 C專項(xiàng)計(jì)劃和綜合計(jì)劃 18在完全競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)在追求自身利益最大化的同時(shí)，通過市場中“看不見的手”的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)（ A ），從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。 A資源配置的優(yōu)化 B利益的再分配 C勞動(dòng)力的合理利用 19戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。其中，（ A ）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)。 A主要目標(biāo) B并行目標(biāo) C次要目標(biāo) 20目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（ B ）原則。 A關(guān)鍵性 B權(quán)變性 C現(xiàn)實(shí)性 21企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一個(gè)有層次的體系 和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的（ A ）。 A層次性 B多重性 C變動(dòng)性 22企業(yè)目標(biāo)的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營思想、自身優(yōu)勢的變化而變化的。這就是企業(yè)目標(biāo)的（ C ）。 A層次性 B多重性 C變動(dòng)性 23目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是（ C ）。 A科學(xué)管理理論 B行為科學(xué)理論 C科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效 統(tǒng)一 24傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程是由企業(yè)的最高管理者完成的，現(xiàn)代管理學(xué)提倡（ A ），企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)立。 A參與制目標(biāo)設(shè)定法 B專家目標(biāo)設(shè)定法 C員工目標(biāo)設(shè)定法 25在目標(biāo)設(shè)立過程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在（ B）以內(nèi)。 A 4 個(gè) B 5 個(gè) C 6 個(gè) 26目標(biāo)管理思想誕生于美國，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實(shí)踐的國家是（ A ）。 A日本 B德國 C法國 27（ B ）以后，在我國一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實(shí)踐中與計(jì)劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國特點(diǎn)的目標(biāo)管理制度。 A 60 年代 B 70 年代 C 80 年代 28美國對(duì) 70 個(gè)目標(biāo)管理計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行了調(diào)查，得出結(jié)論：若高層管理者對(duì)目標(biāo)管理高度重視，并親身參與目標(biāo)管理的實(shí)施過程，生產(chǎn)率的平均改進(jìn)程度可達(dá)到 56%；否則，生產(chǎn)管理效率僅提高（ B ）。 A 5% B 6% C 7% 29定量預(yù)測是根據(jù)調(diào)查得 到的數(shù)據(jù)資料，運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)事物未來的發(fā)展趨勢作出定量、具體的描述。它需要有充分、有效的（ A ）做支持。 A數(shù)據(jù)資料 B科學(xué)技術(shù) C信息 30預(yù)測方法很多，不同的預(yù)測方法往往有不同的適用范圍，有的方法適用于長期預(yù)測，有的則適用于中、短期預(yù)測，等等。例如定性方法往往適合于（ ）。 A長期預(yù)測 B中、短期預(yù)測 C技術(shù)預(yù)測 31如果要對(duì)事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對(duì)五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測，通常采用 B 的方法。 A、市場預(yù)測 B、定性預(yù)測 C、定量預(yù)測 32在進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需要做的是 C 。 A、長期預(yù)測 B、中期預(yù)測 C、短期預(yù)測 33例外決策，具有極大偶然性、隨機(jī)性，又無先例可循且具有大量不確定性的決策活動(dòng)，其方法和步驟也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用的。這類決策屬于（ C ）。 A、風(fēng)險(xiǎn)型決策 B、不確定型決策 C、非程序化決策 34業(yè)務(wù)決策，如任務(wù)的日常安排、常用物資的訂貨與采購等諸如 2 此類的決策屬于（ C ）。 A、風(fēng)險(xiǎn)型決 策 B、不確定型決策 C、程序化決策 35假如各種可行方案的條件大部分是已知的，且每個(gè)方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的概率已知，那么，這種決策屬于（ A ）決策。 A、風(fēng)險(xiǎn)型 B、不確定型 C、確定型 36根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達(dá)到的目標(biāo)、希望完成的目標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。其中，（ B ），對(duì)組織和決策是絕對(duì)重要的，完成它就意味著決策取得了成功。 A、希望完成的目標(biāo) B、必須完成（達(dá)到 ）的目標(biāo) C、 不予重視的目標(biāo) 37在確定決策目標(biāo)時(shí)，要注意把目標(biāo)建立在（ C ）的基礎(chǔ)上。 A、需要 B、可能 C、需要和可能 38用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測與決策，對(duì)專家人數(shù)的確定要視所預(yù)測或決策問題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會(huì)限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性；人數(shù)太多則難以組織。一般以（ A ）人為宜。 A、 5 10 B、 10 15 C、 15 20 39社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素，它們包括：（ B ）。 A、共同的目標(biāo)，相互的協(xié)調(diào)，信 息的交流 B、共同的目標(biāo)，合作的意愿，信息的交流 C、共同的目標(biāo)，合作的意愿，情感的溝通 40德國社會(huì)學(xué)家馬克思韋伯在本世紀(jì)早期提出了理想的組織模式，即：所謂的“理想行政組織” 。韋伯主要依據(jù)（ C ）來描述他的理想的組織模式。 A、勞動(dòng)分工 B、職權(quán)等級(jí) C、權(quán)威關(guān)系 41從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出：組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（ B ）。 A、職工的分工合作關(guān)系 B、權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分 C、企業(yè)目標(biāo) 42責(zé)任 、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（ A ）原則。 A、責(zé)權(quán)利相結(jié)合 B、分工協(xié)作 C、目標(biāo)任務(wù) 43管理幅度是指一個(gè)主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，高層管理人員的管理幅度通常以（ A ）較為合適。 A、 4 8 人 B、 6 8 人 C、 810 人 44授權(quán)時(shí)應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識(shí)水平的高低而定。這就是授權(quán)的（ A ）原則。 A、因事設(shè)人，視能授權(quán) B、因人設(shè)職，視能授權(quán) C、任人唯賢 45管理者授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的（ A ）原則。 A、明確責(zé)任 B、目標(biāo)明確 C、權(quán)責(zé)對(duì)等 46為了充分運(yùn)用用管理者的專業(yè)知識(shí)和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，常常采用（ A ）部門的方法。 A、按產(chǎn)品劃分 B、 按職能劃分 C、按專業(yè)劃分 47以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（ A ）原則。 A、因事 擇人 B、因人擇事 C、量才使用 48行為科學(xué)個(gè)別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個(gè)人只有處在最能發(fā)揮其才能的崗位上，才能干得最好。因此，要根據(jù)每個(gè)人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的（ B）原則。 A、因人設(shè)職 B、量才使用 C、因才施教 49在選聘管理人員的時(shí)候，安排被選者擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù)，以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（ B ）的培訓(xùn)方法。 A、職務(wù)輪換 B、臨時(shí)職務(wù) C、崗位學(xué)習(xí) 50有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式，這種領(lǐng)導(dǎo)理論即（ C ）。 A、管理方格理論 B、權(quán)變理論 C、管理系統(tǒng)理論 51領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，主要包括（ C ）等因素。 A、品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感 B、品德、學(xué)識(shí)、能力、膽識(shí) C、品德、學(xué)識(shí)、能力、情感 52領(lǐng)導(dǎo)者只決定目標(biāo)、任務(wù)的方向，對(duì)部屬在完成任務(wù)各個(gè)階段上的日?；顒?dòng)不加干預(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于（ C ）領(lǐng)導(dǎo)。 A、集權(quán)型 B、均權(quán)型 C、分權(quán)型 53領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分，工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（ C ）領(lǐng)導(dǎo)。 A、集權(quán)型 B、分權(quán)型 C、均權(quán)型 54領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識(shí)人，即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力。科學(xué)用人的藝術(shù)主要表現(xiàn)在（ B ）等方面。 A、知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎 B、知人善任、量才適用、用人不疑 3 C、以理服人、體貼下情、量才適用 55當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí) ，不去直接處理，而是先擱一擱，去 處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（ B ）。A、不為法 B、轉(zhuǎn)移法 C、緩沖法 56美國哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的 20 30；而受到激勵(lì)的職工，其能力可發(fā)揮至（ C ）。 A、 60-70% B、70-80% C、 80-90% 57馬斯洛將人類的需要由低到高劃歸為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。這 就是著名的（ B ）。 A、雙因素理論 B、需要層次理論 C、過程型激勵(lì)理論 58管理人員在事故發(fā)生之前就采取有效的預(yù)防措施，防患于未然，這樣的控制活動(dòng)，是控制的最高境界，即（ B ）。 A、現(xiàn)場控制 B、前饋控制 C、即時(shí)控制 59企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（ A ）。 A、正式組織 B、非正式組織 C、企業(yè)結(jié)構(gòu) 60老張到總公司開會(huì)，回來的路上丟失了部分文件，致使總公司的指令不能及時(shí)被傳達(dá)。由此造成的信息溝通障礙 源于（ C ）。 A、溝通通道的選擇 B、外部環(huán)境的干擾 C、信息接受者的態(tài)度、知識(shí)和價(jià)值觀的影響 二判斷正誤（下列各題有對(duì)有錯(cuò)，對(duì)的劃 ；錯(cuò)的劃 并改正。每小題 2 分，共 20 分。） 1專項(xiàng)計(jì)劃是為完成特定任務(wù)的計(jì)劃，是某項(xiàng)重要項(xiàng)目的特殊安排，所以在擬訂時(shí)不必考慮綜合計(jì)劃。 2在目標(biāo)設(shè)立過程中，目標(biāo)要略低于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過高，會(huì)因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心。 2 在目標(biāo)設(shè)立過程中，目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力 3當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí)，運(yùn)用時(shí)間序列法是可取的。 4管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。 4 管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做 5管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。 5 也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系 6組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)該具有合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，即由不同的知識(shí)水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言 ，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。 6 一般而言，職能部門的基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的專業(yè)知識(shí) 7高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象。 8在管理過程中，只有各級(jí)管理人員才是控制的主體。 8 在管理過程中，各級(jí)管理人員及其所屬的職能部門是控制的主體 9成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財(cái)物等支出的全部帳面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。 9 成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財(cái)物等支出的全部原始記錄 10現(xiàn)代沖突理論 認(rèn)為，沖突是完全可以避免的。 10 現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是不可避免的 11西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是非程序性決策。 12權(quán)變理論學(xué)派試圖通過“權(quán)宜應(yīng)變”融各學(xué)派學(xué)說于一體， 在美國等地遭到排斥，毫無價(jià)值。 在美國等地風(fēng)行一世 13企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。 14 企業(yè)戰(zhàn)略管理 的目的是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從業(yè)務(wù)流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。 企業(yè)流程再造 15彼得圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能，認(rèn)為不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，是因?yàn)樗麄兊?智慧 不同。心智模式 16它是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是 預(yù)測 。預(yù)算 17企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是企業(yè)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量企業(yè)實(shí)際績效的標(biāo)準(zhǔn)。 18著名管理學(xué)家彼得德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造 利潤。 顧客 19目標(biāo)管理把以 科學(xué)技術(shù) 為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對(duì)管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。 顧客 20 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“ 效益 至上”。 能力 21麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法，提出下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。 22強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)容易產(chǎn)生企業(yè)的短期行為，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要強(qiáng)調(diào)企業(yè)的中長期目標(biāo)。 23美國管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì) 50 年代中期出版了 管理革命一書，提出目標(biāo)管理思想，他強(qiáng)調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。 管理實(shí)踐 24目標(biāo)設(shè)立過程中要注意，目標(biāo)期限要適中。在大多數(shù)情況下，目 標(biāo)設(shè)置可以與年度預(yù)算或主要項(xiàng)目的完成期限相一致。 25目標(biāo)實(shí)施過程中，管理者必須進(jìn)行控制。 有力的領(lǐng)導(dǎo)控制 是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合 26在實(shí)踐中，結(jié)合日本企業(yè)管理的特點(diǎn)，將目標(biāo)管理理論賦予 人性化 的個(gè)性，形成自己的管理風(fēng)格。日本化 27對(duì)企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是 銷售 預(yù)測。 市場預(yù)測 28依靠人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)事物變化發(fā)展的趨勢作出定性的描述，這就是 經(jīng)濟(jì) 預(yù)測。它往往用于對(duì)事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測。 定性預(yù)測 29 定性 預(yù)測往往用于對(duì)事物中短期 變化趨勢的預(yù)測，如對(duì)未來幾個(gè)月的銷售量的預(yù)測等。定量預(yù)測 30任何決策都是針對(duì)未來行動(dòng)的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會(huì)出現(xiàn)的問題，所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)。這就是決策的 目標(biāo)性 特征。 超前性 31決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的 科學(xué)性 特征?？尚行?32戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè) 高層 領(lǐng)導(dǎo)制訂。 中層 33按照預(yù)測時(shí)間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和 長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時(shí)間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成 正 比例關(guān)系 。 反 34經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是確定型決策。 35事關(guān)企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策。如企業(yè)方針、目標(biāo)與計(jì)劃等，都屬于 高層 決策。 戰(zhàn)略 36由于企業(yè)處于復(fù)雜多變的環(huán)境中，決策者不可能對(duì)與決策相關(guān)的信息全部掌握，也不可能對(duì)未來的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測。因此，決策者不可能作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對(duì) 最優(yōu)化 原則。 滿意 37決策者在作決策時(shí)，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個(gè)單元之間、組織與社會(huì)、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實(shí)現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的 綜合效益 原則。 整體效用 38為了達(dá)到某些特定目標(biāo)，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合，就是管理學(xué)意義上的 組織 。譬如某企業(yè)、某協(xié)會(huì)等。 一般組織 39各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來組織，每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一 職權(quán)等 4 級(jí)。 40從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì) 是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。核心內(nèi)容 三簡答題（每小題 6 分，共 30 分） 1什么是現(xiàn)代 “ 管理理論的叢林 ”? 第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會(huì)化程度日益提高，引起了人們對(duì)管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯(cuò)節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作 “ 管理論理的叢林 ” ，其中的主要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。 2企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？ 企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用： （ 1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決； （ 2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)； （ 3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會(huì)，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。 3管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？ 管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型： （ 1） 專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對(duì)下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵(lì)下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令 、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。 （ 2） 溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。 （ 3） 協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。 （ 4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵(lì)下屬參與組織目標(biāo)的制定和評(píng)價(jià)工作；鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。 4簡述激勵(lì)過程。 激勵(lì)的過程是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足 為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，并在動(dòng)機(jī)的驅(qū)動(dòng)下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會(huì)消除。隨后，又會(huì)產(chǎn)生新的需要，引起新的動(dòng)機(jī)和行為。 5協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策。 通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對(duì)策有以下幾種方法 ： （ 1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時(shí)從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時(shí)，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動(dòng)時(shí)，可以采取讓雙方暫時(shí)回避的方法來解決沖 突。 （ 2）強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對(duì)一個(gè)事情作出迅速的處理時(shí)，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時(shí)，可以采取強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價(jià)。 （ 3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢均力敵時(shí)，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時(shí)，可以采取這種處理方法。 （ 4）樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時(shí)，沖突雙方可能會(huì)進(jìn)行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。 （ 5）合作。將沖突各方召集到 一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。 6 計(jì)劃工作及其性質(zhì) 計(jì)劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計(jì)劃工作，是指包括制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃執(zhí)行情況三個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)的工作過程。狹義的計(jì)劃工作，主要是指制定計(jì)劃。性質(zhì)： (1)目的性。 (2)主導(dǎo)性。 (3)普遍性。 (4)效率性。 7 目標(biāo)管理及其優(yōu)缺點(diǎn) 目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)。具 體而言，它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來實(shí)施管理任務(wù)的管理方法。 目標(biāo)管理的實(shí)施一般分為目標(biāo)建立、目標(biāo)分解、目標(biāo)控制、目標(biāo)評(píng)定與考核四個(gè)階段。 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)： 1.有效地提高管理效率 2.有助于組織組織機(jī)構(gòu)的改革 3.有效地激勵(lì)職工完成組織目標(biāo) 4.實(shí)行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動(dòng)。目標(biāo)管理的局限： 1目標(biāo)制定較為困難 2目標(biāo)制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力 3目標(biāo)成果的考核與獎(jiǎng)懲難以完全一致 4組織職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實(shí)施 8 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素 一項(xiàng)有效的組織戰(zhàn)略包括五個(gè)基本要素：戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。 9 邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論 競爭戰(zhàn)略，就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，它主要解決的問題是在特定的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，組織如何參與市場競爭，以獲取超越競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢。波特教授在產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略： 1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 。 2.差異化戰(zhàn)略，也稱為標(biāo)歧立異戰(zhàn)略。 3.集中化戰(zhàn)略，也稱為目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。 10 發(fā)展型戰(zhàn)略及其基本形式 發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目標(biāo)發(fā)展的總體戰(zhàn) 略。主要有三種形式： 1密集型發(fā)展戰(zhàn)略 2一體化發(fā)展戰(zhàn)略 3多元化發(fā)展戰(zhàn)略 11 決策的含義 決策，是指為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，從兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程。 12 德爾菲法的含義及特點(diǎn)。 二次大戰(zhàn)之后，美國蘭德公司提出一種向?qū)＜疫M(jìn)行函詢的預(yù)測法，稱之為德爾菲法。這種方法是就某一問題發(fā)函給某些專家，請(qǐng)他們提出意見或看法。經(jīng)過多輪反復(fù)，直到意見趨于集中為止。特點(diǎn)是：1、匿名性， 2、多輪反饋， 3、 統(tǒng)計(jì)性 13 組織結(jié)構(gòu)的含義。 管理學(xué)中，可以從靜態(tài)和動(dòng) 態(tài)兩個(gè)方面來理解組織的含義。靜態(tài)方面，指的是組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)。動(dòng)態(tài)方面，指的是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。 14 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則： 1.有效性原則 2.分工與協(xié)作原則 3權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 4.分級(jí)管理原則 5.協(xié)調(diào)原則 6.彈性結(jié)構(gòu)原則 15 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)利弊。 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)：（ 1）總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。 （ 2）事業(yè)部制實(shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極 性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。（ 3）各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。（ 4）事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。（ 5）事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才。 事業(yè)部制的缺點(diǎn)：（ 1）總部與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)。（ 2）事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作 . （ 3）由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動(dòng)難以開展。 16 管理 人員配備的影響因素 。 1.從組織需要的角度考察：組織需要這樣的人：有知識(shí)和有 能力的人；對(duì)組織有較高忠誠度的人；另外，還要為組織的發(fā)展和可能的人員流動(dòng)儲(chǔ)備后備力量。 2.從組織成員需要的角度去考察：從組織成員需要的角度去考察應(yīng)注意：每一個(gè)人需要什么樣的工作；保證給每一位員工找到一個(gè)適合的崗位；還要關(guān)注每個(gè)人的成長和職業(yè)生涯的發(fā)展需要。 17 管理人員的招聘渠道。 1、是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源； 2、是從組織外部招聘，即外部來源。 18 內(nèi)部提拔管理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。 內(nèi)部提升制度具有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)組織內(nèi)部成員的工作積極性；有利于吸引外部人才；有利于保證選聘工作的正確性； 有利于被聘者迅速展開工作。 內(nèi)部提升制度也存在弊端，具體表現(xiàn)為：引起同事之間的不團(tuán)結(jié)；可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象，并抑制組織創(chuàng)新力。 19 外部選聘管理人員的優(yōu)缺點(diǎn)。 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)是：被聘干部具有“外來優(yōu)勢”，沒有“歷史包袱”，如果他確實(shí)具有較強(qiáng)的工作能力，便可迅速地打開局面；有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；能夠?yàn)榻M織帶來新的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。 外部招聘的不足主要表現(xiàn)在：外聘人員很難迅速打開 5 局面；組織對(duì)應(yīng)聘者的情況不能深入了解；外部招聘會(huì)打擊內(nèi)部員工的工作積極性。 20 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源 。 領(lǐng)導(dǎo)者 的權(quán)力來源有兩種，一種是基于職位的權(quán)力來源；另一種是非職位的權(quán)力來源，個(gè)人自身影響力。 1.職位權(quán)力。包含三種： （ 1）法定權(quán)力，是組織內(nèi)部正式的管理職位所擁有的權(quán)力。 （ 2）獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他人實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)力。 （ 3）處罰權(quán)力，是一種實(shí)施處罰的權(quán)力。 2.自身影響力。就是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。 構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素，包括以下幾個(gè)方面： （ 1）品德。領(lǐng)導(dǎo)者要努力修煉自我品德，廉潔奉公、不以權(quán)謀私等等。 （ 2）學(xué)識(shí)。學(xué)識(shí)既 包括知識(shí)、學(xué)問，也包括領(lǐng)導(dǎo)者的見識(shí)。 （ 3）能力。領(lǐng)導(dǎo)者還要有很強(qiáng)的工作能力和操作能力。 （ 4）情感。情感主要是指領(lǐng)導(dǎo)者要能真誠地關(guān)心下屬，幫助下屬，與下屬進(jìn)行情感交流，以情感人。 21 合理的領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)構(gòu)。 領(lǐng)導(dǎo)效率的提高不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體素質(zhì)的提高，還取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的合理組合和搭配。因此，在配備組建各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要注重領(lǐng)導(dǎo)班子的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，科學(xué)組合，才能提高管理效率。 具體來說，合理的領(lǐng)導(dǎo)班子構(gòu)成需要考慮以下幾方面的條件： 1年齡結(jié)構(gòu)。不同年齡的人具有不同的性格特點(diǎn)，看問題的視角不同 。老中青三代配置在一起，能夠優(yōu)勢互補(bǔ)，提高管理效能。 2知識(shí)結(jié)構(gòu)。是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中各種不同知識(shí)水平的成員的配比組合。 3能力結(jié)構(gòu)。組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。大體來說，領(lǐng)導(dǎo)干部有以下幾種類型：“思想”型干部、“實(shí)干”型干部、“智囊”型干部和“組織”型干部。將四種類型的人才合理搭配起來，就會(huì)使得領(lǐng)導(dǎo)班子具有良好的能力結(jié)構(gòu)。 22 領(lǐng)導(dǎo)用人的藝術(shù)。 1唯才是舉。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，用人要不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親 疏的局限，而是依據(jù)人的才能來選拔人才。 2用人所長。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要用人所長，不能因?yàn)榧?xì)小缺點(diǎn)而忽視人的大才大德。 3知人善任。領(lǐng)導(dǎo)者在用人時(shí)要根據(jù)每個(gè)人的特點(diǎn)安排其工作，使其能充分發(fā)揮自己的長處和優(yōu)勢。 4要有勇氣選拔名望和才學(xué)超過自己的人。 23 馬斯洛的需要層次理論。 馬斯洛認(rèn)為，人類的需要?dú)w為生理、安全、友愛或歸屬、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五大類。一般的人都是按照這個(gè)層次從低級(jí)到高級(jí)去追求并使自己的需要得到滿足的。已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。因此，管理者應(yīng)根據(jù)需要層次，確定激勵(lì)行為。 24 雙因素理 論 赫茨伯格圍繞著馬斯洛的需要層次理論對(duì)需要進(jìn)行了研究，提出了雙因素理論。他認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為。他將與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素稱為保健因素，將與工作內(nèi)容緊密相連的因素稱為激勵(lì)因素。保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用；激勵(lì)因素可以調(diào)動(dòng)積極性，具有激勵(lì)作用。 25 激勵(lì)的主要方法。 1、物質(zhì)激勵(lì)。 2、精神激勵(lì)。 3、職工參與管理。 4、工作豐富化。 26 管理者解決沖突的方法 1.協(xié)調(diào)解決。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。 2.強(qiáng)制解決。即管理者利用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決雙方的沖突。 3.建立聯(lián)絡(luò)小組。當(dāng)組織內(nèi)部需要不同的部門精誠合作而部門之間又存在一些誤會(huì)時(shí)，管理者可以建立一個(gè)聯(lián)絡(luò)小組。通過這個(gè)小組促進(jìn)各群體之間的交往。 4.樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)。遠(yuǎn)大目標(biāo)會(huì)使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠(yuǎn)大目標(biāo)又是任何一方都無法單獨(dú)完成的。這時(shí)，群體成員就會(huì)心往一處想，勁往一處使，原來的沖突就會(huì)消弭于無形。 5.解決問題。解決問題是處理沖突策略中最有效的方法。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對(duì)具體問題逐步改進(jìn)，從而將組織系統(tǒng)本身帶來的沖突誘 四論述題（ 10 分） 試述零基預(yù)算方 法。 零基預(yù)算的基本思想是： 在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門的資源分配和收支。 與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點(diǎn)是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用較高。 零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。 在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控 制過程中必須注意如下一些重要問題： （ 1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個(gè)預(yù)算編制人員和部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的思想中。只有每一個(gè)有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢。 （ 2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項(xiàng)活動(dòng)的最終目標(biāo)。 （ 3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神。從零開始本身就要求能擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開展零基預(yù)算工作。 （ 4）在實(shí)行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始，實(shí)際上一切依舊，新瓶裝舊酒。對(duì)此，主 要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項(xiàng)目的評(píng)價(jià)過程，真正使那些過去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動(dòng)能夠停下來，而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項(xiàng)目和活動(dòng)上去。 問題： 1企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該 “ 因事設(shè)人 ” 還是 “ 因人設(shè)事 ” ？（ 10 分） 2你認(rèn)為王教授的建議是否合適？（ 5 分） 3你怎樣看待小劉的疑問？（ 5 分） 1企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。 企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。 2王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。 3關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié) 。 五案例分析（ 20 分） 某市 “ 宇宙 ” 冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年 “ 冰箱熱 ” 的風(fēng)潮中，他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價(jià)廉，一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個(gè)月來，該廠產(chǎn) 品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年42 歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的