微軟的團隊精神.doc

微軟的團隊精神（陳宏剛博士）團隊精神(Teamwork)是最能將微軟的企業(yè)文化與微軟強大的競爭力、創(chuàng)造力聯(lián)系在一起的東西。因為微軟是一個開發(fā)技術(shù)的公司，技術(shù)又是靠人來實現(xiàn)的，實現(xiàn)一種好的技術(shù)，創(chuàng)造一種好的產(chǎn)品，都需要有一個好的團隊。微軟公司開發(fā)了難以計數(shù)的產(chǎn)品，管理著數(shù)量超過9000個的項目組，如何讓所有團隊都能團結(jié)在一起，都能創(chuàng)造出最好的產(chǎn)品，這里面的學(xué)問非常大，這也是微軟做得特別成功，特別值得驕傲的一個方面。 1成敗皆為團隊共有 我曾經(jīng)帶領(lǐng)一個項目組很快完成了任務(wù)，就很得意，告訴老板我們做完了。老板就問，既然做完了為什么不去幫助其他的項目組?我當(dāng)時不理解，為什么他不夸我反而不大高興，但我還是去幫別的項目組做事了。直到有一天，有人問我，現(xiàn)在在做什么，我說在做IE。他說，你們有很好的團隊，但是做得很糟糕，你們的產(chǎn)品沒有按時完成。我說我的項目組是按時做完了的。但他說，沒人在乎你一個項目組是否做完了，所有人都要看你們整個產(chǎn)品有沒有完成。 無論成功失敗，一個團隊的所有人都在一起。所以在微軟，一個項目組做完事情都會去幫助其他人，這是一個習(xí)慣，這也是一種文化，感染著每個新進(jìn)微軟的員工。 2互教互學(xué) 剛進(jìn)微軟的時候，我因為不會問問題，差點被老板趕走。后來有問題我就問。有一次，碰到了一個問題，我就發(fā)了一個電子郵件給所有測試員，很快就有人給我指出了解決問題的方法，但是，此后還不斷有回復(fù)的郵件，提出更簡單的解決方法，并且認(rèn)真解釋原理。最后，一共有50多封郵件在討論這個問題。我沒有想到，大家都是公司內(nèi)部的競爭者，大家卻對我那么好，我想問這是為什么，但在微軟卻不需要答案，因為大家都認(rèn)為是應(yīng)該的、自然的。 在微軟如果誰有不懂的問題，大家都會很熱情地幫助他，就算不知道也會幫忙查資料，或者介紹其他專家。在這種環(huán)境里，我們就會覺得自己很渺小，其他人都敞開胸懷，我們當(dāng)然也會深受感染。我發(fā)現(xiàn)幫助別人的感覺很好，而且在教別人的時候我也能學(xué)到很多東西。因為自己不一定真地懂很多，如果別人問到我不會的問題，自己也會去鉆研，這樣就又學(xué)會了很多東西。教了別人以后，如果別人比自己干得好也不會嫉妒或者表功，只會真誠地贊揚和祝賀。 3互相奉獻(xiàn)和支持 有一次我的小組要開發(fā)一個用于測試的工具，有人就推薦在windows的一個組有一個類似的工具，可以直接用，你不用花那么多的精力去做。我一問對方，對方馬上表示讓我去看看，為我們詳細(xì)講解，并且愿意根據(jù)我們的要求幫我們修改一下。我知道他們的任務(wù)很緊，但他們沒有只顧自己完成任務(wù)，而是無私地幫助我們。微軟人在從公司全局考慮問題，愿意幫助公司減少花費，節(jié)省時間。 微軟亞洲研究院剛建立的時候，由于工作需要新招了三位年輕的博士做語音識別。要想從頭開始做中文的語音識別，還要超過別的公司已有的產(chǎn)品，做到最好，真地很難，怎么辦?當(dāng)時李開復(fù)博士提議去找總部的英文語音識別組問問，他們就去問美國那邊的專家。那邊一聽，馬上就把所有源碼送過來，還表示有問題可以隨時問。因為源碼太長不好讀，我們這邊的博士就說能不能直接問幾個問題?那邊馬上說，沒問題，我們可以約個時間。隨后，那邊的專家就打來電話一點一點地講，講完以后，美國那邊已經(jīng)半夜了。這對我們的幫助很大，在三個月后，研究院就開發(fā)出了領(lǐng)先的中文語音識別技術(shù)。這就是大家互相奉獻(xiàn)的結(jié)果。否則，三位剛畢業(yè)的年輕博士不可能在短短的三個月就能開發(fā)出這么好的技術(shù)。 4遇到困難，互相鼓勵及時溝通，用團隊智慧來解決問題 在工作中遇到困難是難免的，關(guān)鍵是遇到困難后的態(tài)度。我以前在一個小組，我跟另一個小組的負(fù)責(zé)人產(chǎn)生了矛盾。我認(rèn)為按規(guī)定，某件事應(yīng)該是他們的工作，但他卻覺得是我們的工作，他還說我們不要偷懶。我很生氣，跟他說你要讓我們做沒問題，但是不能說我的小組偷懶。我讓他向我的小組成員道歉，他不愿意。于是，我就找來經(jīng)理，解釋我要這樣做的原因，那個小組負(fù)責(zé)人想了想覺得我的話有道理，就向我們所有人道歉。用這種溝通的方式，我們把問題解決了。 在有困難的時候，比如有一次我們開發(fā)的一個產(chǎn)品被取消了，大家很灰心喪氣，但是老板說我們做了一個非常好的嘗試，表面上看是失敗了，但是從中我們知道開發(fā)產(chǎn)品不光要考慮技術(shù)，還要考慮市場，這就是一個很好的經(jīng)驗，這樣對大家進(jìn)行鼓勵。類似的鼓勵常常能起到鼓舞士氣的效果。 在微軟亞洲研究院建立以后不久，一個研究員不想干了。問他為什么，他說，我的老板給我穿小鞋。我問他，有沒有把這件事告訴過他的老板。他說，沒有，告訴也沒用，因為他能想象出老板的回答。我認(rèn)為他還是應(yīng)該與他的老板談?wù)?，就鼓勵他說，反正你走都不怕，告訴他何妨?你直接告訴他你的感受，如果他真像你想象的那樣回答，我再幫你溝通。他聽了我的建議去找他的老板了。 第二天，他沒來找我，而是發(fā)了一封電子郵件給我說：謝謝你的指點，我跟老板直接談了，出乎意料，老板沒有像想象中那樣回答我，反而真誠地道歉，說以前的方式太直接，沒有考慮我的感受，認(rèn)為我說的的確很有道理，以前沒有聽清楚。老板還說，要多向我請教，與我配合。 這個研究員現(xiàn)在工作得很愉快。這件事情說明，在微軟溝通是很重要的，工作中，人與人總是會有矛盾的，關(guān)鍵是怎么解決矛盾。 5承認(rèn)并感謝隊友的工作和幫助 這點也很重要。一個人再能干，不承認(rèn)并感謝隊友的工作和幫助，誰還會真誠地與你合作呢?承認(rèn)并感激隊友的工作和幫助時，并沒有降低自己的個人能力或丟自己的面子，相反，你的人格魅力會由此而上升，大家會覺得你真地很了不起。我現(xiàn)在最不能理解的就是兩人合作創(chuàng)造一件作品，最初兩人好好地合作，后來互相打官司，都說自己是創(chuàng)作者。難道一個人創(chuàng)作就比兩個人創(chuàng)作了不起嗎?我不這么認(rèn)為。我個人覺得，好東西為什么不能讓大家分享呢? 6甘當(dāng)配角 這非常重要。一個人一生，不管怎么樣，大部分時間都是在當(dāng)配角，人的天然角色就是配角。雖說不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，但是當(dāng)將軍以前也是要先當(dāng)士兵的。而且，當(dāng)將軍也不是靠自己個人的幻想就能當(dāng)上的，要先當(dāng)好士兵并得到大家的一致認(rèn)可。所以說，主角是通過努力贏得的，配角則是天然的選擇。 在一個團隊中，做一切事情都是為了把事情做好，對整件事情來說，我們都是配角，有些人可能被選為主角，但是大多數(shù)人的自然角色都是配角。比如打籃球，要贏得一場比賽，每個人都要當(dāng)主角是不可能的。再比如洛杉礬湖人隊，在主教練杰克遜執(zhí)教以前，一直沒有得過冠軍，因為他們每個人都很傲，誰都不愿意當(dāng)配角，杰克遜執(zhí)教以后，讓隊員們明白了自己的角色，他們變得互相配合，互相支持，包括所有的大牌球星都在互相配合，正因為如此他們才能連續(xù)三年拿冠軍。 7欣賞隊友的工作 在微軟，誰做完一件工作，大家就會對誰很推崇。學(xué)會欣賞隊友的工作，這也能促進(jìn)大家更好地合作，激發(fā)大家的工作熱情。相反，如果老是挑別人的刺，那么工作就沒辦法開展了。 我剛回國的時候，跟一些學(xué)生一起工作。我發(fā)現(xiàn)，在做事的時候，他們大部分時間都是在互相挑刺。我很失望，我們?yōu)槭裁床荒苄蕾p別人呢?有個學(xué)生主動要求印刷所有的宣傳稿，一個人承擔(dān)所有任務(wù)，印了一萬多份。我看了很喜歡，覺得他很了不起，一個人能做那么多事。但是其他人因為發(fā)現(xiàn)里面有印錯的字，就認(rèn)為他做得不好。當(dāng)時，我就告訴了他們我的想法：第一，我真的覺得他很了不起，一個人做了這么多事；第二，如果有時間，下次我一定幫他檢查一下，希望他不再犯類似的錯誤。 8我不同意你，但我支持你 有時候老板不同意我的觀點，但是支持我的決定，只要這件事屬于我的職責(zé)范圍。比如，我的小組招聘，老板有時候不同意我選的人，但是只要我負(fù)責(zé)招聘，就由我做決定。在微軟招聘，不是人事部做決定，而是用人部門的經(jīng)理做決定。我的老板也會尊重我的決定，他輕易不會否決我的決定。比如在做測試的時候，我雇用了一名家庭婦女，老板不同意，但是他尊重我的意見，因為我是對此事負(fù)責(zé)的經(jīng)理。雖然意見不統(tǒng)一，但當(dāng)我告訴他我要這么決定時，他往往也同意。雖然我的決定不一定比他們的好，但他們還是讓我做決定。因為在做決定的過程中能學(xué)到很多東西。人總是會犯一些錯誤，但是認(rèn)識到錯誤以后就不套再犯，在這個過程中自己就會有質(zhì)的提高，這樣才能培養(yǎng)出一批人才來。 微軟的領(lǐng)導(dǎo)對部下總是信任和支持的，我對這一點的感受非常深刻。我在微軟總部的時候，我的小組總是由我做決定。最初我不習(xí)慣，遇事還要請示領(lǐng)導(dǎo)，但是老板告訴我，這是你的小組，你就要把它帶出來，你就要自己做決定，否則要你干什么。因此，在這樣的氛圍里，就算做錯了也不必太介意，關(guān)鍵是要敢闖。只要努力做事，錯一點不重要，只要下次做得好。但是不做事，就必須離開，因為微軟不需要不做事的人。討論題：1。微軟的團隊管理有那些特點？ 在微軟，沒有太多的官僚主義規(guī)則和干預(yù)，沒有過時的正式培訓(xùn)項目，沒有“職業(yè)化”的管理人員，沒有?！罢问滞蟆?、搞官僚主義的風(fēng)氣。經(jīng)理人員非常精干且平易近人，從而使大多數(shù)雇員認(rèn)為微軟是該行業(yè)的最佳工作場所。結(jié)構(gòu)松散、氣氛隨和、反對官僚主義的結(jié)果是促成了微軟的團隊文化。不喜歡大量規(guī)則、組織、計劃，強烈反對官僚主義的PC程序員聚集在一起，遵循“組建職能交叉專家小組”的策略準(zhǔn)則，在公司的授權(quán)下自己定義自己的工作，相互間“同呼吸、共命運”。微軟團隊精神： 成敗皆為團隊所共有，一個項目組作完事情后都去幫助其他人，成為習(xí)慣和文化傳統(tǒng)，感染新來的人。 互教互學(xué)，將不懂得問題提出來，大家都樂于幫忙，甚至于查資料或者介紹專家，如果被問到一個自己不會的問題，一定會去鉆研，然后告訴別人。 互相奉獻(xiàn)和支持，主動提出自己的看法并予以幫助；對別人提出的詢問和尋求幫助，毫無保留的熱情幫忙。 遇到困難，互相鼓勵，及時溝通，用團隊智慧解決問題。 承認(rèn)并感謝隊友的幫助。 甘當(dāng)配角。 欣賞隊友的工作，推崇那些完成工作的人，而不是對他們的工作挑刺。保證微軟團隊和諧重要因素之一是交流。在這方面，微軟更有自己的特色。微軟人認(rèn)為，交流是溝通的核心，是解決問題的有效途徑以及團隊精神的體現(xiàn)。在微軟中，溝通方式有E-mail，電話，個別討論等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微軟的辦公室，會議室，甚至休息室都有專門的可供書寫的白板，以便隨時可記錄某些思想火花或一些建議什么的。這樣有什么問題都可及時溝通，及時解決。另一值得一提的交流是在老板和員工的關(guān)系方面，公司里有“一對一”的談話習(xí)慣，老板定期找員工談話，談話內(nèi)容很隨意，可以不涉及工作，只是談理想、談生活，甚至于談孩子就讀。白板溝通和一對一談話都對微軟團隊的和諧起到了很大作用。微軟在總結(jié)國內(nèi)企業(yè)管理中存在的問題時，將企業(yè)分成三個不同階段：處于第一階段的企業(yè)有一個神人、超人，所有的規(guī)章制度都是由他說了算；第二個階段的企業(yè)把決策者的思想變成了規(guī)章制度，然而，規(guī)章制度的管理要設(shè)計并實施，監(jiān)督的成本很大，員工可能不喜歡這種規(guī)章制度；第三個階段則是對文化的管理。微軟中國公司的前任總裁高群耀說：“崗位可能只有一個，漲薪也許會讓你高興15分鐘，但人作為社會的人，會有很多需求，比如自信心、成就感、被大家認(rèn)可的感覺等。業(yè)績好的時候希望聽到贊美，希望領(lǐng)導(dǎo)知道；心煩意亂的時候，希望找人傾訴。如果滿足了他們內(nèi)在的需求，激發(fā)出其內(nèi)在的熱情，則會產(chǎn)生長期的激勵效果。”微軟的團隊精神是微軟文化管理的重要組成部分。團隊精神激發(fā)人們內(nèi)心中美好的一面，團隊的力量幫助大家實現(xiàn)工作目標(biāo)、獲得個人價值，團隊溝通讓微軟員工在企業(yè)內(nèi)部獲得社交需求的滿足。以臺灣微軟公司為例，該公司宣稱微軟的企業(yè)文化是：我們是一個鼓勵員工創(chuàng)新，繼而對工作產(chǎn)生責(zé)任、充分授權(quán)，把工作當(dāng)成自己企業(yè)般去經(jīng)營的環(huán)境，主宰工作而非讓工作主宰；我們擁有一種寓工作于樂的氣氛，讓所有的成員都能從中得到成就感，并享受工作；非官僚的管理方式，讓員工與管理階層都能在互相的合作及支持的環(huán)境下工作，產(chǎn)生備受肯定的成績；團隊中的每個成員都是一樣的重要，共同為一個卓越的目標(biāo)全力以赴；重視員工的自尊與能力，讓每個人對自己的工作產(chǎn)生熱情及使命感，相信自己的產(chǎn)品及微軟的企業(yè)哲學(xué)。2。如何解決團隊中發(fā)生的問題？處理團隊沖突的五種方式 按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個矩陣，表示出來的模式就是“托馬斯基爾曼模型”。從這個模型可以看出，團隊沖突有五種處理方式。1.競爭 這是由于團隊沖突的雙方都采取武斷行為所造成的，雙方都站在各自的立場上，各不相讓，“要么你們對了，要么我們錯了”，一定要分出個勝負(fù)、是非、曲直來。 例：肖經(jīng)理堅持要今天報銷，財務(wù)部的柴經(jīng)理堅持到周四才能報銷，雙方都堅持自己的觀點，誰也不想放棄。 2.回避 雙方都想合作，但既不采取合作性行為，也不采取武斷性行為?！澳悴徽椅?，我不找你”，雙方回避這件事。 3.遷就 團隊沖突的雙方有一方高度合作，不武斷，也就是說，只考慮對方的要求和利益，不考慮或犧牲自己的要求和利益；而另一方則是高度武斷的，不合作的，也就是只考慮自己的利益，不考慮對方的要求和利益。 4.妥協(xié) 沖突雙方都有部分合作，但又都有武斷。這種情形下雙方都“你讓三分，我讓三分”，雙方都讓出一部分要求和利益，但同時又保存了一部分要求和利益。 5.合作 沖突雙方高度合作，并且高度武斷。就是說沖突雙方既考慮和維護(hù)自己的要求和利益，又要充分考慮和維護(hù)對方的要求和利益，并最終達(dá)成共識。 合作是最該提倡的方式，合作包括團隊合作、上下級合作、與客戶合作等。不過合作方式的使用會有兩種情況： （ 1）通過合作確定一個新的規(guī)則 例：肖經(jīng)理要提 100萬貨款，但財務(wù)部規(guī)定要提前一周打報告。因為事情緊急，財務(wù)部請總經(jīng)理批示后，給肖經(jīng)理提出貨款。財務(wù)部的柴經(jīng)理就對肖經(jīng)理說：再遇到這種事，你該怎么辦？肖經(jīng)理就說：下一次，我一定提前一周給你打報告。 （ 2）在事情開展之前進(jìn)行溝通，確定一個游戲規(guī)則，為合作打基礎(chǔ) 表 361 解決沖突的五種方式實例分析 實例 解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅持要求一次付清貨款，銷售部的肖經(jīng)理到財務(wù)部要求馬上提出貨款 200萬元，財務(wù)部的柴經(jīng)理說高于100萬元的款方法一：競爭 特征： 正面沖突，直接對抗； 雙方高度武斷、高度不合作。 雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖證實自己是正確的，他人是錯誤的。 只顧勝負(fù)、曲直，不顧后果； 各不相讓，團隊沖突表面化。適者生存。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專業(yè)上你的堅持都是正確的。柴經(jīng)理今天要組織財務(wù)部針對今年的年度審計開個會，為此他已經(jīng)做了一些準(zhǔn)備，他說先放一放，財務(wù)部先召開會議。肖經(jīng)理正好來了一個客戶，就沒再堅持。方法二：回避 特征： 既不合作也不武斷； 雙方試圖忽略沖突； 雙方都意識到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對抗； 團隊沖突被掩蓋。 差異太小或太大而根本不用解決。這種解決方法可能會破壞關(guān)系，甚至制造出更嚴(yán)重的問題來。來找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶，這一次來是想和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨過些日子再付款。肖經(jīng)理很為難，因為公司一直是款到付貨，可是這個老客戶確實對公司作用很大，肖經(jīng)理就咬咬牙答應(yīng)了。方法三：遷就 特征： 高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但還是支持他人的意見； 把對方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我犧牲； 這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。冒險破壞彼此關(guān)系與整體和諧是不值得的。肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開完會又來找他，因為和出外開會的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理就想了個辦法：根據(jù)公司規(guī)定，你有 100萬元的緊急簽單權(quán)，按理要總經(jīng)理口頭同意，但現(xiàn)在無法得到這種許可。你可以先動用。肖經(jīng)理雖然想到這要以自己的股權(quán)作擔(dān)保，還是同意了。方法四：妥協(xié) 特征： 介于武斷與合作中間。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時，則會帶來妥協(xié)的結(jié)果；沒有明顯的贏者和輸者。他們愿意共同承擔(dān)沖突問題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點是，雙方都傾向于放棄一些東西； 沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團隊成員之間的關(guān)系也能維持良好； 團隊沖突得到暫時解決。 沒有一個人或是一種想法是完美無缺的，能夠圓滿處理問題的好方法不會只有一個，你必須先付出，才能有所收獲。與此同時，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。經(jīng)過多方聯(lián)絡(luò)，總經(jīng)理通過電話對柴經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)：批準(zhǔn)肖經(jīng)理的緊急簽單權(quán)，并先動用總經(jīng)理基金補上另外的 100萬元。柴經(jīng)理馬上著手，終于在規(guī)定時間之前付足了貨款。方法五：合作 特征： 對于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。 合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實現(xiàn)，尋求綜合雙方見解的最終結(jié)論； 相互尊重與信任； 團隊沖突得到完全消除當(dāng)雙方都能坦誠地討論爭執(zhí)點時，就可以找出一個相互都能獲益的解決辦法，并且不會讓任何人做出重大讓步。 3。結(jié)合微軟的實例，談?wù)勅绾嗡茉煲粋€高績效的團隊？保證微軟團隊和諧重要因素之一是交流。在這方面，微軟更有自己的特色。微軟人認(rèn)為，交流是溝通的核心，是解決問題的有效途徑以及團隊精神的體現(xiàn)。在微軟中，溝通方式有E-mail，電話，個別討論等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微軟的辦公室，會議室，甚至休息室都有專門的可供書寫的白板，以便隨時可記錄某些思想火花或一些建議什么的。這樣有什么問題都可及時溝通，及時解決。另一值得一提的交流是在老板和員工的關(guān)系方面，公司里有“一對一”的談話習(xí)慣，老板定期找員工談話，談話內(nèi)容很隨意，可以不涉及工作，只是談理想、談生活，甚至于談孩子就讀。白板溝通和一對一談話都對微軟團隊的和諧起到了很大作用。微軟在總結(jié)國內(nèi)企業(yè)管理中存在的問題時，將企業(yè)分成三個不同階段：處于第一階段的企業(yè)有一個神人、超人，所有的規(guī)章制度都是由他說了算；第二個階段的企業(yè)把決策者的思想變成了規(guī)章制度，然而，規(guī)章制度的管理要設(shè)計并實施，監(jiān)督的成本很大，員工可能不喜歡這種規(guī)章制度；第三個階段則是對文化的管理。微軟中國公司的前任總裁高群耀說：“崗位可能只有一個，漲薪也許會讓你高興15分鐘，但人作為社會的人，會有很多需求，比如自信心、成就感、被大家認(rèn)可的感覺等。業(yè)績好的時候希望聽到贊美，希望領(lǐng)導(dǎo)知道；心煩意亂的時候，希望找人傾訴。如果滿足了他們內(nèi)在的需求，激發(fā)出其內(nèi)在的熱情，則會產(chǎn)生長期的激勵效果?！蔽④浀膱F隊精神是微軟文化管理的重要組成部分。團隊精神激發(fā)人們內(nèi)心中美好的一面，團隊的力量幫助大家實現(xiàn)工作目標(biāo)、獲得個人價值，團隊溝通讓微軟員工在企業(yè)內(nèi)部獲得社交需求的滿足。以臺灣微軟公司為例，該公司宣稱微軟的企業(yè)文化是：我們是一個鼓勵員工創(chuàng)新，繼而對工作產(chǎn)生責(zé)任、充分授權(quán)，把工作當(dāng)成自己企業(yè)般去經(jīng)營的環(huán)境，主宰工作而非讓工作主宰；我們擁有一種寓工作于樂的氣氛，讓所有的成員都能從中得到成就感，并享受工作；非官僚的管理方式，讓員工與管理階層都能在互相的合作及支持的環(huán)境下工作，產(chǎn)生備受肯定的成績；團隊中的每個成員都是一樣的重要，共同為一個卓越的目標(biāo)全力以赴；重視員工的自尊與能力，讓每個人對自己的工作產(chǎn)生熱情及使命感，相信自己的產(chǎn)品及微軟的企業(yè)哲學(xué)。一、在組織中團隊日益受歡迎的原因？ 大量事實表明，（1）如果某種工作任務(wù)的完成需要多種技能、經(jīng)驗，那么由團隊來做通常比個人好。它有助于組織更好的利用員工的才能，尤其在多變的環(huán)境中，團隊比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定性群體更靈活，反應(yīng)更迅速。團隊的優(yōu)點是：可以快速的組合、重組、解散。（2）另一方面就是它在激勵方面的作用不可忽視。團隊能夠促進(jìn)員工參與決策過程，有助于增強組織的民主氣氛，提高員工的積極性。二、團隊與群體的區(qū)別： 群體與團隊不是一回事。群體：是兩個或兩個以上的相互作用和相互依賴的個體，為了實現(xiàn)某個特定目標(biāo)而結(jié)合在一起。在工作群體中，成員通過相互作用，來共享信息，作出決策，幫助每個成員更好地承擔(dān)起自己的責(zé)任。但工作群體中的成員不一定要參與到需要共同努力的集體工作中去，因此，其績效僅僅是每個群體成員個人貢獻(xiàn)的總和。其中，不存在一種積極的協(xié)同作用，能夠使群體的總體績效水平大于個人績效之和。（即2+2=4，同時很明顯的一點是，它們可以使2+2=5，當(dāng)然也有能力使2+2=3） 工作團隊：是通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用，其團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠(yuǎn)大于個體成員績效的總和。（即2+2）4甚至大于5、6，大于10。） 通過工作團隊的積極協(xié)同作用，提高組織績效。團隊的廣泛適用為組織創(chuàng)造了一種“潛力”。海爾企業(yè)在它的管理中也強調(diào)了團結(jié)協(xié)作及團隊精神的重要作用。海爾把企業(yè)比喻成一只聯(lián)合艦隊，強調(diào)1+12，母體大于他的各個部分之和。相反，團隊成員如果用力方向不一致，互相磨擦，彼此矛盾，就會產(chǎn)生整體小于部分之和，即常說的“三個和尚沒水吃”，“三個諸葛亮頂個臭皮匠”了。 但建立團隊不是變戲法，僅僅把工作群體換種稱呼，改稱工作團隊，不能自動地提高組織績效。因此，成功的或高績效的團隊具有一些共同的特征。三、塑造高績效的團隊 現(xiàn)在，全世界卓有遠(yuǎn)見的企業(yè)家和管理者都已認(rèn)識到，團隊管理是企業(yè)人力資源管理中不可缺少的重要工作，團隊精神是企業(yè)發(fā)展的強大內(nèi)在動力，它會極大地提高工作效率，給企業(yè)帶來巨大的效益。（一）團隊的幾種常見類型： 1、問題解決型團隊：如質(zhì)量攻關(guān)小組，他們由職責(zé)范圍部分重疊的員工及主管人員組成，人數(shù)一般在810人，他們定期相聚或臨時組成，來討論他們面臨的質(zhì)量問題，調(diào)查問題的原因，提出解決問題的建議，并采取有效的行動。（如陶瓷杯子出現(xiàn)氣泡、炸瓷，就由攻關(guān)小組來分析是泥料的問題，還是釉子的原因，還是燒成溫度調(diào)整不