目標(biāo)管理與工作計劃落實.ppt

目標(biāo)管理與工作計劃制定落實 1 課前共識 2 稻穗心態(tài) 謝玉雄現(xiàn)任 無憂培訓(xùn)網(wǎng)高級培訓(xùn)師清華大學(xué) 武漢大學(xué)MBA客座教授學(xué)歷 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)MBA經(jīng)歷 日本TDK公司人力資源總監(jiān)FOXCONN中央人力資源部資深培訓(xùn)經(jīng)理海外背景5年專長 領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練 人力資源管理訓(xùn)練研究方向 組織行為學(xué) 行為經(jīng)濟學(xué) 水平思維授課 1000場次 大綱 第一單元管理者必備的系統(tǒng)思維第二單元目標(biāo)管理第三單元計劃制定與落實第四單元如何做好控制 溝通與協(xié)調(diào) 4 第一單元管理者必備的系統(tǒng)思維 5 6 1 制定了詳細(xì)的計劃 但是在執(zhí)行的時候出現(xiàn)了偏差 2 制定計劃后 在落實的過程中會有一些其它臨時安排的任務(wù) 這樣工作計劃經(jīng)常會被打亂 3 計劃實施過程中的不確定因素 制約生產(chǎn)計劃完成的瓶頸問題 人 機 料 法等 4 計劃籠統(tǒng) 空泛 5 計劃最后未執(zhí)行 或執(zhí)行效果不好 6 有些人員對目標(biāo)的達(dá)成漠不關(guān)心 等事態(tài)嚴(yán)重或領(lǐng)導(dǎo)追責(zé)才開始有所行動 7 在計劃落實時就會經(jīng)常碰到有同事拖延的情況 了解為何延時的時候 會聽到各種理由 8 目標(biāo)的管理容易脫離公司的大目標(biāo) 變成小單位的發(fā)展目標(biāo) 1 工作中的問題 7 2 我們?nèi)狈ο到y(tǒng)思維 計劃缺乏系統(tǒng)思維 每個部門都會盡可能完善自己那一部分工作 導(dǎo)致計劃和目標(biāo)難以達(dá)成 8 3 主管的思考空間 局限思維線性思維 9 4 思考問題的盲點 1 經(jīng)驗主義 2 教條主義先入為主 3 太主觀 太自以為是 10 5 系統(tǒng)思維要把企業(yè)看成是一個整體 11 6 把企業(yè)看成是一個有層次的整體 為了方便公司運轉(zhuǎn) 組成企業(yè)各個組成部分按照一定的原則或規(guī)則構(gòu)成企業(yè)的層次系統(tǒng) 不同的管理層次有著不同的職能和任務(wù) 戰(zhàn)略 規(guī)劃 執(zhí)行 理 情 高層 中層 基層 法 12 7 把企業(yè)看成是一個開放的整體 今天的企業(yè)越來越依賴其生存的環(huán)境 系統(tǒng)思維還要把企業(yè)放到一個更大的環(huán)境中來考慮 即把企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境看成一個系統(tǒng) 13 8 把企業(yè)看成是一個動態(tài)的整體 事物總是在不斷發(fā)展變化的 企業(yè)的外部環(huán)境 內(nèi)部條件同樣也在不斷發(fā)生變化 也就是說企業(yè)內(nèi)外部一體化的系統(tǒng)也是不斷發(fā)生變化的 這個系統(tǒng)總是處于動態(tài)的不平衡中 平衡是短暫的 不平衡是永恒的 企業(yè)要不斷以動態(tài)的思維來適應(yīng)外部環(huán)境的不斷變化 不斷調(diào)整自己的戰(zhàn)略 策略來適應(yīng)環(huán)境 影響環(huán)境 來追求系統(tǒng)的平衡 企業(yè)總是在這個系統(tǒng)的不平衡一平衡一不平衡一再到平衡的動態(tài)循環(huán)中不斷提升了的適應(yīng)能力 從而可以延長自身的壽命 14 9 把企業(yè)的各項活動看成是一個整體 企業(yè)的各個組成部分的存在是形式 是手段 不是目的 各個部分存在的真正價值在于他們能各自完成或履行企業(yè)賦予的使命 而不在于組織本身 各個組成部分的活動才是企業(yè)價值的來源 系統(tǒng)思維要求我們不僅要看到各部分 更要看到各部分的活動 還要看到各種活動也構(gòu)成了一個系統(tǒng) 即使是同一個部門 它的各項工作之間也有系統(tǒng)性問題 企業(yè)達(dá)到一個目標(biāo) 需要完成多層次 多方面 多維度的工作 有戰(zhàn)略問題 也有策略問題 有營銷問題 也有生產(chǎn)問題 有生存問題 也有發(fā)展問題 有競爭力的問題 也有可持續(xù)性的問題等等 如果以系統(tǒng)思維來考慮安排這些工作 就能較好實現(xiàn)活動間的相互配合 以達(dá)到系統(tǒng)優(yōu)化 15 10 全方位 多角度地把企業(yè)看成系統(tǒng) 管理者思考問題時要全方位 多角度地把企業(yè)看成系統(tǒng) 除了把企業(yè)各部分看成一個系統(tǒng) 把企業(yè)和所處的整個外部環(huán)境看成一個系統(tǒng)外 還要把企業(yè)的眼前和長遠(yuǎn)看成一個系統(tǒng) 把企業(yè)的機會和威脅看成一個系統(tǒng) 把企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)鏈看成一個系統(tǒng) 把企業(yè)的效果和效率看成一個系統(tǒng) 把企業(yè)的競爭力和可持續(xù)發(fā)展看成一個系統(tǒng)等等 16 11 系統(tǒng)思維的8大法則 1 整體法則 局部的簡單疊加不等于整體 2 大局法則 戰(zhàn)略上的問題不可能通過戰(zhàn)術(shù)手段來改變 3 長遠(yuǎn)法則 不謀萬世者不足以謀一時 4 要素法則 重要的少數(shù)制約整體的行為 17 12 系統(tǒng)思維的8大法則 5 聯(lián)系法則 事物之間的聯(lián)系比事物本身更重要 6 結(jié)構(gòu)法則 結(jié)構(gòu)決定系統(tǒng)的性質(zhì)和功能優(yōu)劣 7 層次法則 相同的要素在不同的層次上價值不同 8 系統(tǒng)法則 以簡馭繁 化繁為簡的方法 18 13 對管理者的工作要求 A 設(shè)置工作目標(biāo)一定要明確化 數(shù)量化 B 制定工作計劃 不僅要考慮本部門 跟要考慮公司各部門之間的聯(lián)系 考慮公司的整體 C 計劃指令一定要明確簡明 落實到位 可跟進和追溯 D 要注意時間管理 有很多事情要分輕重緩急 E 管理者要注重培養(yǎng)系統(tǒng)思維能力和計劃能力 指揮和協(xié)調(diào)能力 授權(quán)和判斷能力以及創(chuàng)新等方面的能力 第二單元目標(biāo)管理 19 1 什么是目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解 目標(biāo)的實施及完成情況的檢查 獎懲為手段 通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法 20 目標(biāo)管理的核心是 讓員工自己當(dāng)老板 自己管理自己 變 要我干 為 我要干 21 1 下屬什么也沒有說 將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了 雙方?jīng)]有充分溝通交流 2 上下級對目標(biāo)理解不一致 表面上達(dá)成共識了 實際上對 共識 的涵義理解不同 造成過程中和事后的種種問題 3 以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊 圍繞自己的目標(biāo)工作 實際上 下屬們都有自己的利益和想法 雙方不能達(dá)成共識 2 來自上級的目標(biāo)設(shè)置十大問題 4 定量的目標(biāo)容易制定 定性的目標(biāo)難以制定 5 制定的許多目標(biāo)根本不可衡量 造成誤解 混亂和事后的扯皮 6 經(jīng)常下指示 覺得下屬這也不行 那也不行 老怕下屬出錯 出事 所以 幾乎下屬的每一個行動 都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的 而是根據(jù)上司的指令做出的 設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢 7 關(guān)注過程 下屬的工作過程一 不對 就批評或給予下屬負(fù)面的 較低的評價 8 關(guān)注下屬的工作態(tài)度 甚至只要下屬工作態(tài)度好 最后沒有達(dá)成目標(biāo)也是可以原諒的 9 沒有與激勵機制準(zhǔn)確掛鉤 或者到時候不兌現(xiàn) 10 年末才進行目標(biāo)結(jié)果評估 而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達(dá)成情況及時評估 22 3 來自下屬的目標(biāo)設(shè)置四大問題 1 盡量壓低工作目標(biāo) 討價還價 2 對工作目標(biāo)無所謂 3 習(xí)慣于接受命令和指示 4 個人目標(biāo)與組織目標(biāo) 部門目標(biāo)發(fā)生沖突 4 目標(biāo)管理的流程 確定總目標(biāo) 企業(yè)總體目標(biāo) 即目標(biāo)體系 總體目標(biāo)部門目標(biāo)個人目標(biāo) 目標(biāo)確立基于 適合短期 放遠(yuǎn)短期 注重未來遠(yuǎn)景 設(shè)立目標(biāo)種類 利潤 銷售 質(zhì)量 產(chǎn)量 成本 開發(fā) 人才培訓(xùn) 全面經(jīng)營改善 確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素 政治因素 社會因素 經(jīng)濟因素 技術(shù)因素 過去經(jīng)驗與成果 確定的信息 長短期計劃 市場預(yù)測 實施目標(biāo)的過程監(jiān)控 考核目標(biāo)實施結(jié)果 跟蹤檢查 審核 采取糾正預(yù)防措施 23 5 目標(biāo)管理的10大原則 1 目標(biāo)要有一定難度 但又要在能力所及的范圍之內(nèi) 2 大小統(tǒng)一的原則 年度目標(biāo)與月度目標(biāo) 整體目標(biāo)與局部目標(biāo) 3 方向一致的原則 使所有人都朝一個方向努力 4 目標(biāo)要具體明確5 時間緊湊的原則 6 短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效 比如 下一星期學(xué)完某一章節(jié) 可能比兩年內(nèi)拿一個學(xué)位的目標(biāo)好很多 7 要有定期反饋 或者說 需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進了多少 8 應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)達(dá)成給予獎勵 用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ) 9 必須全力以赴 努力達(dá)成目標(biāo) 如果將你的目標(biāo)告訴一兩個親近的朋友 那么 就會有助于你堅守諾言 10 在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中 對任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實的態(tài)度 人們有將失敗歸因于外部因素 如運氣不好 而不是內(nèi)部因素 如沒有努力工作 的傾向 只有誠實對待自己 將來成功的機會才能顯著提高 24 6 目標(biāo)設(shè)定的三種方式 高階主管 25 中階主管 基層主管 指揮式管理 尊重式管理 參與式管理 一般員工 7 目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系 26 8 工作目標(biāo)從何而來 方法一 公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 項目目標(biāo)分解方法二 部門的行動計劃轉(zhuǎn)化為個人工作目標(biāo)方法三 從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo)方法四 向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí) 看齊方法五 從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo) 27 9 如何建立目標(biāo)體系圖 28 10 目標(biāo)體系圖的重要作用 目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具 它把總目標(biāo)同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來 可以起到如下作用 使各單位了解彼此目標(biāo)的進度 便于加強橫向聯(lián)系 領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余 便于對目標(biāo)進行必要的調(diào)整 可以加強對各目標(biāo)的均衡控制 員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻 可以增進團結(jié) 29 30 如何實施各部門的目標(biāo)分解 目標(biāo)一 新產(chǎn)品合格率在95 以上 目標(biāo)二 開發(fā)三個以上新品種 并獲得3C認(rèn)證 目標(biāo)三 六月前完成ISO9000體系認(rèn)證目標(biāo)四 營業(yè)收入增長60 達(dá)到5億元 生產(chǎn) 品管 研發(fā) 財務(wù) 銷售 人事 31 各部門目標(biāo)分解 目標(biāo)一 新產(chǎn)品合格率在95 以上 生產(chǎn) 品管 研發(fā) 財務(wù) 銷售 人事 1 人員2 材料3 設(shè)備4 工具5 成本6 環(huán)境7 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)8 方法 1 人員2 材料3 設(shè)備4 工具5 檢驗標(biāo)準(zhǔn)6 檢驗方法7 客戶標(biāo)準(zhǔn) 1 材料特性2 設(shè)備3 工具4 制造工藝流程 1 客戶關(guān)系2 服務(wù)3 滿意度 1 材料采購成本2 財務(wù)支持 1 人力支持2 培訓(xùn)3 文化建設(shè) 11 通過縱向 橫向整合構(gòu)建目標(biāo)體系 1 縱向 目標(biāo)體系的整合公司整體的目標(biāo)體系 首先必須由上而下 形成一個 縱向 的目標(biāo)體系 目標(biāo)的體系化必須依序由上而下 即由公司目標(biāo) 部門目標(biāo) 單位目標(biāo) 小組目標(biāo) 個人目標(biāo)的順序來制定 每一個人的目標(biāo) 都是為了完成上級目標(biāo) 如果沒有上級的目標(biāo) 就無法制定個人的目標(biāo) 2 橫向 目標(biāo)體系的整合要發(fā)揮 1 1 2 的效果 就必須把企業(yè)全部資源整合成一個整體 部門之間互相支援與配合 加強溝通與協(xié)調(diào) 因此 公司的整體目標(biāo)體系必須具備 橫向 溝通 如銷售部提出 上半年交貨延遲錯誤不超過1次 要實現(xiàn)這個目標(biāo) 就要沿著 銷售部 生產(chǎn)部 技術(shù)部 的軌跡進行橫向溝通 總之 首先由上級與下屬進行上下溝通縱向修正目標(biāo) 然后由相關(guān)部門進行左右溝通橫向修正目標(biāo) 最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖 32 12 共同討論制定部門目標(biāo) 共同討論制定部門目標(biāo)的工作步驟 上司把上級和左右部門的目標(biāo)及工作方針提出來 最好具體化且數(shù)量不要太多 上司說明本部門的目標(biāo)完成情況 未完成目標(biāo)的原因及以后可能會遇到的問題 下屬介紹個人目標(biāo)完成情況 分析未完成目標(biāo)的原因 說明下一期的目標(biāo)計劃 共同討論找出 我們的部門目前面臨的問題 認(rèn)清問題后 共同考慮 什么是我們部門當(dāng)前的主要任務(wù) 討論并列出下一期的重點目標(biāo)項目及完成標(biāo)準(zhǔn) 擬定行動方案 完成目標(biāo)的措施 方法 程序 劃分各自承擔(dān)的任務(wù)及共同承擔(dān)的任務(wù) 33 13 下屬提出個人目標(biāo)草案 下屬提出個人目標(biāo)草案的工作步驟如下 整理出自己職責(zé)內(nèi)的全部工作 找出中心工作 簡化后列成數(shù)個目標(biāo)項目 決定目標(biāo)的完成標(biāo)準(zhǔn) 尋找完成目標(biāo)的方法 整理出完成目標(biāo)的必要條件 把目標(biāo)以外的例行管理項目整理出來 深思上述問題后 將目標(biāo)草案記入目標(biāo)卡 34 14 填寫個人目標(biāo)卡 35 15 目標(biāo)的分類 數(shù)字目標(biāo) 如銷售量 銷售額 利潤額 產(chǎn)量 成本控制 如銷售費用 資金周轉(zhuǎn)速度等 此類目標(biāo)可以用絕對數(shù)字表示 如年銷售量為800臺 銷售費用為10萬元 效率目標(biāo) 如降低不合格品率 縮短貨款回收期 提高市場占有率 降低成本等 時間和質(zhì)量目標(biāo) 10月1日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作 36 37 目標(biāo)設(shè)立的 SMART 原則 具體的 Specific 可衡量的 Measurable 可以達(dá)到的 Attainable 相關(guān)的 Relevant 以時間為基礎(chǔ)的 Time based 16 目標(biāo)設(shè)立的基本原則 38 17 目標(biāo)制定與管理的8個步驟 一 在正確理解公司的整體目標(biāo)之后 向下屬傳達(dá) 這是保證所有成員目標(biāo)一致的必要步驟 二 依SMART原則制定目標(biāo) 保證目標(biāo)明確具體 可衡量 可接受 可行 時限性的五個要點 三 在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中 檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 四 列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題 制定相應(yīng)的解決方案 五 列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識 以便于成員針對欠缺之處進行補充 六 列出合作對象和所需的外部資源 七 確定目標(biāo)完成的日期 并對目標(biāo)加以書面化 八 目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的評估方法 39 18 目標(biāo)的修正 一 原則上盡量避免修正或更改目標(biāo) 除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正 如以下原因 機遇外界形勢變化而修正目標(biāo) 由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo) 遭遇突發(fā)事件 目標(biāo)達(dá)成受到阻礙是 二 年度目標(biāo)修正時機 半年 目標(biāo)修正申請 說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因 在部門例會中組織討論 最高管理層核準(zhǔn) 上級主管簽署意見 修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件 第三單元計劃制定與落實 40 41 國際項目管理IPMA 1 未來企業(yè)管理的四大支柱 戰(zhàn)略管理項目管理營銷管理客戶管理 42 國際項目管理IPMA 2 我們工作的特征 項目管理 項目管理對象是項目或被當(dāng)成項目來處理的運作 項目管理的全過程都貫穿系統(tǒng)管理的思想 項目管理的組織通常是臨時性 柔性 扁平化組織 項目管理的體制是一種個人負(fù)責(zé)制 43 國際項目管理IPMA 3 項目管理的總體特征 項目管理是一種需要系統(tǒng)思維的管理方法 項目管理是一種目標(biāo)管理方法 項目管理是一種借助外部資源解決問題的方法 項目管理是一種基于團隊協(xié)作的工作方法 44 國際項目管理IPMA 4 存在的主要問題1 缺乏系統(tǒng)規(guī)劃 目標(biāo)匯集 目標(biāo)分解 45 國際項目管理IPMA 5 主要問題2 重 過程輕目標(biāo) 結(jié)果 重過程 關(guān)鍵是根據(jù)項目階段分解的目標(biāo)來檢查完成情況 而不是項目執(zhí)行過程權(quán)力的集中 過程管理需要對項目的知識背景和技術(shù)發(fā)展有比較深的了解 否則只會流于形式 甚至?xí)璧K項目的進展 實行 目標(biāo)管理 并不是淡化 過程 而是使職能部門真正管住也有能力管住的 核心過程 46 國際項目管理IPMA 6 主要問題3 實施過程責(zé)任不清 項目實施中分權(quán)交錯 界面不清 責(zé)任不清 造成的結(jié)果是 難以做到快速響應(yīng) 難以衡量其工作業(yè)績 從而也難以形成正確的激勵導(dǎo)向 需要解放思想 在項目管理過程中真正實施個人負(fù)責(zé)制 47 國際項目管理IPMA 7 工作項目的生命周期 項目計劃 確定需求 項目選擇 項目執(zhí)行 項目控制 項目評估 項目結(jié)束 定義 計劃 實施 收尾 48 國際項目管理IPMA 8 工作過程中的重疊屬性 項目或某階段中子過程的重疊示意圖 開始 計劃 執(zhí)行 控制 結(jié)束 工作量 階段結(jié)束 階段開始 時間 9 計劃為了解決三個問題 任何計劃都是為了解決三個問題 一是確定工作目標(biāo)二是確定為達(dá)成目標(biāo)的行動時序三是確定行動所需的資源比例 49 計劃 就是主管在執(zhí)行一件任務(wù)以前 依據(jù)任務(wù)的目標(biāo) 任務(wù)的內(nèi)容 性質(zhì) 還有它未來狀況的預(yù)測 所擬定出來的執(zhí)行方法與策略 50 10 各類型計劃之間的關(guān)系 戰(zhàn)略計劃 某某部門計劃 某某部門計劃 個人行動計劃 時間長度 高層管理 中層管理 基層管理 個人管理 班組計劃 課室計劃 個人行動計劃 11 計劃的特點 1 預(yù)見性和可行性 2 指導(dǎo)性和可變性 51 52 12 計劃的制訂流程 53 13 計劃制定的要素 完整性 是否包含了版本及所有特性的計劃 是否全流程的計劃 硬件 軟件 研發(fā)技術(shù) 測試 市場 技術(shù)支援 服務(wù)等 是否產(chǎn)品賣出去的計劃 資料 宣傳 操作指導(dǎo)等 層次性 是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進行了分層 每項活動是否分解到個人 時間不超過一周 各層次之間配合關(guān)系是否明確 特性是否歸類合理性 計劃進度是否符合客戶需求 技術(shù)難度及解決情況是否支撐 資源需求是否合理 資源需求是否可以保證 各階段 步驟 任務(wù)的時間安排是否合理 關(guān)鍵物料的貨期是否影響計劃 是否符合流程 是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑 每個活動是否有結(jié)束的標(biāo)志 54 14 任務(wù) 角色與三級計劃體系 55 15 做項目計劃的WBS圖的基本層次 WBS表 WorkBreakdownStructure 主要原理是 將任務(wù)逐級分解直至個人 16 例 迎新晚會的WBS圖 56 57 17 做項目計劃的WBS 58 18 軟件開發(fā)的WBS圖 59 19 WBS分解原則和標(biāo)準(zhǔn) WBS分解的原則 將主體目標(biāo)逐步細(xì)化分解 最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成 WBS分解的方法 自上而下與自下而上的充分溝通一對一個別交流小組討論WBS分解的標(biāo)準(zhǔn) 分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰 邏輯上形成一個大的活動 集成了所有的關(guān)鍵因素 包含臨時的里程碑和監(jiān)控點 所有活動全部定義清楚 20 制定項目計劃 PERT網(wǎng)絡(luò)圖 PERT Program ProjectEvaluationandReviewTechnique 即計劃評審技術(shù) 簡單地說 PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù) 它能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序 合理安排人力 物力 時間 資金 加速計劃的完成 PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖 它描繪出項目包含的各種活動的先后次序 標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本 對于PERT網(wǎng)絡(luò) 項目管理者必須考慮要做哪些工作 確定時間之間的依賴關(guān)系 辨認(rèn)出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié) 借助PERT還可以方便地比較不同行動方案在進度和成本方面的效果 構(gòu)造PERT圖 需要明確三個概念 事件 活動和關(guān)鍵路線 1 事件 Events 表示主要活動結(jié)束的那一點 2 活動 Activities 表示從一個事件到另一個事件之間的過程 3 關(guān)鍵路線 CriticalPath 是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和活動的序列 60 21 關(guān)鍵路徑 criticalpath 1 關(guān)鍵路徑 從項目開始到項目完成有許多條路徑 在整個網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑就叫關(guān)鍵路徑 61 2 非關(guān)鍵路徑 noncriticalpath 在整個網(wǎng)絡(luò)圖中非最長的路徑都叫非關(guān)鍵路徑 62 22 案例 PERT網(wǎng)絡(luò)圖 63 23 計劃制定技術(shù) GANTTCHART 甘特圖 Ganttchart 又叫橫道圖 條狀圖 它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間 64 24 如何將工作計劃落實 65 25 明確職責(zé)與資源分配 66 26 如何將計劃的執(zhí)行 任務(wù) 計劃 結(jié)果 執(zhí)行 目標(biāo) 考評 27 上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行計劃 適當(dāng)授權(quán) 提高下屬的工作意愿 從下列幾方面改進 態(tài)度 以 朋友 代替 上下級 領(lǐng)導(dǎo)方式 以 誘導(dǎo) 代替 干預(yù) 對情報的獲得 以 交換意見 代替 質(zhì)問 對工作的分配 以 啟發(fā) 代替 命令 給予下屬支持和協(xié)調(diào)上級要在財力 物力和人力上 給予下屬支持和協(xié)調(diào) 適時地交換意見作為上級 要歡迎下屬提意見 并適時給予下屬意見 進行反饋 適當(dāng)?shù)目刂?67 綜合練習(xí) 計劃制定 為緩解員工工作壓力 經(jīng)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)研究決定 于5月1日 3日組織事業(yè)部全體員工春游3天 費用每人1000元 要求不許帶家眷 不參加者旅游費用不補助給個人 請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求 擬定一份春游的行動計劃 小組討論 1 制作一份WBS圖2 畫出PERT圖 3 找出關(guān)鍵路徑 4 用 甘特圖 規(guī)劃出春游活動項目和時序如何安排 68 5 用 工作計劃落實圖 將春游活動每個項目落實到人 69 28 工作計劃的控制 設(shè)置預(yù)警系統(tǒng) 29 個人工作行事歷的運用 70 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 28 27 26 25 24 23 22 29 30 31 71 1 及時掌握最新情況和項目計劃進展2 分析計劃進度和質(zhì)量產(chǎn)生偏差的原因3 處理偏差4 公布修改方案及滾動的計劃5 周知管理部門 30 工作計劃控制的五個步驟 31 計劃的進度控制方法 現(xiàn)場觀察每日作業(yè)進度看板甘特圖數(shù)字式進度表行事歷工作表進度跟催箱目視管理看板推移圖專案會議電腦化 72 32 跟蹤檢查計劃的執(zhí)行情況 跟蹤檢查的目的 確保目標(biāo)的完成 主管跟蹤檢查要求遵循以下的原則 1 責(zé)任原則2 效率原則3 關(guān)鍵因素原則4 例外原則5 標(biāo)準(zhǔn)原則6 行動原則 73 74 確立目標(biāo)現(xiàn)狀調(diào)查要因分析對策制定 對策實施 檢查 檢討 總結(jié)鞏固再次循環(huán) P A C D 33 PDCA管理循環(huán)法 75 第四單元如何做好控制 溝通與跨部門協(xié)調(diào) 75 1 工作目標(biāo)達(dá)不成的原因分析 員工對工作任務(wù) 不知道 不能做 不熟悉 作業(yè)方法或成果 不好 不容易 討厭 對現(xiàn)場的人際關(guān)系 不能敞開心扉 不夠融洽 有苦惱 員工工作態(tài)度不好 工作意愿低工作效率低跨部門溝通協(xié)作很難資源缺乏 76 2 控制的目的 主管實施控制的目的是為了要 正確地達(dá)成組織或工作目標(biāo)以有效的方式執(zhí)行任務(wù)針對計劃執(zhí)行中產(chǎn)生的變化采取因應(yīng)對策換句話說 控制是為了要完成計劃中的目標(biāo) 所以控制只是一種協(xié)助任務(wù)完成的方法而已 并不是計劃的目的 77 3 控制的三個時機 為體現(xiàn)工作項目的控制理念 按階段一般分為事前 事中 事后三個控制點 對于一個項目管理 1 事前 需要制定相應(yīng)的指標(biāo) 目標(biāo) 2 事中 監(jiān)控即為制定管理辦法實施日?；伺c監(jiān)控 主要是項目過程的管理 3 事后 主要指測試 分析 改進 這三個監(jiān)控點 也就構(gòu)成了項目控制的循環(huán)體系 78 4 控制的三個時機分析 79 事前控制 事中控制 事后控制 基于移動通信技術(shù)應(yīng)用的GSM 時段 項目 市場調(diào)研 用戶需求把握 假設(shè)與概念 開發(fā)難易分析 投資價值分析 立項與目標(biāo) 技術(shù)與研發(fā) 項目小組成員 調(diào)試 后臺技術(shù)支持 服務(wù)滿意度 客戶關(guān)系管理 開發(fā)周期分析 時間周期 項目資源 異常與風(fēng)險 項目規(guī)劃書 5 使用控制工具的原則 配合工作計劃的目標(biāo)與原則針對問題的重點 實施完整的控制適時的控制不妨礙部屬的工作意愿 80 81 6 管理者有效控制十原則 控制必須能高瞻遠(yuǎn)矚 并且多做預(yù)測和估計控制必須能夠反映出行動的性質(zhì)和基本要求控制要能作到對差異的發(fā)生迅速覺察出來 才能進行有效的預(yù)防和避免控制應(yīng)把握關(guān)鍵點控制要以適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)為前提控制要有適度的彈性控制必須合乎經(jīng)濟的原則控制要表現(xiàn)出組織的效能控制方法與技術(shù)要做到易于了解控制應(yīng)能指出要改正的行動 82 7 什么是協(xié)調(diào) 什么是協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)是針對工作上的問題與有關(guān)人員溝通并相互配合 同心協(xié)力達(dá)成目標(biāo) 83 8 協(xié)調(diào)分為三個階段 1 準(zhǔn)備階段 2 進行階段 3 結(jié)論階段 84 9 協(xié)調(diào)的過程 準(zhǔn)備階段 a 選擇理想的時機和場所b 確定協(xié)調(diào)的目的 c 分析對象 d 收集資料 e 聽取對方的意見 f 了解事實的真相 g 心平氣和 不受外界干擾h 預(yù)測對方的反應(yīng) i 準(zhǔn)備幾個方案供選擇 85 10 協(xié)調(diào)的過程 進行階段 a 首先博取對方的好感 b 聆聽對方的意見和提案 c 分析 比較雙方提案 86 11 協(xié)調(diào)的過程 結(jié)論階段 1 歸納彼此的意見 2 尊重對方的立場 3 意見不一致時 重新審視整個事件 找到平衡點 或請上級來裁決 4 爭取下一次協(xié)調(diào)的機會 5 協(xié)調(diào)是一種溝通藝術(shù) 需要策略和