Oracle平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)的研究與實現(xiàn) 精品.doc

基于Oracle平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)的研究與實現(xiàn)1 緒 論1.1 引言隨著我國加入世界貿(mào)易組織（WTO），中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的接軌進入了一個新的歷史階段。無論是優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)還是劣勢產(chǎn)業(yè)，都無法回避經(jīng)濟全球化的趨勢，都必須采取應(yīng)對措施，建立新的管理機制與競爭策略，才能在全球化的市場競爭中取得主動權(quán)。與美國等發(fā)達國家的企業(yè)相比，我國企業(yè)目前普遍存在以下幾個方面的問題：企業(yè)的管理理念、管理方式比較落后，經(jīng)營意識較差；綜合勞動生產(chǎn)率低下；信息化水平以及信息基礎(chǔ)設(shè)施利用程度低。在這種情況下，我國企業(yè)積極引入先進理念和信息技術(shù)來解決自身所存在的問題，ERP，CRM系統(tǒng)等相繼在我國各企業(yè)中推廣。隨著管理技術(shù)的發(fā)展和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，滿足企業(yè)快速發(fā)展和高效運作的組織形式相繼出現(xiàn)，如供應(yīng)鏈管理、動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟、虛擬企業(yè)等，同時，國外先進的管理思想也傳入我國，如“人本管理”等，企業(yè)經(jīng)營管理的重點也逐漸發(fā)生了變化，從以前的“以生產(chǎn)為重點”到“以銷售為重點”，發(fā)展到今天的“以人力資源開發(fā)為重點”1。為了改變我國企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，為了適應(yīng)外部環(huán)境的急劇變化，我國企業(yè)需要在總結(jié)自身經(jīng)驗和借鑒國外先進經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立符合自身發(fā)展的績效管理系統(tǒng)，真正將企業(yè)的績效管理工作納入到企業(yè)戰(zhàn)略目標管理的全過程，使企業(yè)的績效管理地位上升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。1.2 績效管理國內(nèi)外發(fā)展現(xiàn)狀1.2.1國內(nèi)發(fā)展概況績效管理在中國有著悠久的歷史。根據(jù)Dervris等人的考證，中國至少在公元三世紀已開始應(yīng)用正式的績效考核。但由于歷史的原因，我國的績效管理走過了一個比較曲折的過程，企業(yè)績效管理水平比較低，與先進發(fā)達國家企業(yè)相比存在著較大的差異。隨著市場競爭越來越激烈，績效管理已成為企業(yè)人力資源管理的重點內(nèi)容之一。績效管理在我國的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個階段1： 人事考核階段：新中國成立到七十年代初，實行的是計劃經(jīng)濟體制，企業(yè)只是行政權(quán)力的一級基層組織，其目標就是完成上級交辦的任務(wù)，執(zhí)行上級的指令。人事績效考核就是對干部的德、智、能、績進行全面、準確而客觀公正地考核，為按照黨的“德才兼?zhèn)洹焙汀案刹克幕睒藴视行褂萌瞬盘峁┛煽康囊罁?jù)。這種方法終究是落后的，陳舊原始的，不能適應(yīng)我國企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要，不能適應(yīng)改革開放新形式的需要。這種考核方式存在的弊端主要是1,2：1) 主觀隨意性強2) 考評手段單一，科學(xué)性差3) 封閉性與不透明性 績效考核階段：根據(jù)這一階段企業(yè)人力資源績效考核的特點，可分為兩個不同的發(fā)展時期，即七十年代末到九十年代初、九十年代初到上世紀末。1) 七十年代末到九十年代初這一階段的人力資源績效考核的主要特點表現(xiàn)如下：a. 績效考核的目標是為了提高企業(yè)的競爭能力b. 績效考核系統(tǒng)化2) 九十年代初到二十世紀末此階段績效考核發(fā)展的主要趨勢如下：a. “能力開發(fā)取向型”取代“記分核查型”b. “雙向溝通型”取代“主管中心型”c. “工作績效基準”取代“綜和抽象基準” 績效管理階段3：許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是，實踐證明，盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績效。在這一背景下，研究者拓展了績效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績效考核不足的基礎(chǔ)上，于20世紀70年代后期提出了“績效管理”的概念。80 年代后半期和90年代早期，隨著人們對人力資源管理理論和實踐研究的重視，績效管理逐漸成為一個被廣泛認可的人力資源管理過程3。1.2.2國外發(fā)展概況國外的績效考核應(yīng)用可追溯到羅伯特歐文斯，他將績效考核于上世紀初引入蘇格蘭。 美國軍方于 1813 年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公務(wù)員進行績效考核15。績效管理作為人力資源管理的重要內(nèi)容之一，其發(fā)展歷史滲透于人力資源管理發(fā)展的各個階段。人力資源管理的理論發(fā)源于西方發(fā)達國家，它是現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的發(fā)展和市場經(jīng)濟高度發(fā)達的產(chǎn)物?？冃Ч芾硗瑔T工的激勵是分不開的，許多著名的專家學(xué)者深入研究了員工激勵和員工行為，促進了績效管理理論的發(fā)展，國外績效管理發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段2,3：“商品人”階段“金錢人”階段“社會人”階段“復(fù)雜人”階段1.3 本文的目的與意義隨著我國加入WTO，經(jīng)濟全球化和自由貿(mào)易的快速發(fā)展，以及信息社會的來臨，我國企業(yè)正處在急速變化和競爭激烈的經(jīng)營環(huán)境中。在這樣的環(huán)境下，顧客需求瞬息萬變，技術(shù)創(chuàng)新不斷加速，產(chǎn)品生命周期日趨縮短，市場競爭對手逐漸增多，企業(yè)管理隨之也面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。如何加強企業(yè)管理是我國企業(yè)適應(yīng)環(huán)境，在挑戰(zhàn)中取勝所必須要解決的問題。經(jīng)過多年的理論研究和實踐經(jīng)驗的總結(jié)，我國企業(yè)的管理者們已經(jīng)認識到：對企業(yè)績效進行科學(xué)的管理是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展壯大的重要條件，也是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，培養(yǎng)核心競爭力的的重要手段。而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行科學(xué)管理的關(guān)鍵就是建立一套科學(xué)的，能夠促進企業(yè)業(yè)績提升的，有利于實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展目標的績效管理系統(tǒng)。而平衡記分卡系統(tǒng)是一套將績效管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的績效管理系統(tǒng)，目前它已經(jīng)被國際國內(nèi)越來越多的企業(yè)所接受。鑒于此，本文擬在對國際領(lǐng)先的ERP軟件提供商Oracle平衡記分卡模塊的優(yōu)缺點分析探討的基礎(chǔ)上，經(jīng)過一定的優(yōu)化完善過程，開發(fā)一套適合我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀的績效管理系統(tǒng)，希望能對企業(yè)績效管理水平的提升有較大的促進作用。1.4 本文研究的思路及方法在總結(jié)國內(nèi)外研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)績效管理存在的問題和具體需求。結(jié)合我國績效管理的現(xiàn)狀，對績效管理體系進行深入研究，并闡述了基于Oracle平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)的設(shè)計模式。在上述論述的基礎(chǔ)上，結(jié)合Oracle工作流技術(shù)，開發(fā)出基于Oracle平衡記分卡的績效管理系統(tǒng)。本采用理論研究與實際開發(fā)相結(jié)合的方法，根據(jù)所研究的問題及其特點，提出解決問題的方法。本文的研究涉及到很多學(xué)科的知識，如經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)、組織行為學(xué)、信息技術(shù)等。應(yīng)用的理論有：工作分析理論，目標分解理論，KPI權(quán)重設(shè)置理論，工作流理論等等。2 企業(yè)績效管理理論及需求分析2.1 績效管理的定義 績效管理是為了達到組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于組織目標達成的行為，即通過持續(xù)的溝通和規(guī)范化的管理不斷提高員工和組織績效、提高員工能力和素質(zhì)的過程。由此可以看出，績效管理是管理者保證員工的工作結(jié)果與組織目標保持一致的一種手段和過程。它通過識別、衡量和傳達有關(guān)員工工作績效狀況和水平的信息，并做出相應(yīng)的指引來使組織的目標得以實現(xiàn)?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理系統(tǒng)中的定位可用下圖2.1表示：圖2.1 績效管理在人力資源管理系統(tǒng)的定位2.2 績效管理的內(nèi)容績效管理包括績效目標設(shè)定、績效月度回顧、績效監(jiān)控、績效考核、績效激勵與提升等?？冃Э己耸瞧渲凶钪匾沫h(huán)節(jié)。如圖2.2所示：圖2.2 績效管理的主要內(nèi)容2.3 某電網(wǎng)公司下屬實業(yè)總公司績效管理現(xiàn)狀調(diào)研在分析企業(yè)績效管理存在的問題時，選取了某電力公司的實際事例來進行詳細的分析說明。公司組織機構(gòu)設(shè)置公司組織結(jié)構(gòu)如圖2.3所示：圖2.3 某電力公司組織結(jié)構(gòu)圖績效考核現(xiàn)狀首先對該公司的績效考核情況進行了調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)該公司員工在員工績效考核方面雖然建立了相應(yīng)的考核制度，但是由于考核標準、考核指標確定的主觀性，使得該公司的員工考核并沒有達到預(yù)期的目的。以下為目前該企業(yè)的績效管理現(xiàn)狀：1） 考核制度為深化電力體制改革，挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，將安全經(jīng)濟發(fā)供電這一總目標分解成各單位的生產(chǎn)經(jīng)營目標，各單位實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標情況，按照“責(zé)、權(quán)、利”原則進行績效考核，并與獎金掛鉤，以調(diào)動單位和職工積極性。2） 考核程序各單位根據(jù)本制度要求于次月四日前將當月各項完成情況考核表報歸口單位。3） 績效考核根據(jù)考核程序，各單位上報每月的任務(wù)計劃表（見表2.1），按照全廠通用考核表（見表2.2）和處室目標經(jīng)濟責(zé)任考核表（見表2.3）對員工進行考核。表2.1 任務(wù)計劃表任務(wù)分類目標內(nèi)容分解負責(zé)單位備注管理工作加強本處員工素質(zhì)培訓(xùn)工作人力資源部無做好人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標的研究制定工作人力資源部無做好人力資源發(fā)展規(guī)劃的研究制定工作人力資源部無做好公司整體年度人力資源配置計劃工作人力資源部無做好勞動合同管理制度建設(shè)工作人力資源部無生產(chǎn)工作變電項目現(xiàn)狀調(diào)研變電生產(chǎn)技術(shù)部無低壓系統(tǒng)類設(shè)備項目審批變電生產(chǎn)技術(shù)部無審查變電項目技術(shù)方案變電生產(chǎn)技術(shù)部無開展變電現(xiàn)場標準化作業(yè)，制訂檢查計劃變電生產(chǎn)技術(shù)部無表2.2 績效考核標準表舉例序號考核指標加減分標準1上班時間干私活根據(jù)情節(jié)扣0.5-2分2上班時間私自從事與本職工作無關(guān)的事情根據(jù)情節(jié)扣0.5-3分3遲到一次根據(jù)情節(jié)扣0.5-1分4未按規(guī)定佩戴上崗證根據(jù)情節(jié)扣0.5-1分5違規(guī)吸煙根據(jù)情節(jié)扣0.5-1分6個人原因延誤生產(chǎn)工作根據(jù)情節(jié)扣3-4分7酒后上班根據(jù)情節(jié)扣0.5-1分8無理取鬧，辱罵他人根據(jù)情節(jié)扣1-2分9早退根據(jù)情節(jié)扣0.5-1分表2.3 處室目標經(jīng)濟責(zé)任考核表序號責(zé)任人考核指標考核標準備注1部門領(lǐng)導(dǎo)決策失誤造成損失3萬元以下扣3分，每增加損失兩萬扣1分無2個人行為，作風(fēng)造成不良影響的發(fā)生一次扣3分無3因本部門原因影響其它部門任務(wù)完成導(dǎo)致任務(wù)未完成，扣4-5分；導(dǎo)致任務(wù)延期的，扣2-3分無4處室領(lǐng)導(dǎo)檔案收集未收集整齊，扣0.5分無5其它需要考核的項目按具體工作考核方法進行無另外，按照德、能、勤、技四項指標對員工進行考核打分，考核標準分為優(yōu)、良、中、差四級，對應(yīng)分值分別為25分、20分、15分、10分。此項考核由直接上級和同事共同考核?？己送瓿珊螅纯傻贸鰡T工德、能、勤、技的考核分。此分值再加減通用考核表所得分值，即為員工最終考核結(jié)果。2.4 從考核角度看企業(yè)績效管理存在的問題對以上企業(yè)的績效管理尤其是績效考核現(xiàn)狀進行分析可以看出，雖然企業(yè)現(xiàn)行績效考核方法在一定程度上可以量化員工的工作結(jié)果，但是，在對考核的理解和考核的實施上還存在很多問題： 績效考核主觀性強從表2.1，2.2，2.3的分析可以看出，員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標準，同時也缺乏相應(yīng)的績效記錄?？己苏咧皇菓{記憶在月底或季度結(jié)束時，對考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。 指標體系缺乏動態(tài)性從以上某企業(yè)的指標體系來看，目前，員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，已經(jīng)明顯不能適應(yīng)當今企業(yè)發(fā)展的需要。 績效指標的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時又較難解決的問題。上面的例子中，企業(yè)績效考核能夠結(jié)合全廠通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。2.5 我國企業(yè)績效管理的需求分析 上述分析表明，我國企業(yè)的員工績效管理體制還沒有形成，對其績效進行的考核依然是靜態(tài)的，事后的，周期固定的，缺乏有效的績效計劃、績效溝通以及有效的績效反饋機制等。實踐表明，傳統(tǒng)的員工績效考核已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)績效考核動態(tài)、及時和過程控制的需要，需要建立完善的績效管理體系。目前，企業(yè)對績效管理具體要求可以描述為以下幾個方面： 建立完整的績效管理過程完整的績效管理過程包括績效計劃、績效目標設(shè)定、績效考核、績效反饋與提升以及新的績效計劃的確定，構(gòu)成了一個循環(huán)。如圖2.4所示：圖2.4 績效管理循環(huán)過程 制定合理的績效計劃即主管與員工合作，就員工一年中應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項任務(wù)的重要性等級和授權(quán)水平、績效的衡量、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列的問題進行探討并達成共識的過程，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。 動態(tài)、持續(xù)的績效溝通即考核者與被考核者在計劃實施的期間內(nèi)隨時保持聯(lián)系，全程追蹤計劃實施情況，及時排除遇到的困難，必要時修訂計劃，這是績效管理的核心和靈魂。一般來說，績效溝通包括績效月度回顧和績效季度監(jiān)控。 科學(xué)合理的績效考核績效管理體系中的績效考核可以在公開的環(huán)境下進行，這樣使員工能認識到績效考核的目的是為了幫助他們解決問題，員工更能積極合作解決問題。此時，考核者已經(jīng)變成了一個“幫助者”或“伙伴”，考核時產(chǎn)生分歧的可能性很小。 建立有效的反饋機制發(fā)現(xiàn)問題、解決問題之后，應(yīng)該根據(jù)被考核者的績效表現(xiàn)，制定被考核者績效改進計劃，要員工了解自身的不足及努力方向，提升員工績效。然后回到起點，重新制定績效計劃。2.6 企業(yè)績效管理需要解決的問題研究 目前，對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的研究還是一個剛剛起步的領(lǐng)域。企業(yè)績效管理系統(tǒng)的研究主要應(yīng)解決以下幾個方面的問題： 績效管理體系研究根據(jù)我國企業(yè)員工績效考核現(xiàn)狀，建立合理的績效管理體系，成為企業(yè)績效管理成敗的關(guān)鍵?？冃Ч芾砭褪且⒑侠淼目冃繕撕陀媱?，保持良好的績效溝通，提供及時的績效反饋，實現(xiàn)企業(yè)績效考核的科學(xué)與公正，提高人力資源開發(fā)與管理水平。 信息系統(tǒng)實施模型研究信息技術(shù)的發(fā)展，為績效管理系統(tǒng)的實現(xiàn)提供了可能。但是選擇一個合理的技術(shù)實施模型可以提高信息系統(tǒng)的開發(fā)效率和系統(tǒng)的擴展性。 績效管理工具研究目前，人力資源管理的高效和科學(xué)，必然要求績效管理的及時和規(guī)范，必須要有相應(yīng)的軟件工具提供支持。績效管理系統(tǒng)工具研究需要解決以下主要問題：（1）數(shù)據(jù)的分布式收集、存儲、抽取和處理（2）績效管理工具的集成（3）績效管理系統(tǒng)模型的開發(fā)（4）績效管理運作流程的開發(fā)3 企業(yè)績效管理體系研究3.1 績效考核內(nèi)容確定關(guān)于績效內(nèi)容的概念，人們從最初的單維度發(fā)展到二維，甚至多維，目前，人們已經(jīng)普遍接受績效不是一個單維的概念，而是受著多種因素的影響。目前我國企業(yè)績效考核一般從業(yè)績、能力、態(tài)度、表現(xiàn)等四個方面進行考核。從實際操作來看，考核涉及的內(nèi)容過多，使得考核內(nèi)容有所重復(fù)，內(nèi)容之間具有相關(guān)性。為此，作者采用主成分分析方法（Principal ponent Analysis，簡稱PCA）對考核內(nèi)容進行分析，減少考核內(nèi)容間的相關(guān)性，提高績效考核的效率和科學(xué)性。 主成分分析方法主成分分析就是將一組具有相關(guān)性的指標重新組合成相互獨立的少數(shù)幾個指標代替原來的指標，能更集中地反映原來指標中所含有的信息，而且希望轉(zhuǎn)化后的指標彼此間是相互無關(guān)的，這種將多指標化為少數(shù)獨立指標方法就是主成分分析法。主成分分析的基本思想就是根據(jù)其指標方差的大小來確定其主次4。 績效考核內(nèi)容確定下表3.1為某企業(yè)考核員工采用的指標項目：表 3.1 績效考核項目表項目序號項目名稱1業(yè)績2態(tài)度3能力4表現(xiàn)根據(jù)主成分分析方法的基本原理，采用主成分分析方法，對員工考核內(nèi)容進行分析，過程如下： 1） 選擇業(yè)績、態(tài)度、能力、表現(xiàn)考核為樣本指標：則X（X1，X2，X3，X4） （3.1）（X1 業(yè)績，X2 能力，X3 態(tài)度，X4 表現(xiàn)）2） 對該企業(yè)10個員工的在某一考核期內(nèi)的考評項目得分取值，得系數(shù)矩陣，見式（3.2）： （3.2）3）計算方差、標準差得：表3.2 指標計算值指標平均值方差標準差業(yè)績（X1）42.212.683.56態(tài)度（X2）20.95.542.35能力（X3）10.74.012.00表現(xiàn)（X4）8.150.2250.47 4）協(xié)方差矩陣為： 特征方程為： 得方程的特征根為：1=17.38，2=3.80，3=1.07，4=0.21 5）主成分的貢獻率如表3.3所示： 表3.3 主成分累計貢獻率計算表主成分Y1Y2Y3Y4特征值17.383.801.070.21累計貢獻率77.38%94.30%99.07%100% 取前兩個指標，相應(yīng)的特征值為1=17.38，2=3.80，經(jīng)計算得特征向量： （3.3） 從而得第一、第二主成分為：y1= 0.8090 X1 + 0.4603 X2 + 0.3656 X3 + 0.0074 X4y2=0.8570X10.6099X20.5299X3 0.0518 X4 （3.4） 從公式3.4可以看出：y1 是X1，X2，X3，X4 的線性函數(shù)，每個變量前的系數(shù)都是整數(shù)，于是X1，X2，X3，X4 中有一個增大時，y1 也增大，可以看出X1 （業(yè)績）因素對綜合成績的影響較大；y2 中能力、態(tài)度、表現(xiàn)系數(shù)為負值，當y2 較大時，可以看出X1 （業(yè)績）占的比重較大；當y2 較小時，由系數(shù)可知X4 （表現(xiàn)）對y2 影響較小。 綜上所述，選擇業(yè)績和表現(xiàn)兩個方面進行著重考核，即可反映員工業(yè)績、能力、態(tài)度和表現(xiàn)方面的問題，對能力和態(tài)度僅設(shè)置極其重要的指標。我們在進行績效指標制定的時候，也遵循這一原則進行設(shè)定。3.2 關(guān)鍵績效目標（KPA）和關(guān)鍵績效指標（KPI）3.2.1 KPA的定義 KPA是英文Key Performance Areas的縮寫，就是“關(guān)鍵績效領(lǐng)域”，又稱“關(guān)鍵績效目標”，即作為組織下級要實現(xiàn)的目標，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵點，通過它可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為明確的行動內(nèi)容。也就是說，組織在確定了自己的遠景戰(zhàn)略目標后，需要將此大目標繼續(xù)向下級進行分解，比如部門、崗位層面，并在此層面進行具體的績效目標，如部門KPA，崗位KPA等。如圖3.1和3.2所示，闡述了績效目標KPA的建立過程：圖3.1 工作KPA分解圖圖3.2 目標KPA由上至下的建立過程3.2.2 KPI的定義 KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 KPI法符合一個重要的管理原理“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。KPI具備如下幾項特點：（1） KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解：KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各崗位的KPI內(nèi)容豐富，針對崗位而設(shè)置，著眼于考核當年的工作績效，具有可衡量性。因此，KPI是公司戰(zhàn)略對每個崗位工作績效要求的具體體現(xiàn)。（2） KPI是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量：KPI應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響（3） KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映（4） KPI是組織上下認同的3.2.3 KPI的設(shè)計原則和方法建立KPI必須遵循的原則：1）目標導(dǎo)向：即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務(wù)目標等來進行確定2）注重工作質(zhì)量：因工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質(zhì)量建立指標進行控制特別重要3）可操作性：必須從技術(shù)上保證KPI的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道KPI的設(shè)計方法：目前常用的KPI設(shè)計方法是“魚骨圖”分析法，此方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾?！棒~骨圖”分析的主要步驟：（1） 確定個人/部門業(yè)務(wù)重點。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響 （2） 確定業(yè)務(wù)標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務(wù)重點所需的策略手段 （3） 確定KPI，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的KPI，并用定量或定性的指標確定下來。3.2.4 KPI權(quán)重的確立進入21世紀以來，績效評估的公正性一直是人力資源管理最為關(guān)注的問題之一。KPI的選取過程和權(quán)重的確定是企業(yè)績效考核中一項科學(xué)性和實踐性比較強的工作，這就要求我們在考核一開始就要以科學(xué)的態(tài)度全面細致地找到真正影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的績效指標，并確定出在考核中所占的比重，使企業(yè)的長遠戰(zhàn)略真正層層落實，員工的積極性也能最大限度的發(fā)揮出來19。KPI權(quán)重的分配反映了每一種指標對績效的不同重要程度。常用的確定KPI權(quán)重的方法有以下幾種：（1） 經(jīng)驗判斷法：評價者憑自己以往的經(jīng)驗直接給KPI加權(quán)；（2） 專家組評分法：將各指標（假設(shè)n個指標）互相比較，從非常重要5、比較重要4、同樣重要3、不太重要2、很不重要1等幾個方面比較。對每個指標來說，跟其它指標比較會得到n-1個分，然后對這n-1個分求和，得到n 個和。然后將n-1的指標和除以n個和的和得每一個指標的權(quán)重；（3） 排序法：又稱參照法，即將指標按照重要性依次排序，然后根據(jù)重要性對每個指標進行賦值。指標的得分占各個指標得分總和的百分數(shù)，即為權(quán)重。上述幾種方法較簡單，但是致命的弱點是主觀性強，隨意性大，精度不夠，從而會帶來績效評估失衡的問題。經(jīng)過查閱國外重要文獻，得知目前研究KPI權(quán)重的熱點方法為“層次分析法”，它將KPI分解成多個層次，通過兩兩比較下層指標對于上層指標的相對重要性，將人的主觀判斷用數(shù)量形式表達和處理以求得KPI的權(quán)重。層次分析法的優(yōu)點是實現(xiàn)了定性與定量相結(jié)合，精度高，能夠準確地確定KPI的權(quán)重。缺點是由于選定了專家組來開展權(quán)重的評定，所以還是不可避免會有人為因素影響。熵是對不確定性的一種度量。信息量越大，不確定性就越小，熵也就越小；信息量越小，不確定性越大，熵也越大。根據(jù)熵的特性，我們可以通過計算熵值來判斷一個事件的隨機性及無序程度，也可以用熵值來判斷某個指標的離散程度，指標的離散程度越大，該指標對綜合評價的影響越大。綜合上述分析，可以看出，KPI的權(quán)重的確定，可以利用層次分析法初步確定KPI的權(quán)重，并采用熵值法對權(quán)重進行調(diào)整，以消除人為因素的影響，下面將會具體討論。1利用層次分析法確定權(quán)重要研究層次分析法，需要了解定量分析和定性分析的概念。定性分析：確立認識對象的性質(zhì)或類型，解決認識對象的實質(zhì)是什么的問題如下表3.4所示：表3.4 定性分析示例圖工作進度1）提前完成工作任務(wù)2）按時完成工作任務(wù)3）推遲完成工作任務(wù)4）工作任務(wù)一次性或稍作修改完成5）工作任務(wù)兩次完成6）工作任務(wù)三次及三次以上完成7）未完成工作任務(wù)定量分析：確定認識對象的規(guī)模/速度/范圍/程度等數(shù)量關(guān)系，解決認識對象“是多大”，“有多少”的問題如下表3.5所示：表3.5 定量分析示例圖工作量1）完成工作量100%2）完成工作量80-1003）完成工作量60-804）完成工作量 0，ej 0 若Xij 對于給定的j 全部相等，則： P（Xij） Xij /1/m 此時ej 取最大值，即ej k k lnm 若k 1/ lnm ，于是有 0ej1（3） 計算指標 j 的差異性系數(shù) gj對于給定的指標j，Xij 的差異性越小，則ej 越大；當Xij 全部相等時，ej emax 1，此時指標j幾乎無作用；當各代評的指標值相差越大時，ej 越小，該項指標對于待評對象比較所起的作用越大。定義差異性系數(shù)向量G （g1，g2，。，gn），其中 gj 1ej ，則當gj越大時，指標越重要。（4） 原始權(quán)重的調(diào)整用差異性系數(shù)gj 對專家組給我的權(quán)重進行調(diào)整：aj bj gj ，j 1，2，3，n式中 bj 專家給出的原始指標權(quán)重經(jīng)過歸一化處理后，得到熵值法調(diào)整后的權(quán)重向量 W （w1，w2，。，wn）其中 wj /，j 1，2，3，。，n經(jīng)過熵值法調(diào)整后得到的權(quán)重，有效地消除了專家組主觀人為因素的影響，得到的KPI的權(quán)重更為精確，為決策做出的依據(jù)也更為有效。3.2.5 KPA與KPI之間的關(guān)系 每一個KPI都是某一個KPA的最佳衡量標準，每一個KPA必須至少有一個KPI來描述。下圖3.3闡述了KPA與KPI的關(guān)系：圖3.3 KPA與KPI的因果關(guān)聯(lián)關(guān)系舉例圖3.3 績效考核方法設(shè)計績效考核方法一直是管理領(lǐng)域研究的熱點內(nèi)容，一般認為，人力資源績效考核方法有如下幾種： 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是由J.C.Flannagan在1954年發(fā)展起來的，其主要原則是認定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評定其結(jié)果2。 評分表法評分表法是一種古老也最常用的績效評估方法。它利用一系列績效因素，如工作的數(shù)量和質(zhì)量，職務(wù)知識，工作與出勤，以及忠誠、誠實和首創(chuàng)精神等，然后評估者逐一對表中的每一項給出評分。 行為定位評分法行為定位評分法側(cè)重于具體而可衡量的工作行為，綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的主要要素；考評者按某一序數(shù)值尺度對各項指標打分，但是評分項目是某人從事某項職務(wù)的具體行為事例，而不是一般的個人特質(zhì)描寫5?？紤]以上績效考核方法，對員工的績效考核采用行為定位評分法，考核者將員工的工作完成情況按照考核標準設(shè)定的等級與權(quán)重，和臨時交辦任務(wù)的權(quán)重，匯總多個指標的得分結(jié)果，再按照企業(yè)績效委員會給出的平衡分，給出被考核者最終成績的一種考核方法12。此方法能融主觀考核與客觀考核于一體、集定性考核與定量考核于一身，具有簡單通俗、評定成本低、民主性強等優(yōu)點。根據(jù)對員工業(yè)績的評定結(jié)果，制定了相應(yīng)的計算公式，公式中A代表完成任務(wù)的等級分值（分別為1,2,3,4,5分），B代表臨時交辦任務(wù)的等級分值（分別為1,2,3,4,5分）；最終得分的計算公式為V1A*70%+B*30%（其中A有定量和定性之分），舉例如表3.6所示：表3.6 員工工作績效考核KPA與KPI舉例：工作目標KPA目標衡量標準KPI工作完成情況對應(yīng)表完成情況得分系統(tǒng)最終得分日常工作業(yè)績（可量化考核）及時完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作領(lǐng)導(dǎo)交辦工作的完成率完成率100：5分完成率80 ：4分完成率60 ：3分完成率40 ：0分完成率40：-2分領(lǐng)導(dǎo)交辦工作的完成率為60：3分3*70%日常工作業(yè)績（不可量化考核）嚴格執(zhí)行保密制度保密制度的執(zhí)行情況嚴格執(zhí)行：5分比較嚴格：4分基本執(zhí)行：3分執(zhí)行力度不夠：2分執(zhí)行差：0分比較嚴格：4分4 *70%臨時交辦任務(wù)組織臨時會議臨時會議組織工作完成情況組織工作很好：5分4分4*30%4 基于Oracle平衡記分卡的企業(yè)績效管理系統(tǒng)模式設(shè)計隨著經(jīng)濟從工業(yè)時代向信息時代（以全球化和基于知識的競爭為特征）的快速轉(zhuǎn)變，戰(zhàn)略的地位日益重要，每一個組織都必須在競爭的基礎(chǔ)上重新審視其戰(zhàn)略假設(shè)。同時，伴隨全球化經(jīng)濟的發(fā)展、世界各國的經(jīng)濟聯(lián)系日益加強，構(gòu)建自己的反饋系統(tǒng)以有效監(jiān)控自身活動也成為企業(yè)的重要任務(wù)。新興的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟要求每一個企業(yè)都應(yīng)該對自己如何競爭提出一個新的戰(zhàn)略，并且將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化為行動，這樣，企業(yè)自然地就轉(zhuǎn)變成為了信息時代的競爭者。換句話說，如果企業(yè)想要在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中生存，他們就必須要學(xué)會如何成功地實施戰(zhàn)略。本章將介紹平衡記分卡方法，并闡述利用平衡記分卡建立績效管理體系。平衡記分卡能促使復(fù)雜的企業(yè)有效地利用自身的能力以實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，將平衡記分卡原理（將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動）和該原理具體實施過程中的企業(yè)范圍內(nèi)的全面溝通結(jié)合起來，就為企業(yè)的管理者實現(xiàn)其戰(zhàn)略遠景提供了一個有競爭力的工具。4.1 什么是平衡記分卡（BSC）4.1.1 平衡記分卡簡介平衡記分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）是衡量和管理組織戰(zhàn)略的最佳理論與實踐方法。它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個相互聯(lián)系的角度來管理和測評企業(yè)的績效，通過以上四個方面的財務(wù)績效驅(qū)動因素，來促使企業(yè)戰(zhàn)略的實施。它的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因素關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的目標。BSC中每一項指標都是一系列因素關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)組織的目標同戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。在企業(yè)中，BSC由企業(yè)財務(wù)狀況、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面組成，如圖4.1所示：圖4.1 企業(yè)BSC的基本框架如前所述，平衡記分卡作為一套新型的績效管理模型，是對傳統(tǒng)績效管理系統(tǒng)的完善和發(fā)展，而不是對它們的完全否定。從內(nèi)容上講，平衡記分卡保留了財務(wù)方面的內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上，又增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個非財務(wù)方面的內(nèi)容，有效地彌補了單一財務(wù)業(yè)績考核指標體系的不足，適應(yīng)了市場競爭發(fā)展的需要。使用平衡記分卡的前提是：認為光靠財務(wù)指標已經(jīng)不能有效地管理企業(yè)。財務(wù)指標只能反映過去事件的情況。它不能通過投資（如對顧客、供應(yīng)商、員工的投資）指導(dǎo)企業(yè)未來價值的創(chuàng)造。平衡記分卡的使用可以彌補這一缺陷，即增加未來績效驅(qū)動指標來全面衡量企業(yè)的績效。平衡記分卡的目標和測量指標是由企業(yè)的戰(zhàn)略、遠景得出的。這些目標和指標將從以下四個方面反映企業(yè)的績效：1）財務(wù)：從股東角度審視的發(fā)展、獲利及風(fēng)險的戰(zhàn)略。在BSC中，企業(yè)保留了財務(wù)目標和方法，這是因為財務(wù)評估方法是寶貴的，它概括了過去行動的直接經(jīng)濟結(jié)果。財務(wù)業(yè)績評估方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻。財務(wù)目標一般涉及獲利能力，其評估標準包括經(jīng)營所得、資本回報率、或者經(jīng)濟附加值等較新的標準。2）客戶：從顧客角度審視的創(chuàng)造價值及差異化戰(zhàn)略。在 BSC的顧客目標和評估方法中，一般包括對制定和實施戰(zhàn)略的成果所進行的幾項核心的或總的評價。這些評價包括顧客的滿意程度、對顧客的挽留度、招攬新的顧客量、獲利能力及在目標市場所占的份額。此外，顧客方面還應(yīng)包括顧客需求的具體評估。這種具體的評估包括產(chǎn)品質(zhì)量、交貨時間、業(yè)務(wù)與服務(wù)、成本等方面，這些是吸引新、老顧客至為重要的因素。顧客目標與評估使企業(yè)的管理者能夠依據(jù)顧客和市場情況來制定戰(zhàn)略，從而在未來取得出色的財務(wù)回報。3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程：各類業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)，有助于創(chuàng)造顧客和股東滿意。內(nèi)部業(yè)務(wù)評估方法重視對顧客滿意程度和實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標最重要的那些內(nèi)部業(yè)務(wù)。管理者要確認企業(yè)必須擅長的重要內(nèi)部業(yè)務(wù)。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進現(xiàn)有內(nèi)部業(yè)務(wù)，而記分卡方法通常將確認全新的業(yè)務(wù)。一個企業(yè)要想實現(xiàn)其顧客和財務(wù)目標，就必須善于改進這些業(yè)務(wù)。4）學(xué)習(xí)和發(fā)展：創(chuàng)造支持組織變革、創(chuàng)新和發(fā)展環(huán)境的優(yōu)先權(quán)。這個方面確認了企業(yè)長遠發(fā)展所必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長有三個主要的來源：人才、信息系統(tǒng)和工作流程。BSC 前三個方面的目標一般會揭示人才、系統(tǒng)和流程的現(xiàn)有能力和實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業(yè)必須投資于雇員培訓(xùn)，并加強信息系統(tǒng)，理順企業(yè)的日常工作流程。總的來說，BSC 這四個方面把目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評估方法，它們并不是相互獨立的，而是一條因果鏈，它展示了企業(yè)業(yè)績和業(yè)績驅(qū)動因素之間的關(guān)系，可以為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供信息保障。它使我們不僅能掌握向目標前進的過程，而且還對這些結(jié)果做出評估。建立平衡記分卡舉例如圖4.2所示，我們可以很清楚地看出從四個維度所得的KPA的分解結(jié)果。圖4.2 建立的平衡記分卡與KPA關(guān)系圖示4.1.2 Oracle 平衡記分卡簡介4.1.2.1 引言網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的快速發(fā)展，經(jīng)濟全球化進程的加快和現(xiàn)代企業(yè)組織形式的發(fā)展，企業(yè)競爭越來越依靠人的才能。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)對員工的素質(zhì)要求也越來越高，而知識經(jīng)濟時代是以信息勞動為主，管理上采取以信息為中心的綜合管理績效管理?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的開發(fā)成為我國人力資源開發(fā)與管理中一個亟待解決的問題。面對日益復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境，為支持復(fù)雜的企業(yè)運作，建立健壯性多層應(yīng)用架構(gòu)已經(jīng)成為應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)必須面對的關(guān)鍵問題。在Windows系統(tǒng)上，從新一代的多層信息系統(tǒng)即Internet/Intranet應(yīng)用系統(tǒng)，到結(jié)合分布式事務(wù)的電子商務(wù)系統(tǒng)，使用組件系統(tǒng)作為企業(yè)對象的中間件技術(shù)已經(jīng)成為一種比較成熟的系統(tǒng)架構(gòu)。隨著數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和系統(tǒng)集成技術(shù)的出現(xiàn)，跨平臺應(yīng)用系統(tǒng)的開發(fā)也成為軟件技術(shù)人員研究的熱點之一，軟件技術(shù)的發(fā)展趨勢逐漸由Web架構(gòu)所主導(dǎo)。基于Internet/Intranet 的B/S結(jié)構(gòu)的Oracle 平衡記分卡系統(tǒng)是具有跨平臺和可復(fù)用等優(yōu)良特性的分布式多層應(yīng)用系統(tǒng)，它能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源開發(fā)與管理的自動化，為系統(tǒng)的實現(xiàn)提供良好的支持19。4.1.2.2 ERP系統(tǒng)簡介 ERPEnterprise Resource Planning，即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集中信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。 具體來講，ERP與企業(yè)資源的關(guān)系、ERP的作用以及與信息技術(shù)的發(fā)展的關(guān)系等可以表述如下： 企業(yè)資源與ERP 廠房、生產(chǎn)線、加工設(shè)備、檢測設(shè)備、運輸工具等都是企業(yè)的硬件資源，人力、管理、信譽、融資能力、組織結(jié)構(gòu)、員工的勞動熱情等就是企業(yè)的軟件資源。企業(yè)運行發(fā)展中，這些資源相互作用，形成企業(yè)進行生產(chǎn)活動、完成客戶訂單、創(chuàng)造社會財富、實現(xiàn)企業(yè)價值的基礎(chǔ)，反映企業(yè)在竟爭發(fā)展中的地位。 ERP系統(tǒng)的管理對象便是上述各種資源及生產(chǎn)要素，通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大程度地發(fā)揮這些資源的作用，并根據(jù)客戶訂單及生產(chǎn)狀況做出調(diào)整資源的決策。 調(diào)整運用企業(yè)資源 企業(yè)發(fā)展的重要標志便是合理調(diào)整和運用上述的資源，在沒有ERP這樣的現(xiàn)代化管理工具時，企業(yè)資源狀況及調(diào)整方向不清楚，要做調(diào)整安排是相當困難的，調(diào)整過程會相當漫長，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)只能是金字塔形的，部門間的協(xié)作交流相對較弱，資源的運行比較難于把握，并做出調(diào)整。信息技術(shù)的發(fā)展，特別是針對企業(yè)資源進行管理而設(shè)計的ERP系統(tǒng)正是針對這些問題設(shè)計的，成功推行的結(jié)果必使企業(yè)能更好地運用資源。 信息技術(shù)對資源管理作用的階段發(fā)展過程 計算機技術(shù)特別是數(shù)據(jù)庫技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)建立管理信息系統(tǒng)，甚至對改變管理思想起著不可估量的作用，管理思想的發(fā)展與信息技術(shù)的發(fā)展是互成因果的環(huán)路。而實踐證明信息技術(shù)已在企業(yè)的管理層面扮演越來越重要的角色。 信息技術(shù)最初在管理上的運用，也是十分簡單的，主要是記錄一些數(shù)據(jù)，方便查詢和匯總，而現(xiàn)在發(fā)展到建立在全球Internet基礎(chǔ)上的跨國家,跨企業(yè)的運行體系，初略可分作如下階段: A. MIS系統(tǒng)階段( Management Information System) B. MRP階段(Material Require Planning) C. MRP階段(Manufacture Resource Planning) D. ERP階段(Enterprise Resource Planning) E. 電子商務(wù)時代的ERP 由此可見，ERP的應(yīng)用可以有效地促進現(xiàn)有企業(yè)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化，適應(yīng)競爭日益激烈的市場要求，它的導(dǎo)入，已經(jīng)成為大勢所趨。4.1.2.3 Oracle ERP系統(tǒng)特點Oracle ERP系統(tǒng)因為其強大且安全的體系結(jié)構(gòu)，具有如下優(yōu)點：（1） 技術(shù)的先進性：Oracle ERP系統(tǒng)是真正完全基于互聯(lián)網(wǎng)INTERNET架構(gòu)，并且采用開放的標準JAVA語言和技術(shù)標準進行編寫的應(yīng)用軟件，使得Oracle ERP系統(tǒng)具有很強生命力（表現(xiàn)在應(yīng)用系統(tǒng)不受硬件平臺, 不受企業(yè)規(guī)模大小, 不受地域限制等因數(shù)的影響)。而非INTERNET結(jié)構(gòu)上的應(yīng)用系統(tǒng), 基本是基于客戶/服務(wù)器(C/S)的結(jié)構(gòu),這在現(xiàn)在的INTERNET時代,是已經(jīng)過時或被淘汰的技術(shù),它將限制應(yīng)用系統(tǒng)的規(guī)模和并發(fā)用戶數(shù),也不可能用于全球一體化的管理系統(tǒng)，即跨國或跨地區(qū)的大型企業(yè)將不可能應(yīng)用一個數(shù)據(jù)庫的管理系統(tǒng), 這將給這些選用C/S 系統(tǒng)的企業(yè)帶來巨大的系統(tǒng)投資費用和系統(tǒng)維護成本, 也使企業(yè)不可能在今后發(fā)展時，繼續(xù)使用已投入的信息系統(tǒng), 即在原系統(tǒng)上增加新功能/系統(tǒng)的逐步實現(xiàn)企業(yè)信息化的設(shè)想成為不可能。 ORACLE ERP系統(tǒng)充分采用了數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域的先進技術(shù)，將某些系統(tǒng)功能放到數(shù)據(jù)庫中去實現(xiàn)，而不是通過編程的方式，因而大大簡化了程序，提高了效率。ORACLE系統(tǒng)具有強大的查詢功能，在其輸入數(shù)據(jù)的界面中，輸入的任何數(shù)據(jù)都可作為其查詢條件。（2） 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享和分析能力強隨著企業(yè)應(yīng)用管理領(lǐng)域的不斷擴展，企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)涉及的范圍也越來越廣泛，從傳統(tǒng)的制造、財務(wù)、人力資源系統(tǒng)管理，開始延展到客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、電子商務(wù)等方向，在這種情況下，系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)的一致性和數(shù)據(jù)交換，就變得非常重要。ORACLE ERP系統(tǒng)基于一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，并且共享統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型。企業(yè)內(nèi)所有的用戶都可以根據(jù)自己的角色和權(quán)限對系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進行不同維度的分析。（3） 軟件的開放和集成性強ORACLE憑借其在數(shù)據(jù)庫方面全球領(lǐng)先的優(yōu)勢，其應(yīng)用軟件在模塊的體系搭建上采用了一種先進的模式，各模塊之間以及與外界交換數(shù)據(jù)都必須通過接口表來完成，具體的做法是數(shù)據(jù)要進入各模塊時，都必須先到各模塊自己的接口表中（每個模塊都有自己的接口表），然后再通過并發(fā)等方式導(dǎo)入該模塊中，這種模式很容易將第三方的軟件融入ORACLE的系統(tǒng)中，用戶在使用時很方便，感覺像是一套軟件，因為在交換數(shù)據(jù)時第三方的軟件與ORACLE的產(chǎn)品各模塊間交換數(shù)據(jù)的模式是一致的，同時用戶可以以自己熟悉的數(shù)據(jù)庫語言（VB，PL/SQL等）來編寫應(yīng)用程序與ORACLE系統(tǒng)集成。（4） 軟件功能強大ORACLE ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程控制結(jié)構(gòu)非常靈活，并充分利用工作流的功能來控制軟件的業(yè)務(wù)流程。ORACLE ERP系統(tǒng)的控制參數(shù)設(shè)置不須修改數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，而是通過采用不同的控制參數(shù)來調(diào)整程序的邏輯。這是因為ORACLE 采用公共的數(shù)據(jù)模型，程序中充分利用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過靈活的規(guī)則設(shè)置來實現(xiàn)靈活的業(yè)務(wù)流程。Oracle ERP系統(tǒng)靈活和開放, 有幾乎所有流程/模塊的系統(tǒng)界面, 基于豐富的行業(yè)經(jīng)驗基礎(chǔ)上開發(fā)的優(yōu)秀業(yè)務(wù)模型和標準流程和功能可滿足客戶的需求, 也可供客戶借鑒；如果客戶不滿意已有的流程和功能，IT 行業(yè)使用最廣泛的ORACLE開發(fā)工具將可方便地使用戶按其要求進行