2010年哈佛商業(yè)評論中文版文章選集

哈佛商業(yè)評論精選集 1 / 221 哈佛商業(yè)評論精選 工作與生活：零和游戲的終結(jié) 摘要 大多數(shù)企業(yè)都將員工的工作與私人生活視為零和游戲（ zero-sum game）中對立的兩方，認為工作與家庭生活難以兼顧。公司主管常以這種傳統(tǒng)角度決定下屬如何分配工作與私人生活，并常常將促進生活與工作平衡的計劃視為企業(yè)提供的福利。但是，有些新主管想開始改變這種觀念，他們認為主管和員工應(yīng)該分工合作，共同達成企業(yè)與個人的目標。 這些主管依循三項原則。首先，他們將企業(yè)的發(fā)展重點清楚地告知員工，并鼓勵員工也對自己的人生設(shè)定同樣清楚的目標；第二，他們視員工為完整 個體，除了辦公室工作以外，還支持員工經(jīng)營自己的生活；第三，他們會不斷實驗、力求改進，看看是否可用不同方法完成同一件事，以提升組織績效，并讓員工追求工作以外的人生目標。 遵行上述三項原則的主管發(fā)現(xiàn)，工作和私人生活有所沖突時，反而讓大家有機會檢討工作績效不彰的問題。比方說，有位經(jīng)理就和員工共同想出一個方法，讓他們不但能如期完成指揮中心全天二十四小時不斷增加的工作量，還能獲得更集中的私生活時間。 至目前為止，采取上述三項原則的主管都是在缺乏公司支持的情況下進行改革，但由于他們的作法已收到經(jīng)營上的成效，作者預(yù) 測，未來會有愈來愈多公司向他們看齊，視他們?yōu)槠髽I(yè)變革的先驅(qū)。 內(nèi)文 :工作與私人生活難以兩全的問題，一直困擾我們。很多上班族都得照顧小孩或父母，也想發(fā)展個人興趣或參與社區(qū)活動，而這些都需要時間。過去，公司主管面對員工這一類需求的態(tài)度都很類似：我們只管你上班的事，至于你下班之后要做什么，與公司無關(guān)。大家也預(yù)設(shè)員工會把公司的利益擺第一，而工作與家庭就是一場零和游戲，只有一方是贏家。 現(xiàn)在情況有所改變了嗎？很難說。一方面，人口結(jié)構(gòu)上的巨大改變，例如職業(yè)婦女?dāng)?shù)量增加等等現(xiàn)象，迫使很多婦女面臨如何在工作與家庭 之間取得平衡的問題；此外，企業(yè)面臨全球化競爭等新經(jīng)濟力量時，為尋求精簡而縮編組織之后，員工的忠誠度也難免會下降。另一方面，絕大多數(shù)主管到現(xiàn)在還深信，每次員工的個人利益獲勝時，組織一定得在營業(yè)所得上付出代價。所以，他們把員工在家庭與工作間的問題交給人力資源部門，希望透過彈性工時和育嬰假等零零星星的方式處理員工的個別需要。然而，這些作法無法真正協(xié)助員工在工作與家庭之間取得長久且有意義的平衡，因為替員工著想并非企業(yè)文化的一部分，而主管的管理方式也還沒有重大的變化。 接受雷達偵測 然而近年來，我們發(fā)覺有愈來 愈多主管會在公司允許的范圍內(nèi)，以不同方式面對工作與生活難以兼顧的問題。這些主管認為工作與私生活并不沖突，反而是互補的。簡言之，他們采取了雙贏策略。到目前為止，這些主管的確走對方向，因為我們可從研究個案中發(fā)現(xiàn)，新策略不論對組織或員工個人而言，都能產(chǎn)生具體成效。 哈佛商業(yè)評論精選集 2 / 221 這些主管掌握了三大相互強化的原則。首先，他們會向員工闡明公司的重要目標，并鼓勵員工對個人興趣和目標有同樣清楚的認知，讓員工明白在生涯規(guī)畫中，工作有多重的分量。此項原則的目標，是讓員工清楚認識企業(yè)與個人的目標后，再建立完成各項目標的計劃。 此外，這些 主管體認到員工是完整的個體，也慶幸員工下班之后能有自己的生活和角色。他們知道，員工的技能和知識可以在不同角色間轉(zhuǎn)換，而不同角色之間的界線的確有必要存在。 這些主管還愿意精益求精、不斷改善作法，以增進組織績效，并為員工節(jié)省時間和精力，協(xié)助員工追求個人目標。 依循這三項原則便能形成良性循環(huán)：由于主管愿意協(xié)助員工平衡工作與私生活需求，員工對組織更有向心力、更加信任，在工作上投注的心血和精神也會更多，工作績效自然因此提高，使組織受益。主管看到這樣的良性循環(huán)后，便會繼續(xù)守著這些原則，協(xié)助員工兼顧工作與私人生活 。 接下來，我們要進一步探討這三項原則，說明主管該如何應(yīng)用。稍后引用的案例皆來自我們的研究，研究對象是數(shù)十家美國各產(chǎn)業(yè)里規(guī)模不等的企業(yè)，而我們在華頓工作生活圓桌會議的研究同仁也針對這些企業(yè)進行一百場以上的面談，分析訪談結(jié)果。我們在每個案例中發(fā)現(xiàn)，協(xié)助員工在工作與生活之間取得平衡不僅是主管的責(zé)任，員工也必須和主管共同合作，才能達成這個目標。不論哪一種策略，都需要雙方誠心溝通、持續(xù)不斷努力，變革才能永續(xù)。 回上層 闡明重點 大多數(shù)組織里的員工都不習(xí)慣和同事談?wù)撝匾膫€人目標，比方說，員工可能怕公司認為他們對工作不夠?qū)Ｐ?，而不敢讓公司知道自己喜愛參加歌唱活動。這種恐懼并非危言聳聽，因為絕大多數(shù)經(jīng)理人都相信，或希望，工作是員工一生中最重要的事。對某些人而言，工作的確是最重要的；但是對某些人而言，工作只是達成其它人生目標的手段罷了，他們常常得假裝自己最在意的是與工作相關(guān)的事，而實際上工作對他們而言只居于次要地位。 能夠和員工共同達成工作與生活平衡的主管，會明示各項目標有多重要。他們會以生產(chǎn)力 或績效為評量方法，將工作目標訂得一清二楚，要求員工想清楚工作之外的重要目標。有人也許需要照顧年邁的母親，每個月要到醫(yī)院三次；有人也許希望能拿到花式滑冰的金星（ Gold Star）獎?wù)?；也許有人現(xiàn)階段最重要的目標是在職場上經(jīng)營成功的事業(yè)。 只有在互信的環(huán)境中才可能激發(fā)此類討論，而與員工共同達成工作與生活平衡的主管一定明白這一點。把工作視為次等重要的員工，或把個人目標和工作視為同等重要的員工都不會遭到懲罰，主管也不會試圖要他們放棄工作以外的興趣，反而會根據(jù)他們對員工的了解，帶領(lǐng)大家邁向同一目標，使事業(yè)成功與個人愿望得以實現(xiàn)。 前文曾提到，主管會以績效定義員工是否完成工作，而這正是關(guān)鍵，因為對這些主管而言，結(jié)果重于過程，他們會給員工十分確切的目標，只要員工能達到預(yù)定績效，他們也樂于給員工自我發(fā)揮的空間。如此一來，假如有位女性員工想要在花式溜冰賽中贏得金星獎，她可以利用早上練習(xí)，因為早上溜冰哈佛商業(yè)評論精選集 3 / 221 場比較空曠，費用也較便宜，然后中午后進辦公室待到五點。如果工作無法及時完成，她可以帶回家利用晚上做完。對她的主管而言，只要她能夠如期完成分內(nèi)工作，這樣的上班時間是可接受的。 再看另一個例子。史帝夫是一家國際銀行的資 深營運主管，從他身上我們也看到了企業(yè)與個人目標并行的好處。多年以來，史帝夫一直是事業(yè)心很強的上司，每天早上七點固定與員工吃早餐，且希望公司的高階主管能夠加班到和他一樣晚，有時將近十點才下班。 史帝夫手下有位副總，叫吉姆。剛開始吉姆很配合史帝夫的期望，他用以公司為家形容那段時間的生活。可是就在某個周末，吉姆的小兒子不小心摔傷了膝蓋，而且不讓吉姆靠近他，這不但讓吉姆嚇了一跳，也讓他很難過，原來兒子把他看做陌生人。這對吉姆而言是個轉(zhuǎn)折點，他鼓起勇氣告訴史帝夫，他一直忽略了人生中最重要的事，沒有和兒子培養(yǎng)親密 感情。他對史帝夫說：請以我的工作能力來評估我的績效，而不是以花在工作上的時間評估。 這項要求讓史帝夫十分為難，但由于他很看重吉姆，便同意以工作績效而非工作時間來評估吉姆對公司的貢獻。從那時開始，兩人都要改變工作方式，他們會一起計劃工作時間，態(tài)度比以前更謹慎；兩人的會議議程也更著重效率，降低了往來的報告和備忘錄長度、數(shù)量，并在溝通當(dāng)中直接說重點。兩人達成協(xié)議之前，吉姆在每天早上七點的早餐會議前都要花半小時協(xié)助史帝夫準備，但新協(xié)議成立之后，吉姆會在前一天對史帝夫做完簡報。不久后，吉姆常常無法出席七點的會議 ，卻不會對會議造成負面影響，不但如此，他幾乎每天能在五點鐘準時下班。 史帝夫發(fā)現(xiàn)吉姆工作時不但更有精神，也更專心。吉姆將事業(yè)和生活計劃清楚告訴老板后，上班時便能更專注在重要議題上，工作績效因而顯著提升，連續(xù)得到幾次升遷的機會，迅速登上公司的重要職位。 后來，吉姆轉(zhuǎn)而經(jīng)營一家大型信用卡公司，現(xiàn)在則是一家重要制造公司的高階營運主管。在吉姆的職業(yè)生涯里，向員工清楚表達各項事件的優(yōu)先級便是他的管理風(fēng)格。其實，在吉姆的公司里，大家都知道他規(guī)劃自己或員工的時間時，一定會考慮家庭與個人的需要。 史帝夫最近退休了，他 在告別演說里特別指出，與吉姆共事是他擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人過程中的重大事件。從吉姆身上，他了解在員工努力達成企業(yè)目標時，同時允許他們追求個人目標有多么重要。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該扮演的基本角色，就是在討論如何成功之際，把所有輕重緩急的事項都納入討論范圍。 回上層 鼓勵員工全人的發(fā)展 大多數(shù)主管對員工的私人生活都有某些程度的了解，他們可能知道某位員工有三名子女、某位員工可能快要步入結(jié)婚禮堂了等等，有時他們也知道員工的 嗜好或參與的社區(qū)活動。但上述想?yún)f(xié)助員工兼顧工作與生活的主管不滿足于這類片面認知，他們采取的第二個原則會讓他們對員工的認識更深、更仔細。這些主管除了知道與員工相關(guān)的事實和員工關(guān)切的事之外，還體認到全人發(fā)展的重要性，并支持員工積極扮演生活中的各種角色。例如除了擔(dān)任父職、母職之外，他們還鼓勵員工擔(dān)任義工、協(xié)助自閉癥兒童、下班后擔(dān)任樂團鋼琴伴奏或勤練高爾夫。 哈佛商業(yè)評論精選集 4 / 221 這些主管為什么關(guān)心員工下班后的生活呢？首先，真誠關(guān)心員工的私人生活可以建立主管和員工之間的凝聚力，進而讓員工更加信任，許多主管都明白這些對組織多有幫助。 其次，主管如果知道員工扮演的各種角色，就可以進一步善加利用員工的才能。第三，人與人應(yīng)該了解彼此的角色有什么相關(guān)，知道他人和自己什么地方類似、什么地方不同，才能拿捏界線，進退得宜。人我界線建立之后，我們才能更專注在眼前任務(wù)上，不會分心。最后，如果主管想讓工作與生活平衡的第一個原則奏效，一定要了解員工個人的生活，以根據(jù)自己的認知制定策略，使企業(yè)和員工的目標并行不悖。 在工作場合中，員工通常不會主動把個人關(guān)心的事告知他人，也不會讓旁人知道自己擔(dān)任的各種角色。這確實是現(xiàn)今許多大公司的企業(yè)文化，因此，采取這項原則的 主管必須身體力行，讓屬下看到他們?nèi)说陌l(fā)展。這些主管會公開討論自己下班后的角色，以及這些角色的需求和好處。比方說，某家制造業(yè)公司有個十五人工作小組，組長是位女性，她常常和大家討論身為大家庭一份子的辛苦。她要照顧八個孩子，其中六個不滿十三歲，是她前一次婚姻和她現(xiàn)任丈夫前兩次婚姻所生的，大家都住在同一屋檐下。她會把家中解決沖突的經(jīng)驗應(yīng)用到工作小組，以化解大家的歧異。她說：我的協(xié)商技巧都是在家里學(xué)的。這位主管很坦白，員工都知道她身為母親和繼母兩種角色，同理，員工也不會隱瞞自己的私生活。 另一種支持員工過 全人生活的方法，是重視他們從私人生活經(jīng)驗中帶來的知識和技能。我們由研究中發(fā)現(xiàn)，有一家公司的經(jīng)理叫荷西，他注意到莎莉這位業(yè)務(wù)代表十分投入母校的活動。莎莉畢業(yè)于美國排名前十名的大學(xué)，平時就非常積極為母校募款，常常利用空閑時間接觸當(dāng)?shù)氐母咧挟厴I(yè)生，希望他們能就讀自己的母校。 荷西知道了這件事并獲得莎莉的允許之后，打電話給公司的招募主管。他說明莎莉?qū)υ撍髮W(xué)十分投入、了解，想問問有沒有可能派她為公司在該校招募的聯(lián)絡(luò)人。當(dāng)時公司在那所大學(xué)的校園征才活動不是十分順利，而負責(zé)招募的主管也一直想提升公司在該校的知名度，以 招募更多畢業(yè)生至公司工作，業(yè)務(wù)部門特別需要人才。聽了荷西的介紹，招募主管希望有機會和莎莉談一談，所以兩人很快就見面了。 招募主管見到莎莉之后，非常欣賞她的活力與想法，很高興她與學(xué)校之間已經(jīng)建立良好關(guān)系。他要莎莉取代另一個與學(xué)校沒有個人關(guān)系的業(yè)務(wù)代表，接手聯(lián)絡(luò)人的工作。這份工作約為期半年，將占據(jù)莎莉五分之一的上班時間。她將這份工作機會告知荷西，荷西雖知道她接受新工作后，為老客戶服務(wù)的時間會減少，但他也知道莎莉可以為組織創(chuàng)造新的價值，由母校招募更多有潛力的業(yè)務(wù)代表。 荷西為什么答應(yīng)莎莉接受新工作呢？首先，他 知道莎莉?qū)δ感５母星樘厥?，一定可以勝任，讓公司征才的努力開花結(jié)果。第二，他知道莎莉即使要撥出一些時間處理新任務(wù)，短期內(nèi)也不會對現(xiàn)在的工作造成太大影響，因為她本來就有習(xí)慣花時間參與學(xué)?；顒?。最后，荷西推想，莎莉若有機會結(jié)合興趣與工作，一定會心生感激。果然，莎莉十分感激荷西給她這個機會，她告訴我們，自從接下聯(lián)絡(luò)人的職位，她對公司的向心力也增加許多。所以，主管如果能注重并支持員工全人的發(fā)展，受益的將不只是個人，公司也是贏家。 回上層 不斷實驗新方法 哈佛商業(yè)評論精選集 5 / 221 現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境變化萬千，主管都知道找尋方法增加效率與生產(chǎn)力有多么重要。至目前為止，新方法與各種不同的想法就算不具威脅，也可能令人心生恐懼，但篤信第三項原則的主管卻喜歡實驗各種做事方法。他們認為，對不同的工作流程進行實驗，或許是改善組織績效與員工生活品質(zhì)的大好機會。他們發(fā)現(xiàn)，工作與私人生活間的沖突其實能刺激員工找出工作績效不彰的原因，若非如此，我們可能無法發(fā)現(xiàn)效率低落或其它棘手問題。采取新的思考方法可以讓我們質(zhì)疑行之已久的方法到底對不對，進而思考改變的必要 。 相信這項原則的主管會鼓勵員工質(zhì)疑一些基本假設(shè)。拿大家信以為真的客戶服務(wù)宗旨打個比方：如果對客戶有心，就該隨時待命？他們會質(zhì)疑：真是這樣嗎？我們必須隨時待命不可嗎？是不是可以用更有創(chuàng)意的方式表達我們對客戶的重視？主管也會鼓勵員工在嘗試與錯誤中不斷學(xué)習(xí)，看看有什么新方法可改掉既有的行事原則。 很多方法都是傳統(tǒng)工業(yè)模式下的舊習(xí)，例如員工必須在一般上班時間里待在辦公室才行。但是，強調(diào)工作與生活平衡發(fā)展的主管十分明白，利用電子郵件、語音信箱、視訊會議及計算機網(wǎng)絡(luò)等新興通訊工具，能讓工作的人、地、時 享受更大彈性。此外，這些主管也愿意探索新的工作安排，像是職務(wù)分工等等，看看松綁員工的時間之后，是否能提升組織績效。 海莉是一家食品服務(wù)公司的部門新主管，為了因應(yīng)營運需求與員工個別需求，她改良了組織內(nèi)的工作方式。她得知部門里有位名叫莎拉的資深員工，擔(dān)任行政助理，莎拉不但工作態(tài)度不積極，而且常常冷嘲熱諷。其它員工告訴海莉，莎拉的態(tài)度對他人的工作士氣有很大的殺傷力，希望海莉解雇莎拉。 和莎拉第一次會面時，海莉發(fā)現(xiàn)莎拉喜歡與數(shù)字相關(guān)的工作，但因為她不會用計算機，公司不準她做財務(wù)方面的事務(wù)。海莉也發(fā)現(xiàn)莎拉除了 工作外，還要照顧重癥末期的母親，母親病況惡化后，她必須早上和中午都到母親家一趟，照顧母親并打理家中一切。此外，莎拉還要照顧自己的家，處理雜事、打掃庭院、負擔(dān)一切開銷等等。 海莉知道后，可以問自己我該怎么擺脫這個問題員工，但她沒這么做，反而問自己：我們該用什么新方式，才能提升部門績效，同時不傷害莎拉的自尊？ 海莉和莎拉一同尋找答案，找出工作程序中績效不彰的地方，包括莎拉的工作在內(nèi)。這個部門是最近由幾個不同的小組整合起來的，而莎拉的工作卻是處理個別預(yù)算與存貨控制系統(tǒng)其實應(yīng)該全數(shù)整合，才能簡化數(shù)據(jù) 搜集與分析的工作。 海莉知道莎拉對財務(wù)有興趣，便安排她學(xué)習(xí) Excel 等預(yù)算系統(tǒng)及基本分析，讓她更能掌控部門的財務(wù)。這項改變旋即產(chǎn)生很好的效果，莎拉現(xiàn)在會以更精簡、符合邏輯的方式搜集相關(guān)數(shù)據(jù)，讓主管解讀信息時更快速、正確；處理數(shù)字亦使莎拉對工作的興趣大增，士氣和績效都有顯著進步。以計算機為工具的結(jié)果，使莎拉照顧母親更容易，如果她母親需要進一步的照顧，她甚至可以在家里工作。由于工作內(nèi)容改變，加上彈性大，莎拉面對母親日益惡化的病情時，至少不會太辛苦。 回上層 相互強化的體系 哈佛商業(yè)評論精選集 6 / 221 上述三項工作與生活兼顧的原則可以單獨實施，但實務(wù)上常三者并進，因為它們不但能交互強化實行效果，而且功效上有些重迭。比方說，鼓勵員工清楚表達個人重視的事，是注重、支持全人發(fā)展的要素；實驗不同工作流程時，也必須評估生產(chǎn)力高低。主管必須重視目標大于手段，意即只要員工完成任務(wù)，就無須斤斤計較以何種方式達成。我們再看看更多例子，說明三項原則并用的效果。 首先來看看山姆的例子。山姆是一家制藥公司最大廠中，二十四小時指揮中心的主任。該廠有 八千名員工，由三十人小組指揮、監(jiān)督該制藥廠一萬處以上要點，包括火警警報器、廢水處理站，與一段高危險的制造過程。例如，指揮中心負責(zé)監(jiān)督數(shù)間儲藏室，里頭儲存的化學(xué)物質(zhì)須儲存在華氏負七十度以下，在這些儲藏室工作的員工必須穿戴特殊的安全服裝，而且一次只能在里面停留十分鐘，假如有員工停留十分鐘以上，指揮中心會視其為緊急狀況，采取因應(yīng)措施。這類意外并不少見，你或許想象得到，在指揮中心工作的壓力有多大。 由于指揮中心必須二十四小時有人看守，排班始終是個問題，尤其午夜至早上八點這個時段，山姆常常找不到人愿意輪班。除此 之外，每周有二十一梯輪班次，交班人員之間的信息交換也很麻煩。更糟的是，一年內(nèi)指揮中心將有更多任務(wù)，監(jiān)督要點將增加至一萬五千處，甚至可能在兩年之內(nèi)倍增為兩萬處。 山姆大可以把指揮中心不斷增加的工作量視為營運問題，設(shè)法尋找商業(yè)上的解決方案。他該如何解決排班問題、減少員工加班機率，并確定信息交流迅速確實？山姆明白工作量增加勢必影響員工的私生活，而公司財務(wù)卻不容聘雇更多員工，使現(xiàn)有員工必須在壓力更大的情況下增加工時。假如山姆沒注意這些事實，則不論他想出何種解決方案，都無法長久施行。況且，員工不是機器，而是擁有豐富 私人生活的個體，商業(yè)利益縱然重要，但員工的個人需求和考量也不能不顧。 山姆的第一步是召集所有員工，清楚說明指揮中心的營運目標。他提及全體的工作對廠房的安全非常重要，而重要的研究和制造過程也不容閃失。他還告訴大家，指揮中心的工作量一定會增加，但他們不可能聘請更多人力。 山姆當(dāng)時有一項愿景，希望指揮中心以客戶為中心，能主動預(yù)估制造廠的營運需求。比方說，他向員工說明必須改善生產(chǎn)線因維修而停工的狀況，強調(diào)及早預(yù)測工作量的重要，而不是等緊急狀況發(fā)生才臨時調(diào)動人員。山姆告訴大家，如果要達成這個目標，每個人都要更注意 指揮中心客戶的反應(yīng)，且因為眼前工作只會更加困難，進階職業(yè)訓(xùn)練也有必要。他同時指出，工作量增加之后，員工的私人生活可能會受負面影響，所以他要員工對他、也對其他同事說明，排班對他們可能產(chǎn)生哪些負面影響。 討論結(jié)束后，山姆開始針對指揮中心的運作進行大幅度實驗。他要所有員工設(shè)計解決排班問題的方案，方案不只要符合公司的經(jīng)營目標，也要兼顧員工的個人生活。山姆和其它遵行三大原則的主管一樣，他告訴員工，只要解決方案可以達成雙方目標，沒有不可行的道理。他還告訴大家，指揮中心的問題可以不必一次解決，而是一步步測試可行的計劃， 從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)哪些可行、哪些不可行。 山姆的員工在幾周之內(nèi)便發(fā)展出一套全面的新排班方案。駐守指揮中心的人員以十二小時為一班，第一周工作三天、休息四天，第二周工作四天、休息三天，兩周內(nèi)的工時是八十四小時。雖然比起過去兩周的工時多出四小時，但排班固定、上班時間集中、休假時間也集中，大家都覺得這個方案值得嘗試。 哈佛商業(yè)評論精選集 7 / 221 這個方案進行至今已有兩年多，成效出奇地好。新的排班方式比原來輪班次數(shù)少七次，表示交班員工交換信息的次數(shù)也少了七次，因而降低換班造成的錯誤和疏失。排班固定大大降低加班機率與員工請假天數(shù)，此外，新的排班時間 使組長培訓(xùn)更為方便。以前只要排班出問題，無人值班，組長就得填補空缺，然而夜間值班時往往只有自己一個人，學(xué)到的經(jīng)驗很少，也可能無法完全掌握制藥廠的安全。但經(jīng)過有系統(tǒng)的安排，組長也輪流值班指揮中心，以對整個流程、系統(tǒng)和安全程序有進一步的認識。 山姆非常高興，新的輪班方式使指揮中心成為他預(yù)期的理想工作團隊，不但積極，還能以客戶服務(wù)為宗旨。此外，員工依據(jù)固定的排班時間工作，不必在混亂中填補排班空缺，便有更多時間協(xié)調(diào)、改善流程。比方說，有一次新藥上市后銷售量激增，比原本預(yù)期多出三倍，可是這項新藥的生產(chǎn)線正好要停工進 行六天的維修，指揮中心便和制造與維修組長溝通，讓停工時間縮減到兩天。 另外，由于排班表非常穩(wěn)定，大家都可以接受，員工之間的爭吵減少，員工與管理階層之間爭執(zhí)的頻率也降低了。換句話說，工作士氣提高、壓力降低，生產(chǎn)力當(dāng)然也跟著提高。 在員工的私生活方面，新的排班制度使他們有機會滿足個人需求，而這點他們過去想都不敢想。有位員工在新的制度下，利用白天空檔完成碩士學(xué)位，另一位也利用休假進修，獲得文憑。很多員工告訴山姆，由于工作時間固定，他們在家里休息時也比較放松，可以規(guī)劃更多個人的計劃和活動。從員工私人生活獲得滿足 的角度來看，新的排班制度非常成功，更令人意外的是，很多人希望能在指揮中心工作。山姆最近觀察到，我們這兒現(xiàn)在是員工內(nèi)部調(diào)職與新員工最想工作的部門。 我們從研究中還發(fā)現(xiàn)另一個奉行三大原則的例子。在某家擁有八萬名員工的跨國制造商里，資深高階主管急著想找出最好的辦法，讓信息及經(jīng)驗在區(qū)域間傳遞。他們決定測試一項全新計劃，該計劃分為兩部分，一部分是計算機倉儲數(shù)據(jù)庫，可讓業(yè)務(wù)代表實時搜集、分享業(yè)務(wù)與行銷資料；另一部分是個人的管理系統(tǒng)，每位業(yè)務(wù)代表都可以進行完全、獨立的運作。這項計劃實驗的結(jié)果會決定公司未來跨國行銷與 業(yè)務(wù)發(fā)展的方向。 這家公司成立了任務(wù)小組，成員為三男三女，負責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)這項測試計劃，小組負責(zé)人是當(dāng)中一位女性，名叫泰芮。從一開始，小組便承受巨大壓力，因為組織領(lǐng)導(dǎo)人認為公司內(nèi)部管理訊息學(xué)習(xí)與傳遞的方式，對競爭力的影響甚大。雖然泰芮承受了只許成功不許失敗的壓力，但她相信若只顧公司目標，犧牲私人生活，一定什么都做不好。她說：為了工作犧牲私人生活，根本不切實際。當(dāng)時小組的成員都有非常重要的私事，不可能全心投入工作：兩位是孕婦、有些成員家中剛添新生兒、有一位成員有份兼職、另一位則在晚上進修 MBA、還有一位正 鬧分居。 小組第一次開會之前，泰芮和成員個別懇談，討論未來一年的重要計劃，同時幫助每個人定出計劃的輕重緩急。第一次小組會議中，泰芮帶領(lǐng)大家討論公司的目標，向大家清楚說明公司對任務(wù)小組的期待、時程表和明確的任務(wù)，也讓大家知道小組績效的標準如何評估、哪些成果是任務(wù)小組成功的必備條件等等。 接下來，泰芮進入個人計劃的議題，和大家討論角色。她問了幾個問題以幫助大家思考：我們的工作的確很多，但有沒有哪些個人計劃是絕對不能受影響的？換句話說，我們執(zhí)行新計劃之際，你個人最重要的考量是什么？小組成員都很坦白說明 自己目前生活上最關(guān)心的事，由于之前已各自和泰芮談過，所以描述時都很自然。最后，大家腦力激蕩想辦法，希望公事和私事都能圓滿達成。比方哈佛商業(yè)評論精選集 8 / 221 說，大家決定學(xué)習(xí)彼此的工作內(nèi)容，以便有人不能上班時有能力代理其職務(wù)，同時也決定要了解彼此的工作進度和私事進展，才不會在某些情況下感到意外，或因某位成員請假而中斷工作進度。 實驗計劃進行的過程里，任務(wù)小組每周開會，討論計劃目標與個人計劃。成員不但熟悉自己和他人的工作，也隨時將私人生活中的新需求彼此告知。有位成員說：我們知道同事家里的作息時間、小孩放假日、課后足球隊練習(xí)時間。要知 道這么多細節(jié)并不困難，因為打從一開始，我們就有彼此告知的默契。比方說，有成員打算讓孩子在巴黎受洗，或是早在一年前便計劃度假六周，同仁間會事先告知，并將這些事看得跟公事一樣重要。 實驗計劃結(jié)束時，成果非常令人滿意，進度不但沒落后，甚至超前，成員對彼此的工作內(nèi)容也愈來愈熟悉，有助于小組的創(chuàng)造力和績效價值。最重要的是，小組達成了知識傳遞系統(tǒng)的研發(fā)，使信息可以在世界各地的分公司間流通。這些系統(tǒng)經(jīng)由客戶、小組成員和資深管理階層徹底評估之后，發(fā)現(xiàn)不論從哪個商業(yè)角度來看，都相當(dāng)成功。 任務(wù)小組成員經(jīng)過這次合作，不論 事業(yè)或私人生活經(jīng)營都更上層樓。其實這不令人驚訝。他們不須顧此失彼，因工作而犧牲個人大事，而且，就像某位成員所言，由于成員間的坦承與信任，這項計劃的工作環(huán)境是我最棒的經(jīng)驗。計劃結(jié)束后，每位成員的職業(yè)生涯都變得更輝煌。例如，組長泰芮就晉升了好幾級，現(xiàn)在擔(dān)任最大的區(qū)域分公司策略支持主管。 回上層 脫離現(xiàn)狀，更上層樓 之前我們說過，采取上述三大原則的主管一般都得在公司的允許下行事，但下例則不太一 樣。故事主角是一位知名會計師事務(wù)所人力資源部門的經(jīng)理，他利用三大原則勾勒出問題，促成公司的業(yè)務(wù)保證部門改善績效，同時改變了一位資深事務(wù)員的生活，我們姑且稱這位有抱負的小說家為珍。 珍在大學(xué)雙修會計與英文，畢業(yè)后便到這家事務(wù)所工作。珍很喜歡這份工作，上司也認為她的工作能力很強，但是她很希望能在工作之余從事最有興趣的寫作。珍從進公司時收到的一堆資料中找到一本小冊，里頭說明了公司關(guān)于替代工作時間的政策。由于會計事務(wù)所的工作量有淡、旺季之分，珍希望能在淡季時挪出時間寫作。但是小冊里對于替代工作時段的范例都與她 的需求不符。雖然珍覺得向公司提出這么不尋常的要求有點冒險，但她仍然決定找所屬部門的人事經(jīng)理哈利談?wù)?。從某角度而言，除了哈利外，珍也沒有其它諮商人選，因為珍的工作是以項目為主，主管常常變動。商談結(jié)果令珍大感意外，哈利很能了解珍的感受，愿意和珍一起想辦法解決工作與個人志趣難以兩全的困難。 珍提議減少自己的工作量，由原來的十二位客戶降為八位，這么一來，她便能在淡季時有充足的時間寫作。兩人一同討論應(yīng)該留下哪些客戶、哪些應(yīng)該交由其它同事負責(zé)，接著他們規(guī)劃、安排未來一年內(nèi)的預(yù)期工作量，讓珍有時間照顧客戶的需求，且兼顧 個人興趣。 一開始，這個計劃看起來不錯，但珍很快發(fā)現(xiàn)這個計劃或許不夠?qū)嶋H，因為她寫作時常常接到中央任務(wù)部門的電話，要求她做別的工作。珍其實可以明白拒絕公司的要求，因為她已完成契約上的職務(wù)范疇，但是她擔(dān)心這么做可能影響往后的職業(yè)生涯。遲疑一段時間之后，她決定再跟哈利商談。 哈佛商業(yè)評論精選集 9 / 221 哈利的態(tài)度還是很好，并邀請了中央任務(wù)部門的嘉碧一同討論。三人討論出一個方法來登錄珍的工作時數(shù)，珍完成工作后的多余時間則是私人寫作時間，不接受其它任務(wù)指派。珍問他們是不是可以讓她改變工作方式，利用電子郵件和傳真與客戶聯(lián)系，而不必每次都和客 戶會面？哈利同意讓她嘗試新工作方法。 這項新安排在一年內(nèi)便有顯著成效。珍在事務(wù)所工作的能力有了極大突破，因為客戶數(shù)減少，珍可以把注意力集中在特定客戶上，工作時變得更專心、更有效率。以前她時常馬不停蹄地參與一個個項目，有時還要處理不同的危機事件，但現(xiàn)在她可以事先規(guī)劃時間，用較具創(chuàng)意的方式達成工作目標。她發(fā)現(xiàn)這是第一次有足夠的精神和時間來思考該怎么用較好的方式完成項目。珍的客戶也十分滿意，因為珍的工作效率很好，迅速完成工作的同時，更幫客戶節(jié)省了一筆開銷。除了工作效率提升之外，珍還寫了兩本小說。 三年后，珍依 然保有原本的彈性工作方式，還與其它同事同時升遷為主管。珍現(xiàn)在也施行這三大原則，她相信這些原則可以留住好的員工，激勵工作士氣。她說，找到好員工不僅成本高，而且時常在壓力下工作的人，會喪失反抗能力，以消極的態(tài)度面對工作，而不會謀求其它辦法，以新的方式改進自己的成果。此外，珍亦指出她的團隊和公司其它團隊的不同：我們不必在周末加班，因為我們知道每個人的工作職責(zé)，一旦討論過應(yīng)完成的事項，就全力達成目標。 最近，哈利和珍兩人同時參與一個任務(wù)小組，要找出一個方法，將他們運用三大原則的實務(wù)經(jīng)驗運用得更廣泛。他們正 研究項目數(shù)據(jù)庫的發(fā)展，以方便預(yù)測工作量，甚至分配任務(wù)。他們也希望能藉由更明確地界定工作時間，以鼓勵員工新的工作態(tài)度，讓大家明白工作時間長不代表對工作投入，而是工作規(guī)畫不夠周全。 珍和哈利都清楚這項成果會為公司帶來何種利益，但是珍更清楚這對私人生活的好處有多少。只追求工作或?qū)懽髌渲兄?，對我而言都沒有意思。我不想成為食不果腹的作家，或為求果腹而寫作，但我若不再寫作，創(chuàng)造力很快就會消逝，工作也將只會是工作而已。以前，我總覺得工作和寫作只能選其一，但現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)，事情并非如此。魚與熊掌的確能夠兼得。 新品 種經(jīng)理 倘若這三大原則真的這么有效，為什么現(xiàn)在還不夠普遍？原因很多。有些主管不愿采取生活與工作兼顧的策略，是因為他們受到傳統(tǒng)的束縛，只看重員工工作的表面時間。他們認為生產(chǎn)力等于待在辦公室的時間多寡，而不是真正投資在工作上的時間。有些主管則根本不知道員工也許有能力將私人生活上的技巧和知識帶到工作上。還有些主管把工作與生活平衡視為女人家的事，換句話說，與他們無關(guān)。 我們還發(fā)現(xiàn)這些主管拒絕嘗試這三大原則的原因是，害怕一旦考量某位員工的私人需求之后，將造成組織內(nèi)其它人起而效尤，或引起憎恨。再看看莎拉 與海莉這個例子。海莉允許莎拉邊在家工作邊照顧生病的母親，但這些主管可能這么反駁：假使每個人都要求某種特殊待遇，讓自己的生活更方便或舒適，該怎么辦？若我們有義務(wù)協(xié)助員工兼顧生活與工作，組織可能會因為要替每個員工著想而陷入困境；若我們無法比照辦理，一定會激怒其它員工，他們會覺得組織不重視他們。一定有人會問：為什么莎拉可以在家工作，而我的孩子和先生生病了，我卻還要來上班？莎拉憑什么有特殊待遇？ 哈佛商業(yè)評論精選集 10 / 221 主管擔(dān)心員工要求權(quán)利或不滿的心情是可以理解的，但是，我們卻在研究中發(fā)現(xiàn)，采行三大原則的主管很少碰到這些難題，這一點 相當(dāng)有趣。由于主管面對員工的問題時，都以個案處理，每個人的工作安排都會考量個人需求，從這方面來看，這些都是特殊待遇，因此不可能有員工不滿的顧慮。員工對主管的忠誠度甚至?xí)哂谒麄儗?quán)利的要求，因為主管協(xié)助員工兼顧工作與生活時，員工都會心存感激。 很多主管會猶豫是否該實踐工作與生活平衡的三大原則，因為他們認為這么做不切實際，會把事情變得更復(fù)雜。每個人的生活角色和瑣事那么多，一定很花時間處理，如果要為每個人設(shè)計符合工作與生活的個別行動計劃，該花多少精神??！ 但是，根據(jù)我們的研究，采納三大原則并不比傳統(tǒng)的管 理方式花更多時間或精神?，F(xiàn)今幾乎所有主管都要負責(zé)協(xié)助員工提升專業(yè)能力，也就是說，他們都必須和下屬商量他們對工作的期許，及公司對他們的期望。主管只需再多問兩三個問題，雙方就能聊到私人生活，而員工的答案常能讓彼此了解更深，使溝通更誠實、更有效率。 有時不妨將實行三大原則的任務(wù)交給員工，讓員工親自應(yīng)用或運用在同僚之間。我們看到很多人能很快進入狀況，因為他們知道自己發(fā)展出來的解決方案對公司和私人生活都有益處。實踐這些原則所花的精神或時間其實不比一般的管理方式多。 不再閃避雷達 每家公司或主管為平衡工作與生活所 采取的方式，一定大相徑庭，但是我們可以說，每個組織的作法都在可預(yù)期的范圍之內(nèi)。以數(shù)線想象，一端是交易方式，也就是工作和私人生活兩者中，只有一方是贏家。數(shù)線中間是整合方式，即員工與主管相互合作，找尋辦法完成組織與個人的需要。這個方式已愈漸普遍，因為有很多公司采用善待私人生活（ life friendly）的政策，以網(wǎng)羅、留住人才。 而綜合三大原則便到達數(shù)線另一端的境界：平衡的方式，即平衡工作與生活的作法可為組織增加價值。三大原則不僅能協(xié)助員工過更充實的私人生活，也可突顯工作流程上效率低落的地方 ，得以提升工作效率?；叵胫扑幑局笓]中心的例子，員工創(chuàng)造出的解決方案即解決了管理問題，而這是交易或整合方式皆無法達成的目標。 有愈來愈多經(jīng)理在沒有公司正式允許的情況下使用三大原則，但或許當(dāng)這些作法產(chǎn)生績效，也為人稱道時，情況能有所改變。一直以來不敢讓雷達發(fā)現(xiàn)蹤跡的主管，未來一定會成為大家爭相效仿的模范。 回上層 從何開始 你若打算采納上述三大原則，絕不可能一蹴可幾，一定要停、看、聽 ，定期評估成效，有朝一日才能看到扎實的成果。如果主管問我們應(yīng)該從何開始，我們建議，先將這三原則運用在一位員工上?；叵胧返鄯虻睦樱鞠Ｍ麊T工能從早上七點工作到晚上十點，當(dāng)他實行這三大原則，便先從吉哈佛商業(yè)評論精選集 11 / 221 姆這位員工開始，協(xié)助他在生活與工作兩方面取得平衡。結(jié)果，吉姆照顧到家庭的需要，也對公司貢獻良多，史帝夫因此獲得愉快的經(jīng)驗和信心，繼續(xù)將三大原則應(yīng)用在更多人身上，最后，這三大原則成了他個人管理風(fēng)格的基礎(chǔ)。 第二個方式是進行組織對話，討論應(yīng)該如何協(xié)助員工整合工作與私人生活的目標。主管甚至可在小組會議中帶領(lǐng)大家建立 工作與生活的宣言。我們看到有些組織會談?wù)摵芏嗉肿h題，例如組織對生活與工作平衡的努力到底有多少、員工不敢和他人分享的私人生活與角色問題等等，這類對話都能幫助組織施行三大原則。 我們的第三個建議是，主管把這三項原則首先用在自己身上，看看自己如何能在工作與生活之間取得平衡。主管可以問自己：我該怎么設(shè)定自己的人生目標？我知道工作對自己有多重要嗎？為了達成目標，我愿意付出哪些代價？ 主管還要考慮：我知道自己扮演的各種角色，例如父母、人子、童軍團教練等等嗎？我知道這些角色何時重迭、何時應(yīng)該分開嗎？我知道該如 何把一個角色的技巧和知識轉(zhuǎn)移到另一個角色嗎？我有沒有在不同的角色之間建立界線？舉例來說，有些主管不會在周末聽有關(guān)公事的語音留言，有些人則把工作與私人生活混合在一起。 最后，主管可以問自己，對于第三條原則不斷實驗新方法的接受度有多高。比方說，我是否會定期問自己，在公司、在家做事的方法是否恰當(dāng)？別人如何建議新方法？我該如何回應(yīng)？我會采取防衛(wèi)的態(tài)度，還是仔細傾聽？ 自我評估非常有幫助，主管能藉此了解員工在平衡工作與生活的旅程上，會碰到哪些抉擇。主管也能了解他們對員工同理心的敏感度高還是低。如果有人連 家事都做不好，是否就該放棄這三項原則？不一定，但是他們一定要知道，平衡工作與生活就像有效管理的很多層面一樣，需要時間、精神和心力，但是正因為這個過程太有價值，絕對值得你大力投資。 本文原載于一九九八年十一十二月號 創(chuàng)業(yè)家必須嚴肅以對的問題 碰到成長瓶頸、或想要加速步伐讓所創(chuàng)事業(yè)起飛時，創(chuàng)業(yè)者常從專家那兒得到許多互有矛盾的建議，令他們無所適從。追根究底是因為許多創(chuàng)業(yè)者巴不得在同一個時間內(nèi)做完所有的事。 根據(jù)八年來針對數(shù)百個新創(chuàng)事業(yè)所做的觀察，作者發(fā)展出一套包含三階段的問題，幫助創(chuàng)業(yè)者在面對各 種商機與問題時，能夠正確地決定事情的輕重緩急。 在描繪出美麗遠景的同時，創(chuàng)業(yè)者必須有危機感，把新創(chuàng)事業(yè)當(dāng)成是一個隨時會遇上大麻煩的組織來管理。他們必須持續(xù)習(xí)得新技能，并隨時詢問自己要把公司帶往哪里去，及找出達成既定目標的快捷方式。 如何草擬一份偉大的營運計劃書 哈佛商業(yè)評論精選集 12 / 221 一份偉大的營運計劃書，應(yīng)回答一系列投資人真正關(guān)切的問題。這些問題可歸類為構(gòu)成一個新創(chuàng)事業(yè)成功架構(gòu)的四大要素：人員、機會、時空，及機會與報酬的可能性。 沙門教授明白表示，一份偉大的營運計劃書就如鳳毛麟角般的難得，主要是因為，絕大多 數(shù)的創(chuàng)業(yè)者均眼高于頂，是無可救藥的樂觀主義者。不過話又說回來，如果有人懂得詢答本文所說的那些對的問題，那么他們撰寫的營運計劃書將成為最好的說帖。他們不僅較易獲得投資人的青睞，且有更高的成功機會。要不要運用此一威力強大的工具，就看創(chuàng)業(yè)者的抉擇了。 如何制訂實際可行的創(chuàng)業(yè)策略 想要在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域生存乃至于成長茁壯，除了杰出的創(chuàng)業(yè)點子外，創(chuàng)業(yè)者還要具備卓越的執(zhí)行能力。有效結(jié)合這兩者，新創(chuàng)事業(yè)才能建立出眾的競爭優(yōu)勢。一項針對兩百家杰出新創(chuàng)事業(yè)所做的研究，提供有心從事創(chuàng)業(yè)者極具實用價值的四個指導(dǎo)方針。第一，有效 創(chuàng)業(yè)者透過自己的判斷力與直覺，而非搜集一大堆資料，很早就剔除那些不具發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)業(yè)構(gòu)想。其次，他們理性地評估自己的財務(wù)狀況、個人偏好及創(chuàng)業(yè)目的。第三，為了節(jié)省金錢與時間，成功創(chuàng)業(yè)者通常盡量避免花太多資源于創(chuàng)業(yè)構(gòu)想的研究上。最后，一般創(chuàng)業(yè)者毋需找到所有答案再采取行動。聰明的創(chuàng)業(yè)者通常都是先做了再說，且時有即興之作，待問題出現(xiàn)時，再尋求解決之道。他們均懂得快速變通，情況一有變化，就立刻改變策略。 創(chuàng)業(yè)資金知多少？ 創(chuàng)業(yè)者均應(yīng)事先做好損益表、資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表這三種財務(wù)預(yù)測。在做這些預(yù)測時，最好從最 可能、最樂觀及最悲觀這三種狀況，分別編制上述三種報表。 創(chuàng)業(yè)者依據(jù)損益表與資產(chǎn)負債表的數(shù)字，即可編制現(xiàn)金流量表。大多數(shù)的現(xiàn)金流量表將告訴創(chuàng)業(yè)者，在剛開始創(chuàng)業(yè)時，在最可能狀況下，新事業(yè)該準備多少資金。 然而財務(wù)預(yù)測不能保證一定準確，因此創(chuàng)業(yè)者應(yīng)預(yù)測，另外兩種狀況下新創(chuàng)事業(yè)可能需準備多少周轉(zhuǎn)金。最后，與投資人打交道時，創(chuàng)業(yè)者最好能爭取到全額資金，既有助于新事業(yè)順利開跑，將來遇到難關(guān)時，創(chuàng)業(yè)者亦無需擔(dān)心周轉(zhuǎn)不靈的問題。 成功新創(chuàng)事業(yè)規(guī)劃的里程碑 為了創(chuàng)立一家新事業(yè)，創(chuàng)業(yè)者勢需擬定一本營運計劃 書，其中包含了對行銷、訂價、財務(wù)等各個不同領(lǐng)域的預(yù)測數(shù)字。然而大多數(shù)的情況是，他們預(yù)測的數(shù)字和現(xiàn)實世界相去甚遠。本文作者指出，新創(chuàng)事業(yè)的本質(zhì)很不穩(wěn)定，其規(guī)劃作業(yè)當(dāng)然不同于那些已在商場上經(jīng)營多年的企業(yè)。本文作者建議創(chuàng)業(yè)者以創(chuàng)業(yè)計劃的生命周期為基礎(chǔ)，確認出可能發(fā)生重要事件的數(shù)個里程碑，然后根據(jù)實際經(jīng)驗學(xué)習(xí)教訓(xùn)，從而對原始策略及目標做必要的調(diào)整。在每個階段，創(chuàng)業(yè)者必須確保原始假設(shè)跟得上實際結(jié)果，同時決定是否應(yīng)繼續(xù)邁向下一個里程碑。 創(chuàng)投業(yè)者的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù) 哈佛商業(yè)評論精選集 13 / 221 身為全美最頂尖，曾幫助過飛采半導(dǎo)體、泰利丹、蘋果計 算機等企業(yè)成功創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)投業(yè)者洛克，透過本文告訴我們，就創(chuàng)辦一個新創(chuàng)事業(yè)而言，一名成功創(chuàng)業(yè)者最重要的因素為何。洛克在文中闡釋的精辟見解，不少來自他在創(chuàng)投資本界三十年的經(jīng)驗，及閱覽過無數(shù)份營運計劃書的心得，如： 擬定優(yōu)越的戰(zhàn)略并不困難，然而要制定一套嚴謹?shù)膽?zhàn)術(shù)卻非易事。 拒絕接受他人的批評，和執(zhí)著于某種做法的態(tài)度，兩者之間其實只有微乎其微的差別。 沒有卓越的管理搭配，再偉大的構(gòu)想也不可能成功。 那些未具備管理技能的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)事業(yè)發(fā)起人還夠格，再賦予他們經(jīng)營事業(yè)的重任就會出洋相了。 自力融資：創(chuàng)業(yè)的藝術(shù) 創(chuàng)業(yè)風(fēng)潮正飆到最高點：創(chuàng)業(yè)課程場場人數(shù)爆滿，政府日益重視新創(chuàng)事業(yè)的發(fā)展，專業(yè)經(jīng)理人紛紛離職自行創(chuàng)業(yè)。然而許多準創(chuàng)業(yè)者卻迷信有錢好辦事的創(chuàng)業(yè)模式，因此花了很多時間與精力，向投資人推銷他們創(chuàng)業(yè)計劃，卻不思考以現(xiàn)有資源為基礎(chǔ)，盡快讓新構(gòu)想化為實際。 一項以公司雜志評選出一九八九年全美成長最快的五百家私人企業(yè)為對象所做的研究結(jié)果，證實了自力創(chuàng)業(yè)的價值。 本文介紹了創(chuàng)業(yè)成功的七大原則，同時也指出，成長與變革是創(chuàng)業(yè)公司每天一定會面臨的課題。而那些通過重大改變考驗 的創(chuàng)業(yè)公司，亦會得到豐碩的報酬。 師法卓越企業(yè)的科技商品化經(jīng)驗 在許多的產(chǎn)業(yè)，一家公司商品化能力的優(yōu)劣，往往決定了該公司能否繼續(xù)生存下去。在許多種類不同市場，如復(fù)印機、計算機、汽車及制藥廠等，商品化能力甚至能決定誰是市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 從本文介紹的績優(yōu)廠商身上，我們可以學(xué)到許多和提升商品化能力有關(guān)的功課。從佳能、全錄到惠普科技，這些績優(yōu)企業(yè)均使用類似的語句來描述商品化程序。它們視商品化程序為一套系統(tǒng)，并以對待制程的方式，用非常嚴格的態(tài)度對待商品化程序。它們視建立商品化能力為公司的首要任務(wù)、訂定一 些可量化的目標、建立跨功能的工作技能，并鼓勵員工積極任事。 吸取顧客的能力 普哈拉 (C.K. Prahalad) 密西根大學(xué)商學(xué)院企業(yè)管理富豪夫 (Harvey C. Fruehauf)教授，專門研究跨國跨領(lǐng)域大企業(yè)高階主管的角色與價值，并且擔(dān)任全世界許多公司的顧問。與哈默爾 (Gary Hamel)合著的競爭大未來 (Competing for the Future)，商業(yè)周刊評選為 1994 年最佳的管理書籍之一。所發(fā)表的論文曾獲獎無數(shù)，包括策略意圖 (Strategic Intent)、企業(yè)核心競 爭力 (The Core Competence of the Corporation)，分別獲得 1989 年與 1990 年麥肯錫獎。 哈佛商業(yè)評論精選集 14 / 221 拉瑪斯威米 (Venkatram Ramaswamy)密西根大學(xué)商學(xué)院的行銷學(xué)教授、 Hallman 電子商務(wù)、以及企業(yè)創(chuàng)新中心的主任。處理新經(jīng)濟的基本問題，尤其是價值觀的轉(zhuǎn)換，以及價值觀的創(chuàng)造，還有創(chuàng)新的含意。目前參與開發(fā)經(jīng)驗革命社群 (The Experience Revolution Community)，這是一種知識創(chuàng)造的創(chuàng)新軟件，透過 PRAJA 平臺運作。 摘要 撤 銷管制規(guī)定、全球化、技術(shù)整合、以及因特網(wǎng)的快速進展，這些商業(yè)大趨勢已經(jīng)改變企業(yè)在交易時所扮演的角色。企業(yè)經(jīng)營者與學(xué)者談到企業(yè)之間的聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)、與合作，但是經(jīng)理人與研究人員大多忽略改變商業(yè)體系最重要的媒介，那就是消費者。 現(xiàn)在的消費者具備跟制造廠商主動對話的技術(shù)，而且這種對話是顧客能夠主控的。在這種市場，企業(yè)