假如我是公司總經(jīng)理 原創(chuàng).doc

假如我是公司總經(jīng)理 原創(chuàng)假如我是公司總經(jīng)理，我要發(fā)揮我的優(yōu)勢，修煉領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，調(diào)整自己的能力要素結(jié)構(gòu)，科學(xué)的決策，用好人用好權(quán)，用自己的一套方法達到領(lǐng)導(dǎo)目的。我要發(fā)揮我的優(yōu)勢，我自認具有前瞻性、求知欲、責(zé)任感等優(yōu)勢。如果這樣，那該多好?我是一個喜歡遙望天際的人。未來使我著迷。我在心理想象著成功，描繪著未來的藍圖，這種想象催我奮進，我幻想著更好的產(chǎn)品、更好的團隊、更好的生活，這些幻想給我以靈感。當現(xiàn)實一籌莫展，我周圍的人過于世俗時，我開始想象未來，繼而精力倍增，同時振奮別人。我會用我對未來的種種遐想，讓我的下屬看到一幅畫卷，來提高他們的眼界，繼而燃起激情，創(chuàng)建一個有凝聚力的、生機勃勃的組織。另外，我熱愛學(xué)習(xí)，有著旺盛的求知欲，學(xué)習(xí)的過程令我興奮，從無知到熟練的扎實而執(zhí)著的進程使我精力倍增。掌握一門新技術(shù)而日益增強的信心，實踐中學(xué)到的知識，學(xué)習(xí)的過程深深的吸引著我。我對學(xué)習(xí)的激情促使我一有閑暇就學(xué)外語，舞蹈，美容，新的計算機知識，新的管理知識。雖然旺盛的求知欲并不意味著我能成為某個新題目的行家，對我來說重要的是學(xué)習(xí)的過程，而不是具體結(jié)果。我的組織將在我的帶領(lǐng)下變成一個學(xué)習(xí)型組織。我的第三大優(yōu)勢是責(zé)任感。我一旦做出承諾，無論大小，我從感情上就覺得有義務(wù)將其完全落實。如果由于某種原因我不能兌現(xiàn)，我會自動尋找其他途徑給對方以補償。僅僅道歉是不夠的，托辭和辯解是完全不可接受的。我不做出補償，就會寢食不安。因此我的上級分配公司新任務(wù)時，會首先想到我，因為他們知道我說到做到；我在激勵下屬完成某項任務(wù)時，他們都樂于去完成，因為他們知道我的獎勵能夠兌現(xiàn)。我要培養(yǎng)性格中所不具備的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。決斷、外向、冷靜的心理素質(zhì)都是我所缺乏的。心理學(xué)把人的氣質(zhì)分為膽汁質(zhì)，多血質(zhì)，粘液質(zhì)，抑郁質(zhì)四種，我的性格屬于復(fù)雜的膽汁質(zhì)和抑郁質(zhì)的混合型。決斷的能力需要膽汁質(zhì)和多血質(zhì)氣質(zhì)，我要不斷修煉，做到揚長避短。我不夠外向，常被誤認為不喜與人交往，所以我要培養(yǎng)交際能力。另外，我在公共場合發(fā)言的時候容易緊張，緊張是缺乏自信、沒有能力的表現(xiàn)。當了公司總經(jīng)理以后，我一定要改掉這個缺點，從掩示緊張逐步發(fā)展到沉著冷靜。領(lǐng)導(dǎo)的作用和地位主要是通過決策體現(xiàn)出來的，當一個決策方案需要我拍板時，我要做到又準又快，這種能力不是一朝一夕養(yǎng)成的，我需要依靠各種智囊組織，在我的公司要形成合理的人才結(jié)構(gòu)，共同完成某個決策活動。在決策時我要遵循客觀原則，信息原則，預(yù)測原則，選優(yōu)原則，外腦原則等決策原則，處理好決策的六大環(huán)節(jié)：明確問題、分析問題、評估備選方案、確定方案、實施決策、評估決策后果。在決策方法上我喜歡采用通過多個專家之間的信息交流引發(fā)思維共振的專家分析法，函詢調(diào)查匿名反饋的德爾斐法。決策之后就是將目標傳達給組織成員并使之轉(zhuǎn)化為行動和成果，即說服別人去做這件事。作為總經(jīng)理的我深深知道那些事事都身體力行的領(lǐng)導(dǎo)者并不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，因此我要選好人，用好人。當了總經(jīng)理以后，決定了組織發(fā)展方向等戰(zhàn)略問題后，我把很大一部分精力放在求賢用人上，日常程序化事務(wù)交給下屬去管。我選人的方法一是是遠使之而觀其忠。不被下屬的甜言蜜語而迷惑，委托他遠離我獨立地完成一件工作，看他是否對公司忠心耿耿。二是近用之而觀其敬。我會把想提拔的員工留在身邊工作一段時間，了解他的敬業(yè)態(tài)度。三是繁使之而觀其能。有著特殊才能的人總是能夠在相同的時限內(nèi)完成一般人所不能完成的工作量。四是猝問之而觀其智，在沒有任何準備的狀態(tài)下臨時找其來談話，測試他的智慧和能力。五是急期之而觀其信。交給他一件工作要求其在較短的時間內(nèi)完成，如果他經(jīng)常不在能在自己承諾的時限內(nèi)完成任務(wù)就是言而無信。當然選人時難免受我個人價值觀、視野和偏好影響，現(xiàn)實中一個人要想得到重用，必須首先以迎合領(lǐng)導(dǎo)者的愛好就是這個原因，為了達到人盡其才，我打算引入賽馬機制，設(shè)計競選制、任期制、自薦制、員工考評制等制度。在用人上，我運用赫茲伯格的雙因素理論，再滿足員工的保健因素后，注重成就、認可、工作本身、責(zé)任和晉升等激勵因素。運用麥克萊蘭德的需要理論，根據(jù)員工的需要分成成就需要，權(quán)力需要，合群需要三類區(qū)別對待。對于高成就需要的人給予他具有個人責(zé)任，能夠獲得工作反饋和適度的冒險性的環(huán)境。對于高成就需要的人因為他們感興趣的是他們個人如何做好，所以不一定適合當優(yōu)秀的管理者。對于有合群和權(quán)力需要的人，注意引導(dǎo)其從事管理工作。運用亞當斯的公平理論，使一個人和用來同他比較的另一個人的報酬和投入之比是平衡的，這樣他們才有可能工作得更加努力。運用斯金那的強化理論，用獎金，晉升，贊賞等因素來強化人們的行為，用批評和懲罰來使不良行為消失，嚴格公司的考核制度，賞罰分明。我特別注意批評員工的方法，批評時，我先表揚再批評；慎用大會批評，讓下屬保全面子，使下屬心服口服；采用象征性批評，采用下屬可以意會而且包含著批評意味的做法，使其對自己的錯誤產(chǎn)生明確的認識，從而糾正自己的錯誤。批評的時候只用非常精彩、到位且足夠引發(fā)下屬反省的一句話，達到對下屬的約束功能。批評下屬只用一分鐘，不去攻擊他的價值，而只批評他的行為。我重視對員工進行激勵。激勵的時候我奉行連續(xù)激勵的原則，通過連續(xù)激勵不斷開發(fā)下屬的需要，從而把下屬的潛力充分開發(fā)出來。激勵不能全盤滿足下屬的需要，對不同層次的業(yè)績給予不同層次的酬勞。對每一位下屬識別其不同的需要，堅持適用性原則。激勵要在下屬出現(xiàn)挫折和失望的時候及時激勵，幫助其擺脫消極狀態(tài)，進入積極心態(tài)之中。好的領(lǐng)導(dǎo)總是懂得授權(quán)予人，作為公司總經(jīng)理，我會通過與下屬和員工共享相關(guān)信息，給員工和下屬提供更多自主權(quán)以提高其績效。授權(quán)的時候我要把握幾個原則：一是因事?lián)袢?，視能授?quán)。二是明確權(quán)責(zé)，適度授權(quán)。三是授權(quán)留責(zé)，監(jiān)督控制。四是防止反向授權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)方法是領(lǐng)導(dǎo)活動中最生動的領(lǐng)域，是領(lǐng)導(dǎo)活動藝術(shù)化過程的重要組成部分，它不象領(lǐng)導(dǎo)方式可以模式化，它需要表現(xiàn)出一定程度的多才多藝和靈活性，從而使自己的行為適應(yīng)不斷變化、充滿矛盾的需求。我對部下會采用恩威并重的軟硬領(lǐng)導(dǎo)法，另外我不喜歡經(jīng)常開會，我的領(lǐng)導(dǎo)方法是經(jīng)常與員工共進午餐，在餐桌上做學(xué)問。只有在宣布決策、談?wù)撐礇Q的議案、獲取與會者對政策的意見及認同時才會召開會議，開會的時候提高會議效率。作為一個公司總經(jīng)理我還需要隨時預(yù)防突發(fā)事件的發(fā)生，當突發(fā)事件發(fā)生時我要勇于面對，親臨現(xiàn)場，絕對不能逃避。平時就成立危機管理團隊，建立壞信息的溝通體系，防患于未然。目標領(lǐng)導(dǎo)法將是我的主要領(lǐng)導(dǎo)方法之一，確定目標，將目標分解到各部門，通過請下屬參與目標的制定將組織的目標轉(zhuǎn)化為員工的目標，目標一旦制定，我就憑借自己的言行來保證目標的權(quán)威性。最后，作為一位公司總經(jīng)理，每天要處理大量的事務(wù)，我的時間績效與整個組織的發(fā)展是聯(lián)系在一起的，時間對我來說是非常寶貴的，我要講究時效，科學(xué)利用時間：第一，盡可能排除瑣碎事務(wù)，集中精力抓大事。第二，一定要作工作計劃，將一天需要處理又肯定無法處理完的諸多事務(wù)，按照輕重緩爭依次分為A、B、C三個等級