卓越績效模式

XX集團有限公司 卓越績效模式導入培訓 中國質量協(xié)會學術教育委員會委員、研究 /培訓中心高級顧問 全國卓越績效模式認可導師，全國質量獎評審員教師 /評審組長 全國六西格瑪管理推進委員會、質量經(jīng)理認證委員會專家委員 龔曉明 中國質協(xié)學術教育委員會委員、研究中心 &培訓中心高級顧問 13年（大型國有企業(yè)） 8.5年（廈門 ABB開關有限公司） 5.5年（協(xié)會） 卓越績效模式六西格瑪管理 研究、評審、培訓與咨詢 全國卓越績效模式認可導師，全國質量獎評審員教師 /評審組長，GB/Z19579 卓越績效評價準則實施指南主要起草人，國家質檢總局 卓越績效評價準則理解與實施 教材主要編寫人 全國六西格瑪推進委員會專家委員，中國質協(xié)六西格瑪黑帶注冊考試指定輔導教材六西格瑪管理編委和編寫人之一。 國家質檢總局質量工程師、高級質量工程師教材編寫人之一 自我介紹 有緣千里來相會：既增值、又快樂！ 互動、分享、體驗式的培訓 約法三章 課程目的： 幫助學員 系統(tǒng)理解 卓越績效模式的核心價值觀、評價準則標準內(nèi)涵及其實施要點、難點， 了解 卓越績效評價方法 。 研討方式： 講解、互動研討、案例練習 培訓日程 第一天 第二天 上午 下午 上午 下午 卓越績效模式概述 4領導； 5戰(zhàn)略策劃； 6以顧客和市場為中心 7測量、分析和知識管理； 8以人為本； 9過程管理 10結果；標準內(nèi)容相互關系的系統(tǒng)理解 卓越績效評價方法簡介 如何開展自我評價，成功地導入卓越績效模式 美國生產(chǎn)力與質量中心（ APQC）對 12家最優(yōu)（Best Practice）企業(yè)的研究結果： “ 水平對比法（ Benchmarking） ” “ 卓越績效模式（ Baldrige/EFQM） ” “ 六西格瑪管理（ Six Sigma） ” 是排在前 3位的應對二十一世紀質量的管理方法。 開頭語： 卓越績效模式 100 1000 六西格瑪管理 1西格瑪 6西格瑪 500 當代質量管理兩個前沿的高端方法 “追求卓越”、“零缺陷”由理念到實踐：落地！ 3西格瑪 一、卓越績效模式概述 1、質量、質量管理的演進與卓越績效模式 2、美國國家質量獎和卓越績效模式在中國 3、卓越績效模式核心價值觀和框架 1 質量、質量管理的演進與卓越績效模式 1.1 質量概念的演進 1.2 質量管理發(fā)展的三大歷史階段 1.3 質量管理成熟度的四重境界 1.4 五大利益相關方 1.5 現(xiàn)代 TQM：卓越績效模式 1.6 世界三大質量獎 什么是質量？您個性化的理解？ 供不應求的時代：符合性 供大于求的時代：適用性 質量新時代：狹義 廣義 1.1 質量概念的演進 ISO9000:2000 質量定義： 一組固有 特性 滿足 要求 的程度 產(chǎn)品標準的要求 顧客的要求 相關方的要求 產(chǎn)品 過程 體系 什么的特性 誰的要求 相關方滿意質量 適用性質量 符合性質量 質量概念的演進 理解卓越績效模式之一： 大質量！ 大質量概念 產(chǎn)品（包括服務）質量： 性能 /可靠性 /安全性 /維修性 /壽命 /經(jīng)濟性 /時間性 過程質量 ： 實物質量 /成本 /周期時間 /環(huán)保 /安全 體系質量： ISO9000 TQC TQM(經(jīng)營質量 ) Q q q 綜合質量 Q.C.D.E.S f(人機料法測環(huán) 5M1E) q q 過程輸出 過程因素 1、質量檢驗階段 1900- 特點：專職檢驗 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor 科學管理之父： F.W.泰勒 (1856-1915) 三權分立：設計制造檢驗 聚焦于產(chǎn)品質量 1.2 質量管理發(fā)展的三大歷史階段 2、統(tǒng)計質量控制階段 1930- 特點：控制 /預防 代表人物：休哈特、道奇、羅米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig 統(tǒng)計質量控制之父：W.A.休哈特 (1891-1967) 聚焦于過程質量 3、全面質量管理階段 1960- 特點：全員、全企業(yè)、全過程和多樣化的方法 代表人物： 費根堡姆、朱蘭、戴明、克勞斯比、石川馨等 Total Quality Control Total Quality Management 質量改進之父：W.E.戴明 (1900-1993) 質量領域的首席建筑師： J.M.朱蘭(1904-2008) TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-) 零缺陷管理之父： Philip B. Crosby (1926-2001) 聚焦于體系質量和經(jīng)營質量 統(tǒng)計質量控制（ SQC） 質量檢驗 quality inspection 1900-1930年代 1930年代 1960年代 至今 TQC/CWQC ISO9000 六西格瑪 （ SIX SIGMA） 管理體系與方法的整合 Integration of Management Systems and Approaches 波多里奇質量獎模式 （ MBNQA） 1961年 1987年 2000年后 質量管理發(fā)展示意圖 Quality Management Development 零缺陷理論 Zero Defect Theory 1979年 全面質量管理 (TQM) 繼承性的發(fā)展 點：質量檢驗階段 線： SPC向前端的延伸 /發(fā)展 面： TQC(CWQC)向所有職能領域的擴展 體： TQM大質量的系統(tǒng)化管理 網(wǎng)：質量鏈管理跨公司質量管理 現(xiàn)代質量管理經(jīng)歷了一個“點、線、面、體、網(wǎng)”的發(fā)展軌跡： 過程 大質量 職能 質量管理發(fā)展軌跡 進貨檢驗 最終檢驗 過程檢驗 設計 采購 生產(chǎn) 質量 服務 行政支持 營銷 統(tǒng)計過程控制 Xi Xp Y 產(chǎn)品質量 體系質量 /經(jīng)營質量 過程質量 質量概念和質量管理演進的內(nèi)涵 階段 管理對象 主要內(nèi)容 管理的任務 質量檢驗 產(chǎn)品 全數(shù)檢驗和百分比檢驗 滿足產(chǎn)品標準的要求 統(tǒng)計質量控制 過程 統(tǒng)計過程控制和抽樣檢驗 滿足過程控制的要求 全面質量管理 （ TQC） 控制和改進產(chǎn)品質量的體系 質量管理 滿足顧客的要求 全面質量管理 （ TQM） 企業(yè)管理體系 質量經(jīng)營 滿足相關方的要求 符合性質量 適用性質量 經(jīng)營質量 卓越 改進和創(chuàng)新 控制、預防和保證 檢驗 卓越評審：申獎 /獲獎 50%以上 Benchmarking， 超越 競爭 對手 ，綜合滿足五大相關方 要求，取得長期成功 卓越評審：自評驅動改進 30% 50% 開展從過程到結果的自我評價 ， 識別優(yōu)勢并鞏固，識別改進和創(chuàng)新機 會，排序，配置資源予以實施； 循環(huán)評價和改進，不斷提高成熟度 合格評定： ISO9001 約 30% 提供質量保證，消除貿(mào)易壁壘 強調(diào) 持續(xù)改進 和 滿足顧客要求 追求卓越1.3 質量管理成熟度的四重境界 卓越績效模式與 ISO9000的關系 1、與 ISO9001的關系 簡要地說， ISO9001認證屬于管理是否合格的符合性評定，類似于體育達標、電影審查合格；而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價，類似于運動會拿獎牌、電影得獎。 ISO9001旨在使顧客滿意，而卓越績效模式旨在使所有利益相關方獲得綜合的滿意。 2、與 ISO9004的關系 盡管 ISO9004的范圍和深度超出了 ISO9001，并趨向于卓越績效評價準則，但其定位介于 ISO9001和卓越績效評價準則之間，即在全球經(jīng)濟中大部分組織都能夠實現(xiàn)的水平上，用于指導組織豐富和提高其 ISO9001基礎并向 TQM發(fā)展，而卓越績效評價準則提供了一個綜合的 TQM實施細則，兼容了 ISO9001和 ISO9004。 過程管理在 ISO9001與 PEM中的區(qū)別 行政的力量與市場的力量 卓越績效模式與 ISO14001和 GB/T28001標準的關系 GB/T24001認證和 GB/T28001認證都屬于管理是否合格的符合性評定，而卓越績效評價屬于管理是否卓越的成熟度評價。 卓越績效評價準則兼容了對環(huán)境管理和職業(yè)健康安全管理的要求： 在 “ 4.2.2 法律和道德行為 ” 中，提出“ a）組織如何處理產(chǎn)品、服務和運營給社會帶來的任何不良影響；組織如何預測對當前和未來的產(chǎn)品、服務和運營的公眾關注；組織如何以一種主動的方式來應對這些關注，包括采用資源可持續(xù)利用的過程 ”； 在 “ 8.2.2員工支持氛圍 ” 中，提出“ a)如何確保和改進工作場所的健康、安全和保安 ”。 而 GB/T24001和 GB/T28001正是應對這些要求的方法。 社會 顧客 供應商和合作伙伴 股東 員工 公司為誰而存在？ 1.4 五大利益相關方 理解卓越績效模式之二： 利益相關方、長短期利益的平衡！ 經(jīng)營質量：五大利益相關方 和諧共贏 西方企業(yè)信念的演變 20世紀 30年代：經(jīng)理人惟一的目的是賺取最大的利潤； 20世紀 30 60年代：經(jīng)理人的責任不僅是賺取最大的利潤，還必須對顧客、員工、供應商等有所承諾； 20世紀 60年代后：大多數(shù)經(jīng)理人共同認識是要回饋社會。 TQC （ 1961，菲根堡姆） ：為了能夠在最經(jīng)濟的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產(chǎn)和服務，把企業(yè)內(nèi)各部門研制質量、維持質量和提高質量的活動構成為一體的一個有效體系。 質量經(jīng)營（ 1992，久米均） ：以質量為中心的經(jīng)營管理手法；以人為中心的質量管理 ISO8402:1994:“一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑”。 朱蘭質量手冊 p1205（ 1999，朱蘭） : 在作者看來，到 90年代初，這種廣泛的傳播使得波多里奇獎準則成為了關于 TQM內(nèi)容的最廣為接受的定義。 1.5 現(xiàn)代 TQM(全面質量管理 )：卓越績效模式 TQC TQM 現(xiàn)代 TQM：卓越績效模式 卓越績效模式 是全面質量管理的標準化、條理化、具體化（實施框架） 是經(jīng)營管理的成功途徑，事實上的企業(yè)管理國際標準 以結果為導向，使 TQM的每一分努力都被輸送到最需要的地方 始終力圖體現(xiàn)被證明行之有效的那些前沿管理實踐（美國國家質量獎計劃主任 Harry S.Herz)， 一種卓越經(jīng)營的哲學和方法，使 為 綜合滿意 股東 顧客 供應商 員工 社會 創(chuàng)造平衡的價值 股東 顧客 供應商 員工 社會 漫灌 滴灌 思考 ： TQM = T-QM TQ-M “卓越績效 ”是： 一種綜合的組織績效管理方式（ approach），它能夠： 1. 為顧客提供不斷改進的價值，從而取得市場上的成功； 2. 提高組織的整體有效性和能力； 3. 促進組織的和個人的學習。 卓越績效評價準則為了解組織的優(yōu)勢和改進機會以及指導組織的策劃工作提供了一種 框架 和 評價工具 。 （ MBNQA關鍵術語） 卓越績效模式兩大作用：管理框架和診斷測量儀 卓越績效模式是以各國質量獎準則為代表的一類經(jīng)營管理模式的總稱 卓越績效（質量獎）模式 TQM/企業(yè)管理體系，用于 構建組織的 TQM/企業(yè)管理 ； 測評組織 TQM/企業(yè)管理 的實施，測評組織經(jīng)營管理的成熟度。 理解卓越績效模式之三： 非規(guī)定性、開放和發(fā)展的管理框架 理解卓越績效模式之四： 診斷式的評價旨在發(fā)現(xiàn)組織之最強和最需 要的改進；而管理體系審核是對一般過程的合 格評定，重在發(fā)現(xiàn)與規(guī)定要求的偏差。 審核 管理框架 診斷測量儀 卓越績效模式兩大作用：管理框架和診斷測量儀 ISO9001,ISO10012 ISO14001,清潔生產(chǎn) ,環(huán)境標志 GB/T28001 持續(xù)改進： QCC/六西格瑪?shù)?企業(yè)文化，戰(zhàn)略 全面質量管理體系 (卓越績效模式框架 ) 管理框架的作用： 管理體系整合 的有效模式 一本 TQM手冊，一套程序和指導書 一位管理者代表，一個體系管理部門 一體化的目標管理、內(nèi)部審核、管理評審 多認證機構聯(lián)合審核 診斷測量儀的作用： “ 學習 ” 循環(huán) 某企業(yè)的學習（評價、改進和創(chuàng)新、分享）循環(huán) 理解卓越績效模式之五： 學習循環(huán)，突破自我， 超越對手和標桿，追求卓越 700 分300 分成熟度20082007200620055632003492511539479500 分600 分400 分20095872010595 美國波多里奇國家質量獎（ 1987年設立 ）： 獎項：制造業(yè)、服務業(yè)、小企業(yè)、 教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè) 、 非盈利組織 1.6 世界三大質量獎 歐洲質量獎（ 1991年設立）： 獎項：大企業(yè)、運營單位、公共部門、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨立），包括質量獎、單項獎、入圍獎 日本戴明獎（ 1951年設立 )： 獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎 全世界有約 80個國家和地區(qū)都設立了質量獎，其中最著名的有： 1999年啟動 2006年啟動 4 測量、分析與知識管理 90分 2 戰(zhàn)略策劃 85分 3 以顧客為中心 85分 6 過程管理 85分 7 結果 450分 組織概述 環(huán)境、關系與挑戰(zhàn) 5 以人為本 85分 1 領導 120分 領導作用三角 經(jīng)營結果三角 # 2009/2010年版： 7個類目 (Categories)， 18個評分條款 (Items)， 41個方面 (Areas) 傳播最廣泛的卓越績效模式：美國質量獎模式 歐洲質量獎模式（ The EFQM Excellence Model) 領導 （ 10%） 人員 （ 9%) 方針和戰(zhàn)略 （ 8%) 合作伙伴和資源 （ 9%) 過程 （ 14%） 人員結果 （ 9%) 顧客結果 （ 20%) 社會結果 （ 6%) 主要績效結果 （ 15%） 手段 結果 創(chuàng)新和學習 最早的質量獎日本戴明獎模式 戴明獎模式 經(jīng)營方針及其部署 新產(chǎn)品開發(fā)和工作變革 人的能力開發(fā) 質量、產(chǎn)量、交貨期、成本、環(huán)境、安全等管理體系的完備 產(chǎn)品質量和工作質量的管理和改進 質量信息的收集分析和 IT技術的靈活應用 戰(zhàn)敗的日本請來了美國的“軍師” 20年的質量改進努力，“侵占”美國市場和世界市場 80年代初期美國的“警醒”與質量革命： TQCTQM 美國國家質量獎的立法： 1987年馬爾科姆 波多里奇國家質量提高法“公眾法 100-107” 二次大戰(zhàn)后的日本與美國 2、美國國家質量獎和卓越績效模式在中國 2.1 美國 波多里奇 國家質量獎 的設立背景 2.2 美國波多里奇國家質量獎的運作 2.3 美國波多里奇國家質量獎的成就 2.4 卓越績效模式在中國的推進 波多里奇（ Malcolm Baldrige） 其人，里根時代的美國商業(yè)部長。 80年代初期， 美國在產(chǎn)品和過程質量方面的領導地位經(jīng)受強烈挑戰(zhàn)，過去 20年生產(chǎn)力的增長落后于競爭對手，不良質量成本高達銷售收入的 20%。 美國經(jīng)濟界開始警醒，開始了一場遍布全國的 “ 質量革命 ” ，開始向日本學習，重新導入 TQM。 波多里奇 1981年出任美國商業(yè)部長， 1987年 7月因意外事故去世。在任期間極力倡導質量管理，對推動 “ 質量提高法 ” 立法不遺余力。 國會很快通過了立法。為紀念波多里奇，稱為： 1987年馬爾科姆波多里奇國家質量提高法 “ 公眾法 100-107” ， 1987.8.20由里根總統(tǒng)簽署生效。 2.1 美國 波多里奇國家質量獎的設立背景 立法目的： 提高質量和生產(chǎn)率 1. 榮譽： 獲得質量獎是一種自豪和驕傲，組織在追求質量獎的過程中，將不斷提高質量和生產(chǎn)率，進而提高利潤水平和競爭力。 2. 榜樣： 獎勵、 認可獲獎的卓越組織（每年由總統(tǒng)親自頒獎），為全美提供榜樣。 3. 自評： 建立評審標準和指南 （每年更新） ，為美國企業(yè)、政府和其他組織用于自我評價其改進努力和結果，尋找進一步的改進機會，持續(xù)改進和創(chuàng)新，追求卓越（每年擴散至數(shù)百萬個組織）。 4. 共享： 獲獎組織分享其最佳實踐，為希望實現(xiàn)高質量的組織提供指導。 2.1 美國 波多里奇國家質量獎的設立背景 不只是 為了獲獎！ 運作方式： 由美國商業(yè)部技術下的機構美國國家標準和技術研究院（ NIST） 管理：組織修訂標準、任命評審委員會； 美國質協(xié)（ ASQ） 操作：具體組織評審和推進、培訓； 商業(yè)部下的質量獎顧問機構監(jiān)督委員會負責總體監(jiān)督。 運作階段： 1. 獨立評審、合議評審 確定入圍現(xiàn)場評審組織，向被淘汰的反饋評審報告； 2. 現(xiàn)場評審 推薦獲獎者，向被淘汰的申請者反饋評審報告。 申報和獲獎 一般地，每年 50-100個申報者 （ 49/2002年） ， 進入現(xiàn)場評審的不超過 15個（ 11個 /2002年）， 每年獲獎的 2-7個 （ 3個 /2002年）遠低于每個獎項的授予限額 3 獲獎組織包括摩托羅拉、 IBM、施樂、波音、西屋電器、 3M 、 AT&T、聯(lián)邦快遞等知名公司 2.2 美國 波多里奇國家質量獎的運作 如果你追求質量，你不會發(fā)現(xiàn)任何比波多里奇質量獎標準更好的標準。 我對這個獎了解越多，我越是堅信，作為一個國家，我們應當持續(xù)對它進行投資。 美國前商業(yè)部長德里 波獎的設立，相當程度地促成了美國 90年代后的發(fā)展，使之重新回到世界經(jīng)濟霸主的位置。 美國前總統(tǒng)克林頓 馬爾科姆 .波多里奇國家質量獎在使美國經(jīng)濟恢復活力以及在提高美國國家競爭力和生活質量等方面起到了主要作用 2.3 美國 波多里奇國家質量獎的成就 波多里奇獎獲獎者代表了美國最優(yōu)秀的企業(yè)，為組織和社會設立了一個高標準，它們充滿活力、生機盎然，最有高尚品德，處于行業(yè)的領導地位。 美國前商業(yè)部長 埃文斯 美國前總統(tǒng)小布什 波多里奇國家質量獎正日益成為一種全球性的標準，世界上類似獎項增長的數(shù)量是波多里奇質量獎標準重要性的佐證。 2.3 美國 波多里奇國家質量獎的成就 NIST對于奉行卓越績效模式的公司與一般公司在股票市場上的表現(xiàn)進行了比較，研究結果顯示波多里奇獎獲獎企業(yè)作為一個群體，其績效表現(xiàn)勝過了標準普爾 500指數(shù)的平均水平。 19912000年波多里奇獎獲獎企業(yè)的投資回報率大約是標準普爾 500指數(shù)企業(yè)平均水平的 2.9倍，這些企業(yè)的投資回報率是 323%，而標準普爾500企業(yè)的投資回報率僅為 110%。 0100200300400500600%ReturnonInvestmentA l l R e c i p i e n t s1 9 9 1 - 2 0 0 0W h o l e C o m p a n yR e c i p i e n t s 1 9 9 1 -2000S i t e V i s i t e d 1 9 9 1 -2000A w a r d R e c i p i e n t s S & P 5 0 02.3 美國 波多里奇國家質量獎的成就 2.4 卓越績效模式在中國的推進 全國質量獎： 1982-1991: 計劃經(jīng)濟時代的質量管理獎 2001：正式恢復，高標準、少而精、嚴要求、樹品牌 地區(qū)：上海、山東領先，浙江、廣東后來居上；計劃單列市以深圳、青島領先。 行業(yè)：鋼鐵、建筑行業(yè)推廣得最好，電信、石化、電力等行業(yè)越來越熱 所有制：國有、外資、民營均有表現(xiàn) 各地區(qū)、行業(yè)質量獎： 地區(qū)：上海、北京、山東、廣東、浙江、寧波、深圳、香港及臺灣等較好。 行業(yè)：電力、機械、軍隊等均有開展 “通用能力 ” ： 眼光 、 廣告 、 銷售 拉關系找資源的能力 組織和管理的能力：戰(zhàn)略 、 品牌和創(chuàng)新 好買賣 好項目 好企業(yè) 第一階段：尋租1980s 經(jīng)營機會 第二階段：一招鮮 1990s 經(jīng)營產(chǎn)品 第三階段：全面競爭2000s 經(jīng)營事業(yè) 中國民營企業(yè)演變的三階段 能力的價值 階段 正泰集團 卓越績效模式是代表當前世界潮流的企業(yè)管理規(guī)范，是企業(yè)經(jīng)營管理的圣經(jīng) 創(chuàng)獎的過程是企業(yè)學習、提高的過程，也是企業(yè)變革、創(chuàng)新的過程，更是企業(yè)重塑、再造的過程 獲獎企業(yè)的心聲 為引導更多的企業(yè)追求卓越，提升我國企業(yè)的國際競爭力， 2003年國家質檢總局質量管理司提出制定卓越績效模式國家標準 中國標準化研究院主持起草，中國質量協(xié)會及近年參與全國質量獎標準制定、評審的專家和獲獎企業(yè)的代表參與標準起草 GB/T19580 2004 卓越績效評價準則 和 GB/Z 19579 2004 卓越績效評價準則實施指南 于 2004年 8月 30日發(fā)布， 2005年 1月 1日起實施（發(fā)布會： 2004中國高層質量論壇） 標志著我國質量管理工作經(jīng)過 TQC、 ISO9000，進入了一個進一步與國際接軌和提升國際競爭力的新階段。 GB/T19580 卓越績效評價準則 卓越績效模式在中國的推進 專業(yè)書籍的出版： 國家質檢總局統(tǒng)一宣貫教材： 卓越績效評價準則國家標準理解與實施 注冊質量工程師、高級質量工程師教材相關章節(jié) 中國質量協(xié)會： 卓越績效模式理解與實施指南 美國工商業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生、教育 卓越績效準則 鮑德里奇國家質量獎案例研究 追求卓越的旅程 獲獎企業(yè)經(jīng)驗匯編 卓越績效評價準則 操作實務 質量行動力 卓越績效模式 系列培訓課程： 準則宣貫培訓 操作實務培訓 宣貫師資培訓 自評師培訓 評審員培訓 促進師培訓 企業(yè)高層領導研修 1. 對社會的價值 引導 激勵 共享 2. 對企業(yè)的價值 診斷、改進和創(chuàng)新 管理整合 借鑒先進經(jīng)驗 提升企業(yè)形象 3. 對員工的價值 拓寬管理視野，促進職業(yè)發(fā)展 提高員工權益，分享企業(yè)成功 質量獎 /卓越績效模式的實施價值 3、卓越績效模式核心價值觀和框架 3.1 十一項核心價值觀 3.2 卓越績效準則的框架和分值分配 1. 核心價值觀 2. 評價準則 3. 評價方法 卓越績效模式三大組成部分 道 術 法 3.1 十一項核心價值觀 1) 遠見卓識的領導 2) 顧客驅動的卓越 3) 組織和個人的學習 4) 尊重員工和合作伙伴 5) 敏捷性 6) 注重未來 7) 促進創(chuàng)新的管理 8) 基于事實的管理 9) 社會責任 10) 注重結果和創(chuàng)造價值 11) 系統(tǒng)觀點 卓越績效準則的理念 卓越企業(yè)的實踐提煉 濃縮的卓越績效準則 7 測量、分析和知識管理 90分 5 戰(zhàn)略策劃 90分 6 以顧客和市場為中心 90分 9 過程管理 90分 10 結果 430分 組織概述 環(huán)境、關系與挑戰(zhàn) 8 以人為本 90分 4 領導 120分 領導作用三角 經(jīng)營結果三角 寧波市市長質量獎（ DB3302/T 10082007） 理解卓越績效模式之六 ： 組織成功的路線圖：以卓越的過程創(chuàng)取卓越的結果 5 戰(zhàn)略策劃 90 分 6 以顧客和 市場為中心 90 分 9 過程管理 90 分 10 結果 430 分 8 以人為本 90 分 4 領導 120 分 7 測量、分析和知識管理 90 分 企業(yè)管理的層次 領導 戰(zhàn)略 策劃 以人 為本 過程 管理 測量、 分析和 知識管理 結果 以顧客 和市場 為中心 木桶原理： 7個類目構成木桶（組織）的 7個木板。每一塊木板都必須足夠長 盛放組織競爭力的木桶 主要項目及分值分布 8 以人為本（ 90） 員工參與（ 45） 員工環(huán)境（ 45） 9 過程管理（ 90） 工作系統(tǒng)設計（ 40） 工作過程管理和改進（ 50） 10 結果（ 430） 產(chǎn)品和服務結果（ 100) 以顧客為中心的結果（ 65） 財務和市場結果（ 70） 以人為本的結果（ 65） 過程有效性結果（ 65） 領導結果（ 65） 4 領導（ 120） 高層領導者（ 70） 治理和社會責任（ 50） 5 戰(zhàn)略策劃（ 90） 戰(zhàn)略制定（ 45） 戰(zhàn)略展開（ 45） 6 以顧客和市場為中心（ 90） 顧客和市場的了解（ 45） 顧客關系與滿意（ 45） 7 測量、分析和知識管理（ 90） 組織績效的測量、分析和改進（ 45） 信息、信息技術和知識的管理（ 45） 美國波獎與寧波市市長獎分值比較 類目 美國波獎 寧波市市長質量獎 領導 120分 120分 戰(zhàn)略策劃 85分 90分 以顧客和市場為中心 85分 90分 測量、分析和知識管理 90分 90分 以人為本 85分 90分 過程管理 85分 90分 結果 450分 430分 總分 1000分 1000分 卓越績效準則的條款類型和層次 兩種類型 過程 結果 三個層次 *2 7-18-32（類目 -評分條款 -方面） 基本要求 -總體要求 -詳細要求 條款要求的三層次 條目序號 評分條款 基本要求 表達為標題 評分條款 總體要求 表達為主題描述 詳細 要求 表達為逐條的評價準則 方面 9.2 工作過程管理和改 進組織 應說明如何執(zhí)行、管理和改進關鍵工作過程，以為客戶創(chuàng)造價值并達到組織的成功和可持續(xù)性。9.2.1 工作過程管理a ）組織如何實施這 些工作過程以滿足設計要求；如何確保組織隨之進行的日常操作符合關鍵 過程要求 ；如何用顧客、供應商、合作伙伴和協(xié)作者輸入來管理這些過程；用來控制和改進組織工作過程 的關鍵 績效指標是什么。b ）組織如何使與檢 驗、試驗、過程或績效審核相關的總費用最小化；如何預防缺陷、服務差錯 和返工 并使保修費用或生產(chǎn)能力損失最小化。9.2.2 工作過程改進組織 如何改進工作過程以實現(xiàn)更好的績效，減少差異化，改進產(chǎn)品和服務，并使之與組織的經(jīng)營 需求 和發(fā)展方向保持同步；這些改進和學到的教訓如何與其他組織單位和過程分享，以促進組織的學習 和創(chuàng)新。卓越績效評價準則的層次 卓越績效評價準則的構成 7個類目（ Categories） 18(美 18)個評分條款（ Items） 32(美 41)個方面（ Areas to Address） 道生一 一生二 二生三 三生 萬物 核心價值觀 “ 道 ” （以道御術） 評價準則 “ 術 ” （術以載道） 過程結果 理念 評定標準與核心價值觀的關系 二、標準內(nèi)容講解與研討 4 領導 5 戰(zhàn)略 策劃 6 以 顧客 和 市場 為中心 7 測量、分析和知識管理 8 以人為本 9 過程管理 10 結果 標準內(nèi)容相互關系的系統(tǒng)理解 DB3302/T 1008和 DB3302/T 1009： 一對聯(lián)合使用的標準 DB3302/T 1009 寧波市市長質量獎評定標準實施指南 規(guī)定了寧波市市長質量獎的評定要求 適用于追求卓越績效的寧波市各類組織，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，用于寧波市市長質量獎的評價。 對 寧波市市長質量獎評定標準 的內(nèi)容作了詳細的說明，為寧波市組織追求卓越績效提供了實施指南 適用于追求卓越績效的組織，指導組織提高其整體績效和能力，也可就追求卓越績效方面指導組織進行自我評價和寧波市市長質量獎的評審。 DB3302/T 1008 寧波市市長質量獎 評定標準 4.1.1 愿景和價值觀 a) 確定方向： 使命、愿景和核心價值觀 b)&c) 創(chuàng)建環(huán)境： 守法重德、可持續(xù)性、創(chuàng)新、敏捷性、學習、繼任 4 領導 4.1 高層領導者（ 70分 ） 4.1.2 溝通和組織的績效 a) 溝通、授權和激勵： 促進 高績效、以顧客與業(yè)務中心 b) 重在行動、平衡相關方： 改進 績效、實現(xiàn)愿景、和諧共贏 領 航 引 導 高層領導的重要職能：領航與引導 如果把組織比喻作一艘船艦 ， 領導者就是舵手 ， 要領導著組織駛向一個光輝的彼岸 。 我們可以這么說：領導 ， 顧名思義就是“ 領航和引導 ” ， “ 領航 ” 和 “ 引導 ” 是領導者所必須具備的最基本的職能定位和作用 。 “ 領航 ” 從根本上說就是建立一個組織未來的發(fā)展方向和績效目標 ， 并通過戰(zhàn)略策劃和決策予以落實 。 組織未來的發(fā)展方向和績效目標通常體現(xiàn)于組織的使命和愿景 。 “ 引導 ” 則意味著要在組織中建立起一種氛圍 ， 一種促使人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)目標而全力以赴的組織文化氛圍 。 組織文化應當以其使命 、 愿景和價值觀為核心 ， 并體現(xiàn)守法重德 、 可持續(xù)性 、 創(chuàng)新、 敏捷性 、 學習 、 繼任策劃等要點 。 自強不息，追求基業(yè)常青 周易 中說： “ 天行健，君子以自強不息 ” （乾卦）。意思是自然的運動剛強勁健，相應于此，君子應剛毅堅韌，發(fā)憤圖強。 高層領導要帶領全體員工自強不息，致力于打造基業(yè)常青的卓越組織。 4.2.1 組織治理 a) 關鍵因素 b) 對高層領導的績效評價 4.2 治理和社會責任（ 50分） 4 領導 4.2.2 法律和 道德行為 a) 產(chǎn)品、服務和經(jīng)營的合規(guī) /超越 b) 道德行為：治理、內(nèi)部和外部 4.2.3 對關鍵社區(qū)的支持 ： 積極主動 識別關鍵社區(qū)、確定重點支持領域；高層及員工的貢獻 厚德載物，履行社會責任 周易中說： “地勢坤，君子以厚德載物 ”（坤卦）。意思是大地的氣勢厚實和順， 相應于此，君子應增厚美德，容載萬物。 高層領導還應當率先垂范，完善組織治理，守法重德，投身公益事業(yè)。 4.1.1 愿景和價值觀 a）高層領導者如何確立組織的 愿景和價值觀 ；高層領導者如何通過組織的領導系統(tǒng)向全體員工、關鍵供應商和合作伙伴、顧客和其它利益相關方落實組織的愿景和價值觀；他們的個人行為是如何反映對組織價值觀的承諾。 ）高層領導者如何引導創(chuàng)造一種提倡和要求 守法行為和道德行為 的環(huán)境。 ）高層領導者如何創(chuàng)造一個 可持續(xù)性 的組織；高層領導者如何為績效改進 、完成組織的使命和戰(zhàn)略目標、 創(chuàng)新 和組織的 靈活性 創(chuàng)造一種環(huán)境；他們是如何創(chuàng)造一種組織的和員工的 學習 環(huán)境；對于組織未來領導者的 繼任 ，他們個人是如何參與規(guī)劃并實施的。 4.1 高層領導者 4.1 高層領導者（ 70分 ） 組織應說明高層領導者如何引領組織持續(xù)發(fā)展，與員工溝通并鼓勵良好業(yè)績。 使命、愿景和價值觀 組織的方向和組織文化的核心 使命（ Mission） 指組織的角色和總體功能定位。使命回答這個問題：組織致力于完成的是什么？在使 命中可以界定所服務的顧客或市場，與眾不同的能力，或所運用的技術。 愿景（ Vision） 指組織所渴望的未來圖景。愿景描繪了組織的前進方向，希望未來成為什么或被視為 什么。 價值觀（ Values） 指期望組織及其員工如何運作的指導原則和行為準則。價值觀反映和增強組織所 渴望的文化。價值觀以適當?shù)姆绞剑С趾椭敢恳晃粏T工做決定，幫助組織完成其 使命，達成其愿景。 愿景 我是誰？ 我要到哪里去？ 我如何做人處世？ 使命： 持續(xù)滿足市場對優(yōu)質、安全、可靠的中壓開關的需 求，促進中國中壓開關行業(yè)進步和社會發(fā)展 愿景： 成為世界最大的中壓開關公司 核心價值觀 ： 為我們的客戶創(chuàng)造價值： 客戶成功 質量優(yōu)異 創(chuàng)新 為我們的員工創(chuàng)造價值： 員工發(fā)展 領導力和人員管理 為我們的股東創(chuàng)造價值： 提高股東的價值 為社會創(chuàng)造價值： 可持續(xù)發(fā)展 為創(chuàng)造價值而共同努力： 集團統(tǒng)一 實干精神 溝通 商業(yè)道德 典型案例：廈門 ABB開關有限公司使命、愿景和核心價值觀 使命實例 組織名稱 使命 惠普 為人類的幸福和發(fā)展做出技術的貢獻 寶潔 生產(chǎn)和提供世界一流產(chǎn)品，美化消費者的生活 沃爾瑪 給普通老百姓提供機會，使他們與富人一樣能買到同樣的東西 利茲 -卡爾頓酒店 利茲 -卡爾頓酒店是一個以向客人提供真誠關懷和舒適為最高使命的地方 迪斯尼 讓人們快樂 寧波方太廚具有限公司 讓家的感覺更好 有志者，事竟成：一些公司的愿景示例 沃爾瑪： 2000年時成為價值 1250億美元的公司 （ 1990） 福特： 使汽車大眾化 （ 20世紀初 ） 索尼： 成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質形象（ 20世紀 50年代初） 處在電場之外的電磁鐵：沒有磁性 當處于電場之中時：強大的磁力！ N S 領導就是要在組織中營造這樣一種 “場” “上下同欲”的法寶之一！ 企業(yè)文化的三重結構 外在表現(xiàn)和載體 精神層 （使命、愿景、 價值觀） 制度層 管理制度 /體系文件 /潛規(guī)則 物質層 核心和靈魂 展開、約束和規(guī)范 何為企業(yè)文化？ 企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有 的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目 標（愿景）、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等（價值觀 ）的總和及其在企業(yè)活動中的反映。 企業(yè)名稱、標志 企業(yè)外貌 產(chǎn)品外觀、包裝 設備特色 廠徽、旗、歌、服、花 文化體育生活設施 廠區(qū)雕塑、紀念性建筑 紀念品 文化傳播網(wǎng)絡 企業(yè)文化建設 分析階段 分析組織的企業(yè)文化 創(chuàng)新階段 創(chuàng)新 組織的企業(yè)文化 推行階段 推行組織的企業(yè)文化 研討應有的企業(yè)文化 （如：使命、愿景、核心價值觀等） 評價現(xiàn)有的企業(yè)文化 （如：經(jīng)營理念、發(fā)展方向及目標、企業(yè)精神、企業(yè)作風的等） 傳承歷史的積淀、上級公司的文化 吸納外部優(yōu)秀的文化要素 建立企業(yè)文化轉型方案 擬定培訓和溝通方案 培訓 溝通 評估 測量 分析兩者的差距 組織文化的集雜成醇 4.1.2 溝通和組織的績效 a）高層領導者如何與組織的全體員工 溝通 并向他們進行 授權 和 激勵 ；高層領導者如何在整個組織內(nèi)鼓勵進行坦誠的、雙向的溝通；高層領導者如何在員工獎勵和認可方面擔當積極的角色以促進良好業(yè)績和強化以顧客和業(yè)務為中心。 ）高層領導者如何確立以行動為重點完成組織的目標、 改進績效 并實現(xiàn)組織的愿景；高層領導者在其組織的績效期望中如何顧及 均衡地 為顧客及其他利益相關方創(chuàng)造價值。 4.1 高層領導者 3.15 授權 Empowerment 賦予員工作決策和采取行動的權利和責任，決策權授與對實際工作十分了解熟悉的一線員工，以促進顧客滿意，提高過程效率，增加生產(chǎn)率以及組織的績效水平。 激勵 激勵模式（弗魯姆的期望理論）： 激勵力效價 （效果的價值） X期望 （目標實現(xiàn)的可能性 ） 大目標 小步走 馬斯洛需要層次理論 自我實現(xiàn) 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 激勵因素 激勵作用 保健因素 消除不滿意情緒 4.2.1 組織的治理 a）組織的治理系統(tǒng)中是如何考慮如下這些關鍵的因素： 管理行為的責任歸屬； 財務方面的責任歸屬； 運營的透明性以及對治理機構成員的選擇與公開政策； 內(nèi)、外部審計的獨立性； 利益相關方和股東利益的保護。 b）如何評價包括最高行政領導在內(nèi)的高層領導者的績效；如何評價治理機構成員的績效；高層領導者和治理機構如何運用組織績效評審結果來改進自身及治理機構和領導系統(tǒng)的領導有效性。 4.2 治理和社會責任 4.2 治理和社會責任（ 50分 ） 組織應說明組織的治理系統(tǒng)，并說明組織在承擔其公共責任、確保道德行為和履行良好公民義務方面是如何作為的。 經(jīng)濟合作與發(fā)展組織 “ OECD公司治理原則 ” ： 應保護股東權利； 應平等對待所有股東 ,包括中小股東和外國股東； 應確認公司利益相關方的合法權利； 應確保及時、準確地披露所有與公司有關的實質性事項的信息，包括財務狀況、經(jīng)營狀況、所有者結構，以及公司治理狀況； 董事會應確保對公司的戰(zhàn)略指導，對管理層的有效控制，應對公司和股東負責。 組織治理 組織治理 公司類別 治理結構要求 公開募集的股份公司或上市公司 設股東大會 、 董事會和監(jiān)事會 （ 必須根據(jù)證券法以及相關的證券管理規(guī)則對外實行 “ 充分披露 ” ；上市公司至少擁有董事會成員數(shù)的三分之一以上的獨立董事 ） 股份有限公司 設股東大會 、 董事會和監(jiān)事會 （ 職工代表在監(jiān)事會中的比例不得低于三分之一 ） 有限責任公司 設股東會 、 董事會和監(jiān)事會 （ 職工代表在監(jiān)事會中的比例不得低于三分之一；股東人數(shù)較少或者規(guī)模較小的 ，可設執(zhí)行董事 、 監(jiān)事 ， 而不設董事會 、 監(jiān)事會 ） 國有獨資企業(yè) 不設股東會 （ 由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構行使股東會職權 ） ， 設董事會 、 監(jiān)事會 （ 職工代表在監(jiān)事會中的比例不得低于三分之一 ） 一人有限責任公司 不設股東會等 360度評價 在對高層領導的績效評價中，可以使用 360度績效評價方法。 傳統(tǒng)的員工績效評價：由直接主管進行的自上而下的評價。 360度評價： 還包括由下屬進行的自下而上的評價 ， 以及由內(nèi)部或外部供方進行的自左而右的評價 ， 由內(nèi)部或外部顧客進行的自右而左的評價； 一般選擇 5 10位與被評價人直接接觸的評價人進行； 這種評價更加全面 ， 所獲得的信息也更加豐富 ， 既能更準確地反映真實的領導績效 ， 也能為高層領導提供更多視角的反饋 ， 有利于領導系統(tǒng)的有效改進 。 4.2.2 法律和道德行為 a）組織如何處理產(chǎn)品、服務和運營給社會帶來的任何不良影響；組織如何預測對當前和未來的產(chǎn)品、服務和運營的公眾 關注 ；組織如何以一種主動的方式來應對這些關注，包括采用資源可持續(xù)利用的過程；為達到或超過法律法規(guī)的要求，組織實施的關鍵過程、測量方法和目標是什么；在應對組織的產(chǎn)品、服務和運營的相關風險方面，組織的關鍵過程、測量指標和目標是什么。 包括：環(huán)境影響、能源消耗、資源綜合利用、產(chǎn)品安全環(huán)保等 如 GB/T24001、 GB/T28001的環(huán)境 /安全管理過程、目標和管理方案，以及環(huán)境標志自我聲明、產(chǎn)品安全認證等 4.2 治理和社會責任 持續(xù)改進：合格的企業(yè)公民 卓越的企業(yè)公民 4.2.2 法律和道德行為 b）組織如何促進和確保在所有的交往中的道德行為；組織用以推動并監(jiān)測在治理結構、整個組織內(nèi)部以及在與顧客、合作伙伴及其它利益相關方的交往中的道德行為的關鍵過程和測量指標；組織如何監(jiān)控和處理違反道德的行為。 如：制定和履行組織的誠信承諾、道德規(guī)范，測量指標可包括：違背道德規(guī)范 /職業(yè)操守的事件數(shù)、違約率、逾期應付帳款金額、獨立董事比例等 4.2.3 對關鍵社區(qū)的支持 組織如何積極主動地支持和強化關鍵的社區(qū)；如何確定關鍵的社區(qū)和決定組織參與和支持的重點領域；組織的關鍵社區(qū)都有哪些；高層領導者和員工如何為這些社區(qū)的改進做出貢獻。 公益領域可包括：文化、教育、衛(wèi)生、慈善、社區(qū)、行業(yè)發(fā)展和環(huán)境保護等 萬向：“四個一百工程” （即資助一百個孤寡老人、一百個孤兒、一百個殘疾人、一百個失學兒童） 某鋁業(yè)公司 2004年公益支持重點領域 序號 重點支持的公益領域 公益支持項目 選擇的理由 負責部門 2004年經(jīng)費預算 1 教育 某冶金學院獎學金 符合公司為所有相關方創(chuàng)造平衡價值的使命和做卓越的企業(yè)公民的價值觀，有利于提升公司形象，并使之在冶金行業(yè)未來工程師心中扎根，培育潛在的員工和潛在的顧客。 人力資源部 36萬元 2 環(huán)保 無償贊助某高校節(jié)能設備技術研究 符合公司有關環(huán)保的價值觀和以節(jié)能帶動成本降低的戰(zhàn)略方向 技術部 20萬元 3 慈善 發(fā)動員工義務獻血人均 1次 符合公司為所有相關方創(chuàng)造平衡價值的使命和做卓越的企業(yè)公民的價值觀 總經(jīng)理辦公室 4 行業(yè)發(fā)展 資助某行業(yè)雜志的對比數(shù)據(jù)收集與分析 符合公司促進行業(yè)發(fā)展的使命，有利于行業(yè)及公司的競爭對比和標桿學習 質量部 12萬元 治理和社會責任 高層領導者 溝通和組織的績效 重在行動、平衡相關方