兆圓帝國(guó)的管理精髓.doc

兆圓帝國(guó)的管理精髓剛出爐的財(cái)富（Fortune）雜志統(tǒng)計(jì),豐回去年凈賺的錢(qián),比美國(guó)三大車(chē)廠合計(jì)后的兩倍,都還多,當(dāng)全球第一大車(chē)廠通用打算裁撤三萬(wàn)名員工、十二座工廠的同時(shí),豐田計(jì)劃未來(lái)四年再蓋十座廠。去年2月17日,日本中部國(guó)際機(jī)場(chǎng)啟動(dòng),這是日本第三個(gè)國(guó)際機(jī)場(chǎng),最令全球驚嘆的是,通過(guò)豐田的管理,其造價(jià)竟然比預(yù)期節(jié)省1200億日?qǐng)A,幾乎是同規(guī)模關(guān)西機(jī)場(chǎng)的一半,在大家驚呼豐田怎樣辦到時(shí)2日本東京北面的越谷郵局,職員正輕松的發(fā)放信件,這里一天要處理13萬(wàn)件郵件,當(dāng)豐田小組進(jìn)駐后,以馬表與錄像帶反復(fù)觀察大家發(fā)信的行為模式、取信、走動(dòng)、分送,這中間的動(dòng)作是站起、彎腰,或是蹲下,都被分析,做出了370個(gè)小改進(jìn)建議后,郵局節(jié)省兩成的人力,現(xiàn)在,日本郵政開(kāi)始向全國(guó)一千個(gè)郵局推廣,連加拿大的郵局也開(kāi)始學(xué)。在美國(guó)亞特蘭大,麥肯錫顧問(wèn)將在此地成立第七座豐田研究中心,專門(mén)推廣這門(mén)來(lái)自東方的學(xué)問(wèn)。-t豐田奇跡不斷傳出,全世界的商人都在問(wèn):剝掉兆圓帝國(guó)、亞洲第一的外衣后,豐田管理的精髓是什么?豐田管理,就是:精實(shí)。不過(guò),這么簡(jiǎn)單的兩字,豐田汽車(chē)苦研30年,從1950年代,到1980年代,當(dāng)年的奠基者大野耐二一,如今都已作古,日本人研究30年,從精實(shí),發(fā)展出強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)的豐田生產(chǎn)方式(TPS,Toyota Production System)與全面質(zhì)量改善系統(tǒng)(TQM,Total Quality Management)兩大龐雜的管理系統(tǒng)。表面上看到,這是永不停歇的流程改善、廣告牌管理、零庫(kù)存系統(tǒng),追根究底的降低成本。但它最不可思議的是,讓每個(gè)員工不只是帶著雙手來(lái)上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因?yàn)?這是一家員工超過(guò)26萬(wàn)人、而且遍布在全球52國(guó)。同時(shí),他們沒(méi)有像科技公司般,以高分紅配股的胡蘿卡懸掛在員工面前。究竟,豐田如何驅(qū)動(dòng)員工帶著腦袋來(lái)上班?這是剔透人性的結(jié)果。多數(shù)企業(yè)頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對(duì)人思維力給予最高程度的肯定，“沒(méi)有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽(tīng)命行事，不知道不何而忙，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)他們的智慧?！必S田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一在書(shū)中留下這段的話。他們相信:第一線工作者，是最了解問(wèn)題的專家。只是,傳統(tǒng)的運(yùn)作,讓員工自己、管理者都忽視釋放第一線工作者的能量?！皢T工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)，”這是大野耐一的名言。太多企業(yè),沒(méi)有發(fā)覺(jué)員工的資源,傾聽(tīng)員工內(nèi)在的聲音。我們學(xué)過(guò)太多組織制度與領(lǐng)導(dǎo)技巧的重要性,但卻忘記回到根本,從人的角度出發(fā)。然而,豐田管理矛盾的是,它既剔透人性,卻也違反人性,這畢竟不是員工自己的公司。人有四種才能,智能、身體、情感與精神。大多數(shù)企業(yè)只勉強(qiáng)使用到員工的前兩種才能,但是豐田卻開(kāi)發(fā)了后面兩種。改變了人習(xí)慣安逸,不愿意脫離舒適圈的習(xí)慣,去引導(dǎo)員工成長(zhǎng),不斷挑戰(zhàn)自己。改變習(xí)慣很難嗎?當(dāng)然不容易。推動(dòng)豐田管理,就像一場(chǎng)意識(shí)革命。航天飛機(jī)登陸月球時(shí),最耗能量的不是飛往月球的25萬(wàn)英里,而是脫離地心引力的最初幾英里,一個(gè)習(xí)慣養(yǎng)成,維持很容易,但是要戒掉,卻需要比培養(yǎng)一個(gè)好習(xí)慣多花十倍的力氣。日本豐田花了三十年,就是在進(jìn)行精實(shí)的意識(shí)革命。他們第一個(gè)步驟是:建立起強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)的豐田生產(chǎn)方式TPS。后來(lái)發(fā)現(xiàn),一項(xiàng)項(xiàng)的管理工具,建置容易。但是,成效到一定程度后,就遇瓶頸。公司要不斷成長(zhǎng)的關(guān)鍵在于，員工的腦袋是否改變。后來(lái),他們鉆研出全面質(zhì)量改善系統(tǒng)TQM,這是第二階段工程。第二階段的難度極高,領(lǐng)導(dǎo)者需要非常大的決心與毅力,因?yàn)樗仨氉屨麄€(gè)公司永無(wú)止境的追求改善,不能停。哈佛商業(yè)評(píng)論（Harvard Business Review）因此如此評(píng)論:豐田最可怕的是一種原則的力量,一種追求極致的思維,而不是生產(chǎn)工具與方法而已。日本經(jīng)濟(jì)新聞也說(shuō):“豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因?！本珜?shí)管理的細(xì)節(jié)是被精密計(jì)算的。以鐵錘敲釘子舉例,對(duì)豐田而言,伸手去拿鐵錘就是沒(méi)有意義的,必須盡量把時(shí)間縮短甚至消除,因?yàn)槲ㄓ心描F錘敲下釘子的那瞬間,才有價(jià)值。TPS的制度設(shè)計(jì),就是要把不必要的浪費(fèi)刪除,它包含實(shí)時(shí)生產(chǎn)(JIT)、后拉式與細(xì)胞式(CELL)生產(chǎn)概念。也為符合同一目的,不生產(chǎn)多余庫(kù)存、不浪費(fèi)多余人力,客戶需要多少再生產(chǎn)多少,而不是如同現(xiàn)今大多數(shù)公司,大量生產(chǎn)后,等客戶上門(mén),虛耗庫(kù)存成本。也因此,走入豐田工廠,看到的生產(chǎn)作業(yè)是迥異于傳統(tǒng)。一個(gè)小時(shí)后要生產(chǎn)的產(chǎn)品零件,就不準(zhǔn)出現(xiàn)在旁邊,環(huán)境是清爽的。一條長(zhǎng)長(zhǎng)的輸送帶不見(jiàn)了,變成小型的U型工作站時(shí),員工不再像過(guò)去般,只重復(fù)做同樣的事情,開(kāi)始負(fù)責(zé)更多種功能的工作。大野耐一認(rèn)為,先前那不叫做“工作”，那叫做“動(dòng)