兆圓帝國的管理精髓.doc

兆圓帝國的管理精髓剛出爐的財富（Fortune）雜志統(tǒng)計,豐回去年凈賺的錢,比美國三大車廠合計后的兩倍,都還多,當全球第一大車廠通用打算裁撤三萬名員工、十二座工廠的同時,豐田計劃未來四年再蓋十座廠。去年2月17日,日本中部國際機場啟動,這是日本第三個國際機場,最令全球驚嘆的是,通過豐田的管理,其造價竟然比預期節(jié)省1200億日圓,幾乎是同規(guī)模關西機場的一半,在大家驚呼豐田怎樣辦到時2日本東京北面的越谷郵局,職員正輕松的發(fā)放信件,這里一天要處理13萬件郵件,當豐田小組進駐后,以馬表與錄像帶反復觀察大家發(fā)信的行為模式、取信、走動、分送,這中間的動作是站起、彎腰,或是蹲下,都被分析,做出了370個小改進建議后,郵局節(jié)省兩成的人力,現(xiàn)在,日本郵政開始向全國一千個郵局推廣,連加拿大的郵局也開始學。在美國亞特蘭大,麥肯錫顧問將在此地成立第七座豐田研究中心,專門推廣這門來自東方的學問。-t豐田奇跡不斷傳出,全世界的商人都在問:剝掉兆圓帝國、亞洲第一的外衣后,豐田管理的精髓是什么?豐田管理,就是:精實。不過,這么簡單的兩字,豐田汽車苦研30年,從1950年代,到1980年代,當年的奠基者大野耐二一,如今都已作古,日本人研究30年,從精實,發(fā)展出強調(diào)實時的豐田生產(chǎn)方式(TPS,Toyota Production System)與全面質(zhì)量改善系統(tǒng)(TQM,Total Quality Management)兩大龐雜的管理系統(tǒng)。表面上看到,這是永不停歇的流程改善、廣告牌管理、零庫存系統(tǒng),追根究底的降低成本。但它最不可思議的是,讓每個員工不只是帶著雙手來上班，更是帶著大腦。這比叫一群大象跳舞更困難。因為,這是一家員工超過26萬人、而且遍布在全球52國。同時,他們沒有像科技公司般,以高分紅配股的胡蘿卡懸掛在員工面前。究竟,豐田如何驅(qū)動員工帶著腦袋來上班?這是剔透人性的結果。多數(shù)企業(yè)頂多做到尊重人，給好的待遇福利。但是豐田卻是對人思維力給予最高程度的肯定，“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道不何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導他們的智慧?！必S田生產(chǎn)模式發(fā)明人大野耐一在書中留下這段的話。他們相信:第一線工作者，是最了解問題的專家。只是,傳統(tǒng)的運作,讓員工自己、管理者都忽視釋放第一線工作者的能量?！皢T工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費，”這是大野耐一的名言。太多企業(yè),沒有發(fā)覺員工的資源,傾聽員工內(nèi)在的聲音。我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性,但卻忘記回到根本,從人的角度出發(fā)。然而,豐田管理矛盾的是,它既剔透人性,卻也違反人性,這畢竟不是員工自己的公司。人有四種才能,智能、身體、情感與精神。大多數(shù)企業(yè)只勉強使用到員工的前兩種才能,但是豐田卻開發(fā)了后面兩種。改變了人習慣安逸,不愿意脫離舒適圈的習慣,去引導員工成長,不斷挑戰(zhàn)自己。改變習慣很難嗎?當然不容易。推動豐田管理,就像一場意識革命。航天飛機登陸月球時,最耗能量的不是飛往月球的25萬英里,而是脫離地心引力的最初幾英里,一個習慣養(yǎng)成,維持很容易,但是要戒掉,卻需要比培養(yǎng)一個好習慣多花十倍的力氣。日本豐田花了三十年,就是在進行精實的意識革命。他們第一個步驟是:建立起強調(diào)實時的豐田生產(chǎn)方式TPS。后來發(fā)現(xiàn),一項項的管理工具,建置容易。但是,成效到一定程度后,就遇瓶頸。公司要不斷成長的關鍵在于，員工的腦袋是否改變。后來,他們鉆研出全面質(zhì)量改善系統(tǒng)TQM,這是第二階段工程。第二階段的難度極高,領導者需要非常大的決心與毅力,因為它必須讓整個公司永無止境的追求改善,不能停。哈佛商業(yè)評論（Harvard Business Review）因此如此評論:豐田最可怕的是一種原則的力量,一種追求極致的思維,而不是生產(chǎn)工具與方法而已。日本經(jīng)濟新聞也說:“豐田有著向極致企業(yè)挑戰(zhàn)的改革基因?！本珜嵐芾淼募毠?jié)是被精密計算的。以鐵錘敲釘子舉例,對豐田而言,伸手去拿鐵錘就是沒有意義的,必須盡量把時間縮短甚至消除,因為唯有拿鐵錘敲下釘子的那瞬間,才有價值。TPS的制度設計,就是要把不必要的浪費刪除,它包含實時生產(chǎn)(JIT)、后拉式與細胞式(CELL)生產(chǎn)概念。也為符合同一目的,不生產(chǎn)多余庫存、不浪費多余人力,客戶需要多少再生產(chǎn)多少,而不是如同現(xiàn)今大多數(shù)公司,大量生產(chǎn)后,等客戶上門,虛耗庫存成本。也因此,走入豐田工廠,看到的生產(chǎn)作業(yè)是迥異于傳統(tǒng)。一個小時后要生產(chǎn)的產(chǎn)品零件,就不準出現(xiàn)在旁邊,環(huán)境是清爽的。一條長長的輸送帶不見了,變成小型的U型工作站時,員工不再像過去般,只重復做同樣的事情,開始負責更多種功能的工作。大野耐一認為,先前那不叫做“工作”，那叫做“動