【廣告策劃-PPT】寶潔中國

1 生產廠商監(jiān)控 寶潔 在中國 組織 產品 分銷 2 目 錄 寶潔公司綜述 3 寶潔的內部組織形式 14 寶潔的產品結構分析 30 寶潔的分銷體系分析 44 附錄 (聯合利華的分銷 ) 73 3 寶潔公司綜述 4 廣州寶潔有限公司于 1988年在廣州建立了第一家合資企業(yè) ,負責在華業(yè)務的全面管理 ,主要職責為 :投資，培訓，分銷服務。迄今為止，寶潔在中國建立了十一家合資，獨資企業(yè)，投資總額高達億美元，到年，寶潔公司的總銷售額達億元 23.67.2 8.12440667890010203040506070809010089 90 91 92 93 94 95 96 97寶潔公司歷年銷售增長（億元） 寶潔公司概況 寶潔公司綜述 5 寶潔公司認為產品質量，良好的伙伴，優(yōu)秀的人才，名牌戰(zhàn)略以及不變的優(yōu)質服務是企業(yè)年來順利發(fā)展的秘訣。 公司更快的發(fā)展 消費者的信賴 優(yōu)等的質量 優(yōu)質的服務 良好的伙伴 名牌戰(zhàn)略 優(yōu)秀的人才 寶潔公司綜述 6 寶潔公司利用其強大的科研組織對生產的每種產品經常進行改進；其每種產品的質量，配方，包裝設計都不會一成不變，每年至少改進一次。 改進流程如下： 質量 包裝 配方 科研專家 市場部門 市場推出 消費者 研究開發(fā)部 消費者數據庫 客戶生意發(fā)展部 協同努力 信息反饋 寶潔公司綜述 7 寶潔簡述 寶潔在中國的 8個合資企業(yè)都屬于二級控股，即由寶潔公司和李嘉誠的和記黃浦以 7： 3的資金比例成立寶潔中國公司，直接參與國內投資。寶潔在中國合資企業(yè)中所占的股份平均為 56%。 在與國內企業(yè)的合作過程中 ,寶潔公司以強大的品牌效應與集中的分銷體系作為控制合作方的有效武器。 為了充分實施控制，寶潔一般以品牌作價投資的形式誘使合作方放棄自身的品牌；并以實際的經濟利益來促使合作方放棄自身的分銷體系。 寶潔公司綜述 8 寶潔簡述 護發(fā)類產品作為寶潔最早在國內投資的產品，一直是寶潔利潤增長的熱點。 95年它的稅前利潤已達 1.36億美元。 紙品和皂業(yè)成為寶潔漸漸有利可圖的合作項目，尤其是 SANPRO，被視為未來主要的利益驅動點。 洗衣粉項目外聘了近 90名外籍專家，占寶潔全部外籍專家的 50%，但到 97年為止仍然處于虧損狀態(tài)， 95年共虧損了 0.4億美元。 寶潔公司綜述 9 寶潔簡述 寶潔的銷售網絡分布在全國約 500個大小城市。他能夠將多種產品集中分銷是其發(fā)展的主要動力 ,并以此將多個合資企業(yè)有機地協調起來。 寶潔要求合作對方放棄經銷權以減低其競爭性 ,并將之轉化至輔助支撐的地位。這樣，當寶潔以其自身的品牌帶動整體運作時，它能輕而易舉的控制全局。 但寶潔在和成都熊貓、廣州浪奇合作過程中受到抵制，無法對之進行有效地控制。在和這兩家公司的合作過程中 ,寶潔無法隨心所欲地控制合作方 ,將合資企業(yè)的重心放在寶潔自身的品牌建設上。 寶潔公司綜述 10 寶潔成功的六大因素 選擇毛利較高或提價空間較大的產品作為切入點。 選擇能實施全面控制，并且能夠互補的企業(yè)作為合作方。 集中精力對寶潔自身的品牌進行投資。 不斷投資并完善其銷售體系以擴大品牌沖擊力。 在引入外籍專家的同時注重培養(yǎng)本土 人才。 不斷致力于對中國市場進行投資。 寶潔公司綜述 11 寶潔成功因素分析 謹慎選擇行業(yè) 護發(fā)和護膚類產品都只需低資金投入，且行業(yè)壁壘也較低，風險較小。 這些行業(yè)都具備細分化程度較高 ,且成長潛力較大的特點。 最重要的是，這些產品的毛利高 ,市場容量大 。 嚴格選擇合作對象 早期的合作者實力較弱 ,但可以在某些資源要素上與寶潔互補。 這些合作方的選擇有助于經營穩(wěn)定 ,但同時有利于寶潔控制主要經營決策 。 投資于自身品牌 寶潔一貫注重對市場管理、市場開發(fā)和廣告宣傳的投資。 寶潔可以用自身的品牌來控制合資企業(yè)。 但在與洗衣粉的三家合作方協調過程中遇到了困難 。 寶潔公司綜述 12 完善銷售網絡 早期的銷售運作缺乏對于新市場的管理經驗 但在實際銷售運作過程中不斷完善 ,并具備較高的實際經驗 。 吸納優(yōu)秀人才 ,實施人才本土化策略 。 引進外籍專家的同時注重培養(yǎng)本土人才。 98年初 ,380名銷售部職員中只有 4位是外籍專家 人才的本土化策略支撐了其在中國的迅速拓展 。 致力于中國市場的成功 1988年就開始進入中國 盡管從 1988-1994年這段時期寶潔在中國的投資處于虧損狀態(tài) ,但卻仍在不斷地追加投資規(guī)模 。 寶潔公司綜述 寶潔成功因素分析 13 寶潔的戰(zhàn)略推測 以廣告與促銷來保持已有的護發(fā)類產品市場地位。 利用有新賣點的產品來拓寬香皂和 SANPRO市場，以期取得領先者的地位。 以汰漬為突破點來扭轉洗衣粉經營的虧損局面。 寶潔公司綜述 14 寶潔的內部組織 15 市場調查部市場研究部市場部銷售市場部客戶生意發(fā)展部廣告部公關部產品發(fā)展部產品供應部寶潔公司寶潔公司成立了較為完善的管理部門體系，其中較為特殊的則是其市場銷售部，該部門界于市場部和客戶生意發(fā)展部（也稱銷售部）之間，有效地起到協調的作用。 寶潔的內部組織形式：管理部門 16 寶潔合資結構圖 寶潔 和記黃浦 中國貿易控股公司 寶潔和記黃浦有限公司 寶潔中國公司 寶潔廣州 洗衣粉公司 寶潔紙品 寶潔廣州 寶潔熊貓 寶潔浪奇 寶潔天津 寶潔成都 寶潔口腔 護理公司 70% 30% 88% 95% 75% 65% 60% 90% ?% 70% 總資本 0.5275億美元 投資 0.1億美元 寶潔和和記黃浦合資的目的是為了獲得外匯渠道和借助于李嘉誠與中國政府的良好關系 寶潔的內部組織形式：控股公司 17 寶潔國內合資合作伙伴 寶潔廣州洗衣粉公司 寶潔廣州分公司 寶潔浪奇 寶潔口腔護理公司 寶潔紙業(yè) 寶潔熊貓 寶潔天津分公司 寶潔成都分公司 寶潔的內部組織形式：控股公司 浪奇公司 廣州經濟技術開發(fā)區(qū) 廣州肥皂廠 廣州經濟技術開發(fā)區(qū) 浪奇工業(yè)公司 寶潔廣州分公司 廣州肥皂廠 廣州經濟技術開發(fā)區(qū) 廣州經濟技術開發(fā)區(qū) 廣州肥皂廠 北京第二日用化學品廠 天津第一輕工業(yè)局 成都油化廠 18 寶潔廣州寶潔紙業(yè)寶潔洗衣粉寶潔天津寶潔熊貓寶潔成都寶潔浪奇寶潔口腔護理總計總注冊資金36 . 9 3 0 3 0 59 . 98 3 0 25 3 0 3 0 272寶潔所持20 . 8 2 0 18 . 5 37 . 8 13 . 7 12 . 3 11 . 9 / /寶潔的比例5 2 . 5 % 6 6 . 5 % 6 1 . 6 %63%4 5 . 5 %49% 42% / 56%單位：百萬美元 寶潔在所有合資企業(yè)中平均股份 56% 寶潔的內部組織形式：控股公司 19 寶潔與子公司的關系 在八家合資生產廠之中，寶潔廣州分公司、寶潔紙品、寶潔洗衣粉公司、寶潔口腔護理公司這四家子公司與母公司的關系較為密切 ,寶潔可以實施有效地控制。 天津子公司作為產品中心，也能與公司保持步調一致。 但寶潔熊貓，寶潔成都和寶潔浪奇由于合資前有自己品牌，合作存在摩擦 寶潔廣州寶潔紙業(yè)寶 潔 洗衣粉寶潔口腔寶潔天津寶潔熊貓寶潔成都寶潔浪奇寶 潔 和 記 黃 浦公 司 控 股7 5 % 9 5 % 8 8 % / 9 0 % 6 5 % 7 0 % 6 0 %合 資 時 間88 90 92 96 93 93 93 94廣 州 肥 皂 廠 是否 參 股是 是 轉 賣 給浪奇是 否 否 否 否合 資 前 是 否 有自 己 品 牌否 否 否 否 否 是 是 是雖獨立核算 ,但和寶潔聯系緊密 盡管寶潔負擔了市場費用和外籍專家費用 ,但合作關系不協調 寶潔的內部組織形式：控股公司 20 三家合資洗衣粉生產公司長期受母公司補貼，寶潔母公司負擔了主要的外籍專家費用和市場投入費用 ,并以此為交換條件促使這三家合資方放棄了銷售權 ,轉而由寶潔公司統(tǒng)一分銷 1995年總共 2.85億元 的補貼 媒體花費 1.2 億元 。 包括“汰漬” 和合資企業(yè) 原有產品 但不包括 “碧浪” 其他市場費用 0.65億元 ， 占整個市場 費用的 35%。 主要是促銷、 宣傳材料等 花費 銷售及市場 研究費用 0.75億元 , 外籍專家 0.25億元 。 10個外籍專 家，每個人 30萬美元 /年 . 寶潔的內部組織形式：控股公司 21 寶潔與廣州肥皂廠 廣州肥皂廠原來只是中國南方一家信譽尚可，規(guī)模較小的生產商。但現在它是寶潔在國內的核心合作方。 88年，廣州肥皂廠的總產值約 5千萬人民幣。產品包括洗衣皂、香波、勞防用品（ CONDITIONER） 和洗潔精等。 合資前 ,廣州肥皂廠的產品采用進口天然原料，質量可靠。但由于整個廣州市場趨向更高檔的產品，同時政府的補助也日益減少，于是他們的銷售額也日漸萎縮。 合資伊始，廣州肥皂廠打算利用寶潔的先進技術提高產品檔次，并打響原有品牌。但寶潔堅持只能保留其最強的香波品牌 潔花，其余的品牌折價 500萬元人民幣。 廣州肥皂廠很快意識到他們對寶潔的依賴與日俱增，于是他們放棄原有想法，與寶潔通力合作?，F在成為寶潔在國內的其他合資單位的股東，如寶潔廣州、寶潔紙品、寶潔口腔、寶潔洗衣粉公司（現已轉售給寶潔浪奇）。 寶潔的內部組織形式：控股公司 22 廣州肥皂廠合資后的發(fā)展 利用從寶潔廣州分公司所獲得的利潤，廣州肥皂廠發(fā)展了很多新品牌，并已展開銷售業(yè)務。 廣州肥皂廠在廣州有一個大型的批發(fā)公司“潔花”。 廣州肥皂廠開發(fā)了沐浴露品牌 FUAN 和洗衣皂品牌 TROLLY，兩者皆在廣州市場中獨占鏊頭。 應廣州市府的請求，廣州肥皂廠 97年接管了廣州造紙廠。 廣州肥皂廠的高層領導與市府關系密切，能幫助寶潔處理一些頗為棘手的事務 寶潔的內部組織形式：控股公司 23 經調整，寶潔現在在寶潔廣州分公司的凈股權比例已達 52.5% 寶潔廣州股權結構圖 寶潔廣州 寶潔 和記黃浦 廣州肥皂廠 廣州經濟 技術開發(fā)區(qū) 25% 75% 注冊資金（單位：美元） 0.1億 0.396億 1988 1996 寶潔股份 65%52.50%75%45.50%寶潔 寶潔 - 和記黃浦 寶潔 寶潔 - 和記黃浦1988 1996 寶潔的內部組織形式：控股公司 24 寶潔紙業(yè)是寶潔控股最多的企業(yè) 寶潔紙業(yè)結構圖 寶潔廣州紙業(yè) 寶潔 和記黃浦 廣州 肥皂廠 廣州經濟技術 開發(fā)區(qū) 注冊資金（單位：美元） 0.15億 0.3億 1990 1996 1996年寶潔控股比例 寶潔 和記黃浦 寶潔 95% 66.5% 95% 5% 寶潔的內部組織形式：控股公司 25 天津肥皂廠最初是寶潔的一家授權生產商， 93年末成為寶潔的合資方，并取代寶潔廣州成為“舒膚佳”的指定生產廠。 94年開始，由于產量不足，廣州油脂廠也成為舒膚佳的授權生產商，現天津肥皂廠的年產量已達 60， 000噸。 寶潔天津結構圖 寶潔天津 寶潔 和記黃浦 天津肥皂廠 90% 10% 注冊資金（單位：美元） 0.2億 0.5998億 1988 1996 寶潔控股 70% 49% 90% 63% 寶潔 和記黃浦 寶潔 寶潔 和記黃浦 寶潔 1993 1996 寶潔的內部組織形式：控股公司 26 在洗衣粉行業(yè)中，寶潔與合作者產生了較大的矛盾。熊貓廠中方在品牌推廣和銷售通路等方面與寶潔產生了許多摩擦。 北京第二日化廠在合資協議中被迫放棄原有銷售渠道，原銷售部變?yōu)閷殱嵉囊粋€分銷商。他們認為寶潔通過減少配額削弱了其業(yè)務。 北京二化同時對寶潔重新設計其包裝并縮小“熊貓”字樣表示極其不滿。 有傳聞說，一批原北京二化的員工另立門戶，銷售一種外包裝類似“熊貓”，但品牌不同的“假冒”產品。 寶潔熊貓結構圖 寶潔熊貓洗衣粉廠 寶潔 和記黃浦 北京第 二日化廠 65% 35% 品牌為熊貓、汰漬（與寶潔成都、寶潔浪奇共享），授權生產碧浪。 寶潔的內部組織形式：控股公司 27 寶潔成都分公司也有相似問題發(fā)生。 成都油化廠也表示對寶潔的合資模式不滿。他們曾一度萌生與寶潔分手的想法。 成都油化廠原有的雙貓牌產品在數次調價后銷量一落千丈。他們歸罪于寶潔四川銷售中心對雙貓的推廣不力。 成都的產品質量也存在問題?！氨汤恕睌荡我驗橘|量原因停產 . 寶潔成都結構圖 寶潔成都洗衣粉廠 寶潔 和記黃浦 成都 油化廠 70% 30% 品牌：雙貓、汰漬（與熊貓、浪奇共享）， 授權生產“碧浪”。 寶潔的內部組織形式：控股公司 28 寶潔浪奇分公司據說是被迫簽約合資的，所以在八個寶潔合資企業(yè)中問題最多，合作摩擦最大。 浪奇在合資前有多個知名品牌，包括在廣東中低價位市場唱主角的“高富力”。并一向注重自身的現代企業(yè)形象。 在合資前，浪奇的領導層就意識到會被寶潔吞并，所以猶豫不決。據稱，廣州市政府在這場交易中施加了壓力。 浪奇是所有合資企業(yè)中唯一允許在小范圍里銷售自己品牌的合作方。 浪奇同樣指責寶潔銷售中心在部分主要市場中推廣不力，因而導致浪奇銷售下降。 寶潔浪奇結構圖 寶潔浪奇洗衣粉廠 寶潔 和記黃浦 廣州浪 奇公司 60% 40% 品牌：高富力及汰漬（與熊貓、成都奇共享） 寶潔的內部組織形式：控股公司 29 寶潔洗衣粉公司則是寶潔最早的洗衣粉合資單位，相對而言易被寶潔控制。 寶潔洗衣粉公司最初由寶潔中國公司、廣州肥皂廠、廣州經濟技術開發(fā)區(qū)三方投資而成，和寶潔紙業(yè)、寶潔天津公司一樣，原先合作方并無洗衣粉品牌。 廣州肥皂廠后來把所持股轉售給廣州浪奇工業(yè)公司。 寶潔洗衣粉公司結構圖 寶潔（廣州） 洗衣粉公司 寶潔 和記黃浦 廣州浪 奇公司 88% 12% 品牌：碧浪，同時授權寶潔成都、寶潔熊貓生產 廣州經濟 技術開發(fā)區(qū) 寶潔的內部組織形式：控股公司 30 寶潔的產品結構 31 寶潔的產品覆蓋面很廣，涉足香皂、洗衣粉、護發(fā)、皮膚護理、衛(wèi)生用品、口腔護理以及一些食品等。 競爭產品種類表 白貓 寶潔 聯合利華 高露潔 漢高 benckliser 威娜 KGF 雀巢 香皂 洗衣粉 護發(fā) 護膚 衛(wèi)生用品 口腔護理 冰淇淋 其他食品 寶潔的產品結構分析 32 碧柔潘婷海飛絲潔花沙宣洗發(fā)類汰漬碧浪熊貓浪奇洗滌類玉蘭油護膚類舒膚佳皂類佳潔士口腔類護舒寶丹碧絲幫寶適紙品類寶潔產品線 寶潔公司產品線：分為洗發(fā)類，洗滌類，護膚類，潔膚類，口腔類，紙品類六個大類。每類分若干品牌，具體如下 寶潔的產品結構分析 33 寶潔產品系列分布 護發(fā)類 寶潔廣州 飄灑 34.88億元潘婷 海飛絲 護膚 寶潔廣州 玉蘭油 4.73億元紙品 寶潔紙品 護舒寶 6.64億元香皂 寶潔天津 舒膚佳 7.82億元洗衣粉 寶潔洗衣粉廠 碧浪 22.39億元寶潔浪奇 高富力寶潔熊貓 汰漬寶潔成都 熊貓口腔類 寶潔口腔護理 佳潔士 /寶潔的產品結構分析 34 在寶潔的所有產品中，護發(fā)類是贏利產品。 96年后，護膚品、紙品、香皂也都后來居上，開始創(chuàng)利。 相比而言，洗衣粉行業(yè)雖然在寶潔銷售中比重較高，但卻一直虧損。 口腔護理是寶潔新近開發(fā)的產品，所以對寶潔整體的影響較小。 洗衣粉 香皂 紙品 護發(fā)護膚 52% 9% 10% 29% 58% 62% 90% 27% 27% 8% 7% 6% 5% 1% 9% 產品銷量比例 1993 1996 1995 1994 （單位：千萬元） 年銷量 1993 1994 1995 1996洗衣類 83.8 149.3 223.9香皂 1.8 17 46.4 78.2造紙 11.7 16.8 39.8 66.4護發(fā)護膚 115.5 194.2 319.2 396.1寶潔的產品結構分析 35 95年，寶潔的總銷售額達 5,233,408,000元。稅前利潤達 1,146,172,000元。比前兩年都有大幅提高。 因為寶潔對三家洗衣粉廠實行補貼，事實上寶潔 95年的銷售額約為55.47億元 ,利潤為 7.4億元。對控股 75%的寶潔而言，它的實獲利潤為3.18億元。 在所有產品中，護發(fā)護膚類利潤利潤最大，而洗衣粉則成為虧損“大戶”。 銷售額 利潤93年 1,289,559 -27,24594年 3,118,872 334,33995年 5,233,408 1,146,172單位（千元） 護發(fā)護膚 紙業(yè) 香皂 洗衣粉 總計 1,127945 -5,247 -48,117 -334,139 740,172 單位（千元） 95年稅前利潤圖 寶潔的產品結構分析 36 寶潔產品定位 護發(fā)產品 稅前凈利： 35%。 特征：多產出的“金?！?。 趨勢： -全力捍衛(wèi)市場份額。 -推出“沙宣” ,增強攻勢。 -保持中價位策略。 護膚產品 稅前凈利： 25% 特征：少投多產，趨向“金?！?。 趨勢： -茁壯成長 香皂 稅前凈利： 5%10% 特征： 開始贏利 趨勢： -對抗力士，靜觀聯合利華 以做應變。 紙品 稅前凈利 ： 15%20% 特征：贏利的關鍵要擴大生產規(guī)模。 趨勢： -加大投資力度。 洗衣粉 稅前凈利 ：虧損。 特征：存在問題，亟需全力支持”汰漬“。 趨勢： -主打”汰漬“品牌。 -逐步縮減外籍專家比例。 口腔 稅前凈利 ：虧損。 特征：不明確 (寶潔不會輕易放棄 )。 趨勢： -加強宣傳力度。 -積極嘗試，開拓新市場。 寶潔的產品結構分析 37 寶潔的洗衣類產品 寶潔洗衣粉產品 95年的產量是 261， 749噸（不包括碧浪），據估計 96年的產量是 375， 000噸。銷售額估計為 233,9億元。 行業(yè)年報認為汰漬在 96年都有明顯增產。 96年，有近 90位外籍專家受聘于中國寶潔的洗衣粉行業(yè)，按每人 300K計算，聘請他們的費用高達 2.24億元。 中國寶潔負擔著浪奇、熊貓、成都分公司的外籍專家費用、促銷和其他一些市場費用，這是一筆龐大的開支。 96年寶潔單在洗衣粉行業(yè)的凈損失就有 0.25億美元 洗衣粉產品將在一段時間內持續(xù)虧損。 寶潔的產品結構分析 38 1993 1994 1995 1996寶潔的護發(fā)護膚類產品 寶潔在護發(fā)護膚類產品中歷年都是贏利的。 寶潔的護發(fā)護膚類產品都由寶潔廣州公司生產。這是寶潔的核心合資企業(yè)。 96年護發(fā)和護膚類產品的產量分別為51， 420噸和 1256噸，銷售額近 4 0億元。 銷售額 (單位 :千元 ) 1,127,945564,39330,5091993 1994 1995稅前利潤 單位 :千元 1,154942 1,941,930 3,191,813 3,960,904 寶潔的產品結構分析 39 寶潔的護發(fā)護膚類產品 護發(fā)產品方面 ,寶潔采取的是多品牌策略。通過建立多個頗具潛力的品牌，寶潔確立了在市場的地位。 玉蘭油雖然尚未顯出其優(yōu)勢，但發(fā)展勢頭良好。 飄柔 潘婷 海飛絲 詩芬 力士 11.5% 11.0% 8.3% 4.6% 2.4% 護發(fā)產品市場占有率 96年 1112月 2.4% 1.2% 1.3% 2.4% 玉蘭油 旁氏 凡士林 夏士蓮 護膚產品市場占有率 1996年 1112月 寶潔的產品結構分析 40 寶潔護發(fā)護膚類產品 寶潔護發(fā)護膚類產品的毛利率較高，護發(fā)產品是35%，而護膚產品則是 25%。 扣除所得稅，中國寶潔 96年在護膚護發(fā)產品上的純利潤為 5.56億元。 項目 護發(fā)產品 護膚產品 總計銷售額 349 47.3 396.1成本 298.1 40.4 338.5毛利率 35% 25% 34%稅前利潤 104.3 10.1 114.4稅后利潤 96.5 9.3 105.8寶潔所獲 50.7 4.9 55.696年寶潔護發(fā)護膚產品利潤分布 單位：千萬元 寶潔的產品結構分析 41 寶潔的香皂產品 舒膚佳是薄利產品，但即便保守估計其稅前利潤為 5%，按其 96年的年產量 35000公斤來計算，仍可為寶潔帶來 2300萬元的豐厚利潤。 舒膚佳一上市就大獲成功，但一直未有贏利。主要原因是其昂貴的進口香料和大手筆的媒體宣傳耗資巨大。據稱，盡管產量一直相對較低，但寶潔堅持每年投資近 15萬美元給中國醫(yī)藥行業(yè)協會。 舒膚佳不能很快鋪開全國市場的根源在于產量有限， 95年前這問題一直困擾著寶潔。所以 94年底寶潔向廣州油脂廠授權生產舒膚佳，以解決這一難題。 產量的提高和原料成本的降低使得舒膚佳在 96年首次獲利。 寶潔的產品結構分析 42 寶潔的口腔護理產品 作為口腔護理品市場的后進者，寶潔對佳潔士大力投資。 佳潔士的媒體宣傳鋪天蓋地。據稱，早在它上市前兩年，寶潔就捐贈給國家口腔護理協會 6千萬元人民幣。 佳潔士的市場年均預算約 1億元，接近飄柔。 但佳潔士第一年帶給寶潔 1億元的損失。 佳潔士上市的績效低于寶潔的預計 寶潔的產品結構分析 43 寶潔的食品生產 種種跡象表明，寶潔有可能涉足食品行業(yè)。 負責全球“ Pringles”貿易的寶潔副總裁在 97年曾訪問中國并做了樂觀的評述。 如果這個項目啟動的話，將劃分地區(qū)市場運作，并且就地生產。 目前 Pringles的亞洲業(yè)務由新加坡的一個地區(qū)品牌經理負責。 高資金投入構成了寶潔進入食品業(yè)的一大顧慮。 寶潔的產品結構分析 44 寶潔的分銷體系 45 寶潔銷售體系的五大特征 有效的集中控制 -除了一些當地人事問題外，寶潔 總部的管理層決定一切事 務。 -寶潔的品牌迅速成為其合資企業(yè) 的主要命脈 ,與此同時合作方的權 限逐步削弱。 積極地嘗試新的銷售模式 -90年代初采用“城市”模式。 -現在開始“鄉(xiāng)村”模式。 -寶潔的集中控制充分保證實施 并完善銷售模式的可能性 統(tǒng)一分銷形成規(guī)模經濟 -90年建立銷售總部統(tǒng)管各產 品。 -洗衣粉的銷售也采用統(tǒng)一分銷 ,但 寶潔負擔較高 (寶潔承擔主要市場費 用） ,同時合作關系不穩(wěn)定。 有效的市場與銷售協調 -在銷售部專設銷售市場部（） 以協調市場部與銷售部的關系。 管理的本土化策略 -380名銷售人員中僅 4名外籍專家， -本土化策略支撐了銷售規(guī)模的迅 速擴張。 寶潔的分銷體系：五大特征 46 寶潔的分銷體系遍布全國 500個城市 城市普及發(fā)展1025551051773005001990 1991 1992 1993 1994 1995 1996寶潔的分銷體系：有效的集中控制 47 依托其強大的品牌效應及完善的分銷體系 ,寶潔產品無論是鋪貨率還是市場占有率都很高 飄柔 潘婷 力士 詩芬 91% 90% 45% 59% 11 11.5 2.4 4.6 護發(fā)（ 96.1011） 舒膚佳 力士 81% 63% 23.9 12.9 玉蘭 旁氏 夏士蓮 73% 50% 60% 2.4 1.2 2.4 汰漬 浪奇 奧妙 50% 34% 30% 2.4 2.8 5.5 香皂（ 96.1112） 洗衣粉（ 96.1112） 護膚（ 96.1112） 市場份額 鋪貨率 寶潔的分銷體系：有效的集中控制 48 寶潔在中國的快速拓展得益于其集中的分銷體系，而這又與其對于合作方的有效控制密不可分。 由廣州肥皂廠參股的寶潔廣州、寶潔紙業(yè)、寶潔口腔護理公司以及曾有廣州肥皂廠參股的廣州洗衣粉公司（現轉售于寶潔浪奇）因為沒有自己的品牌，所以都不介意由寶潔接管銷售權。 寶潔天津的國內股東 天津肥皂廠由于實力較弱，故而對集中分銷體系也并不造成問題。 對于三家洗衣粉企業(yè)：寶潔成都、寶潔熊貓、寶潔浪奇而言，他們都不愿放棄原有品牌和其銷售部門，寶潔和他們的關系存在協調上的問題，對于他們的做法也與其他合資企業(yè)有所不同。 寶潔允諾承擔三家洗衣粉廠聘請外籍專家及市場開拓費用，從而對他們提供利潤保證。 寶潔說服熊貓的銷售部成為寶潔的一個分銷商，通過讓其經銷寶潔護發(fā)產品增加其收益，保證其改變后不受利益損失。以經濟利益來誘使合作方放棄經銷權是寶潔的慣常做法。 相同的手段運用于寶潔和成都、浪奇的合作中，有資料顯示浪奇可以保留部分廣東作為自己的銷售區(qū)域，浪奇原來的分銷組織主要銷售其未被合資的品牌，但不能代理合資企業(yè)的品牌產品。 寶潔的分銷體系：有效的集中控制 49 寶潔銷售流程 廣州 天津 護膚 香皂 護發(fā) 護發(fā)（籌） 婦女衛(wèi)生用品 洗碟精（籌） 洗衣粉 衛(wèi)生用品（籌） 口腔護理 北京 成都 洗衣粉 洗衣粉 廣州 上海 北京 成都 武漢 (?) 區(qū)域分 銷中心 分銷商 零售商 生產商 八個合資企業(yè) 分布于四個城市 五個分銷中心 遍及全國 500個 城市，有 1000 1500個分銷商 100萬個網點銷售寶潔的護發(fā)產品。 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 50 目標 市場要求 寶潔的做法 業(yè)績 在全國范圍內進行廣泛分銷 ,取得最好的展示空間和貨架陳列 日用消費品的特征是 : 高消費頻率 ,廣泛的消費群和消費便利性需求 . 這些消費特征對分銷渠道的設計和拓展提出了很高的要求。需要一個具有很高覆蓋率和多種渠道并存的分銷網絡來接近最終消費者。 在拓展初期， 寶潔 將其分銷重點放在城市，在成功地將其網絡拓展到個城市后，從年開始， 寶潔 開始將其分銷重點轉向農村，并將農村作為今后分銷工作的主攻方向。 無論是在世界還是在中國，寶潔業(yè)已占據了行業(yè)領先者的地位。從年開始， 寶潔 就在中國實施其一貫的高投入，高回報的策略。在經歷了最初幾年的因高投入而帶來的虧損之后，從年開始贏利，并且其銷售以每年左右的速度快速成長。其廣泛分銷策略可以說是支撐其成長的主要支柱。 寶潔公司為了更好地實施其既定目標，針對日用消費品的特點分階段地在全國實施其市場拓展策略，并且取得了相應成效 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 51 寶潔 有其固定合理的程序來拓展城市市場 市場部確定分銷目標并劃分分銷區(qū)域 在每個城市進行調查，分析并確認其各自的消費水平和市場容量 按照調查結果將各城市排序，并確認拓展先后次序 在城市地圖上將所有找到的各類零售點標出 招聘當地的銷售員挨家挨戶地拜訪批發(fā)商和零售商，向他們介紹產品，派發(fā)樣品并張貼廣告 當銷售量超過一定水平后， 寶潔會從當地的批發(fā)商中選擇合適的培養(yǎng)為分銷商 從政府部門，統(tǒng)計局等機構來獲取人口數量，人均生產總值等宏觀經濟數據 招聘兼職的大學生來尋找并標出城市的所有零售點，從街頭小店到大型超市 在當地的銷售隊伍中，只有客戶經理是寶潔的正式員工，其他都是當地招聘的合同工，他們的工資待遇一般低于客戶經理，一個客戶經理手下有個銷售員 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 52 寶潔 有其固定合理的程序來拓展農村市場 在全國范圍內選擇理想的農村地區(qū)，他們一般有著相對較高的消費水平和人口規(guī)模 對于特定地區(qū)，確定零售分布地圖和拜訪路線 銷售隊伍按照既定路線來拜訪零售商，以免費贈送樣品的方式來打通渠道 對于那些愿意做寶潔產品的零售商， 寶潔就將他們介紹給就近的分銷商 在銷售部有一名專職的市場經理來負責農村市場的拓展，他有幾套銷售隊伍在不同地區(qū)進行銷售 在農村拓展中制作地圖所用的方法和城市做法相似 在城市拓展模式的基礎上， 寶潔形成并改進了農村分銷模式，從年開始， 寶潔在浙江省建立了一個基地進行試銷實驗，今后所有的客戶經理都必須到這一地區(qū)參加為期三個月的試銷培訓以獲取在農村的銷售經驗， 據寶潔客戶經理介紹，拓展農村的花費并不多，一般幾個免費產品就足以誘使零售商將貨品擺放在最佳的空間，長期以來被忽視的農村中高檔市場為寶潔的拓展提供了空間，而長期以來業(yè)已有效滲透的寶潔品牌形象也為這一拓展減輕了阻力。 寶潔將銷售量作為分配資源的主要指標，對于那些經過上述四個步驟滲透的地區(qū)， 寶潔稱之為自然增長地區(qū)，只有在這些地區(qū)的銷量業(yè)已增長到一定規(guī)模之后， 寶潔才會對之投入更多的資源和費用 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 53 寶潔采用“城市”模式，由寶潔提供管理注入 ,而分銷商提供鋪貨和運輸 ,使得寶潔的銷售攻勢全面展開 寶潔與經銷商的職責劃分 渠道職能 寶潔 分銷商 具體劃分經 營 規(guī) 劃 75% 25%寶潔客戶經理進駐經銷商 , 設定銷售目標 , 并對分銷商進行年度考核。存 貨 管 理 75% 25%設立分銷商生意系統(tǒng) (DBS) 并逐步推廣 , 這比原先的報表形式能更好地管理存貨和定單零 售 覆 蓋 25% 75%利用分銷商的能力進行鋪貨。運輸 / 100%運輸由分銷商全權負責。倉儲 / 100%倉儲由分銷商全權負責提 供 賒 帳 / 100%由分銷商向零售點 / 批發(fā)商提供賒帳。售 點 廣 告 25% 75%寶潔提供指導 , 由分銷商具體執(zhí)行。促 銷 設 計 100%/ 寶潔公司完全控制了促銷設計。促 銷 執(zhí) 行 25% 75%寶潔提供指導寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 54 現行模式經過多次改動和完善，同時開票點也降到每個城市 2-3個。 但現行模式有助于增加單個分銷商的銷量 ,促進其追加在寶潔業(yè)務上的投資。目前寶潔正改進其模式以促進分銷商之間的競爭。 寶潔 受控的批發(fā)商 零售商 *這種模式環(huán)節(jié)少，控制力度強。 *要批發(fā)商提供倉庫、運輸和賒帳。 *銷售員直接覆蓋零售網點這一直銷模式是其在發(fā)達國家廣泛采用的一種傳統(tǒng)方式。 *缺陷在于銷售成本高昂。 90年代初模式（用于廣州） 改進后的模式 *這個模式執(zhí)行之初鋪貨質量不會十分理想。 *寶潔培訓分銷商，幫助其建立庫存控制系統(tǒng)，讓分銷商明白利益所在。 *在品牌形象樹立起來同時，寶潔采用各種軟硬激勵措施加強分銷商們對寶潔的依賴程度。 寶潔 分銷商 零售商 鋪貨 杠桿操縱批發(fā)商 *現在，一些大的批發(fā)商為寶潔設立了單獨的銷售隊伍，專門為寶潔提供分銷服務。 寶潔的銷售員 三個大批發(fā)商 九個批發(fā)商的推銷員 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 直接鋪貨 55 寶潔 批發(fā)商 零售商 消費者 主動聯系 產品流 渠道 A（發(fā)展初期采用） 寶潔 第一層批發(fā)商 零售商 消費者 第二層批發(fā)商 在拓展一個新市場時， 寶潔一般會充分利用既有的日用消費品分銷渠道，其銷售人員會同時拜訪批發(fā)商和零售商，采用雙重手法來將產品推到渠道中。 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 56 寶潔 分銷商 零售商 消費者 控制流 產品流 渠道 B（發(fā)展后期采用） 寶潔 分銷商 零售商 消費者 第二層批發(fā)商 渠道 B是從渠道 A演化過來的 ,當某一地區(qū)的銷售業(yè)已超過一定規(guī)模后， 寶潔將會在第一層批發(fā)商中尋找一個合適的發(fā)展成為分銷商。分銷商和批發(fā)商的不同在于：分銷商與寶潔簽定合同，承擔責任并享有一定的優(yōu)惠和權利；而批發(fā)商則不和寶潔有除了購銷以外的合同關系。由于渠道是從渠道 A演化過來的，在一定時期內會出現渠道，共存的局面，但這只是一個暫時現象，最終寶潔會完全按照渠道 B的模式來組織市場，因為這樣便于控制。 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 57 分銷商選擇流程 選擇那些月銷售額超過萬的城市 在所有批發(fā)商中，客戶經理選擇一個有潛力的批發(fā)商作為被選對象 客戶經理將會每周拜訪這一被選對象，檢查其銷售情況和客戶結構 如果該對象被認為是確有能力來覆蓋整個區(qū)域的話，客戶經理將上報銷售部將其發(fā)展為分銷商 在獲得批準后，客戶經理將與該被選對象具體協商，明確彼此權利和責任，并簽定合同 分銷商的選擇標準包括規(guī)模，財務情況，商譽，銷售量，庫存能力和客戶結構等。分銷商必須具有一個廣泛的銷售網絡，網絡必須含有一定數量的二級批發(fā)商和零售商，并且能夠覆蓋整個區(qū)域。缺乏這一條件的話，不管其銷售量多大， 寶潔也不會將其發(fā)展為分銷商。這表明寶潔在發(fā)展網絡時對渠道質量的關注要超過對于暫時銷售的重視 。 分銷商必須向地區(qū)內的批發(fā)商或零售商送貨，提供信用，倉儲產品及資料。作為回報，他可以獲得更高的定貨折扣。 在簽署合同后，客戶經理必須嚴格監(jiān)督分銷商的銷售情況，為其定價提供建議，提供培訓，并協助其拓展客戶 寶潔對于還款條件制定了一些政策 天以內 3% 折扣 天 1.5% 折扣 天 0% 超過天 剝奪其分銷商資格 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 58 對于分銷商的激勵和控制 經濟利益吸引 作為分銷商，他有如下的經濟利益刺激 獲得額外的定貨折扣和促銷支持 由于寶潔的產品暢銷，他可以比經銷其他產品承擔更小的風險，獲取更大的回報 管理和培訓支持 作為分銷商，他可以獲得管理及培訓上的支持以提高其經營的能力，例如， 寶潔所實施的改造計劃，協助建立電腦控制的存貨管理系統(tǒng)。 改造計劃 寶潔會形成一個由銷售，市場，財務和技術部門共同組成的跨部門工作小組，這一小組的責任是協助分銷商按照寶潔的要求進行重組，以便進行更為有效的聯系和控制。起先，小組會幫助分銷商分析問題所在，找出解決方案并擬訂重組計劃。在重組過程中，將會提供各種類型的幫助。 客戶經理進駐分銷商總部 對于一些較大的分銷商，客戶經理將進駐其總部辦公。而對一些規(guī)模相對較小的分銷商，寶潔指派一名客戶經理同時監(jiān)督幾個分銷商。這一機制將使 寶潔可以與分銷商之間建立更為緊密的聯系，有利于其更好的合作與監(jiān)督。 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 59 寶潔公司實施了較為先進的市場保證策略，其較為典型的就是：實施分銷商生意發(fā)展系統(tǒng)（）和建立產品儲運中心 分銷商生意發(fā)展系統(tǒng) 分銷商 庫存 缺貨率 客戶應手帳 款回收期 產品儲運中心 成品庫 面積 運輸 成本 后勤 成本 庫存 天數 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 60 廣告促銷 模式 空中廣告攻勢 不斷推陳出新的 + 吸引消費者購買寶潔的產品，推動零售網點的產品流動通暢 的做法 POP種類 :每種產品都有幾種不同形式的，包括海報，掛旗等 POP設計：市場部制定目標，并且將具體的制作分包給廣告公司。 POP 更新周期：一個月 POP儲存：由當地分銷商具體負責 POP 分發(fā)：每個月， 寶潔銷售人員將會拜訪零售商，按照其環(huán)境及貨架空間確定總量和形式。在某一地區(qū)派發(fā)總量將由銷售市場經理根據上個月上報的零售點總數及平均派發(fā)量來確定 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 61 渠道 C（目前處于輔助地位，但發(fā)展?jié)摿薮螅?寶潔 直接客戶 消費者 產品流 直接客戶是指寶潔較為重視的那些有實力的連鎖零售商。在美國 Wall- art之類的就是直接客戶，他們實力雄厚，有著自己的倉庫，配貨中心和遍及全國的零售網點。在美國，這些連鎖零售商占據了日用消費品銷售的絕大部分，所以寶潔對之非常重視。在中國，寶潔也非常重視這些跨國連鎖零售商在中國的網點，以及國內的一些象華聯，聯華這些連鎖零售商，盡管他們目前所占的銷售比重不高，但他們的成長潛力非常大，并最終會成為日用消費品分銷的主渠道。渠道 C不會和渠道 A 或 B發(fā)生沖突，因為渠道的配貨中心只為自己的零售網點服務，不會發(fā)生沖貨現象。 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 62 寶潔專門指派銷售經理來建立并鞏固與主要跨國連鎖商店在中國網點之間的聯系，并業(yè)已做了相應的規(guī)劃。 這四名員工只負責與連鎖超市的上層領導接觸，具體的定貨由客戶經理負責。 據聞北京的超值中心已與寶潔共同合作一項名為“產品管理”的項目，該項目的推出反應了寶潔業(yè)已將其在國外與跨國連鎖商合作的經驗引入到中國的運作中 四個銷售經理專職負責，三個來自 香港，一個是中國員工。 超值中心 （ Price-Mart) 家樂福 麥德龍 屈臣氏 等 直接 批發(fā)商 二級 批發(fā)商 寶潔的分銷體系：積極嘗試新的銷售模式 63 寶潔的銷售組織劃分為三大區(qū)域分部以及銷售市場部 (SMD)，其中包括 13個地區(qū)市場。 全國銷售經理 南部銷售經理 東部銷售經理 西北銷售經理 SMD 隸屬關系不詳 東北 -黑龍江 -吉林 西北 -陜西 -甘肅 -其他 大北京 -河北 -北京 -山西 上海南部 -浙江 -福建 北部中原 -湖北 -河南 上海北區(qū) -江蘇 -安徽 西南 -四川 -云南 -貴州 上海 中南部 -湖南 -江西 廣州 其他地區(qū) 廣東地區(qū) -廣東 -海南 -廣西 大天津 -天津 -遼寧 -山東 寶潔的分銷體系：統(tǒng)一分銷形成規(guī)模經濟 64 實行這一分銷體系以來，銷售網絡發(fā)展迅速 銷售人員發(fā)展5010020030038092 93 94 95 96城市普及發(fā)展1025551051773005001990 1991 1992 1993 1994 1995 1996寶潔的分銷體系：統(tǒng)一分銷形成規(guī)模經濟 65 寶潔的銷售體系由四名高級經理負責管理。 等級 職務 人數 責任執(zhí) 行 主 席 全 國 銷 售 經 理 1 全 國 范 圍 內 的 銷 售 活 動 管 理執(zhí) 行 助 理 大 區(qū) 經 理 3 分 管 東 部 , 西北 , 南 部 的 銷 售 業(yè) 務 及 某 些 項 目 , 如 向 農 村 滲 透 , 促 銷 與 推 廣 分銷 商 生 意 發(fā) 展 系 統(tǒng) 等地 區(qū) 市 場 經 理 13 全面負責 13 個 地 區(qū) 市 場 的 運 作S M D 經理 8 制定計劃 , 協 調 各 產 品 的 銷 售 , 并 負 責 培 訓 , 銷 售 預 測 等 事 務項 目 經 理 2 主 持 大 型 促 銷 項 目 運 作市 場 經 理玉 蘭 油 銷 售 經 理 1 負 責 玉 蘭 油 的 全 國 推 廣小 區(qū) 經 理 在 一 個 省 市 范 圍 內 負 責 銷 售 相 關 事 務小 區(qū) 經 理S M D 項 目 主 持70-80 在 S M D 經 理 的 指 導 下 主 持 項 目 操 作客 戶 經 理 地 區(qū) 客 戶 經 理 1 7 0 直 接 面 對 中 小 型 分 銷 商銷 售 培 訓 生 1 0 0 區(qū) 域 內 銷 售 訪 問寶潔的分銷體系：統(tǒng)一分銷形成規(guī)模經濟 66 寶潔的中層管理人員多是沿著寶潔模式成長的中國人 ,寶潔注重從企業(yè)內部培養(yǎng)未來的管理人員，很少從外部挖人 數量 職位 執(zhí)行主席 執(zhí)行助理 市場經理 小區(qū)經理 客戶經理 銷售培訓員 實戰(zhàn)經驗 10年左右 7年左右 47年 24年 12年 1年以內 目前任職情況 外籍 外籍 本土 本土 本土 本土 92年狀況 外籍 外籍 80%外籍 也有外籍 本土 本土 4 24 7080 170 100 寶潔的分銷體系：管理的本土化策略 67 吸引寶潔員工的不僅是厚薪，更是事業(yè)發(fā)展的機遇。 除與其他部門員工等薪以外，銷售員每年另有 3.5萬的安家費。 這對小區(qū)經理和客戶經理而言誘惑更大 ,因為他們的底薪較低 ,。 獵頭公司稱寶潔的市場經理年薪要價超過 40萬。 過去的三年里僅有兩名市場經理級別的銷售人員離職，大多數員工表示看中寶潔的福利和事業(yè)發(fā)展機遇。 寶潔市場經理的年收入 底薪 花紅 安家費 房貼 總計 200,000 50,000 35,000 15,000 100,000 寶潔的分銷體系：管理的本土化策略 68 和其他部門一樣，市場經理級別就享有總額為 60萬的住房公積金。 為寶潔工作超過 34年，并且職務達到一定級別（如銷售部的市場經理、市場部的品牌經理），就可以得到由寶潔公司提供住房公積金。目前有近百人有權申請貸款。 貸款人只需每月交納 50