讓你的員工參與決策.doc

讓你的員工參與決策你比你的員工更聰明嗎？既然人們都期望領(lǐng)導(dǎo)者比下屬更博學(xué)多才，那我們暫且就這么認(rèn)為吧。那么，如果你比每個(gè)員工都更聰明，是否就能推斷出你比員工組成的集體也更聰明呢？如果你的答案是“是”，結(jié)論只有兩個(gè)：要么你太狂妄自大，要么你對集體智慧一無所知。正如索羅維基（James Surowiecki）在其群體的智慧（The Wisdom of Crowds）一書中指出的：在適當(dāng)?shù)臈l件下，集體在尋找解決方案，甚至預(yù)測未來結(jié)果方面，都被證明具有非凡的能力。想一想愛荷華電子市場（IEM）的案例吧。從1988年到2000年的美國總統(tǒng)選舉中，IEM在選舉前夕所做的預(yù)測和實(shí)際結(jié)果的平均偏差僅為1.37%，一直都比專業(yè)公司做的民意調(diào)查還準(zhǔn)確。IEM預(yù)測是一個(gè)開放式的、自由參與的民意調(diào)查，大約有700人參加，其中并沒有政界領(lǐng)袖、民意測驗(yàn)專家、評論家或政治分析家來決定最終的結(jié)果。在大多數(shù)人眼里，讓決策市場（decision market，亦作預(yù)測市場編者注）來掌控公司重大決策的大權(quán)是荒謬透頂?shù)?，但這并非是牽強(qiáng)附會。在20世紀(jì)90年代末，加州理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)家普洛特（Charles R. Plott）和陳其一（Kay-Yut Chen）在惠普公司內(nèi)部建立了一個(gè)交易市場來預(yù)測打印機(jī)的銷量。效果如何呢？在第一次試驗(yàn)中，交易市場得出的結(jié)果與實(shí)際銷量差了6個(gè)百分點(diǎn)，相比之下惠普官方的預(yù)測和實(shí)際銷量卻差了13個(gè)百分點(diǎn)。在接下來的3年里，這個(gè)試驗(yàn)性交易市場75%的預(yù)測結(jié)果都要比公司的官方預(yù)測準(zhǔn)確。鑒于這些成功經(jīng)驗(yàn)，惠普公司把這個(gè)試驗(yàn)推廣到不同部門，甚至在不下一個(gè)部門內(nèi)，將交易市場的預(yù)測結(jié)果編入到該部門的常規(guī)預(yù)測里。可想而知，并非只有惠普一家公司能夠證明交易市場的預(yù)測要比管理層的分析還準(zhǔn)確。西門子也發(fā)現(xiàn)了同樣的事實(shí)。它建立了一個(gè)內(nèi)部市場來預(yù)測能否按時(shí)完成一個(gè)重大項(xiàng)目。管理層的預(yù)測是可以，交易市場的預(yù)測則是不行。事實(shí)證明西門子果然未能按時(shí)完成項(xiàng)目。英特爾也建立了一個(gè)試驗(yàn)性交易市場用來調(diào)配產(chǎn)能，結(jié)果表明產(chǎn)能基本得到了100%的利用。甚至純娛樂性的互聯(lián)網(wǎng)游戲“好萊塢證券交易”也能夠證明交易市場要比其他任何專業(yè)機(jī)構(gòu)都更準(zhǔn)確地預(yù)測票房收入。所以，很顯然的，交易市場能夠開啟集體的智慧，并借助它來預(yù)測未來的結(jié)果和制定最佳的方案。但是我們能利用集體智慧來推動創(chuàng)新嗎？讓我們來看一看前垃圾債券天才兼華爾街金融罪犯米爾肯（Michael Milken）的例子。米爾肯的“前列腺癌基金會”（PCF）是世界上最大的前列腺癌研究私人贊助機(jī)構(gòu)。但是改變了癌癥研究現(xiàn)狀的并非是米爾肯強(qiáng)大的資金實(shí)力，而是他推行的合作方法。米爾肯要求科學(xué)家們分享研究成果，這徹底改變了前列腺癌的研究面貌。以前，研究人員要花幾個(gè)月甚至幾年的時(shí)間來申請資金，而米爾肯基金會會迅速地批準(zhǔn)申請，只不過附帶了一個(gè)重要規(guī)定在PCF舉辦的年度會議上，基金使用者必須向參加會議的科學(xué)家們分享研究成果。起初，許多研究者對和別人分享自己的研究成果都猶豫不決。在第一年（1993年），基金會只收到了85份申請。但后來，越來越多的研究者接受了米爾肯的條件。在看到接受PCF贊助的項(xiàng)目開始開花結(jié)果后，科學(xué)界也極為擁護(hù)這個(gè)做法了。PCF基金會在建立之初僅擁有2.3億美元的資金，與那些大型制藥公司的巨額研發(fā)預(yù)算相比簡直是牛之一毛。但是，到2004年，PCF已經(jīng)贊助了1，000個(gè)以上的研究項(xiàng)目，包括諸如利用Velcade、Zometa、GVAX和Omnitarg等藥物進(jìn)行治療的方法。PCF基金會成功地將癌癥研究上的集體智慧聚攏起來，創(chuàng)造出積極的成果。鼓勵(lì)多元化的思考是什么原因讓交易市場和PCF能夠發(fā)揮出成員的集體智慧呢？不是因?yàn)橐?guī)模，因?yàn)樽铋_始，參加惠普公司試驗(yàn)的人只有不到40個(gè)。那是因?yàn)槌蓡T們的個(gè)人智慧嗎？愛荷華電子市場并沒有限制參與人員的智力或者學(xué)識，所以這個(gè)也不是原因。實(shí)際上，PCF和預(yù)測市場的成功之處，在于它們能夠吸引多元化的、獨(dú)立的觀點(diǎn)，并且毫無偏見地匯集這些觀點(diǎn)。這些正是充分發(fā)揮集體智慧，又可以避免步入團(tuán)體迷思（groupthink）的關(guān)鍵所在。不過，知道了發(fā)揮集體智慧的必要條件是什么，并不等于你就知道了在公司結(jié)構(gòu)的約束下，該如何充分發(fā)揮集體智慧。即使在信息時(shí)代，要完全了解員工真實(shí)且全面的想法也是幾乎不可能的。公司環(huán)境下的各方面因素都可能阻礙信息的自由流動。盡管有協(xié)作工具、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)和開放式源代碼產(chǎn)品，但即使是在實(shí)施“門戶”開放政策（open-door policies）的扁平化公司里，也很難保證毫無偏見地匯集信息。不管是中央集權(quán)式公司，還是分權(quán)式公司，也不管公司文化是合作導(dǎo)向還是競爭導(dǎo)向，每一種模式都會設(shè)置一些自然的障礙，使得集體智慧難以得到發(fā)揮。發(fā)揮集體智慧的首要條件是允許多元化的思考，但人們往往沒有意識到這一點(diǎn)。通常，企業(yè)是根據(jù)一個(gè)常識性的觀點(diǎn)來組建自己的管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)觀點(diǎn)就是：一群聰明能干的人的表現(xiàn)往往要比一群水平參差不齊的人好很多。不過，這個(gè)常識是錯(cuò)誤的！佩奇（Scott Page）在密歇根大學(xué)做的一個(gè)試驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)面對一個(gè)難題時(shí)，由聰明能干的人組成的小組表現(xiàn)還不如那些能力參差不齊的人組成的小組。水平上的差異能夠促使人們?nèi)タ紤]那些本來可能會被忽略的因素。根據(jù)試驗(yàn)結(jié)果，佩奇提出一個(gè)理論：完全由高智商的人組成的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)不如水平多元化的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)楦咧巧虉F(tuán)隊(duì)的成員在技能和知識方面都彼此類似。換句話說，如果團(tuán)隊(duì)成員思維方式雷同，或者都經(jīng)過相同的訓(xùn)練，他們的思想就會趨于狹隘，并演變?yōu)橐环N固執(zhí)的偏見。他們只會相互強(qiáng)化彼此的觀點(diǎn)。在這樣一個(gè)環(huán)境里，即使是最聰明的團(tuán)隊(duì)也很容易走入團(tuán)體迷思的誤區(qū)。因此，認(rèn)為一個(gè)聰明能干的核心團(tuán)隊(duì)理所當(dāng)然地能夠做出明智的決策是一個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。這一錯(cuò)誤的觀點(diǎn)正是集權(quán)化管理公司的領(lǐng)導(dǎo)者們一葉障目的原因?？杀氖?，盡管集權(quán)化管理的喪鐘不時(shí)響起，很多經(jīng)理人仍然覺得鞏固中央集權(quán)能帶來源源不斷的效益。即使是曾經(jīng)鼓勵(lì)獨(dú)立決策、實(shí)行分權(quán)式管理的惠普，也將83個(gè)產(chǎn)品組重組為4個(gè)業(yè)務(wù)單元，雖然分權(quán)式管理的架構(gòu)曾給它帶來過巨大的成功。它這樣做的理由是什么？前任CEO費(fèi)奧莉娜（Carly Fiorina）認(rèn)為加強(qiáng)集權(quán)能夠減少人員冗贅的弊端，并創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。重組當(dāng)然消除了一些效率低下的問題，但取消部門自治卻嚴(yán)重地破壞了以前那種允許多元化觀點(diǎn)存在的環(huán)境。盡管費(fèi)奧莉娜提出的口號是HP的動力源于“創(chuàng)新”，許多老員工卻感覺公司以創(chuàng)新為導(dǎo)向的文化已經(jīng)名存實(shí)亡了。理論上，在一個(gè)集權(quán)化的公司里，所有決策者都集中在一起，應(yīng)該比一個(gè)管理構(gòu)架分散的公司更能集中智慧。事實(shí)上，它是犧牲了來自第一線的反饋和多元化的知識，來換取中央集權(quán)控制，結(jié)果留給管理層的基本上已經(jīng)沒有了真實(shí)的信息。打造目標(biāo)導(dǎo)向的文化許多經(jīng)理人都相信優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠鼓勵(lì)員工分享他們的觀點(diǎn)，由此解決多元化的問題。但是，大部分公司的文化都阻礙了員工分享不同的觀點(diǎn)。針對企業(yè)文化，有兩個(gè)互相競爭的理論流派：團(tuán)隊(duì)模式與競爭模式。但這兩種模式都包含了壓制集體智慧的因素。團(tuán)隊(duì)模式以在員工之間建立起親密和友好合作的關(guān)系為基礎(chǔ)，但這往往導(dǎo)致員工為了保持團(tuán)隊(duì)的和睦氣氛，而不愿意提出不受歡迎的新觀點(diǎn)。在一個(gè)把團(tuán)隊(duì)精神視為重中之重的公司環(huán)境下，員工們都不愿意提出任何可能導(dǎo)致關(guān)系緊張或者懷疑現(xiàn)狀的意見。保持和睦關(guān)系、嚴(yán)格按程序做事的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于公開進(jìn)行正規(guī)討論的重要性。在這種氛圍下，開會更多的是為了達(dá)成一致意見而不是解決問題。如果把團(tuán)隊(duì)精神捧到至高無上的位置，這種企業(yè)文化就會阻礙多元化觀點(diǎn)的產(chǎn)生，再想進(jìn)行有效的集體決策就不可能了。另一個(gè)極端是競爭模式。它把整個(gè)公司當(dāng)作自由市場經(jīng)濟(jì)的一個(gè)縮影。其理由是，既然自由市場上的各種力量能夠促進(jìn)生產(chǎn)力的提高、推動創(chuàng)新的產(chǎn)生，為什么不把這種機(jī)制引入公司呢？但是，公司內(nèi)部的競爭很容易造成事與愿違的結(jié)果。公司各業(yè)務(wù)單元之間必須互相支持、共享內(nèi)部信息，而在真正的市場上相互競爭的各家公司并不需要這樣做。如果公司是根據(jù)競爭結(jié)果來評定員工績效，決出他們當(dāng)中誰是贏家、誰是輸家，員工就會將追求個(gè)人成就凌駕于公司的目標(biāo)之上，他們不可避免地要對自己的知識保密。結(jié)果，競爭文化導(dǎo)致部門，甚至個(gè)人在工作中互相拆臺，而不是為了公司的利益互相合作。和團(tuán)隊(duì)文化相反，競爭文化成功地激發(fā)了獨(dú)立、多元化的思考，但是員工卻不愿意和其他人分享他們的想法，這樣一來公司也無法匯集那些知識。因此，公司不宜向員工灌輸單一的團(tuán)隊(duì)文化或者競爭文化，而是要鼓勵(lì)員工為公司的整體目標(biāo)而努力奮斗，并不用拘泥于一個(gè)固定的模式。通過令員工聚焦于公司的目標(biāo)，公司可以在目標(biāo)一致的基礎(chǔ)上建立企業(yè)文化。要恰當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)以目標(biāo)為導(dǎo)向的公司文化，將它置于團(tuán)隊(duì)精神以及個(gè)體競爭之上。這樣才能夠鼓勵(lì)多元化思考和知識共享，而這正是發(fā)揮集體智慧的先決條件。一旦一家公司實(shí)行分權(quán)式管理，決策權(quán)的下放就可以重新激發(fā)多元化的觀點(diǎn)，為獲取更廣泛范圍內(nèi)的智慧創(chuàng)造機(jī)會。但是，還有一個(gè)問題：如何匯集這些智慧呢？和競爭文化導(dǎo)致的問題類似，從高層下放權(quán)力給一線員工，往往會導(dǎo)致本地化的知識不能在整個(gè)公司內(nèi)部共享?？梢姡謾?quán)模式在發(fā)展本地化戰(zhàn)術(shù)方面極其有效，而在發(fā)展公司整體戰(zhàn)略方面卻略有不足。很多公司試圖通過建立公司內(nèi)部網(wǎng)或者信息庫來解決這個(gè)問題，或者召開一系列的會議，當(dāng)然會議的成效要稍差一些。不過可以肯定的是，會議很少能引發(fā)公開的討論，而且我也懷疑是否有員工會定時(shí)瀏覽公司的內(nèi)部網(wǎng)。即使員工會使用這些工具，這類數(shù)據(jù)庫也不會自動地將隱性信息紀(jì)錄在庫，或?qū)T工提出的意見轉(zhuǎn)化為集體智慧。盡管存在這些問題，但分權(quán)式公司至少滿足了多元化這個(gè)首要條件，所以這樣的公司更有希望發(fā)揮集體的智慧。擯除對信息的偏見即使一家公司擁有最佳的分權(quán)式管理構(gòu)架和一個(gè)開放的、以目標(biāo)為導(dǎo)向的文化，它仍然要面對兩大任務(wù)：如何沒有偏見地匯集智慧？如何最有效地利用集體智慧？交易市場模式以及PCF的開放式論壇可以讓人們各抒己見，而不用擔(dān)心被懲罰。PCF會議的參與人員不僅會與其他與會人員分享研究成果，還會和他們共同分析、研究那些信息。米爾肯有一個(gè)可貴之處，他只設(shè)定目標(biāo)，即分享研究成果，而不會去評判那些信息的優(yōu)劣對錯(cuò)。但是，經(jīng)理人就沒有這么好了。和沒有判斷力的系統(tǒng)不同，經(jīng)理人會受到個(gè)人偏好、政治現(xiàn)實(shí)以及對特定結(jié)果的期望等因素的羈絆。這些因素往往使得經(jīng)理人在收集信息的時(shí)候有一個(gè)先入為主的觀念。他們自然而然地，而且往往在不知不覺之中，篩選出那些支持自己觀點(diǎn)和目標(biāo)的信息。更糟糕的是，經(jīng)理人經(jīng)常根據(jù)有限的信息和過去的經(jīng)驗(yàn)匆匆做出決策，而沒有全盤考慮手頭已有的信息。一方面，經(jīng)理人努力尋求支持自己觀點(diǎn)的證據(jù)，另一方面，員工為了獲得認(rèn)同會有意扣下負(fù)面的信息，這兩種因素結(jié)合在一起，只會削弱集體智慧的力量。在突破了組織構(gòu)架上的障礙后，經(jīng)理人還必須極力避免這些偏見。那么，為了公司的利益，如何最大程度地發(fā)揮集體智慧的作用呢？由于不受進(jìn)度表的限制，這使得決策市場能夠在收集信息并提供客觀答案等方面有出色的表現(xiàn)。不過這一點(diǎn)也是它的最大弱點(diǎn)，因?yàn)樗枰腥藖硖岢鰡栴}。在愛荷華電子市場，提出的問題是“誰將贏得選舉”，惠普在最開始的試驗(yàn)中提出的問題是“我們下一個(gè)季度能銷售多少臺打印機(jī)”，西門子的問題是“