GFT人才思維分析模型.doc

GFT集團(tuán)：使企業(yè)和企業(yè)經(jīng)理人成為精英GFT人才思維分析模型序言部分GFT人才思維分析模型在企業(yè)中被廣泛的應(yīng)用，近年來(lái)，取得了企業(yè)界人士的深度認(rèn)同，為企業(yè)界人士作出了巨大的貢獻(xiàn)。GFT人才分析模型分為理論、應(yīng)用兩大部分。應(yīng)企業(yè)要求，原版人一書將會(huì)推出二版，將會(huì)給企業(yè)及個(gè)人帶來(lái)更大的收益。GFT人才思維分析模型之所以會(huì)有這么大的效能，其來(lái)源于這個(gè)系統(tǒng)的特性。GFT理論與應(yīng)用系統(tǒng)，將人的思維類型分為6種：ABCDXY。她不但將人的思維、語(yǔ)言、行為從三個(gè)層面展示出來(lái)，還能夠?qū)⒉煌念愋腿嗽谠S多行為緯度剖析其規(guī)律。比如：安全需求緯度： A型的人喜歡透明，在他管轄下的某些人如果暗箱操作，或不能夠獲取局面控制有關(guān)的信息，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不安全感。如一些大企業(yè)的老板喜歡聽小報(bào)告，對(duì)使用的人多疑等，就是因?yàn)樗莆盏男畔⒉蛔阋允顾邪踩小Ｊ菍儆谛畔踩?。B型的人喜歡控制人，假如他對(duì)所用的人不能夠了解，或其有過(guò)不忠誠(chéng)的行為，他就有強(qiáng)烈的不安全感。這些老板的屬下大都是比自己能力差，乖乖孩的類型，是屬于用人安全型。Y型人喜歡確定的環(huán)境，不確定的人或事都會(huì)使他產(chǎn)生強(qiáng)烈的不安全感。這類老板會(huì)用很多的時(shí)間了解人或他自己所要做的事。是屬于環(huán)境安全型。X型的人喜歡計(jì)劃，有規(guī)律，有人如果打亂了他的計(jì)劃，使他為其配備的資源受到威脅，他就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不安全感。他們盡可能的使自己的計(jì)劃不被破壞，沿著既定的方略行事。是屬于規(guī)范安全型。C型人喜歡凡事都要有預(yù)期的收獲，不能預(yù)期自己的收獲，可能會(huì)有其他的預(yù)期外的結(jié)果，他就會(huì)強(qiáng)烈的不安。執(zhí)行力緯度：A型人在自己構(gòu)建的系統(tǒng)中行動(dòng)游刃有余，進(jìn)入他人的系統(tǒng)就不會(huì)行動(dòng)了。B型人只要清楚目標(biāo)，認(rèn)定目標(biāo)，就會(huì)行動(dòng)，其判斷力與行動(dòng)力都是一流的Y型人要搞清楚他所面臨的環(huán)境，事是一個(gè)怎樣的事，人是一個(gè)什么樣的人，內(nèi)部與外部的環(huán)境是不是都有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，搞清楚了，認(rèn)準(zhǔn)了，就一根筋的做下去了，不達(dá)目的不罷休。X型的人只要把規(guī)范與計(jì)劃告訴他，他就會(huì)馬上行動(dòng)。C型人是最能夠理解對(duì)方意圖，喜歡做事，有責(zé)任心，只要是已經(jīng)認(rèn)知目標(biāo)所指，能力范疇所及，在執(zhí)行力方面是最不打折扣的人。溝通緯度：A型的人只管表達(dá)自己的意思，不太理會(huì)別人所要表達(dá)的內(nèi)容。B型人很能夠理解他人的意圖，會(huì)把對(duì)方的意思以自己的表達(dá)方式清楚的表述，使對(duì)方有很強(qiáng)的認(rèn)同感。Y型人與人溝通比較被動(dòng)，不是自己想做的事情，有時(shí)會(huì)封閉自己，不愿意去做過(guò)多的了解。X型的人喜歡與人溝通，愿意表達(dá)自己的意愿，也希望與人為善，和平相處。只是喜歡以自己理解的方式理解別人。C型人的溝通是最被動(dòng)的，當(dāng)被問(wèn)之某件事情的時(shí)候，如果是他熟悉的事情，溝通會(huì)順暢，如果是不熟悉的事情，他經(jīng)常的回答是：我不知道或我還沒(méi)有想過(guò)。想聽到他的內(nèi)心想法，需要給他時(shí)間，最好在明確你想溝通的事情之后，給他一段時(shí)間后再傾聽。管理緯度：A型人的管理風(fēng)格是身先士卒型，以身作則，沖在前面，是團(tuán)隊(duì)中最能干的那一個(gè)。他在開拓局面，把握時(shí)機(jī)，掌控大局方面無(wú)與倫比，但帶團(tuán)隊(duì)卻往往是他的弱項(xiàng)，團(tuán)隊(duì)的成員在他的旗下，沒(méi)有成就感，有巨大的壓力，除非有非常強(qiáng)的拼勁才可能會(huì)得到A型人的賞識(shí)。B型人的管理風(fēng)格是兩個(gè)階段。開始組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，謙虛低調(diào)，尊重人才，善于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，敢于聘用和駕馭有能力的人，一旦做出成就后，就開始妄自尊大，剛愎自用，不用比自己強(qiáng)的人，團(tuán)隊(duì)精神開始喪失。Y型人的管理風(fēng)格取決于他的系統(tǒng)有多大，在一個(gè)小的系統(tǒng)中，也容易固步自封，居山為王，一旦他的系統(tǒng)建立的足夠大的時(shí)候，是屬于最會(huì)整合資金和人才以及社會(huì)資源類型，不斷地為團(tuán)隊(duì)成員搭建平臺(tái)，使其他的人容易成功，獲得成就感，是最好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖。X型人的管理風(fēng)格是事必親躬，不放心他人做事情，喜歡按照既定方針與計(jì)劃行事，誠(chéng)信可靠，關(guān)心他人，責(zé)任心強(qiáng)。但帶團(tuán)隊(duì)有些問(wèn)題，不太會(huì)理解他人的意見(jiàn)，在新的領(lǐng)域不善決斷。C型人的管理風(fēng)格是最好自己做，不知道如何能夠使別人做的結(jié)果達(dá)到自己的要求，逃避溝通的結(jié)果，只好選擇自己做。不太適合做管理的工作。銷售緯度：A型的銷售人員善于與客戶深入交往，了解客戶的需求，獲得客戶的信任后，以產(chǎn)品幫助客戶滿足其價(jià)值需求贏得訂單。B型的銷售人員長(zhǎng)于發(fā)現(xiàn)客戶的產(chǎn)品之外的需求，了解其心理狀態(tài)，投其所好，贏得訂單。Y型的銷售人員易于與客戶打成一片，和藹可親，平易近人，為客戶著想，肯于讓利，使人有一種賓至如家的感覺(jué)，放心的與其交易。X型的人以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，對(duì)自己的產(chǎn)品苛求，以質(zhì)取勝，誠(chéng)信待人，會(huì)長(zhǎng)期的獲得客戶的好感與信任，獲得訂單。是最佳建立長(zhǎng)期客戶渠道的銷售人選。C型人不喜歡做銷售工作，主要的原因是溝通的被動(dòng)性所致。技術(shù)緯度：A型的技術(shù)人員擅長(zhǎng)開發(fā)創(chuàng)造性的重量級(jí)的產(chǎn)品，專業(yè)性強(qiáng)，深入度好，是最佳的技術(shù)人選。B型的技術(shù)人員長(zhǎng)于開發(fā)短線產(chǎn)品，因其善于了解客戶的需求，往往會(huì)以客戶需求作為導(dǎo)向，不一定要質(zhì)量或產(chǎn)品最好。Y型的技術(shù)人員專業(yè)性強(qiáng)，肯于鉆研，耐得寂寞，是不錯(cuò)的技術(shù)高手。X型的技術(shù)人員博學(xué)多才，善于模仿，對(duì)再?gòu)?fù)雜的技術(shù)問(wèn)題只要有人做得出，他就可能做得出一模一樣的產(chǎn)品。C型人比較適合做精細(xì)的常規(guī)性的技術(shù)工作。不適合做創(chuàng)新性的技術(shù)工作。每一個(gè)類型的人，學(xué)習(xí)的榜樣（偉人）要有區(qū)別，當(dāng)你選錯(cuò)了學(xué)習(xí)的榜樣時(shí)，你就會(huì)失去了自己的優(yōu)勢(shì)，學(xué)得不倫不類。比如A型人的榜樣有杰克韋爾奇、松下幸之助、毛澤東等。B型人學(xué)習(xí)的榜樣有朱镕基、亨利福特、宗慶后等。Y型人學(xué)習(xí)的榜樣是比爾蓋茨、李嘉誠(chéng)、鄧小平等。X型人的榜樣有諸葛亮、周瑜、蔣介石。C型的榜樣有周恩來(lái)。第一部分 GFT理論闡述一、 什么是GFTGFT是人的思維方式分類后的分析模型。人類的活動(dòng)大體分為三個(gè)層面：一個(gè)是思維層面；一個(gè)是語(yǔ)言層面；一個(gè)是行為層面。在組織中，人們能夠看到的是語(yǔ)言和行為層面。而人們是怎么通過(guò)思維組成語(yǔ)言，繼之付諸行動(dòng)的過(guò)程是隱性的，現(xiàn)實(shí)中，每個(gè)人的個(gè)體只知道自己是如何思維（而且尚存在直覺(jué)說(shuō)不清的部分）的，并且以為別人也是同樣的。GFT是通過(guò)對(duì)幾萬(wàn)人次的跟蹤研究，以個(gè)體組織中的人作為模版，對(duì)各類型的人在行動(dòng)之前（包括語(yǔ)言行動(dòng)）的思維過(guò)程以分析模型的方式，清晰的剖析呈現(xiàn)出來(lái)。二、 GFT名詞概念Graph for talent（ 人才思維模型分類）取其字頭的簡(jiǎn)稱。三、 GFT的工具作用作用一：了解自己信息來(lái)源渠道、信息分析方法以及對(duì)信息的判斷選擇方式。作用二：了解自己與他人思維模型的差異作用三：了解對(duì)不同思維模型的人，溝通的方法也各異作用四：不同思維模型的人，在團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的作用有極大的差異性四、 GFT能夠?yàn)槠髽I(yè)解決的問(wèn)題為企業(yè)解決的問(wèn)題團(tuán)隊(duì)匹配規(guī)避用人風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)中的有效溝通(一) 團(tuán)隊(duì)匹配團(tuán)隊(duì)的不同領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)的成員組合應(yīng)不同(二) 規(guī)避用人的風(fēng)險(xiǎn)不同的思維模型，在組織中發(fā)揮的作用不同，發(fā)揮各類型人的天生優(yōu)勢(shì)，避免把人用錯(cuò)了地方給組織造成的損失(三) 團(tuán)隊(duì)中的有效溝通消除團(tuán)隊(duì)的內(nèi)耗五、 GFT思維分析模型的分類共分為 ABCDXY六種思維模型A1型A2型B1型B2型C1型C2型思維類型主動(dòng)廣泛獲取信息；目標(biāo)整合信息；動(dòng)態(tài)判斷信息目標(biāo)獲取、整合信息；動(dòng)態(tài)（B1）靜態(tài)（B2）判斷信息被動(dòng)獲取信息；被動(dòng)整合信息，靜態(tài)判斷信息語(yǔ)言類型思維快于語(yǔ)言（感到言不達(dá)意）語(yǔ)言快于思維（說(shuō)了就后悔）思維縝密、語(yǔ)言簡(jiǎn)練思維嚴(yán)謹(jǐn)、語(yǔ)言連貫吶于語(yǔ)言表述隨意性行為類型語(yǔ)言快于行動(dòng)（行動(dòng)不到最后的期限不做）行動(dòng)快于語(yǔ)言（做了就后悔）行為與語(yǔ)言同步，執(zhí)行力強(qiáng)思考多于行動(dòng)經(jīng)驗(yàn)性執(zhí)行力依賴性D1型D2型X1型X2型Y1型Y2型思維類型興趣獲取信息；隨意整合信息；興趣或隨意判斷信息主動(dòng)廣泛獲取信息；標(biāo)準(zhǔn)整合信息；靜態(tài)判斷信息被動(dòng)目標(biāo)獲取信息；動(dòng)態(tài)或靜態(tài)整合與判斷信息語(yǔ)言類型語(yǔ)言快、多語(yǔ)言隨意思維邏輯、語(yǔ)言準(zhǔn)確思維活躍、語(yǔ)言快速不成熟的想法不說(shuō)隨意性話多行為類型行動(dòng)快，興趣導(dǎo)向行動(dòng)略遲緩，被動(dòng)穩(wěn)、準(zhǔn)、有力度的執(zhí)行力經(jīng)驗(yàn)、無(wú)序、快速的行動(dòng)認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，絕不妥協(xié)、手軟目標(biāo)的行動(dòng)動(dòng)力欠缺第二部分 GFT的應(yīng)用實(shí)例一、 GFT的歷史GFT理論是基于歐美國(guó)家企業(yè)中開發(fā)的對(duì)人的行為分類測(cè)評(píng)工具。這類工具在企業(yè)中的應(yīng)用較多，也在實(shí)際的操作中解決了企業(yè)的現(xiàn)實(shí)用人問(wèn)題。但人的行為是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，隨著時(shí)間的推移，環(huán)境對(duì)其影響及個(gè)人的成熟度，他的行為不斷地在改變，引起企業(yè)在用人時(shí)，每個(gè)個(gè)體人發(fā)展趨勢(shì)的不確定性，對(duì)其的培養(yǎng)及其階段性的使用都會(huì)發(fā)生問(wèn)題。比如，有些人在原職位上很出色，升遷后就無(wú)法勝任其職位。還有些人在使用初期績(jī)效很好，由于成長(zhǎng)性不夠，不斷的落伍終被淘汰。有人在成長(zhǎng)到一定的時(shí)期就會(huì)出問(wèn)題，有些是大問(wèn)題，給企業(yè)造成巨大的損失等。為此，GFT理論以一種動(dòng)態(tài)的分析方法，從人的根源上尋找其規(guī)律性，把握其未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，使其能夠在任何的時(shí)期內(nèi)都可以勝任組織委以的工作，使個(gè)人的價(jià)值最大化，使團(tuán)隊(duì)的績(jī)效最大化。在研發(fā)GFT的過(guò)程中，我們針對(duì)企業(yè)中的人，進(jìn)行跟蹤成長(zhǎng)過(guò)程，歷經(jīng)了幾萬(wàn)人次的實(shí)驗(yàn)，不斷的完善理論體系，使每個(gè)類型的人都能夠活鮮的展現(xiàn)各職業(yè)階段的表現(xiàn)，使企業(yè)能夠不但能夠把握其現(xiàn)在，也能夠準(zhǔn)確地把握其將來(lái)。二、 GFT的案例故事【案例一：組織大調(diào)整的成功案例】這個(gè)案例是一個(gè)特殊的案例，一般的情況下，企業(yè)的人事調(diào)整是循序漸進(jìn)的，這樣大的調(diào)整會(huì)給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)烈的反彈和陣痛，處理不好，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難。但這家企業(yè)已經(jīng)不容等下去了，這是咨詢公司一次成功的冒險(xiǎn)行動(dòng)。這是一家危機(jī)四伏的企業(yè)。董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理每天都在思考一個(gè)問(wèn)題：“我是做下去呢，還是把公司賣掉？” 利潤(rùn)率連年下降，不斷擠壓利潤(rùn)空間；老客戶不斷流失，新客戶開發(fā)不利，營(yíng)業(yè)額下滑；事故率不斷發(fā)生，質(zhì)量問(wèn)題層出不窮，客戶投訴不斷董事長(zhǎng)對(duì)我們說(shuō)：“我已經(jīng)快要神經(jīng)質(zhì)了，非常害怕半夜電話鈴聲響起來(lái)，那就意味著又有重要的事件發(fā)生了?！?員工們都覺(jué)得公司再這樣下去，前程不可能好，每個(gè)人都在為自己留后手，做打算，心不往一處想，勁不往一處使，軍心渙散。為此董事長(zhǎng)也不得不想辦法請(qǐng)咨詢公司解決了。找誰(shuí)呢？董事長(zhǎng)犯了難，用他的話講是誤打誤撞請(qǐng)到了基爾夫特咨詢公司?；鶢柗蛱毓緦?duì)企業(yè)診斷之后，不想接這個(gè)項(xiàng)目，覺(jué)得要做好這么一個(gè)難度大的企業(yè)，好像不太可能。這是一家由國(guó)企轉(zhuǎn)制過(guò)來(lái)的企業(yè)，不但舊有的管理模式影響著企業(yè)的運(yùn)行，而且在用人的問(wèn)題上存在著極大的不合理性，管理模式可以通過(guò)變革，重新建立完善高效的機(jī)制，問(wèn)題不大，這是基爾夫特公司最擅長(zhǎng)的，但人的問(wèn)題是最敏感，而且最有問(wèn)題的恰好是董事長(zhǎng)本人。如果咨詢從機(jī)制入手不能根本性的解決這個(gè)問(wèn)題，從人的調(diào)整入手，那阻力將是無(wú)法想像的。但董事長(zhǎng)非常誠(chéng)懇認(rèn)真，一定要與咨詢公司一起改變企業(yè)的現(xiàn)狀，感動(dòng)之下就接手了這個(gè)項(xiàng)目。經(jīng)多方論證，決定為其組織做一次大的手術(shù)，進(jìn)行了人事的一個(gè)大調(diào)整。這是一個(gè)難度和風(fēng)險(xiǎn)都非常高的動(dòng)作，但卻獲得非常好的效果！董事長(zhǎng)高興的說(shuō)：就沖這個(gè)大調(diào)整，咨詢費(fèi)用就值了！言外之意就是其他的服務(wù)都是免費(fèi)的了。在原來(lái)的組織中，董事長(zhǎng)兼任公司的總經(jīng)理，有三個(gè)副總（可稱為A、B、R）各管一塊，還有一位管財(cái)務(wù)的經(jīng)理。中層也還蠻有能力，本應(yīng)該是不錯(cuò)的管理團(tuán)隊(duì)。經(jīng)基爾夫特公司的GFT人才類型的測(cè)評(píng)，發(fā)現(xiàn)表面上看，這是一個(gè)素質(zhì)尚可的管理團(tuán)隊(duì)，他們自己也是這樣認(rèn)知，但咨詢公司發(fā)現(xiàn)，在若干個(gè)重要的職位上，所用的人出現(xiàn)了問(wèn)題。最關(guān)鍵的是有兩位高層不適合自己的職位：董事長(zhǎng)是擅長(zhǎng)整合資源型的人才，但卻不屑于整合任何資源，認(rèn)為那都是走后門。兼做總經(jīng)理，卻不喜歡做具體的管理工作。三位副總中，有一位擔(dān)任了一個(gè)重要的職能市場(chǎng)副總（副總A）。副總A是一位業(yè)務(wù)拓展型人才，對(duì)客戶的整合與維護(hù)意識(shí)與能力都欠缺。一位不履行自己職責(zé)的董事長(zhǎng)；一個(gè)不愿帶團(tuán)隊(duì)的總經(jīng)理；一位不會(huì)整合客戶資源的市場(chǎng)副總，這幾個(gè)重要的職位人員都不稱職，意味著什么？不做調(diào)整，正像員工們所擔(dān)心的，不知道企業(yè)的明天是什么？！問(wèn)題一：總經(jīng)理的調(diào)整。要?jiǎng)泳捅仨氁獜亩麻L(zhǎng)兼總經(jīng)理開始，沒(méi)想到董事長(zhǎng)對(duì)自己的認(rèn)知非常到位，幾乎是立刻表示支持咨詢公司的調(diào)整。于是，董事長(zhǎng)還做董事長(zhǎng)，明確他的分工只有三件事情：1、確定戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃；2、整合為戰(zhàn)略服務(wù)的相關(guān)資源（人、財(cái)、物與環(huán)境、信息等資源）3、與執(zhí)行層經(jīng)常溝通互動(dòng)。免去總經(jīng)理職務(wù)，由財(cái)務(wù)部經(jīng)理提升為總經(jīng)理。 這位財(cái)務(wù)經(jīng)理是一位與董事長(zhǎng)思維相近能夠理解他，并與其是行為互補(bǔ)型的人選，假如思維相近，行為也相近不互補(bǔ)，等于是“換湯不換藥”，如果是行為互補(bǔ)，思維方式相反，就不能夠完成溝通互動(dòng)的作用。問(wèn)題二：三位副總的調(diào)整。對(duì)總經(jīng)理人選的調(diào)整，使三個(gè)副總都跳了起來(lái)，不服：為什么是她（財(cái)務(wù)部經(jīng)理是一位女士）而不是我？咨詢公司盡力說(shuō)明上述原因，還是得不到認(rèn)同。三位副總幾乎同時(shí)出難題，撂挑子，新上任的總經(jīng)理一籌莫展。副總A不再適合做為市場(chǎng)副總的角色，為了能夠發(fā)揮其作用，調(diào)到其他的功能職位做副總，另一位擅長(zhǎng)做整合客戶資源，擅長(zhǎng)客戶維護(hù)的人才做了市場(chǎng)部經(jīng)理，直接由董事長(zhǎng)輔導(dǎo)培養(yǎng)，等時(shí)機(jī)成熟后升任副總。副總A不但沒(méi)能夠升遷，還調(diào)離原來(lái)重要的崗位，其抵觸心理可想而知，為了能夠順利地過(guò)渡，盡可能少的影響到客戶，咨詢公司與企業(yè)共同做了大量的工作，使這位副總還是顧全了大局，順利地完成了交接。副總B沒(méi)有達(dá)到升遷的目的，選擇離開了企業(yè)；副總R最終顧全大局，接受了企業(yè)發(fā)展需要的新角色。新上任的總經(jīng)理在大家的支持和自己的努力下，很快進(jìn)入了新的角色，打開了局面。董事長(zhǎng)理所當(dāng)然的做了“甩手掌柜”，忙著為企業(yè)的發(fā)展整合資源去了。經(jīng)過(guò)艱難的共同目標(biāo)的共同努力，這家企業(yè)終于以嶄新的面目開始了新的征程，現(xiàn)在，軍心穩(wěn)定，民心所向，大家都對(duì)企業(yè)充滿了信心。這個(gè)案例，咨詢公司與企業(yè)把握住了幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，共同完成了這一艱巨的任務(wù)。1、企業(yè)與咨詢公司的決心背水一戰(zhàn)。2、咨詢公司對(duì)人才類型分類（GFT理論）的實(shí)用性和可靠性。3、對(duì)關(guān)鍵人員的疏通和輔導(dǎo)4、密切關(guān)注人員調(diào)整過(guò)程中的重要人物，適時(shí)把握5、有準(zhǔn)備的心態(tài)得與失的并存（走掉了一位副總）【案例二：某企業(yè)三個(gè)階段的用人策略】服務(wù)背景：這是一家集體企業(yè)轉(zhuǎn)制過(guò)來(lái)具有三十多年歷史的老企業(yè)。歷經(jīng)了年代的變遷，企業(yè)幾起幾伏，非常艱難的快速的發(fā)展著。由一間小作坊式的小廠開始，到現(xiàn)在的大集團(tuán)公司，年銷售額在一百億以上。咨詢公司介入服務(wù)的時(shí)候，正是他們的大發(fā)展時(shí)期，快速連續(xù)的購(gòu)并活動(dòng)，使其下轄的企業(yè)呈多元化的格局。涉及行業(yè)領(lǐng)域有投資（T）、房地產(chǎn)（F）、生物科技（S）、工業(yè)制造（G）、IT等。在購(gòu)并活動(dòng)中，企業(yè)是大贏家，收購(gòu)的企業(yè)都是具有良好發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，收購(gòu)資產(chǎn)經(jīng)過(guò)剝離等處理也非常具有價(jià)值。但是他們由于快速的進(jìn)入到不熟悉的多個(gè)領(lǐng)域，對(duì)收購(gòu)企業(yè)缺少管理經(jīng)驗(yàn)，更艱難的是，內(nèi)部的人力資源嚴(yán)重缺乏，尤其高管層面的人才嚴(yán)重不足。收購(gòu)整合所帶來(lái)的動(dòng)作就是：大量的從外部招聘高管人才，對(duì)收購(gòu)的企業(yè)加大監(jiān)管力度，整合這些企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等等，但這些舉措，都在不同的層面遭受挫折。尤其是高管的招聘，幾乎是全軍覆沒(méi)。咨詢公司在這個(gè)時(shí)候開始介入了這個(gè)企業(yè)三個(gè)階段的人才服務(wù)。第一階段：內(nèi)部選拔人才。服務(wù)內(nèi)容：高管勝任能力評(píng)估 思維類型與職位不匹配者： 企業(yè)自己培養(yǎng)上來(lái)的人選評(píng)估時(shí)有八位，經(jīng)GFT測(cè)評(píng)，當(dāng)時(shí)有兩位已經(jīng)在崗人員被認(rèn)定不合適現(xiàn)任職位。一個(gè)是集團(tuán)總部CEO，是從投資發(fā)展部經(jīng)理選拔上來(lái)的，在原來(lái)的職位上，為企業(yè)做出了巨大的貢獻(xiàn)，被組織破格提拔到現(xiàn)任職位。這個(gè)人是B型人才，此類型人善于短平快運(yùn)作，作為項(xiàng)目運(yùn)作的投資發(fā)展部的負(fù)責(zé)人，是當(dāng)之無(wú)愧的，但是作為這么大一個(gè)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，就顯得力不從心了，評(píng)估結(jié)果是不能勝任，這個(gè)職位是需要一個(gè)管理、整合資源類人才才可能勝任。第二位不勝任者是集團(tuán)總部的行政（人事）總監(jiān)，此人原是負(fù)責(zé)對(duì)外公關(guān)活動(dòng)的，在對(duì)外尤其是媒體這方面，對(duì)企業(yè)的形象宣傳非常得力，使企業(yè)在某個(gè)時(shí)期獲得公眾的關(guān)注與認(rèn)同。但其在這個(gè)職位上就出現(xiàn)了問(wèn)題，尤其是對(duì)人力資源的管理方面。這個(gè)人是X2型。X2型人對(duì)人親和，善于交流，舉止大方，有一定的凝聚力。但其由于思維發(fā)散，又是靜態(tài)邏輯判斷類型，對(duì)所獲得的信息，在組合排列時(shí)，非常困難，因此喜歡拍腦袋決策，在對(duì)人力資源的引進(jìn)、管理等復(fù)雜的工作難以勝任。評(píng)估結(jié)果是只能勝任該崗位的一半職能（行政部分）。思維類型與職位基本匹配者：還有六位人選經(jīng)測(cè)評(píng)屬于勝任范疇。一位是子集團(tuán)（S）的總裁，經(jīng)GFT測(cè)評(píng)，屬A型的人選，勝任該職位。原來(lái)也是投資部的主要負(fù)責(zé)人，因其業(yè)績(jī)非凡，得以重用，職位是子集團(tuán)（S）的總裁。當(dāng)時(shí)，S是該企業(yè)收購(gòu)最大的行業(yè)，整合的產(chǎn)業(yè)資源也非常廣，在購(gòu)并整合的過(guò)程中，其表現(xiàn)非常出色，經(jīng)拼搏，組建了非常出色的團(tuán)隊(duì)，建立了較好的文化氛圍，在重組收購(gòu)整合中所向披靡，基本上完成了大的整合動(dòng)作。但在接下來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，就是他的弱項(xiàng)了，因沒(méi)有及時(shí)調(diào)整其職位，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)不夠理想。此時(shí)，需要一位有實(shí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)積累型（Y型）的企業(yè)家。第二位職位是子集團(tuán)（T）的總裁，經(jīng)測(cè)評(píng)，是Y型人，尚能勝任。但因其類型是有積累才能夠發(fā)力類型，決策時(shí)考慮更多的是安全性，而投資領(lǐng)域需要的是敏銳的快速出擊，幾年下來(lái)，雖沒(méi)有大的閃失，業(yè)績(jī)不是很顯著，此類型人更適合做實(shí)業(yè)，在積累后騰飛，企業(yè)中不乏這樣優(yōu)秀的企業(yè)家。第三位是子集團(tuán)（F）的總裁，經(jīng)GFT測(cè)評(píng)，是A型，也可勝任。但因其非積累型人才，房地產(chǎn)的周期較長(zhǎng)，難免由于積累不夠，管理基礎(chǔ)不牢，在宏觀形勢(shì)好的時(shí)候，抓機(jī)遇的能力很強(qiáng)，勢(shì)頭非常好，取得了非常的業(yè)績(jī)。但宏觀調(diào)控之后，就顯得回天無(wú)力了。第四位是總部現(xiàn)任行政總監(jiān)，經(jīng)GFT測(cè)評(píng)，是Y型，原屬監(jiān)察審計(jì)人員，咨詢公司認(rèn)為此人潛力較大，建議可以培養(yǎng)。因此代替原行政總監(jiān)，被提拔到行政總監(jiān)的職位上。此人經(jīng)過(guò)幾年的努力，已經(jīng)成為董事會(huì)非常倚重的高管人員，成績(jī)突出。第五位是子集團(tuán)（G）的總裁，經(jīng)測(cè)評(píng)，是A型人，屬于勝任能力蠻強(qiáng)的類型。此人臨危受命，接任已經(jīng)急速滑坡的一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)?，F(xiàn)在經(jīng)過(guò)幾年的調(diào)整，把一個(gè)頻臨虧損的企業(yè)，治理的很有起色，成為了目前該企業(yè)繼生物科技產(chǎn)業(yè)之后的第二大支撐產(chǎn)業(yè)。第六位是子集團(tuán)（S）的子公司總裁，經(jīng)測(cè)評(píng)，是A型人，勝任該職位稍有欠缺。因其略有偏位，是A0偏2型，此類人是親和凝聚型人才，能夠團(tuán)結(jié)一批人完成組織目標(biāo)，只是在決策時(shí)，因判斷速度稍慢，容易貽誤戰(zhàn)機(jī)，勝任于資源整合，故集團(tuán)董事局任命其為S集團(tuán)子公司的董事長(zhǎng)。第二階段：外部聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人服務(wù)內(nèi)容：高管獵頭服務(wù)這個(gè)階段的獵頭服務(wù)，我們先后使用GFT測(cè)評(píng)工具，推薦了近十位職業(yè)經(jīng)理人，大多數(shù)都因?yàn)闊o(wú)法發(fā)揮作用而離開企業(yè)。企業(yè)從其他的渠道也找到許多人選，共有三十幾位，也因?yàn)闊o(wú)法發(fā)揮作用而離開。為什么在企業(yè)內(nèi)部提拔的人，和我們推薦的外部人選，都屬于有勝任能力的人選，結(jié)果卻不一樣呢？原因只有一個(gè)，企業(yè)內(nèi)部的管理運(yùn)行機(jī)制不完善。內(nèi)部的人了解潛規(guī)則，知道如何取得資源，采用什么方式，如何與人配合協(xié)作。外部的人，進(jìn)入后由于企業(yè)沒(méi)有一套可以操作的顯性規(guī)則給他們，每個(gè)人只好按照自己原有的規(guī)則行事，結(jié)果到處碰壁。目前，咨詢公司已經(jīng)在為其做內(nèi)部管理平臺(tái)的樣板建設(shè)。第三個(gè)階段：回歸內(nèi)部提拔服務(wù)內(nèi)容：人才梯隊(duì)建設(shè)該企業(yè)走了這么一個(gè)輪回，認(rèn)識(shí)到，還是要自己培養(yǎng)選拔內(nèi)部人才。我們正在幫助該企業(yè)，從內(nèi)部選拔人員，并建議要大批的招聘大學(xué)生，這好比是在魚塘和大海里放入魚苗，層層培養(yǎng)，建立梯隊(duì)格局。不然，內(nèi)部的人選將會(huì)從哪里來(lái)呢？在這個(gè)過(guò)程中，我們提供給企業(yè)的只是一份中層管理者及潛力人員的名單的思維分析模型，描述其類型特征，以便高層管理者明確內(nèi)部人才的結(jié)構(gòu)，及其將來(lái)的的職業(yè)發(fā)展性向，重點(diǎn)培養(yǎng)能夠勝任某職位，或有培養(yǎng)前途，可以發(fā)展的人員。在這樣普遍的測(cè)評(píng)中，有些人員就脫穎而出了。目前，有些人已經(jīng)被提拔到合適的職位上，并很快的就發(fā)揮了作用。咨詢公司還將在招聘大學(xué)生工作中介入，以招聘到有潛力，可以快速成長(zhǎng)，或?qū)?lái)能夠擔(dān)綱重任者。三、 GFT的聲譽(yù)四、 GFT思維分析模型的應(yīng)用緯度(一) 對(duì)個(gè)人的效用了解自己和他人我是一個(gè)什么樣的人，往往自己也不清楚，或是模糊。經(jīng)GFT的測(cè)評(píng)會(huì)對(duì)自己和周圍的人有一個(gè)透徹的了解，便于相處或工作。發(fā)展有效的人際關(guān)系了解自己也了解他人，就少有溝通的障礙，產(chǎn)生不必要的沖突和誤會(huì)?？缭焦ぷ髦械恼系K職業(yè)的發(fā)展經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)瓶頸，不能跨越。了解自己的瓶頸根源因素，就容易對(duì)癥下藥。為職業(yè)發(fā)展定位及早認(rèn)知自我，便于職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和積累，減少?gòu)澛泛椭C的婚姻兩人世界是最小的團(tuán)隊(duì)，如果能夠有一個(gè)全方位互補(bǔ)型的人生伴侶，你將是一個(gè)全世界最幸福的人。(二) 對(duì)組織的效用降低用人風(fēng)險(xiǎn)組織中經(jīng)常會(huì)遇到高績(jī)效的人最終對(duì)組織產(chǎn)生的威脅，致使組織在某一個(gè)歷史時(shí)期經(jīng)歷了巨大的人事風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)人的認(rèn)知清楚之后，就會(huì)有效的防范，把用人的風(fēng)險(xiǎn)降到最低。降低培訓(xùn)成本用人以長(zhǎng)，避人以短。這是企業(yè)必須要做到的。有些能力是與生俱來(lái)的，不用訓(xùn)練，以這樣科學(xué)的方式用人，就會(huì)減少很多培訓(xùn)的時(shí)間和費(fèi)用。識(shí)別正確的晉升人選有一位管理專家曾說(shuō)過(guò)：企業(yè)中的每一個(gè)職位都在用不稱職的人。原因是一旦稱職了，這個(gè)人就會(huì)獲得提升，如果不知道這個(gè)人是否合適新的職位，風(fēng)險(xiǎn)就來(lái)了，不稱職還是最好的結(jié)果。組建高效團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就取決于團(tuán)隊(duì)的配合性，配合性的高低不取決于訓(xùn)練，而是取決于團(tuán)隊(duì)的匹配度。匹配度越高的團(tuán)隊(duì)，績(jī)效越高。第三部分 GFT應(yīng)用的有關(guān)問(wèn)題一、 GFT的應(yīng)用領(lǐng)域1. 企業(yè)：招 聘：選用有潛力的人選，包括大學(xué)生選拔招聘、中層管理者委托招聘培 訓(xùn)：如何招聘選拔有潛力的人才如何防范用人的風(fēng)險(xiǎn)組建高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)的匹配團(tuán)隊(duì)的有效溝通人員選拔：把合適的人用在合適的位置團(tuán)隊(duì)匹配：高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)組建指導(dǎo)2. 個(gè)人： 就業(yè)指導(dǎo)：如何找到適合自己的工作職業(yè)發(fā)展：職業(yè)生涯設(shè)計(jì)指導(dǎo)人際關(guān)系：如何與不同的人進(jìn)行交往婚姻指導(dǎo)：找到一個(gè)適合你、給你帶來(lái)快樂(lè)家庭的伴侶3. 專業(yè)培訓(xùn)：溝通技巧、團(tuán)隊(duì)合作、管理技巧、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、銷售培訓(xùn)等二、 GFT與其他測(cè)評(píng)工具的區(qū)別三、 關(guān)于GFT常見(jiàn)問(wèn)題的解答Q1：人的思維類型從何而來(lái)？基因?qū)W現(xiàn)在已經(jīng)深入人心，醫(yī)學(xué)上也在研究如何修復(fù)人的基因，以避免遺傳性的病變。人的思維也來(lái)自基因的遺傳，主要是大腦的基因構(gòu)造遺傳，由直接遺傳與隔代遺傳。直接遺傳也有父母親的交叉遺傳，比如一個(gè)A型的父親與一個(gè)B型的母親就可能會(huì)有一個(gè)X型的孩子；一個(gè)Y型的父親與一個(gè)X形的母親可能會(huì)有一個(gè)C型的孩子。Q2：思維類型會(huì)因?yàn)楹筇斐砷L(zhǎng)環(huán)境、受教育程度發(fā)生改變嗎？思維類型不會(huì)改變，因?yàn)樗季S類型是遺傳所致。但行為模式可以改變，后天的影響與自我成長(zhǎng)超越都可以改變行為。Q3：一個(gè)人可能兼具兩種思維嗎？有。大多數(shù)人是一種思維。即使是有兩種思維，也習(xí)慣以一種思維方式處理問(wèn)題。Q4：是否有一個(gè)最佳的思維類型？從獨(dú)立性的角度看，有最佳的思維類型，有些人的獨(dú)立性不強(qiáng)，一定要有團(tuán)隊(duì)的互補(bǔ)才能夠出績(jī)效，不適合創(chuàng)業(yè)。從團(tuán)隊(duì)的角度看，也有最佳的類型，獨(dú)立性太強(qiáng)的人，團(tuán)隊(duì)的配合性就很差。綜合來(lái)看，沒(méi)有最佳的類型，各類型的人都有優(yōu)劣勢(shì)，要看如何把握自己。Q5：GFT是適用于全世界的嗎？是的。但更貼近中國(guó)的國(guó)情。因?yàn)槭且灾袊?guó)人作為模版研發(fā)出來(lái)的。Q6：GFT理論本身經(jīng)過(guò)哪些科學(xué)論證？GFT理論已經(jīng)在上百家企業(yè)中運(yùn)用，涉及人數(shù)數(shù)萬(wàn)名，在實(shí)踐使用的過(guò)程中，不斷地調(diào)整對(duì)人的思維以及行為的假設(shè)，使其能夠有效地與企業(yè)中對(duì)人的使用結(jié)合。實(shí)踐中，他的信用與效用比值都達(dá)到了較為理想狀態(tài)。Q7：GFT與其他測(cè)評(píng)體系的差別？簡(jiǎn)單的講GFT理論以及測(cè)評(píng)的工具都有與其他的測(cè)評(píng)體系不同的地方。理論上GFT是思維的科學(xué)，而其他的測(cè)評(píng)體系是行為的科學(xué)。工具上GFT采用的是較為全面的，比如傳統(tǒng)的測(cè)卷與訪談，訪談的方式有多種，呈立體的多層面的效果。Q8：GFT測(cè)評(píng)的準(zhǔn)確率有多高，信度怎樣？如采用多維測(cè)評(píng)工具，其準(zhǔn)確度可以達(dá)到100%。不管是GFT的哪位專家，在什么時(shí)間對(duì)一個(gè)人測(cè)評(píng)的結(jié)果都是一樣的。Q9：具有不同的思維類型的人，是否也有最佳組合？對(duì)，有最佳天配。主要是兩種，一種是AC型相配，比如毛澤東與周恩來(lái)。還有是YX相配，比如歷史上的劉備與諸葛亮。Q10：六種思維類型中，哪些更適合創(chuàng)業(yè)？適合創(chuàng)業(yè)型的人選有四種。第一種是A型人。此類型人開拓性強(qiáng)，善于應(yīng)變，對(duì)市場(chǎng)有著超常的敏銳度，屬于動(dòng)態(tài)思維類型。在一無(wú)所有的廢墟上，可以白手起家。許多中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家就是這類人。第二種是B型人。這類人也是開拓性很強(qiáng)的類型，善于抓住商機(jī)，對(duì)短線運(yùn)作非常敏銳，在流通領(lǐng)域里，尤其是商業(yè)流通領(lǐng)域，這類型人是精英人選。第三種是Y型人。這類人屬于深謀遠(yuǎn)慮類型。不太急功近利，喜歡積累實(shí)力，蓄勢(shì)待發(fā)，屬于做實(shí)業(yè)型企業(yè)家。第四種是X型人。這類型人有些是由職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變而來(lái)。在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)時(shí)間久了，有機(jī)會(huì)就可以自己創(chuàng)業(yè)，他們的積累是被動(dòng)的，但卻是這樣的被動(dòng)成就了他們，使他們無(wú)意中有了積累。還有一些是簡(jiǎn)單的模仿性企業(yè)主，他們很穩(wěn)，善于跟進(jìn)，在一個(gè)熟悉的領(lǐng)域會(huì)做很久，但往往做不大。Q11：六種思維類型中，哪些更適合做職業(yè)經(jīng)理人？最適合做職業(yè)經(jīng)理人的有兩種人選，一是X型，二是C型。這兩個(gè)類型的人善于在一個(gè)規(guī)范化的企業(yè)中發(fā)揮作用。其他類型的人也可以，但都有些天生的個(gè)性需要克服。比如A型的人，除了同類A型上級(jí)，其他的類型人不太管得好他們，他們思維敏捷，領(lǐng)域?qū)挿?，靈活度、深入度好，判斷力強(qiáng)，其他的類型人在這方面很難駕馭他。B型的人，初期沒(méi)有問(wèn)題，時(shí)間長(zhǎng)了，尤其是能夠在一定的領(lǐng)域內(nèi)取得驕人的成績(jī)后，就會(huì)失去自我，妄自尊大，對(duì)組織造成危害。Y型人在組織中往往不被重視，因?yàn)槠洳皇敲餍侨宋?，他們的長(zhǎng)處不會(huì)在有形的方面表現(xiàn)出來(lái)，比如說(shuō)話并不連貫和有邏輯，做事不喜歡做自己不擅長(zhǎng)的，喜歡找別人來(lái)做，不愿意成為公眾人物等。他們一般只會(huì)在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)深入下去，成為技術(shù)高手。這正是埋沒(méi)了他們的真正天賦：最好的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖。Q12：GFT測(cè)評(píng)我是屬于A型的，我的上級(jí)是屬于X型的，我跟他相處應(yīng)注意哪些？這種情況有些麻煩，除非你們的年齡差距大一些，你的上級(jí)比你要大得多，不然，X型的人（你的上級(jí)）是橫向發(fā)展，在某些方面不如你來(lái)的深刻，你會(huì)產(chǎn)生不服氣，不服從領(lǐng)導(dǎo)。而你的上級(jí)也會(huì)認(rèn)為你是一個(gè)不太好管理的下屬。多看對(duì)方的長(zhǎng)處，可能會(huì)有利于你們的相處與工作配合。Q13：我是屬于A型的，現(xiàn)在是一個(gè)公司的總經(jīng)理，我應(yīng)該怎樣利用GFT來(lái)搭建和管理我的團(tuán)隊(duì)和下屬呢？A型的老總喜歡用B型的下屬，這是天性使然。在用的時(shí)候，由于這兩種類型有許多的共性與互補(bǔ)性，不但溝通的好，行為配合也很默契，因此，A型的上司通常會(huì)由衷地欣賞與贊美B型的下屬，這樣會(huì)使B型的人妄自尊大，誤以為公司非他莫屬，甚至于可以取代你的位子。一般的情況下，如果不加注意，這樣的配合，導(dǎo)致的結(jié)果最終都會(huì)兩敗俱傷。企業(yè)中有太多這樣的例子。建議你的高層管理團(tuán)隊(duì)中，有一兩個(gè)系統(tǒng)思維（A或Y）的人，其余的應(yīng)該是邏輯思維類型作為互補(bǔ)（C或X），你的接班人應(yīng)該是Y型的人。Q14：最近我們公司準(zhǔn)備招聘一位營(yíng)銷總監(jiān)，我們應(yīng)該選擇哪個(gè)類型的人才能勝任和會(huì)做得更好呢？這要看這個(gè)崗位的職責(zé)了，也要看營(yíng)銷的方略以及企業(yè)所處的階段。通常企業(yè)剛開始創(chuàng)業(yè)或是新產(chǎn)品上市（需拓展新客戶），一般應(yīng)該是拓展力比較強(qiáng)的，如A與B型的人。當(dāng)客戶群體相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定，需要維護(hù)與服務(wù)的時(shí)候，要找一個(gè)具有誠(chéng)信與持久耐力的人，可以是X或Y型。Q15：我的一個(gè)朋友通過(guò)測(cè)評(píng)也是A型，它是一家公司的總裁，我也是A型，我能否做總裁呢？有些類型的人是天生可以做總裁的，有些類型的人做總裁就有困難。但是天生能夠做總裁的人，還是要有足夠的積累，沒(méi)有這種后天的積累以及行為上的改變，是不可能勝任的。也就是說(shuō)，有些能力是天生的，有些能力是后天積累所致，這兩者都必須具備才能夠擔(dān)當(dāng)?shù)闷鹬厝?。Q16：我現(xiàn)在是一家公司的部門經(jīng)理，GFT測(cè)評(píng)我是屬于X型，對(duì)我今后的職業(yè)發(fā)展有哪些建議呢？ X型的人發(fā)展的路子比較寬，因?yàn)樗菣M向思維的人，知道的信息也多，性格積極向上，有毅力有耐心。但由于其信息多，路子寬，又對(duì)自己嚴(yán)于要求，一旦做不好的時(shí)候，往往會(huì)歸因于外，不愿意面對(duì)問(wèn)題，想換一個(gè)環(huán)境，因此跳槽的現(xiàn)象多，這恰好是他的職業(yè)障礙?，F(xiàn)今社會(huì)，需要的不是寬泛的知識(shí)，而是你的優(yōu)勢(shì)，只有當(dāng)你的優(yōu)勢(shì)與他人的優(yōu)勢(shì)結(jié)合的時(shí)候，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)戰(zhàn)無(wú)不勝。因此企業(yè)不太需要通才，而是需要專才，專才是需要扎下去才行。Q17：我在公司是營(yíng)銷總監(jiān)，我的工作一直都是優(yōu)秀的，我覺(jué)得我應(yīng)該有更好的職業(yè)發(fā)展，GFT測(cè)評(píng)我是B型的，我該如何把握自己？B型的人在企業(yè)中大多數(shù)都非常優(yōu)秀。這取決于這個(gè)類型人的思維模式是得天獨(dú)厚的。B型的人是目標(biāo)型思維，他會(huì)把所有的精力都用在對(duì)目標(biāo)有力的想法與做法上，因此，只要清晰的知道自己想要什么，他就一定會(huì)做到。由于思維的局限，也導(dǎo)致了B型人的急功近利，因此，對(duì)B型人來(lái)說(shuō)，最大的天敵還是自己，把握不好，就失去了前程。要注意自我的超越，擴(kuò)大思維的寬度，才會(huì)看得更遠(yuǎn)。Q18：我是Y型的總經(jīng)理，我應(yīng)該有一個(gè)什么樣的管理團(tuán)隊(duì)呢？Y型的人是資源整合類型的，他對(duì)自己的要求不是很高，他希望不管什么事都要有比自己更好的人去做，所以，Y型人應(yīng)該有一個(gè)行動(dòng)力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都有他的強(qiáng)項(xiàng)，不管是天份還是技能，因此打造一個(gè)互補(bǔ)性的團(tuán)隊(duì)非常重要。但由于Y型的人凡事不求最好，他的行為會(huì)給別人感覺(jué)沒(méi)有威信，所以對(duì)Y型的人來(lái)說(shuō)，最重要的是事實(shí)說(shuō)話，他的團(tuán)隊(duì)績(jī)效是最好的，也正是Y型人這樣的特點(diǎn)，跟隨他的人會(huì)有成績(jī)感，只要企業(yè)發(fā)展良性，他的凝聚力還是非常好的。Q19：我想知道孩子的思維類型，在哪個(gè)年齡段可以測(cè)知？一般十歲就可以了。但還要父母親的配合，對(duì)孩子的行為給以適當(dāng)?shù)拿枋?。Q20：如何更好地理解各類型的孩子、幫助他成長(zhǎng)？對(duì)不同類型的孩子教育的方法也要不同。比如有些類型的孩子不怕挫折，可以接受失敗和打擊，就可以用高壓的方法，壓而不垮，鍛煉其頑強(qiáng)的精神。有些孩子就不能夠承受挫折，不能夠給太大的壓