績效考核_以價值流為中心的績效管理系統(tǒng)

以價值流為中心的績效管理 林健安 困惑 努力工作沒有效益 企業(yè)到底怎么了 工作效益低下 組織僵化 缺乏柔性 機構臃腫 人浮于事 忽視顧客滿意 成本飛升 利潤趨零 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 傳統(tǒng)的競爭觀念 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 傳統(tǒng)的競爭觀念 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 落后的管理結構 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 發(fā)展的社會經(jīng)濟 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 價值流管理給企業(yè)帶來什么 解決什么問題 1 質量改進100 質量是企業(yè)的生命力所在 以價值流為中心的績效管理與全面質量管理不是一對矛盾 而是共生的利益共同體 沒有100 的質量改進 就不可能有100 的績效管理 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 解決什么問題 2 成本降低20 40 通過系統(tǒng)價值流的再建 工作交接時間的縮短 員工積極性的提高等的改變 對成本的改變也是驚人的 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 解決什么問題 3 生產(chǎn)周期縮短30 60 以價值流為中心的績效管理的核心是提高企業(yè)生產(chǎn)力水平 而提高生產(chǎn)力水平的要訣是價值流再建 通過價值流再建 有效產(chǎn)能得到提升 成本逐步下降 崗位趨于平衡 效率得到提高 使生產(chǎn)周期大大縮短 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 解決什么問題 4 市場競爭力提高20 40 質量100 的改善 生產(chǎn)周期的縮短 提升了服務標準和質量 成本降低提升了價格的競爭力 使企業(yè)的市場競爭力得到提升 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 解決什么問題 5 員工滿意度100 由于上述諸因素的變化 促進了企業(yè)的發(fā)展 提供了更多的就業(yè)機會 創(chuàng)造了健康的企業(yè)文化 員工對企業(yè)的滿意度得到提升 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 企業(yè)愿景所謂企業(yè)愿景 就是企業(yè)的經(jīng)營策略 它必須具備兩點 其一是經(jīng)營策略的盈利性 其二是這個經(jīng)營策略必須使企業(yè)全體員工乃至企業(yè)的顧客所認同的 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 愿景的盈利性企業(yè)的價值在哪里 如何讓它繼續(xù)增值 它將在什么時間 以什么樣的速度向什么方向轉移 它將給企業(yè)帶來什么樣的前景 對這些問題的正確解答 就構成了企業(yè)愿景 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 愿景的共認性一個正確的經(jīng)營策略 必須取得這個組織全體成員的認同 才能發(fā)揮愿景的引導作用 我們要到哪里去 我們?yōu)槭裁匆@樣做 我為我們的愿景能做些什么工作 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 建立愿景1 選擇正確顧客模型需求 顧客偏好 盈利潛力 資產(chǎn)密集度等是決定一個企業(yè)是否盈利的關鍵因素 其中 顧客偏好生命周期決定了企業(yè)價值轉移的時間 方向與速度 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 案例 以偏好為中心的模型研究 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 建立愿景2 如何為顧客增加價值必須準確地知道如何為你的顧客創(chuàng)造價值的同時為企業(yè)帶來高額的利潤 否則 它將帶有致命的缺陷 這就需要為企業(yè)設計一個或多個盈利模型 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 案例 滿足客戶偏好 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 建立愿景3 保護你的價值企業(yè)設計的要素是戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的目的是保護企業(yè)設計所創(chuàng)造的利潤流 設計戰(zhàn)略控制模型 要考慮到經(jīng)營策略生命周期和產(chǎn)品生命周期這兩個因素 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 案例 健諾心康的控制模型 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 建立愿景4 為滿足顧客設計業(yè)務只有設計的業(yè)務 沒有固定的行業(yè) 優(yōu)秀的企業(yè)設計應為企業(yè)帶來高的銷售利潤率 利潤增長率 資產(chǎn)效率和高的戰(zhàn)略控制力度 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 案例 健諾心康的業(yè)務設計 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 價值戰(zhàn)略設計四要素 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 價值戰(zhàn)略觀 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 愿景 設計一個盈利的企業(yè) 把核心價值與價值流連接 價值流與顧客是不可分離的 價值流的目標就是使顧客滿意 能夠滿足顧客 特別是能夠滿足顧客的偏好 就形成了一個企業(yè)的核心價值 只有與核心價值連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 把核心價值與價值流連接 紅星汽車改裝廠的舊流程 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 把核心價值與價值流連接 顧客滿意度 紅星汽車改裝廠的舊流程 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 把核心價值與價值流連接 紅星汽車改裝廠再建后的價值流 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 把核心價值與價值流連接 滿足客戶 價值流管理的目標 價值流管理的衡量指標 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 滿足客戶 價值流管理的目標 價值流管理三角形 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 滿足客戶 價值流管理的目標 衡量指標的關聯(lián)性價值流的衡量指標看起來簡單 但十分精確 定義模糊的衡量指標不僅沒用 而且還會產(chǎn)生不好的影響 要想改變一個指標 至少必須修改另外一個指標 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 滿足客戶 價值流管理的目標 價值流管理的要義價值流管理的要義是把眼光放在整個組織上 而不是只談制造部門 或是一家公司 或是公司里的一個部分 價值流管理不著眼于局部效益 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 滿足客戶 價值流管理的目標 價值流管理衡量指標的運用用衡量指標來表達企業(yè)目標 也就是說 企業(yè)中管理的所有事情全都包括在這套指標中 必須想辦法找出相應的營運規(guī)則來表現(xiàn)它 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 滿足客戶 價值流管理的目標 三個衡量指標的含義有效產(chǎn)出是企業(yè)收進來的金錢 存貨是目前積壓在系統(tǒng)中的錢 而營運費用則是為了讓有效產(chǎn)出能夠發(fā)生 企業(yè)必須付出去的錢 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 滿足客戶 價值流管理的目標 價值流管理的思考原則不應該單獨考慮每個部門 試圖發(fā)揮他們最大的效率 我們應該做的是 讓整個系統(tǒng)發(fā)揮最大的效率 有些資源必須比其它資源產(chǎn)能高 生產(chǎn)線最后面的部分應該要比開頭的部分產(chǎn)能高 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 滿足客戶 價值流管理的目標 價值流管理的原則要平衡流量 而不是產(chǎn)能 也就是說 我們不應該在產(chǎn)能和需求之間求取平衡 而應該是在產(chǎn)品在工廠中的流量和市場需求之間求取平衡 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 滿足客戶 價值流管理的目標 價值流管理的原則 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 滿足客戶 價值流管理的目標 要平衡流量 而不是產(chǎn)能 瓶頸管理產(chǎn)能等于或少于市場需求的環(huán)節(jié)就是瓶頸 瓶頸資源決定了工廠的有效產(chǎn)能 通過瓶頸的流量應該等于市場的需求 瓶頸管理的要義是增加有效產(chǎn)出 但同時減少存貨和降低營運費用 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 滿足客戶 價值流管理的目標 增值 崗位職責描述的原則 什么是崗位職責描述所謂崗位職責描述是指 1 確定某崗位工作的任務是什么 2 確定應該雇用那一類人來承擔這一工作 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 崗位職責描述的內容 工作活動 工作中人的行為 工作中所使用的機器 工具 設備以及其他輔助工作用具 工作的績效標準 工作背景 工作對人的要求 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 工作職責描述的應用 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 職責描述的科學性為完成組織愿景戰(zhàn)略 該崗位必須從事的工作是什么 組織內各個崗位的業(yè)績之和必須與組織的愿景目標相一致 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 案例 以銷售部銷售員為例 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 職責描述的明確性為完成組織愿景戰(zhàn)略 該崗位的工作是由那些事情組成的 職責描述不明確 就失去了績效管理的引導目的 組織就不可能完成愿景目標 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 案例 銷售員的崗位職責陳述清單 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 職責描述的可分性崗位職責必須是可分解的 只有能夠分解的崗位職責 才能夠達到績效管理的激勵目的 在一個組織里 工作業(yè)績只有分開檔次 才能優(yōu)勝劣汰 促進組織的發(fā)展 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 案例 銷售員的出勤考評 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 崗位職責描述的步驟1 制定計劃2 編制崗位圖3 工作分析 工作描述問卷4 崗位責任分析5 撰寫崗位職責說明書 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 績效管理 讓人人充分發(fā)揮潛能 什么是績效管理績效管理是一個持續(xù)的交流過程 該過程由員工和其主管之間達成的協(xié)議來保證完成 并在協(xié)議中對未來工作達成明確的目標和理解 并將受益的組織 經(jīng)理和員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 績效管理 讓人人充分發(fā)揮潛能 績效管理做什么 期望員工完成的實質性的工作職責 員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響 以明確條款說明 工作完成好 是什么意思 上下共同努力維持 完善和提高員工績效 指明影響績效的障礙并排除 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 績效管理 讓人人充分發(fā)揮潛能 績效評價不等于績效管理兩者之間是不同的 績效評價只是績效管理的一部分 如果你只做績效評估而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié) 你面臨的將是失敗 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 績效管理 讓人人充分發(fā)揮潛能 績效管理不是什么 經(jīng)理對員工做謀事 迫使員工更好工作的棍棒 只在績效低下時使用 一年一次的填表工作 績效管理是兩個人之間持續(xù)的溝通過程 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 績效管理 讓人人充分發(fā)揮潛能 績效管理解決什么 需要進行過細的管理并深入到具體事務中 以確保事務處理正確 白天的時間不夠用 員工對該做什么和做到什么程度不清楚 員工犯重復相同的錯誤 問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 績效管理 讓人人充分發(fā)揮潛能 總結績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資 通過績效管理員工們將知道你希望他們做什么 做到什么程度 這將使你有時間去完成只有你才能完成的工作 節(jié)省你的時間 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 績效管理 讓人人充分發(fā)揮潛能 績效管理的實施步驟填寫工作分析表做出正確的決定之前 員工有必要了解他的工作和努力的方向 也就是把情況整理清楚 確定可行的行動計劃 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 績效管理的實施步驟績效的三種主要類型是 1 需要改善的日常工作 2 需要解決的問題 3 能帶來額外利益的新方法 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 承諾實施行動計劃1 制定行動計劃 沒有行動計劃 目標僅僅只是一個美好的愿望 行動計劃必須制約可說明性 它決定誰將在什么時候干什么事 2 審核 修訂工作表 看看你的工作是否反映出你對個人計劃所做的努力 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 引入個人績效合約個人績效合約應該使每個員工都覺得自己是成功團隊中的一員 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 貫徹實施績效合約績效管理成功的關鍵是持續(xù)穩(wěn)定的監(jiān)控 1 行動檢查點表格的使用2 形勢分析工作表的使用3 尋求團隊的幫助 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 增值 崗位職責描述的原則 利潤薪酬 與員工利潤分享 風險共擔 目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀 1 員工與公司討價還價 2 企業(yè)發(fā)展與員工薪酬的矛盾 3 員工貢獻與員工薪酬的矛盾 4 股東與員工薪酬的矛盾 5 利益對立論 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 利潤薪酬 與員工利潤共享 風險共擔 優(yōu)秀的工具 利潤薪酬1 薪酬的來源 2 企業(yè)績效與員工薪酬 3 利潤薪酬激勵 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 利潤薪酬 與員工利潤共享 風險共擔 利潤薪酬的意義不僅是對員工貢獻的承認和回報 還是把企業(yè)的戰(zhàn)略的價值觀轉化為具體的行動方案的計劃 促使形成面對企業(yè)愿景上下一致的局面 激勵員工對企業(yè)責任心和對企業(yè)的貢獻的努力程度 SPL版權嚴禁復制sample30 3 2001 利潤薪酬 與員工利潤共享 風險共擔 如何設計利潤薪酬體系分析企業(yè)成功的關鍵因素 并把關鍵因素及其導致的結