kpi績效指標_通信行業(yè)技術人員的kpi設定和分解方法

通信行業(yè)技術人員的KPI設定和分解方法 北京時代光華教育發(fā)展有限公司 更多課程PPT及視頻訪問 第一單元 通信行業(yè)的績效管理概述 1 什么是新時代的績效管理 1 成功企業(yè)所必需具備的管理要素2 成功企業(yè)的基本特征3 績效管理 成功企業(yè)最為重要的管理環(huán)節(jié)2 新時代績效管理系統(tǒng)的系列變革和更新1 從主動到被動2 從主觀到客觀3 從憑印象到憑依據(jù)4 企業(yè)績效管理的改革過程和目標3 企業(yè)績效管理的最新觀念1 觀念一 每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理 2 觀念二 企業(yè)管理的核心是針對目標的績效管理 3 觀念三 績效管理的關鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效 4 觀念四 企業(yè)績效管理的終極目標并不只是利潤最大化 成功企業(yè)所必需具備的管理要素 健全科學的組織管理體系適合企業(yè)和個人的管理機制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化 有效的人才吸引穩(wěn)定辦法針對個體的職涯發(fā)展方案獨特有效的激勵鼓勵措施 清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 明確的戰(zhàn)略目標規(guī)劃系統(tǒng) 扁平的組織結(jié)構指揮系統(tǒng) 嚴密的制度化的管理系統(tǒng) 健全的人力資源管理系統(tǒng) 嚴謹?shù)某杀究刂票O(jiān)督系統(tǒng) 合理科學的績效管理系統(tǒng) 全方位的雙向的溝通系統(tǒng) 明確有效的層級授權系統(tǒng) 迅速的危機管理應變系統(tǒng) 務實的企業(yè)文化管理系統(tǒng) 成功企業(yè)的基本特征 1 滿足員工心理上的一種高層次成就感的需要和完成任務后所需的認可感 2 總結(jié)經(jīng)驗 明確今后的工作目標 有方向感 3 個人職業(yè)生涯發(fā)展方向的了解 使員工增強組織歸屬感 4 滿足員工實現(xiàn)目標的參與感 5 找出差距 持續(xù)改進工作 提升能力 有危機感 績效管理的重要性 對員工進行甄別與區(qū)分 使優(yōu)秀員工脫穎而出將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃和薪酬規(guī)劃為員工晉升 降職 調(diào)任 加薪多少提供依據(jù)針對個人優(yōu)缺點正確制定員工發(fā)展培訓計劃及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工問題 及時制定計劃辨認杰出和差的績效 實施獎懲的依據(jù)合理進行人員調(diào)整 淘汰不適合的員工強化下屬人員已有的正確行為和糾正問題促使員工目標與企業(yè)目標一致 績效考核對人力資源管理的意義 績效考核的結(jié)果反映企業(yè)的狀況 衡量企業(yè)在完成近期和長期戰(zhàn)略目標中的成績 對工作計劃 預算評估 人力資源規(guī)劃提供信息 目標由上而下逐層分解成目標樹或金字塔 監(jiān)控發(fā)展 集中力量 指明方向 與其他公司或行業(yè)基準進行比較 促進改革 變革 達成企業(yè)總體目標 績效考核對企業(yè)戰(zhàn)略的意義 1 加深了解自己的職責和目標 2 了解目前工作的績效狀況 改善未來的工作計劃 3 本人發(fā)展意識的了解和滿足 使員工增強組織歸屬感 4 參與績效目標的制定 滿足員工實現(xiàn)目標的參與感 5 找出差距 明確今后的工作目標 6 自己的成就和能力可以獲得主管的認可 7 與部門經(jīng)理進行溝通 獲得說明困難和解釋誤會的機會 8 了解與自己有關的各項政策的推行情況 9 發(fā)現(xiàn)培訓的需求并制定培訓計劃 10 了解自己在公司的發(fā)展前程 績效考核對員工的意義 了解目前工作的績效狀況 改善未來工作計劃改善激勵機制 促進員工工作的熱情和信心明確員工培訓的需求 共同探討員工的培訓和開發(fā)的需求及行動計劃 明確下一步實現(xiàn)的目標改善管理層和員工溝通 普及全局觀念為員工薪資標準提供參考信息能幫助下屬建立職業(yè)工作關系借以闡述主管對下屬的期望了解下屬對其職責與目標任務的看法取得下屬對主管 對公司的看法和建議提供主管向下屬解釋薪資處理等人事決策的機會 績效考核對管理者的意義 新時代績效管理的系列變革和更新 原有管理系統(tǒng) 新的管理系統(tǒng) HR負責組織實施 部門主管消極配合 部門主管主導執(zhí)行 HR提供后勤支持 即興式的計劃目標考核 系統(tǒng)化的MBOKPIBSC 原有管理系統(tǒng) 新的管理系統(tǒng) 新時代績效管理的系列變革和更新 主觀的 考核 晉升 培訓 客觀的 分析 事例 數(shù)據(jù) 原有管理系統(tǒng) 新的管理系統(tǒng) 新時代績效管理的系列變革和更新 部門職能的明確化 員工管理技能的提升 學習與發(fā)展 變革管理 學習型組織 無機化組織 主管管理態(tài)度的改變 績效管理的改革過程及目標 績效管理的概念 績效管理是一個過程 包含以下內(nèi)容 1 明確要做什么 目標和計劃 2 找到衡量工作做得好壞的標準進行監(jiān)測 構建指標體系并進行監(jiān)測 3 發(fā)現(xiàn)做得好的 績效考核 4 進行獎勵 激勵機制 使其繼續(xù)保持 或者做得更好 能夠完成更高的目標 5 發(fā)現(xiàn)不好的地方 檢討改進 通過分析找到問題所在 不斷升級 使工作做得更好 這個過程就是績效管理過程 企業(yè)為了完成這個管理過程 所構建起來的管理體系 就是績效管理體系 績效管理的重要理念 一 觀念一 每一位部門經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理 觀念二 企業(yè)管理的核心是針對目標的績效管理 觀念三 績效管理的關鍵是提升部門和企業(yè)的整體績效 觀念四 企業(yè)績效管理的終極目標并不只是利潤最大化 1 不考核的東西員工是不會去做的 2 不理解的東西員工是不會地去做的 3 沒有獎懲的東西員工是不會去做的 4 不單是為了檢查過去 重點是未來提升 5 上下級是績效伙伴關系 6 績效管理是一個始終進行的管理動作 7 獎懲與發(fā)展二大系統(tǒng)必須同時并舉 8 績效管理是一個逐步完善和升級的過程 績效管理的重要理念 二 第二單元 關鍵考核指標概述 1 核心績效指標的定義和內(nèi)涵1 關鍵崗位職責2 關鍵結(jié)果領域3 關鍵考核指標4 關鍵成功因素5 關鍵目標策略6 關鍵業(yè)務領域2 關鍵考核指標體系的基礎設施建設1 組織結(jié)構的確定2 部門職能的分工3 業(yè)務流程的清晰4 責任 權限 利益的掛鉤5 崗位說明書 的建立健全6 績效考核流程的完善 關鍵考核指標 關鍵考核指標 也稱核心績效指標 簡稱KPI KeyPerformanceIndicator 是用來衡量下屬完成目標任務情況的指標 這是一種下級和上級都十分明白目標將如何被衡量的方法 它將有助于在日后的績效評估面談中有不一致的意見產(chǎn)生 對每個目標 都應有至少1個以上的核心績效指標 核心工作職責的考核 確定了該職位所需要完成的三至五項的主要工作內(nèi)容 核心工作結(jié)果的考核 由核心工作職責引發(fā)的工作成果 核心績效指標的考核 履行該職位工作職責并達到績效標準所需要完成的最主要的指標 1 類別 軟 硬 財務 非財務 業(yè)務 管理 BSC 2 名稱 描述和定義 3 公式 計算方法 統(tǒng)計方法 4 責任 誰來完成 個人 團隊 項目小組 及責任范圍 全責 部分責任 協(xié)助他人完成 5 協(xié)助 需要配合的崗位 部門 項目負責人員及對他們的考核標準和計算方法 6 標準 預計完成進度 數(shù)量 質(zhì)量 時間 成本等 普通目標 指標和突破性目標 指標 7 來源 數(shù)據(jù)來源 統(tǒng)計和審計部門 8 周期 考核當期 月度 季度 半年度 年度 9 權重 重要等級 排序 優(yōu)秀企業(yè)關鍵考核指標體系的構成 核心績效指標的權重 對相對重要的或需要特別強調(diào)的目標和具體指標選用較大的權重 權重具體數(shù)值的選擇 是管理層把握公司和部門整體發(fā)展 激勵部門和員工向正確方向發(fā)展的非常重要和關鍵的措施 每年年初公司審定部門績效管理目標 各項核心績效指標的同時 需要確定各項目標和指標的具體權重 作為全年績效評估的標準 某公司KPI表格 某公司KPI表格 組織結(jié)構的確立 組織結(jié)構的確立 總經(jīng)理 市場部 研發(fā)部 銷售部 市場部職員1 市場部職員2 市場部職員3 市場部職員1 市場部職員2 市場部職員3 銷售部職員1 銷售部職員2 銷售部職員3 客戶經(jīng)理1 客戶經(jīng)理2 客戶經(jīng)理3 公司目標 部門職能 職位職責目標展開 部門KPI目標創(chuàng)建 部門目標分解展開 職位績效衡量目標創(chuàng)建 崗位職責 個人績效考核 目標的設定與管理 學習與發(fā)展 崗位職能 部門職能分工 部門職能分工舉例 研發(fā)管理 業(yè)務流程的清晰 行政人事部 人事 行政 P 規(guī)劃E 運行S 協(xié)助 新技術研究發(fā)展 E 新技術測試承認 E 新技術導入試作 S P 新技術移轉(zhuǎn)作業(yè) S 新技術制程工時分析 新技術修正改善 技術資料建檔維護 技術文檔移轉(zhuǎn)管制 產(chǎn)能目標 E P 制程分析 E 制程工時計算分析 S 制程生產(chǎn)線設計安裝 PE 制程作業(yè)標準規(guī)范創(chuàng)建 S P 制程變更管理 S 生產(chǎn)線移轉(zhuǎn)作業(yè) PES 自動化技術研究發(fā)展 自動化設備開發(fā)設計 自動化設備組立 生產(chǎn)設備安裝試車 S 生產(chǎn)設備運轉(zhuǎn)問題改善 S P 生產(chǎn)設備效率改善 P P 制程規(guī)劃 管理 新技術開 發(fā)測試 生產(chǎn)設備 建置 財務部 出納 審計 庫房管理 E P P M E E E E E E E E E E E E E S S P P S S P E E P P P 采購 生產(chǎn)制造功能 業(yè)務流程的清晰 責任 權限 利益的掛鉤 1 人事公司人員數(shù)量的控制下屬員工考核權新進員工的薪資福利權公司政策 制度制定權公司活動的主題 方式和時間決定權對保險 獵頭 勞務公司的選擇決定權公司印章的保管和使用權2 財務IT預算的擬定和執(zhí)行備用金額度5000元與各政府部門溝通應酬權手機費用額度 800元 月3 物品公司行政車輛使用權手提電腦使用權系統(tǒng)安全管理權計算機用戶權限管理權IT設備采購供應商選擇權4 信息各部門工資知曉權人事檔案審閱權 內(nèi) 外 公司文件 合同查閱權員工個人經(jīng)歷調(diào)查權 公司實施戰(zhàn)略任務 目標 設定組織結(jié)構確定部門任務目標 崗位設定與職務分析 員工招聘根據(jù)職務說明書的要求條件招聘 崗位說明書崗位職責 權限 工作內(nèi)容 年度任務目標 崗位技能要求任職資格 福利待遇等 員工培訓根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓 崗位評估評價出每個崗位的價值 確定崗位等級 工作目標設定年度工作要實現(xiàn)的目標 制定薪資方案建立工資等級制度 制定相應的工資福利 績效管理進行目標考核 根據(jù)結(jié)果決定獎金 晉升 崗位說明書 的建立健全 崗位描述 工作標準 工作權限 工作關系 職務名稱 工作活動 工作環(huán)境 聘用條件 崗位描述的內(nèi)容 職務說明書 一般要求 心理要求 生理要求 年齡 性別 學歷 經(jīng)驗 健康狀況 體力力量 運動靈活性 感的覺靈器敏官度 能力 態(tài)度 觀察 愛好 性格 合作 思考 創(chuàng)新 興趣 學習 崗位說明書的內(nèi)容 績效考核流程的完善 第三講關鍵考核指標庫的建立 1 KPI的四類量化1 數(shù)量2 時間3 質(zhì)量4 成本5 其他2 如何建立關鍵考核指標庫1 部門核心績效指標庫的建立步驟2 部門常用的核心績效指標舉例3 如何為每個技術人員崗位建立KPI4 清明上河圖 各個崗位的KPI舉例 5 優(yōu)秀企業(yè)制訂公司 部門和崗位的KPI舉例6 技術崗位KPI設定的過程 KPI的四類量化練習 數(shù)量時間質(zhì)量成本 數(shù)量 銷售目標達成率毛利目標達成率應收帳款回收率每天平均訪問戶數(shù)新老客戶數(shù)量產(chǎn)品比例完成銷售總額利潤指標增加市場份額收費率 回款率報告數(shù)量人均產(chǎn)值 人均收入增收統(tǒng)計 KPI舉例 數(shù)量 時間 每月發(fā)生頻率 運行時間完成項目及時性 準時每月1次 每月30日前當日處理 24小時回復 從30個工作日縮短到25個工作日 招聘 會議倒計時保證設備運轉(zhuǎn)3萬小時無故障 每小時100個客戶投訴處理及時率人員調(diào)配及時率 日報表及時率 KPI舉例 時間 質(zhì)量 質(zhì)量合格率客戶滿意度 表揚信數(shù)量投訴率 投訴次數(shù)差錯率 準確率 誤差率事故數(shù)量 安全隱患數(shù)量 安全檢查記錄完整性 工傷事故控制率檢查 抽查發(fā)現(xiàn)問題數(shù)量達標率 普及率次品率 返工率 KPI舉例 質(zhì)量 成本 單位產(chǎn)量增長率成本降低率降低成本指標達成率成本控制率 費用控制率 損耗率預算控制率水 電 煤耗內(nèi)控指標每公里油耗爐渣殘?zhí)剂?KPI舉例 成本 數(shù)量 金額 及時性 時間 速度 品質(zhì) 質(zhì)量 成本 正確性 準確性 差錯率 安全性 滿意度 執(zhí)行頻率 發(fā)生率 完成率 控制率 常用的關鍵考核指標舉例 KPI指標體系建立的步驟 公司戰(zhàn)略目標 部門或主業(yè)務流程目標 判斷 目標多維細分 確定目標對應的流程 確定流程的KPI KPI指標體系 數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析表 數(shù)據(jù)庫設計 確定指標維度 按維度進行魚刺分析 利用魚刺圖 風暴法分析 要素目標 KPI字典 部門目標 崗位目標 KPI指標體系建立的步驟 步驟一確定KPI指標 步驟四明確評估流程 步驟三建立評估標準 步驟二軟硬指標評價 首先要弄明白的是部門 崗位的工作內(nèi)容通過與該部門 崗位的有關人員溝通 找出該部門 崗位工作的關鍵點在哪里 這些關鍵點就是績效評估時需要重點評估的內(nèi)容確定各指標的權重 對于硬指標要列明詳細的計算公式 以便于評分人操作對于軟指標應設計相應的表格 并明確表格數(shù)據(jù)來源 數(shù)據(jù)標準等 將確定的KPI指標每個關鍵點的內(nèi)容進行細化 最終確定每項獲得滿分的標準結(jié)果評估標準是KPI各項指標的明確解釋 以便于打分人掌握打分的尺度 每項指標從數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)整理 直到將大量數(shù)據(jù)整理成為評估標準的一系列過程明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源 數(shù)據(jù)收集人 內(nèi)容 關鍵 KPI評估流程設計的可操作性 以便于評估人順利完成評估工作KPI指標能夠反映該部門 崗位的主要工作結(jié)果通過合理設計的表格反映出軟指標評估的內(nèi)容 各部門經(jīng)理按照所給的格式 將本部門已經(jīng)制定的工作目標指標分解到各個崗位 每個崗位的工作目標應在4 5個左右 應根據(jù)每人的具體情況設計指標 老員工可略多 新員工可略少 最簡便的方法是將每人 崗位說明書 里的KPI指標挑選出4 5個 根據(jù)主管對每人的具體工作要求設計量化指標 應將工作目標和部門考核員工的具體要求 公式或定義 寫得清晰明了 不發(fā)生歧義 本季度 年度如果員工完成出色 以后每季度 每年可以適當增加新的工作目標和指標 或提高標準或更換全部指標 應填寫具體完成目標的量化指標 百分比 數(shù)量 數(shù)額 速度 時間 滿意率 投訴次數(shù)最高限制等 核心績效指標設定過程 用百分比填寫權重即所占業(yè)務比率 即該項指標在全部指標中的重要性 比重 有的指標 例如滿意度 發(fā)生率 完成率 控制率 可以用 或 某個百分比的辦法對員工作出規(guī)定 在表中應將本部門員工的崗位名稱和員工姓名填寫上 如果是相同的崗位 可以給予同樣的目標和指標 設計完畢后發(fā)回給人事部 公司人事部和相關領導將再次綜合匯總 審批 在正式公布前 各個部門經(jīng)理可以對討論稿的工作目標 指標體系 衡量標準隨時進行修改 增刪 各個部門經(jīng)理應與員工做溝通 對初稿征求意見 也可以讓員工先自行設計 之后部門經(jīng)理再審核 核心績效指標設定過程 制訂崗位KPI的步驟 主管向下屬說明團隊工作目標下屬草擬自己的崗位工作目標主管與下屬一起討論工作目標確定工作目標的協(xié)議并簽字明確目標量化的考核標準 1 預先溝通 2 員工草擬 3 正式討論 4 修訂存檔 崗位KPI設定的過程 1 預先溝通需要采用面對面的溝通和討論來實現(xiàn)這一步驟 部門經(jīng)理 主管人員應當先向自己的員工溝通自己部門的目標 衡量標準 以及有關的信息 促進員工制定每個人自己的具體目標 主管的要求是員工目標的正式來源 因此 員工的個人工作目標必須直接或者間接 全部或者部分體現(xiàn)上級對下屬的要求 預先準備好溝通的內(nèi)容 崗位KPI設定的過程 2 員工草擬 員工依照主管的要求和其它來源信息 自己首先草擬一份本人的業(yè)務目標KPI 員工無需撰寫自己的行為目標 因為這個工作是由企業(yè)的管理層負責完成的 但是 員工有必要清楚了解每一項具體行為目標的定義和衡量標準 員工應當草擬個人的發(fā)展目標 應當針對實際需求 考慮多種方法進行 而不拘泥于課堂培訓一種形式或手段 主管級人員無需自己撰寫管理目標 這將由公司管理層負責制定的 然而 他們應當明白每一項管理目標的定義和衡量標準 員工草擬的目標設定之后 上交自己的直屬主管 崗位KPI設定的過程 3 正式討論 部門經(jīng)理 主管就員工的業(yè)務目標進行澄清 對于業(yè)務目標的衡量標準給予反饋意見 特別是要檢查員工對于行為目標和管理目標的理解 在考慮 發(fā)展目標 時需要理解公司的業(yè)務需要 財務預算要求 項目進度要求和資源分配需求 部門經(jīng)理 主管還應就員工的優(yōu)點 需要改進之處和 發(fā)展目標 進行雙向討論 在相當多的情況下 主管的看法和下屬的自我認知會有一定差距 因此 應當事先保證充分的討論時間 崗位KPI設定的過程 崗位KPI設定的過程 4 修訂存檔l正式討論后 員工對原定的目標進行修訂 l員工簽字承諾 l部門經(jīng)理 主管簽字 l員工和部門經(jīng)理 主管各自保留一份復印件 l主管將文件提交人力資源部 第四講如何設定關鍵考核指標 1 根據(jù)公司年度戰(zhàn)略 管理主線和年度計劃設計KPI1 KPI制定的方法 自上而下和自下而上2 KPI設定的方法 時空分解3 KPI制訂的方法舉例4 KPI設定前的思考2 根據(jù)上級領導的要求設計KPI1 理解上級意圖2 強化與上級溝通3 建立日常目標KPI和突破性目標KPI體系4 設定評價標準和達成水平3 根據(jù)企業(yè)文化設計KPI1 什么是企業(yè)文化2 根據(jù)企業(yè)文化設計KPI的步驟3 根據(jù)企業(yè)文化設計KPI舉例 下一級部屬目標 部門績效標準 成本 數(shù)量或其他標準 策略運作計劃 股份紅利目標 部門計劃 資產(chǎn)回報標準 部門的任務或成功標準 公司戰(zhàn)略目標 企業(yè)管理層目標 部屬目標 企業(yè)管理層的分片管理 競爭對手的業(yè)績表現(xiàn) 對其他運作單位的影響 部門職能和職責 工作職責 KPI設定前的思考 KPI設定前的思考 員工本年度的主要職責是什么 我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功 如果一切順利的話 員工應該何時完成這些職責 例如 對某一個特定的項目而言 員工完成任務時有哪些責任和權限 哪些工作職責是最重要的 哪些是次要的 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響 員工為什么要從事他做的那份工作 經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作 經(jīng)理和員工應如何共同克服障礙 員工是否需要學習新技能以確保完成任務 總經(jīng)理組織公司高管人員會議 對下一當期的業(yè)務方向和經(jīng)營目標的初步方案進行討論 總經(jīng)理向董事會介紹說明上年度和下年度目標管理的實施情況 并對明年經(jīng)營指標進行初步探討 公司將經(jīng)過董事會的初步認可的工作目標傳達給所有中高層管理人員 以便進行目標的分解 人力資源部組織提供目標管理的培訓 說明業(yè)務經(jīng)營目標設計的方法方式 流程和技術 并回答員工所關心的各類問題 明白如何制定工作目標 部門經(jīng)理向員工傳達目標設定的原則和要求 并提供范例 員工本人填寫 年度 季度 月份目標設定表 之后提交給部門經(jīng)理 部門經(jīng)理對員工提交的KPI進行初步審核 KPI設定的自上而下原則 KPI設定的自上而下原則 公司總體目標本單位的目標階段目標人員目標目標修正 KPI設定的SMART原則 SMART原則Specific 目標要清晰明確Measurable 目標要量化Attainable 具有挑戰(zhàn)性 可達性Relevant 目標要組織與個人能結(jié)合Time Table 目標要有時程 按空間分解 年度 季度 月度 部門年度計劃 處年度計劃 處月工作項目 部門季度目標 處季度目標 本月工作項目 崗位季度目標 崗位月工作項目 按時間分解 KPI設定的時空分解原則 公司戰(zhàn)略目標 核心技術能力 市場占有 供應能力 流程和IT 客戶服務 人力資源 利潤與增長 KPI來源之一 公司戰(zhàn)略 KPI來源之一 公司戰(zhàn)略 公司戰(zhàn)略目標 核心技術能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測試能力 專利數(shù)量 利潤與增長 銷售收入 成長性 利潤 客戶服務 外部顧客滿意度 響應及時性 質(zhì)量 市場占有 市場份額 銷售網(wǎng)絡的有效性 公司品牌 人力資源 員工能力 素質(zhì) 員工滿意度 人才流動性 供應能力 質(zhì)量 成本 交貨 流程和IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)部客戶滿意度 KPI來源之一 公司戰(zhàn)略 某公司KPI的設定和分解 某公司KPI的設定和分解 工具 KPI指標體系結(jié)構參考 部門職責定位 工作流程 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定KPI案例 波導公司某年度的戰(zhàn)略重點之一 公司的主營業(yè)務保持較快的發(fā)展速度 經(jīng)濟效益有較大幅度的提高 根據(jù)公司戰(zhàn)略制定KPI案例 波導公司某年度的戰(zhàn)略重點之三 積極開拓國際市場 業(yè)務目標 整體經(jīng)營目標 客戶滿意度目標 核心競爭力發(fā)展目標 直接增值鏈 結(jié)果性目標 基礎性或過程目標 某公司KPI的設定與分解舉例 外部內(nèi)部 產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量 供應鏈采購制造商務 市場渠道品推服務大客戶 企業(yè)規(guī)劃人力資源IT建設財務監(jiān)控 成熟業(yè)務發(fā)展業(yè)務新興業(yè)務 盈利能力 運作能力 經(jīng)營成果 人員資源競爭力 臺式 QDI 筆記本 服務器 軟件 信息服務 其它 產(chǎn)品質(zhì)量指數(shù) 用戶 渠道合作伙伴 運作指數(shù) 內(nèi)部客戶滿意度 員工氣氛指數(shù) 業(yè)務目標 經(jīng)營目標 客戶滿意度目標 核心競爭力發(fā)展目標 某公司KPI的設定與分解 某公司年度KPI的設定與分解 經(jīng)營成果營業(yè)額 凈利潤及增長率 人力資源競爭力 盈利能力毛利率 凈利率 費用率 資產(chǎn)管理能力 運作能力 人均營業(yè)額 人均利潤 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 應收款周轉(zhuǎn)天數(shù) 運輸 供貨時間 總編制 平均人數(shù) 案例介紹 某通信公司的KPI設定流程 企業(yè)年度規(guī)劃與KPI設定前分析 企業(yè)年度規(guī)劃與KPI設定前分析 企業(yè)年度規(guī)劃與KPI設定前分析 企業(yè)年度規(guī)劃與KPI設定前分析 企業(yè)年度規(guī)劃與KPI設定前分析 部門年度規(guī)劃與KPI設定前分析 部門年度規(guī)劃與KPI設定前分析 部門年度規(guī)劃與KPI設定前分析 部門年度規(guī)劃與KPI設定前分析 績效年 健康年 發(fā)展年 升級年 培訓年 整改年 素質(zhì)年 成本年 根據(jù)年度管理主線設定KPI 1 理解上級意圖2 強化與上級溝通3 設定評價標準和達成水平4 建立日常目標KPI和突破性目標KPI體系對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工 可引入 突破性指標 的機制以鼓勵進一步提升其普通目標或一般性目標 即 每個員工在正常情況下 按照一般規(guī)律或歷史數(shù)據(jù)規(guī)定的指標 例如 完成計劃生產(chǎn)額 銷售額 控制開支在一定預算比例內(nèi) 以及在市場銷售渠道上增加客戶數(shù)量等 好的一般性目標應該是 跳一跳 夠得到 而突破性目標 也稱理想目標 即給員工增加額外的更大的壓力 促使他們向新的目標 新的領域開拓 作出更大貢獻 KPI來源之二 上級要求 安分型 工作表現(xiàn) 萎縮型 沖鋒型 貢獻型 工作貢獻 高 高 通過績效考核提升員工能力 訓 懲 獎 培 低 低 1 今年我們要在市場方面有較大的發(fā)展和開拓 2 在產(chǎn)品的開發(fā)和創(chuàng)新上要有新突破 3 在技術裝備和物資設施上要有新面貌 4 在產(chǎn)品銷售領域要有達到新規(guī)模 5 在財務領域要充分發(fā)揮優(yōu)勢 6 在盈利能力方面要顯示我們的實力 7 在人力資源管理方面要強化安全和素質(zhì) 8 在組織管理上 要對原有的組織結(jié)構進行改造 對傳統(tǒng)的管理方法進行革新和組織規(guī)模上有 跳躍式 的變化 案例介紹 根據(jù)上級要求設定KPI 1 市場 市場占有率和開拓的市場面 如市場覆蓋率 客戶留住率 2 開發(fā)創(chuàng)新 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量 投入資源 新產(chǎn)品開發(fā)成功率 科研開發(fā)費用率 3 技術裝備和物資設施 技術改造率 設備更新率 設備充足率 設備先進水平 4 產(chǎn)品和勞務 銷售額增長率 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率 顧客滿意度 5 財務資源 資金成本率 現(xiàn)金充足率 現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率 6 盈利能力 銷售凈利率 成本費用利潤率 每股盈余 7 人力資源情況 技術人員培訓比率 員工比率 工傷事故率 8 組織管理 組織結(jié)構的改造 管理方法的革新和組織規(guī)模的變化 根據(jù)上級要求設定KPI舉例 預算達成率 銷貨量 生產(chǎn)量 利潤 外銷量實績達成率 銷貨量 生產(chǎn)量 訂貨量 利潤 外銷量 占有率 貨款回收率 新顧客數(shù)量節(jié)約率 人員 人事費用 出差旅費 材料費 搬運費 發(fā)包加工費 倉租 廣告費 推銷費用 動力費 文具用品費提高率 成本 收益率 服務 交貨期間周轉(zhuǎn)率 總資產(chǎn) 庫存工時效率 開工率 上班率 加班 標準時間 工時 閑置時間安全衛(wèi)生指標 災害次數(shù) 強度 患病率改進成績 機器設備 制造技術 新產(chǎn)品開發(fā) 專利 計算計化程度 根據(jù)上級要求設定KPI 美國蘭德公司 麥肯錫公司 國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究 得出的結(jié)論認為 世界500強勝出其他公司的根本原因 就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力 這些一流公司的企業(yè)文化同普通公司的企業(yè)文化有著顯著的不同 他們最注重四點 一是團隊協(xié)作精神 二是以客戶為中心 三是平等對待員工 四是激勵與創(chuàng)新 憑著這四大支柱所形成的企業(yè)文化力 使這些一流公司保持百年不衰 在大多數(shù)企業(yè)里 實際的企業(yè)文化同公司希望形成的企業(yè)文化出入很大 但對那些杰出的公司來說 實際情況同理想的企業(yè)文化之間的關聯(lián)卻很強 他們對公司的核心準則 企業(yè)價值觀遵循始終如一 這一理念可以說是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石 KPI來源之三 企業(yè)文化 管理企業(yè)文化 如同所有的人都有個性一樣 所有的企業(yè)都有一種文化 一套共同的價值觀 信念和規(guī)范 企業(yè)文化是一個企業(yè)成功發(fā)展的重要因素 它對員工的行為可能會有正面或負面的影響 企業(yè)文化作為一種非正式的 管理系統(tǒng) 起作用 是因為它描述了員工被期望去怎樣做 資深管理人員懂得 他們的公司不僅在特定的產(chǎn)品和服務上進行競爭 而且也在文化上進行競爭 建設一個成功企業(yè)的第六個任務 就是管理企業(yè)文化 前五個任務分別是 確立一個有利的市場定位 開發(fā)產(chǎn)品和服務 獲得資源 建立經(jīng)營系統(tǒng) 建立管理系統(tǒng) 企業(yè)環(huán)境是影響企業(yè)文化最基本的因素 企業(yè)環(huán)境通常決定著企業(yè)的性質(zhì) 經(jīng)營的方向和特色以及市場行為 而企業(yè)不同的性質(zhì) 經(jīng)營方向和特色 市場行為則取決于自己的產(chǎn)品 用戶 工藝技術 競爭對手和政府行為的影響 企業(yè)的這些不同點正是產(chǎn)生不同企業(yè)文化的基點 價值觀是企業(yè)文化的核心 英雄人物是公司最重要的要素 典禮儀式是一種動態(tài)的文化 文化網(wǎng)絡則是一個組織內(nèi)的有效溝通方式 企業(yè)文化五要素 價值觀 信念和規(guī)范 價值觀是企業(yè)關于產(chǎn)品質(zhì)量 對客戶的態(tài)度 對員工的態(tài)度等重要問題的基本觀點 信念是企業(yè)中員工特有的對作為個人的自身和對作為整體的公司的想法 規(guī)范是指導日常交往和行為 包括語言 服裝和玩笑等的不成文的規(guī)則 企業(yè)的價值觀與員工行為 團隊 顧客服務 主動性 的KPI設定標準舉例 主動性 的KPI設定標準舉例 主動性 的KPI設定標準舉例 1 對領導安排的任務通過溝通能很好地理解與執(zhí)行 并能正確地運用各種資料 編排計劃 2 在表達和交流上 能經(jīng)常與領導 團隊成員很好地溝通 能清楚準確地表達自己的看法和觀點 并能就不同意見與其他成員很好地協(xié)調(diào) 3 對于其他員工提出的批評和改進工作的意見和建議 能愉快地接受并給予及時反饋 4 在工作中善于橫向溝通并保持良好的人際關系 5 能及時匯報和處理突發(fā)的 意外的事件 判斷迅速 準確 全面 溝通力 定性考核標準舉例 1 能正確理解工作內(nèi)容 不需要上級詳細的指示和指導 2 定期提交工作計劃 例如每月5日之前 月底及時對月 季度工作進行總結(jié) 善于發(fā)現(xiàn)問題并努力改進工作 3 工作中能定期請示匯報 包括簡短的口頭報告 4 每月主動與5名員工溝通其存在的問題和需改進之處 5 能利用各種機會 正式 非正式 與員工溝通 6 員工對本人有正面的反饋和評價 7 定期 例如每周 參加小組業(yè)務會 例會 8 定期準時提交工作報告 詳細匯報工作進展 9 定期與各個部門溝通聽取意見 例如每個季度 發(fā)滿意度調(diào)查表 座談會等形式 10 采取相對衡量標準在部門內(nèi)部排序時居中 溝通力 的KPI設定標準舉例 無以下反面例子 量化為0的概念 不能根據(jù)客觀情況 對象選擇適當?shù)臏贤ǚ绞?文字 語言表達缺乏邏輯 以致他人難以理解 無法準確理解他人意圖 難以理解和把握上級意圖 造成因理解困難而產(chǎn)生的執(zhí)行不利 沒有主見 人云亦云 不能把問題解決在萌芽狀態(tài) 不能正確把握問題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因 不能選擇正確處理問題的方法 經(jīng)常因問題處理不當產(chǎn)生抱怨 經(jīng)常抱怨其他部門工作開展不利 經(jīng)常抱怨其他崗位工作能力不足 以某種借口為由 達不到上下級之間溝通預期的要求 需要經(jīng)常指導 監(jiān)督和控制 存在對其工作不放心的感覺 因相關知識欠缺而需要頻繁指導 不能準確理解其他部門和崗位的要求 工作配合上存在問題 溝通力 定量標準因素舉例 1 保持創(chuàng)造性思維 積極努力改善工作方法 能在工作中有尋求創(chuàng)新 并有實際表現(xiàn)與效果 2 積極開動腦筋 尋求新的問題解決途徑 能持續(xù)鼓勵和采納下級建議的新的管理觀點 方法 流程或者技術 3 工作中經(jīng)常采用新方法 體現(xiàn)新思想 不斷探索或與人合作 形成具體的改進方案 4 不滿足于現(xiàn)狀 積極改進自己工作方法 幫助團隊尋求新的提高績效的方法 創(chuàng)新 的定性考核標準舉例 1 每季度 年度主動提出五條合理化建議 建議新的管理觀點 方法 流程或者技術 2 其中至少一項得到了上級主管的認可或采納 3 在自己負責的部門業(yè)務工作中 每年至少要有幾項新舉措 新思路 新面貌 新的流程或制度出臺 努力推廣新的產(chǎn)品 服務或者戰(zhàn)略 4 工作中主動發(fā)現(xiàn)問題 不斷組織下屬提出有價值的改進工作的建議 每年幾項 創(chuàng)新 的KPI設定標準舉例 第五講如何設定KPI 第二部分 1 根據(jù)公司 關鍵成功因素 設計KPI1 如何確定關鍵成功因素 2 確定關鍵成功因素的流程3 確定關鍵成功因素舉例2 根據(jù)部門職能設計KPI1 部門工作目標的設定2 根據(jù)部門職能設定工作目標3 根據(jù)部門職能確定和選用KPI舉例4 部門職能分解技術 PES 5 根據(jù)部門職能確定和選用KPI舉例 請大家列出 1 我們公司過去以往至今之所以成功 都有哪些因素 2 再列出未來五年我們公司若想繼續(xù)取得成功 需要哪些因素 請每人寫出各5條 課堂練習 KPI來源之四 關鍵成功要素 關鍵成功因素 關鍵成功因素 核心績效衡量指標 KPI來源之五 部門職能 根據(jù)部門職能設定KPI 根據(jù)部門職能設定KPI 第六講如何設定KPI 第三部分 1 根據(jù) 崗位說明書 設計KPI1 撰寫 崗位說明書 的流程2 確立崗位KPI的步驟3 根據(jù)職位確定和選用KPI舉例2 根據(jù)不同維度設計KPI1 一個維度 業(yè)績指標 或硬指標 或財務指標 2 二個維度 軟和硬指標 或質(zhì)和量 或德和才 或紅和專指標 3 三個維度 工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力4 四個維度 德能勤績 或 平衡計分卡 3 根據(jù)外界反饋設計KPI1 根據(jù)內(nèi)部客戶的意見設計KPI2 根據(jù)外部客戶的意見設計KPI3 根據(jù)競爭對手情況設計KPI 績效管理的兩個前提 1 工作職能 理清各職位該做什么事 每件事都有人在做 每個人都做正確的事2 績效考核 確認做到什么程度是 好 創(chuàng)建衡量指標 符合考核標準 KPI來源之六 崗位說明書 根據(jù)崗位職責設定KPI 根據(jù)崗位職責設定KPI舉例 軟 硬件維護工程師主要業(yè)績指標1 保證信息系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn) 應用系統(tǒng)穩(wěn)定率 查錯及