可口可樂銷售秘笈.doc

盡管前兩年紅罐王老吉號稱已經超越可口可樂在中國的銷量，但如今已經沒有人在意這樣的聲音了。因為，人們也在犯嘀咕：按照王老吉目前的套路走下去，怎么可能全面超越？事實上，能否真正實現(xiàn)超越，關鍵是王老吉如何看待自身的差距。可口可樂的秘籍頻次的追求通常意義上我們會把可口可樂的成功歸功于“高市場滲透率”。后來更被很多中國企業(yè)片面理解為：讓產品“無處不在”、追求高鋪貨率，必然有高銷量，于是開始義無反顧地追求“深度分銷”。然而，消費者愿意買的問題如果沒有同步解決，“無處不在”只能讓你死得更快。我們在研究中國茶飲時，發(fā)現(xiàn)了最好的佐證：有些茶飲的市場滲透度越高，這個品牌反而死得越快。為什么？第一，消費者因為好奇或大力度促銷嘗試之后，感覺一般，下次再看到這個產品時，下意識地告訴自己，“這個新東西我已經嘗過了！”于是，用排除法把它排除在購買決策之外。這就是為何很多新的飲料一上市就瘋賣一陣子（出自：業(yè)務員網(wǎng)：），曇花一現(xiàn)后就無人問津了！甚至是來得越匆去得越匆！第二，消費者的大腦裝不了那么多品牌。大腦喜歡簡化決策，強勢品牌能讓消費者記住，并能成為消費者下一輪購買的預選。但是這是一個多品牌參與競爭的環(huán)境，消費者的大腦記不住那么多品牌，他們會本能地把很多品牌歸類為“我已經嘗試了”的類別而不予理會。消費者對品牌的歸類，可以用“特色菜”和“家常菜”來形容：“特色菜”有特色，但不是消費者經常吃的；“家常菜”就是我們日常吃的。如果你開一家特色菜館，你的贏利模式最好是靠“單次”利潤吸脂，如果你開的是家常菜館，你的贏利模式最好是“頻次”的薄利多銷。消費者無形中會把強勢品牌歸類為“家常菜”，而把不知名品牌歸類為“特色菜”。一個是經常消費的，一個是偶爾消費的。而做飲料，你必須靠頻次，只有更高的頻次才會贏取勝利。也就是說，你必須變成消費者意識里認為的“家常菜”。在某種程度上來說，可口可樂的巨額銷售靠的是“頻次”，而非“人氣”，即便要“人氣”，也是在“人氣”的影響下，贏得更高的頻次！所以，“頻次”才是可口可樂的秘密武器。占領右腦消費者在購買快消品時，多數(shù)是在思考時間不足的狀況下做出的決策，即“瞬間決策”的思考模式。瞬間決策往往會讓消費者簡化決策。我們先看看可口可樂是如何簡化消費者決策的(如左頁圖)。如果按常規(guī)的左腦式思維，消費者的決策思考過程是逐步推導出來的，但實際情況是消費者在“瞬間”壓力下，會選擇右腦的便捷決策，只要想喝東西，第一個有可能想起的是可口可樂。可口可樂這么多年的品牌積淀其目標也只有一個，就是從左半腦走向右半腦決策：只要你想喝，首先想到可口可樂?？煽诳蓸吩谙M者的“瞬間決策”里已經贏了。那么在終端的競爭環(huán)境下，它是否一樣能贏呢？當我們打開超市或者士多店的冰柜時，展現(xiàn)在我們面前的是琳瑯滿目的飲料，我們通常會看得眼暈：是買這個茶好呢，還是買果汁好呢，好像那個果汁不錯，回頭又看看那個也不錯?！氨竦睦錃舛急荒闵⑼炅?！”你必須馬上做出決策，但還是不知道哪個好，最后你急了，“算了！還是喝瓶可樂吧！”就這樣所有其他飲料都成了可口可樂的“陪襯”。在決策時間不足的情況下，你必須簡化你的信息，把你的品牌跟消費者最關注的點相連。再看看那些賣點式的廣告宣傳，事實上正是給消費者的決策“添亂”，而對于“添亂”者，通常會被消費者“剔除”出自己的“家常菜”菜單?？煽诳蓸仿斆鞯爻闪恕安恢廊绾芜x擇時的選擇”，成了消費決策的“漏斗”底部，當消費者不知道選擇什么飲料時，往往就選擇了可樂。而消費者越是“決策混亂”，可樂的“頻次”越會更高，這正是拜那些眾多不明就里的飲料所賜！是對手成就了可樂更大的成功。事實上，不論是早先可口可樂公司提出3A策略：讓顧客“買得到、買得起、樂意買”（Availability、Affordability、Acceptability），還是在1995年調整成為更具挑戰(zhàn)性的3p策略：“無處不在、物超所值、首先品牌”(pervasiveness、price、preference)，無不證明了一點：增加品牌黏性，成為首選品牌。 王老吉搖擺不定的定位王老吉的成功與可口可樂的成功是完全不同的兩個模式?？煽诳蓸返某晒康氖恰盁o招勝有招”，我們都知道可樂是沒有任何功能的（早期曾作為止咳水，但并不為人知），正是這種“無為”，決定了可口可樂可以隨時隨地喝，拓寬了可口可樂的使用條件。而王老吉不能這么做，最起碼在其推廣早期不能人家憑什么隨時隨地飲用涼茶？所以，必須講條件，就是下火。雖然“下火”這個條件很鮮明，卻把“使用條件”限制在極窄的使用范圍。除了廣東之外，誰通過飲料來下火呀！況且自己有沒有上火，很難說！所以“上火”不但條件極窄，并且難以識別，而“怕上火”的一個“怕”字決定扭轉乾坤。一個“怕”字不但極大地拓寬了使用條件（有沒有上火都可以喝），并且變得極其容易識別，誰不“怕”上火呢？一個“怕”字讓王老吉突破了銷售瓶頸，并遠遠地甩開了黃振龍、鄧老等一批固守本位的涼茶，沖出廣東風靡全國。現(xiàn)在的問題是：如何讓經歷了瘋長之后的王老吉更進一步，再次突破瓶頸，承擔起逐年增長的壓力？王老吉的新瓶頸就是：如何讓王老吉像可樂一樣隨處可喝，而不再限于餐桌，不限于防上火的功能？如何有更高的市場滲透度？如何讓消費者增加飲用的頻率？正所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，當初導致王老吉成功的“怕上火”條件，在新的市場階段看來卻成了限制王老吉向更高目標邁進的絆腳石。從王老吉成功的經驗里，王老吉已經學會了“泛化條件”，可以獲得更多生意機會。況且有可口可樂的親身示范，這更奠定了王老吉繼續(xù)“稀釋功能”的決心。由“下火”到“怕上火”，再到“無任何功能”?？煽诳蓸吩缙谠虺觥疤嵘裥涯X”的功能，后來為了擴大使用條件變成“家常菜”，取締了可樂的功能。甚至還把可樂打造成美國文化的象征，再后來干脆文化也不承載了，直接改成飲用的“暢爽”感受隨時隨地“爽”。我們發(fā)現(xiàn)可口可樂的軌跡始終是朝著“無為”方向走的，路徑如下：止咳水（極窄條件）提神醒腦（較窄條件）美國文化（較寬條件）暢爽（極寬條件）。性能特色越來越弱，使用條件越來越寬。王老吉結合自己成功經驗和可樂的成功經驗，它極有可能把下一波的高增長放在“拓寬使用條件”上，具體地說王老吉可能會逐漸淡化“怕上火”的條件。王老吉開始學可樂了，可樂曾經代表過美國的文化，現(xiàn)在王老吉開始代表中國文化了！“我為中國紅！”奧運“吉慶十分，當然王老吉！”節(jié)日“亞運有我，精彩之吉！”亞運“汶川地震捐資一個億”國難“玉樹地震捐資1.1億”國難我們理性地從商業(yè)的角度來看問題，當前王老吉在核心概念上仍然采用的是“怕上火，喝王老吉！”，而在很多推廣概念上，卻做出了與核心概念沒有直接關聯(lián)的主題。這是一種搖擺，或者是拓寬產品條件的緩慢過渡！在我們看來，王老吉進入了陷阱進入了自己成功模式的陷阱，進入了可口可樂成功模式的陷阱。成功為何不可復制 先不說美國文化與中國文化的高下，而是可樂有內在的基因跟美國文化產生關聯(lián)：自由、泛濫、快餐式的。而王老吉涼茶與中國的文化關聯(lián)在哪里呢？難道僅僅憑借一個紅色就產生了關聯(lián)？或者是出于愛國者這個條件我們喝王老吉？這畢竟無法承載消費者的長久購買沖動。再則，美國是在一種自我感覺良好的“強勢文化”的優(yōu)越感下，向世界輸出自己，而目前我們還沒有美國那么強勢，在中國文化里，最起碼我們比美國人謙虛。王老吉這么做，一句話！東施效顰！現(xiàn)在王老吉準備打破條件限制，拓寬使用條件。這個目標固然沒錯，但王老吉卻萬不該放棄掉“怕上火”的條件?！芭律匣稹碑斎徊皇亲顚掗煹氖褂脳l件，但是脫離了“怕上火”的根基，王老吉將無從與可樂競爭，甚至不能與其他飲料競爭。因為無論從品牌強度與產品口感，王老吉都無法與可樂抗衡。只要有可口可樂品牌影響力的強勢存在，王老吉是無法成為“喝”的第一選擇的。其次王老吉的口感無法與可樂這種碳酸飲料比拼味覺刺激，相比之下王老吉溫溫甜甜并不具備口味黏性。說得更明白點，在可口可樂和王老吉都卸掉功能后，赤膊拼殺的結果只能是王老吉吃大虧。王老吉還必須穿上“怕上火”的鎧甲，才能保護好自己。雖然這幅“鎧甲”讓王老吉平時行動極其不方便！但還得披著。因為階級敵人從未離去。王老吉如果按照可口可樂的出牌套路打，最終一定會輸。所以現(xiàn)在我們看到王老吉左右搖擺，既不敢舍棄“怕上火，喝王老吉！”的發(fā)家秘籍，同時又到處衍生其他的主張，跟“怕上火”完全是兩碼事。這一點也不奇怪！因為面對重大抉擇，王老吉徘徊不定！品類：不該丟棄的發(fā)家精髓有沒有一種方法既可以延續(xù)原來的概念，而又能進一步突破銷售瓶頸，讓王老吉再上一個臺階？有！絕對有！這就需要我們跳出飲料行業(yè)的思維模式，借鑒其他行業(yè)的經驗，讓我們參考下寶潔的操作模型，看看海飛絲的“去頭屑”?，F(xiàn)在“去頭屑”的需求已經占據(jù)整個洗發(fā)水需求的一半左右，也就是說市場上的大多數(shù)洗發(fā)水都是有去頭屑功能的。遙想當年海飛絲剛登陸中國，那時大家都覺得頭屑是正?，F(xiàn)象，但經過海飛絲的日積月累的傳播，我們現(xiàn)在已經把頭屑看成了大敵。洗頭都會先考慮能不能去頭屑，去屑洗發(fā)水成為了洗發(fā)水里面最大的品類。就如同防蛀牙膏成為牙膏里的最大品類?？吹竭@里，聰明的讀者就已經明白了，正確的策略就是讓王老吉成為飲料里最大的一個品類！王老吉要想贏取可口可樂，戰(zhàn)略方向不是像可樂一樣逐步卸掉自己的功能性，而是利用自身的功能性，讓“防上火”飲料成為飲料大類里的最大的一個品類，將計就計，將錯就錯！未來有一天，消費者在喝飲料時，第一個想到的是要“防上火”，而不是“暢爽”與否。那王老吉就贏了！那么如何做到呢？就是要找到一個敵人，敵人越強大，往往越能成就我們！那么這個敵人是誰呢？就是“上火”讓全國人民像廣東人民一樣對上火那么敏感。當然我們訴求的不是“上火”的火力是多么猛，如果上火很明顯的話，消費者就會選擇服藥來克服，而是例如“隨時隨地上火”（對應隨時隨地喝）。王老吉需要的是強化這個“敵人”，規(guī)范這個“敵人”，就如同殺毒軟件一樣，沒有病毒的存在，殺毒軟件就失去了存在的價值，所以病毒要不定期地搞侵襲，才能迫使所有pC用戶都得裝正版的殺毒軟件！王老吉應該把精力放到“上火”上面，強調上火不只是吃火鍋時，甚至熬夜時、講話多時，長期對著電腦時，天氣熱時、天氣冷時，草木皆兵！另外，王老吉還得排除“防上火”的負面效應，雖然“防上火”比“下火”讓人感覺副作用更小，但畢竟還是有些副作用，王老吉要排除掉這些疑惑，甚至要告訴消費者，要防火就得多積累多喝王老吉才行！把飲用量的上限打破。說白了，這些努力都是為了一個詞“頻次”，只有在頻次上不斷提高，才有可能戰(zhàn)勝可口可樂。當“頻次”上來后，銷量也自然上來了，銷量上來后，也自然可以降低單罐的生產成本，以更平的價位就會促進消費者更高頻次地飲用，進入了良性狀態(tài)。進入了可口可樂“成本領先”的模式（可樂可以賣得比白水都便宜），王老吉現(xiàn)在的市場價是三塊五到四塊人民幣，當王老吉賣到兩塊錢仍能獲得不菲利潤時，才真正與可口可樂并駕齊驅了?；鹄钡南娌艘婚_始進入廣州可能是個“特色菜”