職業(yè)經(jīng)理人制度(doc 5頁).doc

廣東美的集團空調(diào)事業(yè)部文件 美冷字2001 11 號 簽發(fā)人： 方洪波關(guān)于取消干部行政級別，推行職業(yè)經(jīng)理人制度的決定一、現(xiàn)行干部管理狀況目前，空調(diào)事業(yè)部各級干部在管理上，套用的是集團確定的行政級別，即事業(yè)部的中高層干部，每人都有相應(yīng)的行政級別與之對應(yīng)，從副科級到正部級，每個級別又分23等，各級干部的薪酬福利待遇也是參照集團的標(biāo)準(zhǔn)確定和執(zhí)行的。二、現(xiàn)行“干部行政級別制”的主要弊端從外部大環(huán)境來看，中國即將加入WTO，中國經(jīng)濟與全球經(jīng)濟融為一體的進程將越來越快，這就要求中國的企業(yè)要有更高的市場化程度，在管理上要與國際接軌，內(nèi)部機制、員工觀念和隊伍建設(shè)等方面要能適應(yīng)全球經(jīng)濟的發(fā)展。為此，目前國家對國有及國有控股大中型企業(yè)取消了行政級別，這些企業(yè)的經(jīng)營管理人員也不再比照黨政機關(guān)干部的行政級別確定待遇。從企業(yè)內(nèi)部來看，目前在空調(diào)事業(yè)部實行多年的行政干部級別制已越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1、 人機制方面，不利于干部能上能下機制的建立健全；2、 在人才引進方面，不利于高層次人才的引進；3、 在員工管理方面，不利于管理人員對相同級別下屬的管理；4、 在工作作風(fēng)和效率方面，企業(yè)內(nèi)部容易產(chǎn)生官僚主義，使干部觀念老化，內(nèi)部效率降低；5、 在人才培養(yǎng)方面，不利于職業(yè)化隊伍的建設(shè)，我們培養(yǎng)的不是機關(guān)干部，而是要培養(yǎng)職業(yè)化的經(jīng)理人才。6、 在激勵與約束機制方面，薪資分配更多的是級別論，而不是貢獻論，不利于對員工的激勵，無法實現(xiàn)干部的責(zé)任、貢獻與利益對等。三、改革思路1、在空調(diào)事業(yè)部推行職業(yè)經(jīng)理人制度，取消原副科級以上干部的行政級別，即不再套用集團的干部行政級別；2、規(guī)范和完善干部競聘機制，大膽地任用和選拔有能力和專長的人才，不拘泥于個人的資歷和學(xué)歷；3、統(tǒng)一和規(guī)范干部職務(wù)名稱，個別系統(tǒng)可試行取消稱謂，直呼其名；4、各級管理人員實行崗位職級序列工資制，打破以往薪資分配與干部行政級別掛鉤的方式，采用與干部崗位性質(zhì)、所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險以及價值創(chuàng)造結(jié)果掛鉤的分配方式。四、執(zhí)行方案1 規(guī)范和統(tǒng)一干部職務(wù)名稱1、事業(yè)部及二級子公司負(fù)責(zé)人稱總經(jīng)理；2、事業(yè)部職能部負(fù)責(zé)人稱總監(jiān)；3、研發(fā)中心和品質(zhì)評價中心負(fù)責(zé)人稱主任4、營銷系統(tǒng)銷售或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人稱總監(jiān)；5、營銷系統(tǒng)職能部負(fù)責(zé)人稱經(jīng)理；6、技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部負(fù)責(zé)人稱部長；7、事業(yè)部本部和營銷系統(tǒng)職能部下屬各職能模塊負(fù)責(zé)人稱經(jīng)理；8、技術(shù)和制造系統(tǒng)職能部下屬科室、廠、車間負(fù)責(zé)人職務(wù)名稱保持不變；9、駐外營銷中心管理干部稱經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理；10、各類管理干部助理職務(wù)名稱保持不變；2干部管理（1）任免及管轄范圍集團對事業(yè)部管理干部任免及管轄范圍為事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中心主任、二級子公司正副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理。（2）干部任免事業(yè)部正副總經(jīng)理、職能部總監(jiān)、研發(fā)中心主任、二級子公司正副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理由集團任免；事業(yè)部其他管理干部由事業(yè)部自行任免。所有干部根據(jù)年終考核結(jié)果，實行一年一聘。3、素質(zhì)要求所有管理干部都應(yīng)具備良好的職業(yè)化知識和技能，包括職業(yè)化專業(yè)能力、職業(yè)化修養(yǎng)與品德、職業(yè)化學(xué)習(xí)能力、職業(yè)化團隊意識和職業(yè)化思維結(jié)構(gòu)。4、崗位輪換 對關(guān)鍵和敏感崗位，提倡干部崗位輪換制度，對集團間崗位輪換和事業(yè)部內(nèi)崗位輪換，輪換前的效益工資由調(diào)出單位核發(fā)，輪換后參與新單位的效益分紅。5、人才引進和培養(yǎng)在部分重要崗位上可增設(shè)副職和助理職務(wù)，以利于人才培養(yǎng)和人才梯隊的建設(shè)。6、崗位分析和評價引進科學(xué)的崗位評價機制，對事業(yè)部所有管理崗位重新進行崗位評值，根據(jù)崗位評值結(jié)果確定其管理工資水平，取消干部行政級別工資制，全面推行崗位職級序列工資制。序號崗位價值構(gòu)成崗位評值指標(biāo)1職位所需的知識和技巧a專業(yè)知識和工作經(jīng)驗b管理和服務(wù)范圍c人際關(guān)系處理水平2職位所需解決問題的能力a工作和思考環(huán)境b思維難度3職位所需承擔(dān)的責(zé)任及產(chǎn)生的影響a工作活動受控程度b工作責(zé)任的重要性c工作的影響程度備注具體操作方法參見事業(yè)部薪資分配方案中崗位評值對照表和崗位評值報告。7、薪資水平和事業(yè)部原有的干部薪資水平，確定某一類別干部薪資標(biāo)準(zhǔn)的中值，然后給予一定上下浮動比例，從而確定某一類別干部薪資水平的上下限，重新構(gòu)建新型干部崗位工資序列，某一具體崗位的管理工資根據(jù)其崗位評值結(jié)果來確定。崗位評值結(jié)果及管理工資水平由所在單位提案，人力資源部審核，管委會審議，事業(yè)部總經(jīng)理審批。（2）效益工資為調(diào)動管理干部關(guān)心經(jīng)營成果的積極性、主動性，樹立危機意識，在干部薪資分配上引入經(jīng)營成果貢獻和競爭性收益概念，將管理干部收入與經(jīng)營成果貢獻掛鉤，降低月度管理工資發(fā)放額度，剩余部分與效益分紅合并，每半年計發(fā)一次。具體操作上，事業(yè)部職能部總監(jiān)、兩中心主任、二級子公司正副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理和二級子公司職能部負(fù)責(zé)人管理工資平時發(fā)放80%，剩余20%根據(jù)考核結(jié)果與效益分紅一并計發(fā)。具體參見事業(yè)部干部薪資管理辦法。8、福利待遇根據(jù)集團2001年新調(diào)整的管理干部福利政策執(zhí)行。9、干部考核（1）考核方式干部績效考核以業(yè)績和能力為導(dǎo)向，并將其考核結(jié)果嚴(yán)格與干部的崗位升降、效益分紅以及干部的任職資格掛鉤，同時增加干部分配的風(fēng)險性，更大限度地激勵整個員工隊伍，增強組織活力。（2）考核責(zé)任范圍事業(yè)部正副總經(jīng)理由集團進行考核；事業(yè)部職能部總監(jiān)和經(jīng)理、二級子公司第一責(zé)任人由事業(yè)部統(tǒng)一進行考核；子公司其他各類管理干部由子公司自行組織考核。（3）考核內(nèi)容二級子公司第一責(zé)任人主要考核子公司的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效和管理績效；職能部總監(jiān)主要考核部門管理績效；職能部經(jīng)理主要考核干部個人績效。（4）考核周期干部考核期原則上每半年進行一次，年終進行綜合評定。考核對象考核責(zé)任人考核依據(jù)考核周期二級子公司第一責(zé)任人事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營績效、管理績效述職報告半年度事業(yè)部職能部總監(jiān)部門管理績效、述職報告半年度其他干部部門負(fù)責(zé)人工作目標(biāo)計劃、綜合能力評估述職報告半年