企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思考報告(doc 15頁).doc

企業(yè)做大、做強、做久之戰(zhàn)略報告一、 企業(yè)做大、做強、做久的戰(zhàn)略思考以戰(zhàn)略性的思維考慮戰(zhàn)略性的運行與發(fā)展十年前的一百強企業(yè)經(jīng)過十年過還剩下多少？誰能做得更強？誰能做得更大？企業(yè)生存發(fā)展年功持續(xù)成功做大，很多企業(yè)都有這樣的沖動，但不是每個企業(yè)都能做大，有些企業(yè)幾十年以前就有這樣的規(guī)模，有人問：你的企業(yè)做得這么好，為什么不開幾家分店？有些經(jīng)營者會說：我寧可讓需求那荒，也不開第二家分店。很多企業(yè)都做百年老店，但是就有一些企業(yè)做不成百年老店。企業(yè)就是一個股，企業(yè)里的群體通過個個股來實現(xiàn)他們的愿望，當他們需要它的時候，我就可以住它，當他們不需要它的時候就可滅熄它，所以企業(yè)可以朝生暮死，也可暮死朝生。所有的企業(yè)都想做強，但是企業(yè)在做大、做強、做久三個考慮當中，你到底選擇什么？有人說：三個都要。做到最后，有些大企業(yè)確實三個都要了。大，指的是企業(yè)的規(guī)模，具體講就是營業(yè)額。但不僅僅是營業(yè)額，它是一種氣勢，是在同行業(yè)沒中處于什么地位？市場份額有多少？除了在自己的國家經(jīng)營以外，還在幾個國家經(jīng)營？它是一種勢，是有影響的勢力。規(guī)模不大，你就沒勢力，常說：有錢有勢，沒有規(guī)模不行。再有，規(guī)模大是一種權(quán)限。有人說：通過自我積累慢慢做大，但是需要很長時間。通過并購可以讓企業(yè)做大，時間短，見效快。但幾十家、幾百家并購以后就是一種權(quán)限，一種混亂的權(quán)限，那一天你沒法做去。所以，在做大的基礎(chǔ)上，隱含著如何提高內(nèi)部素質(zhì)，把自己做強了，即使大的情況下也能活下去，逐漸做大，在這個過程中只要你疏忽大意，你又會回到生存線上掙扎，掙扎不下去，企業(yè)就滅亡。所以企業(yè)要做大、做強、做久，關(guān)鍵是要做強，做大了不強，你做不下去。你想做久，如果做不強，你也做不久，因此三者的核心是做強。怎樣做大、做強、做久？變化中的戰(zhàn)略導向：做大、做強、做久的導向選擇1、 變化中的機會導向：比如你是做電腦的，你看到做房地產(chǎn)的很誘人，有很多機會，你抓住了這個機會，這對企業(yè)發(fā)展是一個導向，很多企業(yè)抓住機會后才發(fā)展，這就是機會導向。2、 變化中的問題導向：企業(yè)會存在諸多問題，發(fā)現(xiàn)什么問題解決什么問題，企業(yè)就發(fā)展了。這里的核心是什么？你抓住的機會與你企業(yè)今后發(fā)展的方向是否相吻合？你解決的問題與企業(yè)的發(fā)展方向是否相一致。只有在它們一致以后，你抓住的機會和解決的問題才會走向戰(zhàn)略導向的軌道。3、 變化中的戰(zhàn)略導向：你的機會與你企業(yè)今后發(fā)展的方向相吻合了，你解決的問題與企業(yè)的發(fā)展方向一致了，你才知道將來往什么地方發(fā)展，你的行為才會協(xié)調(diào)，否則你抓住的機會和解決的問題，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。即使你現(xiàn)在發(fā)展很大，總有一天你會垮掉，很多例子說明有些企業(yè)做大了以后又回到生存線上，從新考慮如何做大做強。首先是戰(zhàn)略導向問題，公司規(guī)模越大，戰(zhàn)略導向的意義越重要。苦戰(zhàn)就是如何協(xié)調(diào)當前的行為。把當前的問題和機會與今后的發(fā)展結(jié)合起來，你才知道大了往什么地方發(fā)展？你才知道這樣做下來以后會有什么問題，使你更有競爭優(yōu)勢，你才會做得理久。戰(zhàn)略導向?qū)π枨蟮母袘?yīng)所有的企業(yè)都是通過建立一個機構(gòu)去滿足一個或多個需要，從現(xiàn)實看，一個是企業(yè)，一個是客戶，一個是競爭對手，我們把它看成戰(zhàn)略三角。戰(zhàn)略三角中客戶的位置：企業(yè)客戶對手實際上競爭對手關(guān)注的也是市場，滿足市場的需求。所以你第一個要關(guān)注的不是競爭對手，而是客戶?？蛻艉褪袌鲈趺醋兓阋Х桨儆嫷貪M足他，這時候，你要關(guān)注你的競爭對手，看他采用什么方式滿足客戶的需求，如果他的手段比你高明，人久學習他。如果他不比你高明，你就一直往前走，不要回頭看，這就好像賽跑，你已經(jīng)跑在前面了，就不要回頭看，把與第二名距離拉得越遠越好。如果他與你并排或在你前面，你一定要研究他，他到底用什么手段贏得客戶依賴的。所以在戰(zhàn)略三角中你永遠關(guān)注的是客戶和需求。戰(zhàn)略競爭力：滿足未來需求的能力長遠看，市場需求它會有一個趨勢，在市場趨勢的情況下你要考慮競爭力，也就是現(xiàn)實地位，現(xiàn)實在手段與競爭對手相比具有優(yōu)勢。這個優(yōu)勢是什么？是五年、八年或者是十年以后，你以什么樣的手段與競爭對手競爭？比如說電子商務(wù)，在其他行業(yè)的經(jīng)營中的作用并不大，但是五年、十年以后電子商務(wù)競爭的手段必然會到來，到那時，建立在電子商務(wù)基礎(chǔ)上企業(yè)與企業(yè)的競爭，那么你要考慮到的網(wǎng)絡(luò)問題，企業(yè)要不要建立網(wǎng)絡(luò)，要不要對人員進行培訓，要不要對基礎(chǔ)技術(shù)進行更新？那時候的競爭力和現(xiàn)在的競爭力不一樣，你將來要與競爭對手競爭獲得優(yōu)勢，現(xiàn)在要做些什么準備？說你既要考慮現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢，又要考慮將來的競爭手段。如果你不考慮，你只能得到現(xiàn)在的規(guī)模，不可能得到更好的發(fā)展。而所有的努力最終都轉(zhuǎn)化為市場需要的產(chǎn)品和服務(wù)。需要轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或服務(wù)企業(yè)所有活動和努力都凝結(jié)在一點上，你是從事汽車銷售的，就凝結(jié)在汽車上，你是搞金融的就凝結(jié)在金融上。你是通過你的成果來證明你向社會貢獻的程度。所有的戰(zhàn)略考慮的是你現(xiàn)在向社會貢獻了什么產(chǎn)品或服務(wù)？將來向社會貢獻什么產(chǎn)品或服務(wù)？如果將來貢獻的產(chǎn)品或服務(wù)與現(xiàn)在的不一樣，你如何從現(xiàn)在向?qū)磉^度？如果一樣，你怎么對你的產(chǎn)品和服務(wù)進行更新和改造？所有的戰(zhàn)略都凝結(jié)到產(chǎn)品或服務(wù)上。資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢：資源優(yōu)勢在競爭中顯現(xiàn)出來的直接威脅競爭對手的優(yōu)勢力量。當你去為社會提供產(chǎn)品和服務(wù)的時候，你會有很多資源優(yōu)勢。如：資金豐厚、勞動力素質(zhì)高、設(shè)備精良、技術(shù)先進、地理位置優(yōu)勢、享受優(yōu)惠政策、有特殊關(guān)系等。但這些優(yōu)勢都不對其他企業(yè)構(gòu)成威脅。威脅的是什么？是你的競爭對手，競爭優(yōu)勢是你是資源優(yōu)勢顯現(xiàn)出來的直接威脅競爭對手的優(yōu)勢，比如說：你生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本，以及你的產(chǎn)品銷售所獲得的利潤等。例如：姚明個子高，讓他打球，會給對方造成威脅，如果你不讓他打球，他就沒有威脅。你的產(chǎn)品的覆蓋率有多少？產(chǎn)品成本如何？成本是什么？成本是管理，在同樣的情況下你的產(chǎn)品成本比對手低。管理上不去，成本就下不來。成本比對手低就構(gòu)成了解威脅，你的產(chǎn)品就能長久的占有市場。所以我們不要看資源優(yōu)勢，而要看是否將資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。產(chǎn)品競爭力的層級建設(shè)技術(shù)是基礎(chǔ)當你在轉(zhuǎn)化競爭優(yōu)勢的時候，或者你在改善產(chǎn)品或服務(wù)等各方面問題的時候，你靠什么？首先靠技術(shù)，技術(shù)是解決問題的手段，沒有技術(shù)，你就沒有解決問題的手段。例如：日本的松下電器有專門的設(shè)計隊伍，今后十年甚至幾十年以后的產(chǎn)品就是已經(jīng)開發(fā)出來了，展示未來的生活，你沒有技術(shù)就解決不了這些問題。管理：組織與協(xié)調(diào)技術(shù)從哪里來，誰去開發(fā)它，不是靠技術(shù)本身，而是靠管理。管理是將產(chǎn)品和服務(wù)所需要的資源組合起來，沒有管理就沒有技術(shù)上的效應(yīng)。有些公司有技術(shù)，但效益不好，就是因為管理不善，是企業(yè)首腦的視野不夠，解決問題的能力不夠。人才：兩個輪子的軸技術(shù)靠誰去研發(fā)，管理靠誰去協(xié)調(diào)，關(guān)鍵還是靠人。有些企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)化到企業(yè)沒有合適的人才，沒有優(yōu)秀的人才，企業(yè)就不可能獲得競爭優(yōu)勢的理念上了，它不單單談技術(shù)，也不單單談管理，而是考慮人的問題了。大家都經(jīng)歷過，單個的人起不了作用，任何一個企業(yè)都是一個群體，所以最后大家還是把它回到一個團隊。有了一個團隊，個體才會發(fā)生作用。有的說我辛辛苦苦培養(yǎng)出來的一個人才，結(jié)果他走了，把資源帶走了，把我的競爭力帶走了。這不是他個人把技術(shù)帶走了，而是你這個企業(yè)的團隊沒有建設(shè)好。團隊本身有一個規(guī)則，它是一個舞臺，如果你這個團隊的規(guī)則舞臺建建設(shè)的好，他不可能到其他的團隊去，即使去了，他在別的團隊里發(fā)揮不了這么好的作用，這就是團隊所給予的機制。如此看來企業(yè)不僅僅在于個別的人才，而在于一個研發(fā)的群體，一個團隊的素質(zhì)和競爭力上。例如：NBA公牛隊的教練重組隊員時，先把關(guān)系理順了，然后再談打球，再談技術(shù)。首先將人組合起來，協(xié)調(diào)起來，明確個人在團隊中的位置，應(yīng)該發(fā)揮什么作用等等，這個團隊才需要技術(shù)人才和管理人才，從而組成技術(shù)團隊、管理團隊和作業(yè)團隊。人才只有在團隊合作的基礎(chǔ)上發(fā)揮作用，使這個團隊有競爭力，所以企業(yè)老總不僅僅盯技術(shù)，技術(shù)僅僅是解決問題的手段，不僅僅是盯管理，管理僅僅是把資源組合起來，我還要看到人，沒有人任何東西都等于零，人只能在團隊中了揮作用，最終老總關(guān)注的是組建團隊。企業(yè)做大、做強、做久我們總想技術(shù)怎么研發(fā)？管理水平怎么提高？從北大招多少人才？這些都是對的，一旦你忽略了團隊建設(shè)，企業(yè)總有一天會出問題，所以要從團隊的角度考慮問題，考慮技術(shù)、管理、人才，有些企業(yè)，個人能力很強的并不多，但是，團隊的競爭力很強。也有一些企業(yè)優(yōu)秀的人才很多，但是團隊的競爭力不強。這是什么問題？一定還有一些問題在里面。二、 一線競爭與支持系統(tǒng)一線競爭：市場、產(chǎn)品與服務(wù)如果我們把市場、產(chǎn)品和服務(wù)作為第一線力量的話，也就是說，在市場上同類的產(chǎn)品和服務(wù)進行競爭，企業(yè)的所有的活動都江堰市是使自己的產(chǎn)品在市場上立得信腳，能夠站的多、站得久。我們把這些叫一線競爭，其他的技術(shù)、管理、人才、團隊都把它叫做支持系統(tǒng)，沒有它你前面的攻擊力量都不等于錢。例如：某部將軍授課，題為：信息技術(shù)在軍事領(lǐng)域里的運用。信息化戰(zhàn)爭怎么打？信息化戰(zhàn)爭是地面部隊還沒有接觸，戰(zhàn)爭就已經(jīng)結(jié)束了。其中提出了一個觀點：三分之一打攻擊，三分之二打保障。例如：伊拉克的坦克是個瞎子，美國的坦克有衛(wèi)星為其定位，攻擊的準確性可想而知。支持系統(tǒng)：技術(shù)基礎(chǔ)、管理系統(tǒng)、人才素質(zhì)和團隊力量企業(yè)也是如此，三分之一的打攻擊，指的是你現(xiàn)在的產(chǎn)品、服務(wù)和銷售力量、現(xiàn)在的廣告和價格，都是與競爭對手取得現(xiàn)實競爭的力量，但是支撐這個力量是你的技術(shù)基礎(chǔ)，整個管理系統(tǒng)，你的人才素質(zhì)和整個的團隊力量，沒有這些支持，盡管你當前打得漂亮，時間長了你支持不下去。麥當勞做的是全世界的生意，是世界500強企業(yè)，它能讓美國食品搞得全世界的人都喜歡吃它，這是什么問題。從80年代，我國有很多快餐連鎖店，第一年還可以，第二年有些困難，第三年就支持不下去了。不說在國外競爭，在國內(nèi)競爭都很有困難，不是說我們的單個店比它差，甚至比它還好。在中國沒有一個快餐連鎖店做得象麥當勞一樣成熟。所以，問題不在第一線，而在保障系統(tǒng)。麥當勞有一個龐大的支持保障系統(tǒng)。比如：原材料從哪來？在哪制成半成品？什么時候到店里？店里如何經(jīng)營？廣告如何做？等等。由于有了這個支持保障系統(tǒng)可以讓它在一個國家獲得優(yōu)勢，也可以在全球獲得優(yōu)勢。所以，當企業(yè)發(fā)展過程中，除了考慮個體的問題外，你還要考慮產(chǎn)品或服務(wù)以及與之相關(guān)的因素之間的關(guān)系是什么？當然，首先要看產(chǎn)品在競爭力，更重要的是你要把功夫放在支持保障系統(tǒng)上，支持當前，又支持將來的非常重要的因素。支持系統(tǒng)與基礎(chǔ)建設(shè)機制、規(guī)劃、理念、文化剛才我們說的老師看得見、摸彩得著的，還有一些看不見、摸不著的。盡管我們看不見也摸不著，但是，比以前的更重要。機制運行機制：各部門之間的關(guān)系；內(nèi)在的運行規(guī)律；長期的保障；機制的選擇與調(diào)整行為規(guī)則；規(guī)范人的行為的紀律、制度、程序的總和；以規(guī)則為基礎(chǔ)進行訓練。機制是企業(yè)內(nèi)部之間的相互關(guān)聯(lián)和運行規(guī)律。你的薪資制度是什么？月薪、年薪這些是機制。人才聘任制度，獎懲制度等等老師一種辦法、一種規(guī)律、一種模式。這種機制是企業(yè)內(nèi)部相互之間的關(guān)系。各個團隊有其不同的機制，不能將這個團隊的機制用來協(xié)調(diào)別的團隊的關(guān)系。比如國內(nèi)與國內(nèi)的機制、有區(qū)別，中國56個民族有其不同的習慣等。你如何將不同的人組合到一起，使其最大限度的發(fā)揮作用，這就你的能力，這是你要選擇的。機制后哪來？是規(guī)則，國有企業(yè)出來的就一定是國有企業(yè)的機制，民營企業(yè)出來的一定是有民營企業(yè)的機制，你建立什么樣的規(guī)則就有什么樣的機制。但是它形成機制的時候，你一定把這種規(guī)則完善。現(xiàn)在有了道路，有交通系統(tǒng)，紅燈要停，綠燈要行，從鄉(xiāng)下到城市的農(nóng)民，他就不習慣。有了機制，但是如何完善？經(jīng)歷一次、兩次、十次、八次以后他就知道紅燈要停，綠燈要行了。也就是說你要用新的規(guī)則去訓練他。比如：日本的垃圾分類非常清楚，不同的垃圾分別送到不同的處理廠處理，處理之后的灰塵又有不同的用途。如何讓這些人員養(yǎng)成良好的習慣？這是一個長期的訓練。你訓練一個人怎么樣？訓練一個企業(yè)怎么樣？訓練整個民族又會怎么樣？你能不能把一個規(guī)則變成一個人的本能？把一個紙上的規(guī)則用機制變成一種力量。理念使命：價值理念的總和；指導思想體系；發(fā)展的力量；使命激勵規(guī)則從哪來？是一從一種理念、一種使命，一種認識中來。沒有這種認識，沒有這種理念，你就很難去制定一種規(guī)則，現(xiàn)代面臨的競爭全球化，高科技，可持續(xù)發(fā)展。這是你的認識到，你能認識到這些，就可以從你認識到的去制定人和自然之間的規(guī)則，人和人之間的規(guī)則。從古至今，一直在協(xié)調(diào)人和人之間的關(guān)系，多少條規(guī)則出現(xiàn)了，現(xiàn)在又出問題了，克隆人和非克隆人之間是什么關(guān)系？到底能不能生產(chǎn)？生產(chǎn)出來以后道德、法律和人家的生存是什么關(guān)系？你現(xiàn)在就要制定規(guī)則。制定完了規(guī)則，你才能按照這個規(guī)則來辦事，就是大家現(xiàn)實的問題是靠你的認識和理念去考慮這些規(guī)則是什么？去制定規(guī)則。如此看來，技術(shù)是重要的，管理是重要的，人才是重要的，團隊是重要的?，F(xiàn)在看來，和團隊相比，機制重不重要？和機制相比規(guī)則重不重要？和規(guī)則相比首腦和團隊的理念是否更重要？你意識不到將來，你就不會對潛在的行為有更深的認識。你總是跟著認識未來的人的后頭走，永遠超越不了別人?，F(xiàn)在我們可以把這些歸納到企業(yè)文化當中去。企業(yè)文化：企業(yè)文化的進化，企業(yè)運行的力量盡管它有些虛，但是，它比你前面實的更重要。企業(yè)和企業(yè)相比，比產(chǎn)品，后來比技術(shù)、比管理、比人才、比團隊?，F(xiàn)在比什么呢？我們說誰比誰的機制好。要比規(guī)則，最后要比企業(yè)首腦的意識、理念和使命感，HP的兩位老總退休后記者采訪時，他并沒有說創(chuàng)造了多少價值，只說為人類做了一件有意義的事情。這就是他的理念和使命，至于說用什么手段來實現(xiàn)這種理念和使命，你可以選擇，你可以選擇當官，做學問，但是，理念始終是一個人，一個企業(yè)，一個民族發(fā)展的動力。就好像你培養(yǎng)你的小孩，現(xiàn)在，你的資源并不多，也沒有多大的權(quán)利，但你就想把你的小子培養(yǎng)成什么關(guān)的人。你唯一有的就是你的使命和理念。因為這種使命和理念讓你制定規(guī)則，什么時候干什么？你利用資源，省吃儉用，等到一二十年以后，他確實成了世界有名的藝術(shù)家，回過頭來一二十年前你擁有什么，你只有使命和理念。它就是你發(fā)展的最大動力。例如：以前大家都在看職業(yè)常青和從優(yōu)秀到卓越這兩部書，職業(yè)常青是指企業(yè)為什么會長壽。其核心價值觀。卓越是很烽企業(yè)在同行業(yè)中頂立而起。你為什么不能從優(yōu)秀到卓越呢？因為你太優(yōu)秀了，優(yōu)秀變成了到卓越的一種障礙，這是為什么，你有成功，你有銷售額，你有地位，你有經(jīng)驗，你的經(jīng)驗阻礙你進步，這不是技術(shù)問題，也不是管理問題，也不是人才和團隊的問題，一定是認識問題。IBM的戰(zhàn)略叫隨機應(yīng)變，它無論是邁出一小步還是一大步，它總是帶動社會的進步。IBM的電腦賣給了聯(lián)想，自己做一個硬件和軟件加服務(wù)的綜合性的東西，它用了十年的時間做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。三、 競爭優(yōu)勢的持續(xù)性發(fā)展IBM的電腦賣給了聯(lián)想，自己做一個硬件和軟件加服務(wù)的綜合性的東西，它用了十年的時間做戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。它舍得賣，這靠什么？靠思維，能判斷我將來發(fā)展的方向是什么？當你發(fā)現(xiàn)并開始追趕它的時候，它已經(jīng)路出很第一段距離了。當你趕上它的時候，它又在考慮更前方的問題了。現(xiàn)在你看，企業(yè)和企業(yè)比的是什么？不僅僅是技術(shù)問題。四、 在做強的基礎(chǔ)上做大、做久近期的技術(shù)一個你要考慮近期的供求，每個企業(yè)都會面臨資金、人員等等的供大于求，求大于供的情況，企業(yè)老總在量的時間用在解決一年內(nèi)的問題，一年以內(nèi)的問題我們都把它看成是近期供求，當前存在的供應(yīng)問題一定是三、五年前結(jié)構(gòu)上造成現(xiàn)在的供應(yīng)，生產(chǎn)能力上的問題一定是三年前你上生產(chǎn)線的時候，你感到只上兩條生產(chǎn)線就夠了，實際上，你現(xiàn)在的生產(chǎn)供應(yīng)比你當初的預(yù)計還要高。所以現(xiàn)在就出現(xiàn)了求大于供的問題，你怎么樣解決問題，你仍然還有一部分銷售額拿不到。中期的結(jié)構(gòu)現(xiàn)在怎么辦，還要上四條生產(chǎn)線、四條生產(chǎn)線是解決你生產(chǎn)能力結(jié)構(gòu)問題，它不是當年能夠解決的問題，還有三五年以后需要解決的問題，一個投資周期，當你的投資周期完成的時候，你生產(chǎn)能力的供應(yīng)才可以緩解，這時候，才是結(jié)構(gòu)問題，不是近期供求問題。遠期的人才素質(zhì)和群體文化結(jié)構(gòu)為什么出問題，供應(yīng)為什么出問題，是人出了問題，是機制的問題，是團隊的問題。所以從現(xiàn)在開始，開始從結(jié)構(gòu)上和供求上所反映的問題上，你的人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)有什么問題？你考慮將來要向國際方面發(fā)展，就一定要考慮國際化的各方面人才，當嚴緊形勢來臨的時候，你的人才結(jié)構(gòu)已經(jīng)準備好了，而別的企業(yè)需要的時候它已經(jīng)來不及了。所以，人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、資金結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)能力結(jié)構(gòu)都要三年五年考慮，還要考慮用規(guī)則去訓練人才。當別人再考慮的時候，你已經(jīng)在十年八年以前把問題解決好了，所以在同一時間里，你要考慮三個管理問題：一個是近期的技術(shù)，二是中期的結(jié)構(gòu)，三是遠期的人才素質(zhì)和企業(yè)文化。戰(zhàn)略優(yōu)勢的聲稱好么還有問題是什么？是一個競爭優(yōu)勢，