銀行行長(zhǎng)應(yīng)掌握的企業(yè)管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)大綱.doc

銀行行長(zhǎng)應(yīng)掌握的企業(yè)管理基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)大綱第一講 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及其運(yùn)行特征基本知識(shí)一、資源的稀缺性 二、經(jīng)濟(jì)社會(huì)必須解決的問(wèn)題1、生產(chǎn)什么？ 2、生產(chǎn)多少？ 3、如何生產(chǎn)？ 4、為誰(shuí)生產(chǎn)？ 三、資源如何配置？1、自然經(jīng)濟(jì)2、商品經(jīng)濟(jì)3、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)4、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)四、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)如何配置資源五、市場(chǎng)失靈及其表現(xiàn)六、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)及其缺陷七、古典企業(yè)理論和現(xiàn)代企業(yè)理論八、企業(yè)經(jīng)營(yíng)1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的涵義2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本特征與要求3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容3.1動(dòng)力機(jī)制：再生產(chǎn)動(dòng)力系統(tǒng)的“熱調(diào)節(jié)”；3.2 約束機(jī)制：再生產(chǎn)約束系統(tǒng)的“冷調(diào)節(jié)”； 3.3 運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制或循環(huán)機(jī)制。九、企業(yè)經(jīng)營(yíng)與企業(yè)管理的關(guān)系第二講 管理學(xué)基礎(chǔ)一、企業(yè)的本質(zhì)決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容二、管理的概念通過(guò)協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)，有效率和有效果的完成任務(wù)。三、管理的內(nèi)涵四、管理的效率和效果五、管理的職能六、管理階層及其職責(zé)七、管理階層與各職能時(shí)間/重要性分布八、為什么要學(xué)習(xí)管理？1、管理的普遍性2、工作的現(xiàn)實(shí)九、成為一名管理者的挑戰(zhàn)和回報(bào)第二講 戰(zhàn)略管理第一節(jié) 戰(zhàn)略管理導(dǎo)論一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的定義2、戰(zhàn)略回答三個(gè)問(wèn)題3、戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)管理和作業(yè)管理的關(guān)系二、企業(yè)戰(zhàn)略的特征1、全局性；2、長(zhǎng)遠(yuǎn)性；3、綱領(lǐng)性；4、抗?fàn)幮裕?、風(fēng)險(xiǎn)性。三、戰(zhàn)略管理要素1、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域3、成長(zhǎng)方向4、協(xié)同效應(yīng)四、戰(zhàn)略管理層次五、戰(zhàn)略管理過(guò)程六、戰(zhàn)略管理過(guò)程七、戰(zhàn)略管理過(guò)程八、不同情況下的戰(zhàn)略管理第二節(jié) 外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析1、政治2、經(jīng)濟(jì)3、社會(huì)4、技術(shù)二、五力模型1、不同產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度2、不同產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度3、宏觀環(huán)境與行業(yè)環(huán)境4、新趨勢(shì)的預(yù)測(cè)效果三、戰(zhàn)略集團(tuán)1、行業(yè)的戰(zhàn)略群體2、產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略集團(tuán)四、波特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析模型五、三角分析模型五、市場(chǎng)信號(hào)六、顧客分析1、需求分析2、購(gòu)買(mǎi)者行為分析3、顧客讓渡價(jià)值第三節(jié) 內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源二、價(jià)值鏈（Value Chain）分析三、資源審核1、資源審核的基本方法和審核要求2、財(cái)務(wù)能力分析3、財(cái)務(wù)比率趨勢(shì)分析4、營(yíng)銷(xiāo)能力分析5、組織效能分析6、企業(yè)文化、業(yè)績(jī)與問(wèn)題分析四、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)分析1、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)的理解2、決定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩面性4、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移中的難點(diǎn)5、避免競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的僵化五、戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法（Competitive Profile Matrix，CPM）1、戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣法的本質(zhì)2、案例分析：2016年GATEWAY公司SWOT分析矩陣六、環(huán)境分析技術(shù)：SWOT分析法第四節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定一、愿景（Vision）和使命（Mission）1、涵義2、案例分析二、使命陳述9要素1、用戶（customers）2、產(chǎn)品或服務(wù)（products or services）3、市場(chǎng)（markets）4、技術(shù)（technology）5、對(duì)生存、增長(zhǎng)和贏利的關(guān)切（concern for survival、growth and profitability）6、觀念（philosophy）7、自我認(rèn)識(shí)（self-concept）8、對(duì)公眾形象的關(guān)切（concern for public image）9、對(duì)雇員的關(guān)心（concern for employees）三、戰(zhàn)略目標(biāo)體系1、戰(zhàn)略目標(biāo)的涵義2、戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容3、戰(zhàn)略目標(biāo)體系四、使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、行動(dòng)之間的關(guān)系五、案例分析：某公司的愿景、使命及戰(zhàn)略目標(biāo)及其之間的關(guān)系分析第五節(jié) 公司戰(zhàn)略選擇一、成長(zhǎng)型戰(zhàn)略類型 1、密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略（Intensive Strategies） 2、一體化戰(zhàn)略（Integration Strategies）3、多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略3.1 同心多元化（concentric diversification）3.2 水平多元化（Horizontal diversification）3.3 混合多元化（Conglomerate diversification）3.4 多元化禁忌3.5 多元化戰(zhàn)略思考4、成長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式4.1 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)4.1.1內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的涵義4.1.2內(nèi)部創(chuàng)業(yè)高失敗率的三種解釋4.2企業(yè)并（Merger）購(gòu)（Acquisition）戰(zhàn)略4.2.1企業(yè)并購(gòu)的概念4.2.2 企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因4.2.3 企業(yè)并購(gòu)的類型4.2.4企業(yè)并購(gòu)的缺陷4.2.5企業(yè)并購(gòu)中應(yīng)注意的問(wèn)題4.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟4.3.1主要形式4.3.2特征4.3.3組建動(dòng)因4.3.4應(yīng)注意問(wèn)題二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略1、無(wú)變化戰(zhàn)略2、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略4、謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略三、緊縮型戰(zhàn)略1、收縮（retrenchment）戰(zhàn)略，又稱轉(zhuǎn)向（turnaround）戰(zhàn)略或重組（reorganization）戰(zhàn)略；2、放棄（divestiture）戰(zhàn)略；3、清算（liquidation）戰(zhàn)略。第六節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇一、邁克爾波特的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略二、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)性三、各種戰(zhàn)略使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三個(gè)基點(diǎn)是：1、成本領(lǐng)先（cost leadership）戰(zhàn)略3、差異化（differentiation）戰(zhàn)略4、集中化（focus）戰(zhàn)略四、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1、核心：強(qiáng)調(diào)以很低的單位成本為價(jià)格敏感用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品2、實(shí)施的條件2.1 市場(chǎng)中有很多對(duì)價(jià)格敏感的用戶2.2 產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化或同質(zhì)化 2.3 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少2.4 購(gòu)買(mǎi)者不太在意品牌間的差別2.5 存在大量討價(jià)還價(jià)的購(gòu)買(mǎi)者3、案例分析：人人樂(lè)和格蘭仕五、差異化戰(zhàn)略1、核心：對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感的用戶提供產(chǎn)業(yè)中獨(dú)特的產(chǎn)品與服務(wù)2、種類：2.1 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略2.2 服務(wù)差異化戰(zhàn)略2.3 人員差異化戰(zhàn)略2.4 形象差異化戰(zhàn)略3、成功的要素：3.1 組織是否已明確識(shí)別出誰(shuí)是真正的客戶3.2 組織對(duì)客戶、用戶或利益相關(guān)團(tuán)體所看重的東西的了解程度3.3 清楚誰(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常重要3.4 還要考慮差異化基礎(chǔ)難以模仿的程度3.5 在動(dòng)態(tài)的基礎(chǔ)上獲取差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4、案例分析：“花邊鍋盔”能作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？六、集中化戰(zhàn)略七、小結(jié)第三講 目標(biāo)管理第一節(jié) 目標(biāo)管理概述一、導(dǎo)入案例：1984年的西點(diǎn)的入學(xué)綜合考試題二、有效管理過(guò)程的四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)1、制定正確的目標(biāo)和計(jì)劃2、按照計(jì)劃行事3、管理工作績(jī)效4、不斷改進(jìn) 三、實(shí)施目標(biāo)的具體程序第二節(jié) 公司目標(biāo)的制定一、企業(yè)發(fā)展的三大關(guān)鍵問(wèn)題二、企業(yè)戰(zhàn)略三、從企業(yè)戰(zhàn)略到企業(yè)目標(biāo)四、企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系五、企業(yè)目標(biāo)制定的作業(yè)程式六、企業(yè)目標(biāo)及其特征七、企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定的原則八、企業(yè)目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)九、案例分析：企業(yè)目標(biāo)設(shè)定表十、設(shè)置企業(yè)目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮三方面因素十一、用經(jīng)驗(yàn)曲線設(shè)定目標(biāo)的方法第三節(jié) 部門(mén)目標(biāo)的制定一、導(dǎo)入案例：1、麥當(dāng)勞的店鋪檢查表2、田維修接待標(biāo)準(zhǔn)中的檢查核對(duì)要點(diǎn)3、結(jié)論：崔西定律二、部門(mén)的目標(biāo)來(lái)自于公司目標(biāo)的分解三、目標(biāo)的分解的原則四、目標(biāo)的層次體系和組織的層次體系五、目標(biāo)分解的方法：目標(biāo)樹(shù)形圖六、目標(biāo)分解的注意事項(xiàng)七、部門(mén)目標(biāo)制定和分解的案例分析八、目標(biāo)制定和分解的SMART原則九、課堂練習(xí)：判斷哪些是目標(biāo)？十、目標(biāo)設(shè)定竅門(mén)十一、部門(mén)目標(biāo)設(shè)定的5W2H方法十一、部門(mén)目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中應(yīng)注意的5個(gè)問(wèn)題十二、部門(mén)目標(biāo)檢驗(yàn)表十三、多目標(biāo)并存時(shí)的目標(biāo)制定十四、多目標(biāo)并存時(shí)的目標(biāo)分解與檢驗(yàn)1、SMART檢驗(yàn)；2、協(xié)調(diào)性檢驗(yàn)；3、資源齊備性檢驗(yàn)；4、全面性檢驗(yàn)；5、重要性及緊迫性檢驗(yàn)；6、兩類目標(biāo)檢驗(yàn)第四講 流程設(shè)計(jì)第一節(jié) 流程的重要性一、導(dǎo)入案例：我在鶯歌海油田的經(jīng)歷二、流程1、流程的定義：流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。2、流程的六要素：2.1 輸入資源 2.2 活動(dòng)2.3顧客2.4輸出結(jié)果2.5 活動(dòng)的相互作用（即結(jié)構(gòu)）2.6價(jià)值 3、流程的特征3.1 目標(biāo)性3.2 內(nèi)在性3.3 整體性3.4 動(dòng)態(tài)性3.5 層次性3.6 結(jié)構(gòu)性4、流程的層次三、流程的分類1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理三層次的流程：1.1 戰(zhàn)略計(jì)劃流程1.2 管理控制流程1.3 操作控制流程2、價(jià)值鏈模型的流程：2.1 基本流程2.2 輔助流程3、高層流程3.1戰(zhàn)略流程是組織規(guī)劃和開(kāi)拓它的未來(lái) 包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品服務(wù)開(kāi)發(fā)、新流程開(kāi)發(fā)3.2 經(jīng)營(yíng)流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能 包括：“贏得”客戶、滿足客戶、客戶支持、現(xiàn)金與收支管理、財(cái)務(wù)報(bào)表3.3 保障流程為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程實(shí)現(xiàn)提供保障 包括：人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)管理四、流程的范圍1、穿越的經(jīng)營(yíng)部門(mén)或職能科室等組織單位數(shù)量2、寬窄3、流程范圍的識(shí)別有助于協(xié)調(diào)流程的接口和并行處理關(guān)聯(lián)工作；考察跨部門(mén)的流程，會(huì)發(fā)現(xiàn)流程的瓶頸，利于流程的優(yōu)化。4、流程的分類：4.1部門(mén)內(nèi)流程4.2 部門(mén)間流程（同一事業(yè)部）、 4.3 企業(yè)內(nèi)流程（跨事業(yè)部）、企業(yè)間流程 五、流程的規(guī)模：1、取決于它的業(yè)務(wù)內(nèi)容。 2、取決于它的產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容的簡(jiǎn)單與復(fù)雜程度以及企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)模。3、多品種公司的流程規(guī)模大。六、案例分析：在價(jià)值鏈基礎(chǔ)上分析流程的范圍和規(guī)模七、流程管理1、定義：是通過(guò)一些技術(shù)手段，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分析，改善和監(jiān)控，并通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的不斷優(yōu)化，從而有效的降低業(yè)務(wù)處理成本，提高業(yè)務(wù)處理效率，并快速反應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求，進(jìn)而提升企業(yè)決策反應(yīng)能力。2、流程管理的四個(gè)關(guān)鍵詞2.1 規(guī)范化2.2 流程2.3 持續(xù)性2.4 系統(tǒng)化3、流程管理關(guān)注流程的增值八、流程管理不是管理的全部流程切入、關(guān)注全程1、“流程管理”僅僅是“管理叢林”中的一棵樹(shù)2、從流程的視角來(lái)理解管理2.1 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值2.2 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程2.3 企業(yè)的成功來(lái)自于優(yōu)異的流程運(yùn)營(yíng)2.4 流程運(yùn)營(yíng)需要有優(yōu)異的流程管理九、流程管理的三個(gè)層次1、規(guī)范流程2、優(yōu)化流程3、再造流程十、BEP方法論模型十一、流程管理的S-A框圖十二、流程分析實(shí)例：共用物品采購(gòu)第二節(jié) 流程設(shè)計(jì)一、無(wú)活動(dòng)依賴關(guān)系時(shí)的流程設(shè)計(jì)案例分析：學(xué)校迎新項(xiàng)目計(jì)劃1、目標(biāo)分解結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)圖2、責(zé)任矩陣的建立與分析3、資源負(fù)荷圖的建立與分析4、資源優(yōu)化配置與最優(yōu)流程的設(shè)計(jì)4.1 線性規(guī)劃法4.2 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)法4.3 對(duì)比流程分析與流程改造二、有活動(dòng)依賴關(guān)系時(shí)的流程設(shè)計(jì)案例分析：如何修建城堡？1、WBS與活動(dòng)的依賴關(guān)系2、七格圖的繪制3、關(guān)鍵路徑分析4、資源優(yōu)化配置方法三、多目標(biāo)并存時(shí)的流程設(shè)計(jì)和資源優(yōu)化配置方法第三節(jié) 怎樣繪制流程？一、業(yè)務(wù)描述工具二、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制1、網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素1.1活動(dòng)（作業(yè)、工作）1.2結(jié)點(diǎn)（事項(xiàng)）1.3虛活動(dòng)1.4線路1.5關(guān)鍵線路CP 2、網(wǎng)絡(luò)圖繪制規(guī)則2.1 有向圖時(shí)序、方向2.2 結(jié)點(diǎn)編號(hào)；2.3 兩個(gè)結(jié)點(diǎn)間只能有一個(gè)活動(dòng)；2.4 單一始、眾結(jié)點(diǎn)2.5虛活動(dòng)控制3、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制3.1活動(dòng)邏輯關(guān)系表3.2繪制網(wǎng)絡(luò)圖舉例4、網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)計(jì)算4.1活動(dòng)的時(shí)間參數(shù)4.2網(wǎng)絡(luò)時(shí)間參數(shù)計(jì)算5、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化5.1縮短工程進(jìn)度5.2最低成本進(jìn)程時(shí)間與費(fèi)用的轉(zhuǎn)化5.3資源平衡第四節(jié) 流程再造一、正確理解業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化二、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與再造的分析方法與工具三、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BPI）的7個(gè)基本方式 四、業(yè)務(wù)流程再造與優(yōu)化過(guò)程中部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)1、判斷核心流程2、尋找問(wèn)題流程3、確定變革對(duì)象第五講 決策一、決策的特點(diǎn)二、如何決策？1、VSAFE快速?zèng)Q策法2、 決策方案選擇流程圖三、決策類型和工具1、確定型決策1.1 確定型決策的含義1.2 確定型決策的工具：效用最大化法1.3 案例分析：1.3.1 代步工具購(gòu)買(mǎi)決策1.3.2 如何選擇一個(gè)好妻子？2、風(fēng)險(xiǎn)型決策2.1風(fēng)險(xiǎn)型決策的涵義2.2風(fēng)險(xiǎn)型決策的工具2.2.1 數(shù)學(xué)期望值法2.2.1.1數(shù)學(xué)期望值法的涵義2.2.2.2 案例分析：如何確定購(gòu)買(mǎi)哪只股票？2.2.2決策樹(shù)法2.2.2.1決策樹(shù)法的涵義2.2.2.2決策樹(shù)法的步驟2.2.2.3 案例分析：唐寧如何確定應(yīng)該選擇哪一個(gè)職業(yè)？2.2.3決策表法2.2.3.1決策表法的涵義2.2.3.2案例分析：應(yīng)該買(mǎi)房還是應(yīng)該創(chuàng)業(yè)？3、非確定型決策3.1非確定型決策的涵義3.2 非確定型決策的工具3.2.1 樂(lè)觀準(zhǔn)則法3.2.2 悲觀準(zhǔn)則法3.3.3 折衷準(zhǔn)則法3.3.4 最大后悔值最小化準(zhǔn)則法3.3.5 案例分析：王聞如何根據(jù)男朋友可能的反應(yīng)，確定自己的婚嫁條件？第六講 績(jī)效管理第一節(jié) 績(jī)效管理概論一、績(jī)效管理的內(nèi)容構(gòu)成1、影響績(jī)效的因素2、績(jī)效管理的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)3、績(jī)效管理程序二、什么是績(jī)效管理1、績(jī)效管理是組織良性運(yùn)營(yíng)的重要條件2、績(jī)效管理目的：不是為了獎(jiǎng)勤罰懶，而是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)3、績(jī)效管理的基本思想和重心4、績(jī)效管理的作用5、績(jī)效管理中普遍的共同問(wèn)題第二節(jié) 績(jī)效考核一、績(jī)效考核的基本原理二、績(jī)效考核考什么？1、績(jī)效考核的內(nèi)容2、績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題3、績(jī)效考核準(zhǔn)備過(guò)程4、績(jī)效考核內(nèi)容與績(jī)效考核指標(biāo)A、考核目的與考核的內(nèi)容之間的關(guān)系B、績(jī)效考核體系是一種最有力的杠桿，只要朝合理的方向稍稍撬動(dòng)一下，就會(huì)釋放出巨大的能量。C、績(jī)效考核體系還是一個(gè)載體，企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)和目標(biāo)，都可以通過(guò)這個(gè)載體傳遞下去。D、我們考什么，就能實(shí)現(xiàn)什么；反之亦然，我們要實(shí)現(xiàn)什么，就考什么。5、績(jī)效考核指標(biāo)的類型6、績(jī)效考核指標(biāo)構(gòu)建的原則7、績(jī)效考核內(nèi)容的選擇A、傳統(tǒng)量表考核法B、工作標(biāo)準(zhǔn)法C、KPI考核法D、目標(biāo)管理考核法8、績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)總結(jié)：8個(gè)字母9、小結(jié)：KPI是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素三、如何確定權(quán)重1、權(quán)重的意義2、確定權(quán)重的方法A、直接判斷法B、按照重要性排序法C、專家調(diào)查法D、權(quán)值因子判斷表法E、層次分析確定法層次分析法的5個(gè)實(shí)例3、權(quán)重的二次分配：權(quán)重計(jì)算公式4、權(quán)重設(shè)定的一些經(jīng)驗(yàn)5、指標(biāo)權(quán)重確定的關(guān)鍵點(diǎn)6、不同層級(jí)的考核權(quán)重的確定四、如何確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)1、與工作結(jié)果指標(biāo)相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)A、定量標(biāo)準(zhǔn)B、定性標(biāo)準(zhǔn)a、從“過(guò)程”和“結(jié)果”兩個(gè)方面進(jìn)行描述b、概括性描述和逐條描述2、與工作態(tài)度指標(biāo)相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)A、設(shè)問(wèn)提示式標(biāo)準(zhǔn)B、評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)a、積分評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)b、期望評(píng)語(yǔ)式標(biāo)準(zhǔn)C、方向指示式標(biāo)準(zhǔn)D、行為特征標(biāo)準(zhǔn)五、如何打分？1、部門(mén)績(jī)效計(jì)分卡樣例2、賦分A、加減賦分B、等級(jí)賦分C、分散賦分3、配對(duì)比較法4、強(qiáng)制分布法課堂討論：主管哪錯(cuò)了？5、關(guān)鍵事件法6、行為錨定法案例分析7、行為觀察法8、圖尺度評(píng)價(jià)法案例分析9、最后得分六、績(jī)效考核體系的建立1、建立績(jī)效考核體系的基本原則A、公開(kāi)與開(kāi)放B、反饋與修訂C、定期化與制度化D、可靠性與正確性E、可行性與實(shí)用性2、良好的績(jī)效衡量系統(tǒng)應(yīng)具備的條件3、如何防止考核誤區(qū)案例分析第三節(jié) 績(jī)效考核的實(shí)施一、誰(shuí)來(lái)考？1、人事部門(mén)和部門(mén)主管應(yīng)該如何分工2、怎樣才能使一線考評(píng)人員合格？3、一線考評(píng)人員在考評(píng)中應(yīng)有多大權(quán)力？二、考核結(jié)果要不要公開(kāi)？案例分析三、什么時(shí)候考？四、績(jī)效考核實(shí)施流程五、考核方法的選擇1、績(jī)效考核的常見(jiàn)誤差2、避免績(jī)效考核常見(jiàn)誤差的措施3、選擇績(jī)效考核方法的三個(gè)原則4、績(jī)效考核主要方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較六、記錄和收集員工績(jī)效信息的重要性第四節(jié) 績(jī)效診斷一、差距原因分析與解決二、績(jī)效面談1、績(jī)效面談的重要性2、課堂討論：主管哪錯(cuò)了？3、管理者應(yīng)該為績(jī)效反饋面談所做的準(zhǔn)備4、員工應(yīng)該為績(jī)效反饋面談所做的準(zhǔn)備5、績(jī)效面談的步驟6、績(jī)效面談的原則7、面談座位安排的優(yōu)劣8、績(jī)效面談的技能三、解決問(wèn)題的 6 步法1、確定問(wèn)題并確立目標(biāo)2、分析問(wèn)題3、形成潛在解決方法4、選擇方法并制定實(shí)施方案5、方案的實(shí)施6、估標(biāo)準(zhǔn)方法并標(biāo)準(zhǔn)化四、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃1、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的重要性2、案例分析：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和行動(dòng)方案3、制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的要點(diǎn)五、績(jī)效考核的監(jiān)督第五節(jié) 績(jī)效管理中的誤區(qū)一、推行績(jī)效管理總是出問(wèn)題的原因二、績(jī)效實(shí)施中管理人員的誤區(qū)三、避免績(jī)效管理中步入誤區(qū)的方法第六節(jié) 績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用一、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域二、設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)激勵(lì)表格，使目標(biāo)和回報(bào)之間的關(guān)系透明化三、根據(jù)績(jī)效成績(jī)進(jìn)行工資調(diào)整四、業(yè)績(jī)激勵(lì)表格還可以用于員工升遷的決策五、績(jī)效管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡(jiǎn)單易操作第六講 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)力的重要性一、案例分析：西點(diǎn)軍校的入學(xué)綜合考試題二、領(lǐng)導(dǎo)工作的過(guò)程及其領(lǐng)導(dǎo)力三、何謂領(lǐng)導(dǎo)力： 影響他人，促使其充滿信心、滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過(guò)程。第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論的變遷一、傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)理論1、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論2、領(lǐng)導(dǎo)行為理論3、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論二、新領(lǐng)導(dǎo)理論1、領(lǐng)袖魅力型理論2、心理定格理論3、權(quán)變式激勵(lì)理論4、三個(gè)新領(lǐng)導(dǎo)理論之間的關(guān)系第三講 如何應(yīng)用領(lǐng)袖魅力型理論來(lái)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力？一、導(dǎo)入案例：我在順德上課時(shí)的故事1、問(wèn)題：老板苦不苦？2、問(wèn)題：老板的兒子為什么接班失??？3、問(wèn)題：企業(yè)的員工為什么要跟著老板一起干？二、結(jié)論：領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)力的來(lái)源三、案例：1、鄧小平：小康社會(huì)、摸著石頭過(guò)河；2、習(xí)近平：中國(guó)夢(mèng)、市場(chǎng)和把權(quán)利關(guān)進(jìn)籠子。四、愿景與文化、核心價(jià)值觀1、案例：中國(guó)家庭四種“財(cái)務(wù)文化”的對(duì)比2、核心價(jià)值觀與員工行為之間的關(guān)系3、心價(jià)值觀決定著員工工作中的一切4、案例：不同因素對(duì)不同年資業(yè)務(wù)員成長(zhǎng)的影響比例5、某企業(yè)的案例五、如何向員工傳遞價(jià)值觀？第四講 如何應(yīng)用心理定格理論來(lái)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力？一、心理定格的涵義1、心理定格是一種使用語(yǔ)言來(lái)管理意義的方式2、案例分析：美國(guó)來(lái)復(fù)槍協(xié)會(huì)與美國(guó)的禁槍運(yùn)動(dòng)3、案例分析：“你要不要去春游”二、心理定格的方法1、文化牽引1.1 文化牽引的方法1.2 案例分析：張瑞敏讓員工砸冰箱的故事2、機(jī)制配套2.1案例分析：我在伊利公司吃飯的故事2.2 機(jī)制配套的方法2.3 機(jī)制配套3、實(shí)施推進(jìn)三、傳遞價(jià)值觀的三個(gè)步驟1、理念共識(shí)化2、行為規(guī)范化3、視覺(jué)一體化四、案例分析：35次緊急電話第五節(jié) 如何應(yīng)用權(quán)變激勵(lì)理論來(lái)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力？一、激勵(lì)及其作用1、導(dǎo)入案例：我爺爺?shù)膽?zhàn)斗故事。2、激勵(lì)是在滿足個(gè)人需求的情況下，為達(dá)成組織目標(biāo)而加倍努力的意愿。3、馬斯洛的需要層次理論4、如何激勵(lì)？二、權(quán)變激勵(lì)1、內(nèi)容型激勵(lì)1.1 滿足不同層次的需要1.2 滿足不同人的需要1.3 人的最迫切的需要，才是激勵(lì)人行動(dòng)的主要原因和動(dòng)力1.4 已經(jīng)得到滿足的需求，將不再具有激勵(lì)作用1.5 案例分析：90后為什么難管理？1.6 新員工的需求1.6.1 新員工的需求分析1.6.2 案例分析：我校畢業(yè)生在寶潔公司的經(jīng)歷1.7 骨干員工的需求1.7.1 骨干員工的需求分析1.7.2 案例分析：林彪與星星之火可以燎原1.8老員工的需求2、過(guò)程型激勵(lì)2.1 目標(biāo)激勵(lì)2.2 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)激勵(lì)2.3 薪酬設(shè)計(jì)激勵(lì)2.4 設(shè)計(jì)任務(wù)和工作以便員工通過(guò)工作滿足自己的需要2.5 組織個(gè)性化激勵(lì)2.6心理契約三、領(lǐng)導(dǎo)還必須知人善任1、員工性格和能力要與工作匹配1.1 性格的分類1.2 能力的分類1.3 匹配的要求1.4 案例分析1.4.1范蠡與三個(gè)兒子的故事1.4.2誰(shuí)不適合做領(lǐng)導(dǎo)的秘書(shū)？2、選人用人的常見(jiàn)錯(cuò)誤2.1選了個(gè)像是但實(shí)際上不是的人2.2 選人是一門(mén)科學(xué)！3、如何科學(xué)的選人用人？第六節(jié) 如何應(yīng)用管理方格領(lǐng)導(dǎo)理論來(lái)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力？一、管理方格領(lǐng)導(dǎo)理論的涵義1、管理方格領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)容2、管理方格領(lǐng)導(dǎo)理論的結(jié)論二、工作如何結(jié)構(gòu)化？1、導(dǎo)入案例：麥當(dāng)勞的店鋪檢查表2、工作結(jié)構(gòu)化的具體方法第七節(jié) 如何應(yīng)用權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論來(lái)提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力？一、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1、關(guān)系型行為2、工作型行為二、費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)理論1、費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)容2、費(fèi)德勒領(lǐng)導(dǎo)理論的結(jié)論三、赫塞-布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論1、赫塞-布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論的內(nèi)容2、赫塞-布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論的結(jié)論3、下屬狀態(tài)與領(lǐng)導(dǎo)方式選擇4、不同情境下的有效管理風(fēng)格四、下屬DISC：人際風(fēng)格分析1、如何讓支配型的人更有效率？2、如何讓影響型的人更有效率？3、如何讓穩(wěn)健型型的人更有效率？4、如何讓服從型型的人更有效率？第七講 內(nèi)部組織運(yùn)行優(yōu)化一、組織的作用二、戰(zhàn)略與組織的對(duì)應(yīng)關(guān)系三、近代企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)1、直線制組織結(jié)構(gòu)形式2、職能制組織結(jié)構(gòu)形式3、M型組織結(jié)構(gòu)形式4、矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式5、多維網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)形式（團(tuán)隊(duì)形式）四、內(nèi)部組織優(yōu)化工作的職能 1、按照組織目標(biāo)，將所需業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行分類組合； 2、根據(jù)管理寬度，劃分管理層次和部門(mén)； 3、授權(quán)各層次、部門(mén)主管人員； 4、規(guī)定相互間配合關(guān)系內(nèi)部組織運(yùn)行優(yōu)化的基本原則五、內(nèi)部組織優(yōu)化涉及的要素六、內(nèi)部組織優(yōu)化的決定因素及結(jié)果七、內(nèi)部組織優(yōu)化決策：機(jī)械式模式與有機(jī)式模式八、扁平結(jié)構(gòu)優(yōu)化與影響管理寬度的因素1、扁平化結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)2、影響管理寬度的因素第八講 管理溝通一、管理溝通基礎(chǔ)1、溝通的功能2、管理溝通的重要性3、管理大師論溝通4、什么是管理溝通？5、管理溝通的三大要件6、溝通三層次7、課堂檢測(cè)題：你的溝通狀況8、問(wèn)題：溝通難不難？8.1溝通漏斗8.2溝通失真二、如何進(jìn)行溝通？1、管理溝通的四大原則2、溝通方式3、口頭溝通3.1口頭溝通的三個(gè)環(huán)節(jié)3.2表達(dá)3.2.1表達(dá)的三個(gè)要點(diǎn)3.2.2 案例：我們會(huì)說(shuō)嗎？夫妻為什么吵架？3.2.3影響說(shuō)服力的三個(gè)因素 3.2.4說(shuō)服他人的三個(gè)基本策略 3.2.5 說(shuō)服六種難說(shuō)服者的秘訣3.3傾聽(tīng)3.3.1傾聽(tīng)的重要性3.3.2怎么聽(tīng)？3.3.3傾聽(tīng)能力自我問(wèn)卷3.3.4傾聽(tīng)的技巧3.3.5 詢問(wèn)的兩種基本形式3.4 反饋3.4.1 什么是反饋3.4.2反饋的類型3.5有效交談的三要素3.6課堂練習(xí)3.7口頭溝通的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)4、非語(yǔ)言溝通4.1形體4.2 距離4.3語(yǔ)調(diào)5、書(shū)面溝通5.1寫(xiě)作實(shí)際上是一種邏輯思維的反映5.2書(shū)面溝通的特點(diǎn)5.3書(shū)寫(xiě)要訣和技巧5.4書(shū)面溝通的缺點(diǎn)6、會(huì)議溝通6.1什么樣的會(huì)議溝通才算是有效的？6.2會(huì)議溝通的階段及其重點(diǎn)內(nèi)容7、各種溝通形式的優(yōu)缺點(diǎn)8、學(xué)會(huì)在項(xiàng)目組內(nèi)溝通三、溝通要訣1、與上級(jí)溝通1.1與上級(jí)溝通的8個(gè)要?jiǎng)t1.1.2向上溝通的5個(gè)技巧1.1.3對(duì)上通七大要領(lǐng)1.1.4對(duì)上溝通9個(gè)要領(lǐng)1.1.5 案例分析：王總和項(xiàng)目組劉組長(zhǎng)的兩次溝通1.1.6如何向上級(jí)匯報(bào)工作？1.1.7挨上司罵要領(lǐng)1.1.8如何向上司提批評(píng)意見(jiàn)？1.1.9向上溝通的七點(diǎn)建議2、與下級(jí)溝通2.1 與下級(jí)溝通的9要?jiǎng)t2.2 對(duì)下級(jí)通七大要領(lǐng)2.3 向下溝通的五個(gè)原則2.4 向下溝通的三點(diǎn)建議2.5 向下溝通的8個(gè)技巧2.6 向下溝通四步工作法2.7 如何下達(dá)命令2.8 如何聽(tīng)取下級(jí)的匯報(bào)2.9 如何與下級(jí)商討問(wèn)題2.10 員工強(qiáng)化激勵(lì)方法及其效果分析2.11 如何責(zé)罵下屬2.12 如何建立權(quán)威2.13 與下屬溝通要注意的事項(xiàng)3、同級(jí)溝通3.1 同級(jí)溝通的特點(diǎn)3.2 與同事溝通的9要?jiǎng)t3.3 同級(jí)溝通七大要領(lǐng)3.4 對(duì)同級(jí)溝通的七點(diǎn)建議3.5 跨部門(mén)溝通總則3.6 部門(mén)間橫向溝通要點(diǎn)3.7 IT公司項(xiàng)目經(jīng)理與財(cái)務(wù)部經(jīng)理的溝通案例分析3.8 充分利用部門(mén)例會(huì)為溝通平臺(tái)3.9 同級(jí)溝通要領(lǐng)3.10 同級(jí)溝通時(shí)的表達(dá)技巧第九講 成本管理第一節(jié) 成本管理基礎(chǔ)一、成本1、成本的概念2、成本的構(gòu)成二、對(duì)成本的重新思考1、利潤(rùn)公式：1.1傳統(tǒng)方法：市場(chǎng)價(jià)格=成本+利潤(rùn)1.2 新的思考：利潤(rùn)=市場(chǎng)價(jià)格-成本2、案例分析：一個(gè)模擬成本分析2.1 增加銷(xiāo)售額和降低成本時(shí)企業(yè)利潤(rùn)率的變化2.2 結(jié)論：唯一可以挖掘的利潤(rùn)空間是成本三、成本管理的涵義四、成本管理的意義五、成本管理的原則六、關(guān)于成本管理的誤區(qū)七、成本的構(gòu)成 1、成本費(fèi)用的構(gòu)成內(nèi)容2、成本費(fèi)用的分類3、成本費(fèi)用與業(yè)務(wù)量的關(guān)系4、成本的習(xí)性與各種成本費(fèi)用控制的方法 5、盈虧平衡點(diǎn) 6、相關(guān)案例分析第二講 成本管理的基本方法一、成本管理的方法就是SPDCA1、 S：標(biāo)準(zhǔn)化（Standard)2、 P：計(jì)劃(Plan)3、 D：執(zhí)行(Do)4、 C：檢查(Check) 5、 A：總結(jié)和處置(Action)二、成本管理的標(biāo)準(zhǔn)化1、確定標(biāo)準(zhǔn)成本的原則2、確定標(biāo)準(zhǔn)成本的方法 3、案例分析：如何確定標(biāo)準(zhǔn)成本三、成本差異分析與控制 1、成本差異分析與控制的基本原理 2、標(biāo)準(zhǔn)成本管理模型 3、成本差異分析的方法 4、成本過(guò)高的原因 5、成本改善的原理：IE 6、成本改善的方法第三節(jié) 成本管理實(shí)務(wù)一、成本管理的內(nèi)容二、成本管理的七個(gè)階段三、成本管理整體流程圖四、成本預(yù)測(cè)1、成本預(yù)測(cè)的方法2、成本預(yù)測(cè)的六個(gè)步驟2.1 明確要進(jìn)行預(yù)測(cè)的成本對(duì)象2.2 決定成本動(dòng)因2.3 收集一致、精確的數(shù)據(jù)2.4 整理數(shù)據(jù)2.5 整理數(shù)據(jù)2.6 評(píng)價(jià)成本預(yù)測(cè)的精確性 3、成本預(yù)測(cè)的主要方法3.1賬戶分類法3.2 目測(cè)法3.3 高低點(diǎn)法3.4 技術(shù)測(cè)量法3.5 回歸分析法。 4、相關(guān)案例分析五、成本決策1、成本決策的主要方法1.1盈虧臨界分析已知目標(biāo)銷(xiāo)量標(biāo)準(zhǔn)成本，最低定價(jià)幾何？已知市場(chǎng)最低價(jià)或預(yù)測(cè)市場(chǎng)價(jià)及最大銷(xiāo)售量，在固定成本一定的情況下，變動(dòng)成本管理為多少以下？已知市場(chǎng)價(jià)格和標(biāo)準(zhǔn)成本，在臨界點(diǎn)上的最低銷(xiāo)量是多少？多種產(chǎn)品生產(chǎn)方案并存，何種組合可保本？1.2目標(biāo)利潤(rùn)分析已知目標(biāo)銷(xiāo)量標(biāo)準(zhǔn)成本，需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，需要如何定價(jià)？已知市場(chǎng)最低價(jià)或預(yù)測(cè)市場(chǎng)價(jià)及最大銷(xiāo)售量，在固定成本一定的情況下，變動(dòng)成本管理為多少以下？已知各類產(chǎn)品存在多種價(jià)格組合方式，何種方案利潤(rùn)最大？已知目標(biāo)利潤(rùn)，標(biāo)準(zhǔn)成本一定，銷(xiāo)量最低點(diǎn)為多少？2、案例分析：如何增加美美食品公司的利潤(rùn)？六、預(yù)算管理 1、預(yù)算管理的作用1.1是將來(lái)組織營(yíng)運(yùn)的準(zhǔn)繩，并用以控制將來(lái)營(yíng)