107個物流精選案例分析(doc 216頁).doc

案例11案例2 職業(yè)道德精神3案例34案例46案例59案例612案例715案例822案例923案例1026案例1136案例1239案例1343案例1444案例1545案例1646案例1752案例1857案例1959案例2061案例2162案例2268案例2370案例2471案例2577案例2678案例2782案例2888案例2990案例3093案例3195案例3297案例3399案例34104案例35106案例36107案例37112案例38112案例39113案例40115案例41115案例42116案例43117案例44118案例45120案例46122案例47124案例48126案例49126案例50127案例51128案例52130案例53132案例54134案例55136案例56137案例57139案例58140案例59142案例60142案例61144案例62147案例63148案例64148案例65150案例66150案例67152案例68154案例69157案例70157案例71160案例72161案例73162案例74164案例75165案例76166案例77167案例78169案例79170案例80173案例81174案例82176案例83178案例84180案例85180案例86181案例87182案例88184案例89186案例90188案例91190案例92193案例93194案例94196案例95198案例96200案例97201案例99203案例98204案例100205案例101206案例102208案例103209案例104211案例105213案例106214案例107217案例1 華普超市與和黃天百物流公司2002年3月，做事一向低調的華普超市在北京總部爆出新聞華普超市與國際物流業(yè)大腕和黃天百物流公司簽訂合作協(xié)議，由“和黃天百”負責其物流配送業(yè)務，此舉引起了業(yè)界的強烈關注。一、強強聯(lián)手，開拓內地物流市場和黃天百是香港和記黃埔同英國天美百達集團的合資企業(yè)，合作目的是在全國范圍內提供物流及供應鏈管理服務，目標是成為中國最大、效率最高的物流公司?！昂陀淈S埔”、“天美百達”兩個享譽世界的集團公司，使得“和黃天百”一出世就與眾不同。和記黃埔在我國擁有多年的運作經驗，其主要業(yè)務涉及房地產、零售批發(fā)、酒店、通信及港口管理：作為全球最大的港口管理公司，和記黃埔目前已參與我國8大港口的運作，包括廈門港，深圳鹽田港和上海集裝箱碼頭。天美百達集團是一家總部設在英國的國際物流服務供應商，世界排名第七位，是全球最大的第三方物流公司之一，在全世界30多個國家擁有員工3.3萬余人。和黃天百集兩家優(yōu)勢于一身，結合其對地方市場的了解和最前線的物流管理技術工作經驗于一體。和黃天百物流公司只用了很短時間就在內地建立了物流網(wǎng)絡系統(tǒng)，并以北京、上海、廣州、成都及沈陽等為中心，使其服務可覆蓋300多個城市。二、發(fā)揮優(yōu)勢為超市企業(yè)度身定造物流方案和黃天百物流公司為了實現(xiàn)成為中國最大、效率最高的物流服務供應商，自1997年成立以來，在全國各地建立了一個廣闊的物流網(wǎng)絡系統(tǒng)。且為配合運作，他們還可以提供從0.9t小車到40ft的貨柜，敞蓬車或廂式車，普通車或冷藏車等各種車輛。憑借其先進的物流技術，和黃天百物流公司利用其物流網(wǎng)絡和供應鏈管理經驗，致力于為客戶提供詳細精確的物流解決方案。能為客戶提供全球供應鏈管理、電子解決方案及度身定造合理的物流運作方案。與百佳超市和物美超市的合作是它的兩個杰作。1998年1月1日，和黃天百與零售商百佳超市簽訂了一個為期5年的物流服務合同，其目標是使百佳超市的物流運作更趨現(xiàn)代化。在未與和黃天百簽訂合同前百佳超市的供應商直接將貨品送至廣東地區(qū)的各家店鋪里，此系統(tǒng)給百佳超市帶來了一系列的供應鏈上的不便而且管理效率低。為此，“和黃天百”在深圳邊界北部的石巖鎮(zhèn)，為百佳超市的物流運作系統(tǒng)建立了一個占地約1萬m2的西式中央配送中心，利用極佳的實踐經驗和現(xiàn)代管理技術，為百佳超市購置結構系統(tǒng)和機械操作設備、培訓操作員工和管理人員，已建立起行之有效的運作系統(tǒng)。一些主要考核指標，如貨倉服務水平，殘損率以及工作效率，以天美百達環(huán)球運作系統(tǒng)的標準來衡量，使百佳超市的管理效率大大提高，降低了物流成本，便于集中精力發(fā)展自己的核心業(yè)務，增強核心競爭力。與“百佳”的成功合作，為“和黃天百”帶來了良好的聲譽，同時也贏得了諸多客戶的青睞，接著就有了與物美超市的合作。2001年1月，“和黃天百”為北京物美超市有限公司度身定造了一套物流配送系統(tǒng)。和黃天百物流公司接管了位于北京豐臺區(qū)的物美配送中心。針對物美超市供應鏈管理與物流配送方面出現(xiàn)的一些問題，和黃天百經過幾個月的努力和雙方的通力合作，使得一個現(xiàn)代化的配送中心已初具規(guī)模，并保持著良好的運作狀態(tài)，為物美公司北京地區(qū)80多家連鎖店鋪提供了良好的配送服務。和黃天百接管后，為其引進先進專業(yè)的物流管理系統(tǒng)，與物美的信息系統(tǒng)以EDI方式對接，消除了對人員的依賴，提高了工作效率。1)設計了合理的立體貨架，配備了相應的專業(yè)物流設備，并將倉庫分為多個專業(yè)功能區(qū)，對貨物的進出情況進行分析，根據(jù)分析結果安排貨位，使出入庫及運輸管理在實際運作中做到流程清晰，提高配送中心的容量和倉庫使用率，降低了庫存。用先進的貨位管理系統(tǒng)代替了傳統(tǒng)的人工專人記賬管理，使設備得到了有效合理地分配和利用。2)根據(jù)現(xiàn)代配送中心的管理要求和物美業(yè)務的具體情況建立可行的操作流程，保證了各個環(huán)節(jié)工作到位，對商品的保質進行跟蹤，并定期提供商品保質期報告，保證貨物先進先出，有效管理庫存。采用供應商預約送貨的方式，加強對供應商的管理，做到收貨工作的計劃性與預知性，并進行運輸安排，做好裝車和運輸計劃，做到了人力的共享和資源管理分配，提高車輛裝載率，提高運輸效率，節(jié)約運輸成本，提高送貨的準時率。3)不斷培訓員工，并引進有經驗的人帶動新人，使員工理解新的管理方法，熟悉流程和新的操作工具的使用。員工熟悉崗位后安排輪流上崗，最終使每位員工勝任所有操作。設立了專門的客戶服務中心，及時處理意見，解決問題，增強了客戶的信任和配合。通過這些方案的實施，物美超市率先在國內零售業(yè)建立了第三方物流配送體系，使自己的運作模式與國際接軌，在采購與供應鏈環(huán)節(jié)上符合國際規(guī)范，從而有效地節(jié)約了企業(yè)運營成本，大大地提高了商業(yè)連鎖化程度。和黃天百物流有限公司在為超市企業(yè)度身定造物流解決方案的同時，也在不斷探索第三方物流的發(fā)展，他們現(xiàn)正努力朝著既定目標帶動內地企業(yè)走向世界而奮斗，成為我國最大、效率最高的第三方物流公司。 思 考 題 1華普超市為什么決定由“和黃天百”負責其物流配送業(yè)務? 2和黃天百物流公司利用其物流網(wǎng)絡和供應鏈管理經驗，致力于為客戶提供詳細精確的物流解決方案。為客戶提供全球供應鏈管理、電子解決方案及度身定造合理的物流運作方案。試舉例說明。 3“和黃天百”為北京物美超市有限公司度身定造了一套物流配送系統(tǒng)。這個物流配送系統(tǒng)的效果如何?4從和黃天百的成功的物流運作方案，說明重新調整物流的功能必然與趨勢。5. 華普超市如自營物流會有什么不足之處?案例2 職業(yè)道德精神物流公司的基本職業(yè)道德急客戶之所急2003年11月19日，河北廊坊開發(fā)區(qū)某工廠全廠領導和工人都在焦急等待著某物流公司的一個快件，等待著一個重要配件來恢復生產。但整個北京大霧彌漫，首都機場很多航班晚點，飛機上的快件也遲遲不能落地。急客戶之所急，是該物流公司員工的共同想法，雖然員工提貨時，已是19：00，早已過了下班時間，而且天氣惡劣，京津塘高速公路已經封閉。但該物流公司的兩位工作人員還是克服了所有困難，在晚上22：32將快件安全送達客戶手中，盡最大努力保證了工廠及時恢復生產。該物流公司員工的這種工作態(tài)度，正是中國現(xiàn)代物流行業(yè)職業(yè)道德精神的具體表現(xiàn)，也是職業(yè)道德對從業(yè)人員的最起碼的要求。物流行業(yè)的性質決定了物流企業(yè)的員工必須承擔相應的職業(yè)責任，履行相應的職業(yè)義務。該物流公司管理者認為：快遞物流作為服務行業(yè)，其產品是無形的，客戶只看到結果，無法直接感覺到服務的中間過程，因而公司的產品和形象是通過員工體現(xiàn)的，公司要求員工遵守相應的職業(yè)規(guī)則，認真負責地完成自己份內的工作。從這個意義上說，整個公司生存的根本和企業(yè)的價值觀是通過員工實現(xiàn)的。該物流公司，具有國際實踐經驗的來自不同文化背景的管理團隊，他們的工作經歷能使其很快的適應不同文化的差異。該物流公司的服務網(wǎng)絡分布廣泛，面對的往往是背景各不相同的全球化客戶；該物流公司每天都與在其他國家的分公司進行業(yè)務協(xié)作，高層管理人員之間的聯(lián)系很頻繁；該物流公司的管理團隊中的高級管理人員具有先進的管理理念、很強的適應能力和豐富的銷售經驗及專業(yè)操作能力，同時，具有較強的職業(yè)道德精神。因而，有些高級管理人員認為從公司的總體看，公司不需要進行專門的職業(yè)道德教育，應將主要精力放在創(chuàng)造效益和增加職工收入上。另外，由于該物流公司的工作性質和信息化網(wǎng)絡傳輸工具的廣泛應用，員工與員工、管理者與被管理者之間的交流比較少。作為該物流公司的普通遞送人員，雖然他們的工作就是按指令將客戶的物品，在準確的時間內送到客戶手中，看似簡單，其實要求很高。他們要以英語作為通用的工作語言，國際化的業(yè)務意味著遞送員每天要面對來自世界各地的快件和大公司里眾多的洋面孔，作為直接面對客戶提供服務的工作人員，真誠自然的服務態(tài)度更是不可短缺的。該物流公司的普通遞送人員文化素質、年齡、性別、國籍、膚色、語言、民族、嗜好、興趣等差別很大，如何把這些人員的個人價值觀與企業(yè)文化統(tǒng)一起來形成一種共識(認同)，這就需要引導員工認同自己的職業(yè)和崗位，認同職業(yè)所聯(lián)系的“責、權、利”，認同和追求崗位的社會價值。該物流公司始終把推廣企業(yè)文化與培養(yǎng)員工的職業(yè)素質結合在一起，以滿足客戶不斷提高的個性化需求。但是，該物流公司也有一小部分員工在進入該物流公司后，遞送人員遞送物品時遇到一些較挑剔的客戶，就要態(tài)度或針鋒相對的處理業(yè)務活動。面對市場競爭的壓力、職業(yè)所面對的困難和挑戰(zhàn)，這一小部分員不能自然形成敬業(yè)愛崗，即使在這個階段上出現(xiàn)了敬業(yè)愛崗，但本質上不是自己真心愿意的行為，而是在外界的壓力和獎懲制度的保障下才表現(xiàn)出來敬業(yè)愛崗并繼續(xù)下去，這樣一旦出現(xiàn)不良的環(huán)境，有的員工敬業(yè)愛崗精神就會出現(xiàn)波動或延續(xù)終止。這種現(xiàn)象給該物流公司的管理人員帶來了極大的困擾。 思考題：1現(xiàn)代中國物流行業(yè)職業(yè)道德的基本精神具體表現(xiàn)在哪些方面?2管理人員怎樣使員工自己的要求與外部要求趨于一致?3請你從從業(yè)人員職業(yè)道德角度幫助該物流公司的管理人員尋找形成缺乏職業(yè)道路的原因，解除管理人員的困擾，使這一小部分員工能夠自愿地接受和履行職業(yè)道德。4談談你對物流行業(yè)內存在的職業(yè)道德問題的看法。5試提出你的建議。案例3 北京陽光網(wǎng)達公司基于信息及管理技術的重組 成立于2000年2月的北京陽光網(wǎng)達公司服務覆蓋面已達全國168個城市，在電子領域、商業(yè)領域中已成為市場份額最大的物流公司：而有5年歷史的上海百大配送公司在全國四個城市：上海、北京、昆明、南京建立的作業(yè)中心(公司)，也在城域網(wǎng)建設、物流標準建立方面做出了極大努力，顯示了其極強的異地管理能力，其中上海公司以其優(yōu)良的業(yè)績和發(fā)展景獲得北京聯(lián)辦和上海創(chuàng)投的注資。重組的新陽光在業(yè)務方面，將利用百大配送同城服務的低成本基礎，宋支持北京陽光的高收費業(yè)務，降低城際服務的費用，又增加同城服務的業(yè)務量，強化成本競爭的能力。另一方面，新陽光提供更多更好的差別化的服務，比如代理收費、快速結算、幫助客戶促銷等等一系列競爭對手難以提供的服務，來爭取更大的市場份額。利用標準化管理和IT技術，整合中國的物流資源，通過優(yōu)勢互補提高競爭能力，是新陽光帶來的新理念。 一、突出優(yōu)勢，定位子第三方物流末端服務 第三方物流末段服務，是指專業(yè)從事物流勞務的供、需方之外的第三方去完成物流服務的最后一程配送投遞到戶的物流運作方式。第三方物流末段服務概念重點是到戶的配送能力，形成門到門的物流服務體系。 (一)新陽光物流服務體系的特點 1)在城市中形成依服務半徑形成眾多的配送點，保障覆蓋面和響應時間。 2)城市間的物流委托專業(yè)運輸企業(yè)(航空、鐵路、公路和水運)完成。 3)運用技術固化作業(yè)流程，利用互聯(lián)網(wǎng)技術建立標準的信息規(guī)范、方式和建立友好的用戶界面，提高工作效率和服務質量，降低作業(yè)成本。 4)符合ISO9000標準的管理體系(標準的組織結構、標準的工作程序、標準的業(yè)務流程、統(tǒng)一的評價和考核標準及不斷優(yōu)化和完善)。 (二)合并后的新陽光將在第三方物流末段擁有的優(yōu)勢 1)規(guī)模擴大的優(yōu)勢。兩大系統(tǒng)的覆蓋面顯然合并在一起要大得多，將對業(yè)務的拓展產生巨大的促進作用。 2)成本降低的優(yōu)勢。管理體系和信息系統(tǒng)的整合將降低固定成本，而業(yè)務流量的增長將帶來良好的經濟效益。 3)品牌優(yōu)勢。兩大系統(tǒng)的整合有利于打造新的品牌。 4)綜合實力增強的優(yōu)勢。雙方運作經驗的共享管理技術的共享人力資源的共享業(yè)務的協(xié)同管理團隊的加強等等。 二、強化管理和IT技術，形成獨特的核心能力 新陽光通過在全國建立眾多的作業(yè)中心(公司)、終端配送點和獨立配送點，形成一個網(wǎng)絡化的第三方物流服務體系。這樣的體系存在兩個管理難點，一是網(wǎng)絡的控制、作業(yè)的標準化問題；二是網(wǎng)絡作業(yè)成本的降低和控制。 新陽光首先建立了符合ISO9000標準的管理體系，統(tǒng)一了各城市作業(yè)中心(公司)、終端配送點和獨立配送點的運作流程，使公司的管理資源、市場資源、客戶資源、人力資源和信息資源能夠在全公司范圍內共享，并且擁有標準的結構、標準的工作程序、標準的業(yè)務流程、統(tǒng)一的評價和考核標準及不斷優(yōu)化和完善。同時使新陽光的作業(yè)體系具有高度的可復制能力。 同時，新陽光成功地將傳統(tǒng)的勞動密集型的物流服務行業(yè)運用現(xiàn)代IT手段使之成為技術密集的高技術行業(yè)，從而大大提高了服務質量和降低了服務成本。目前，集團已自行開發(fā)和運用了基于Call-Center和互聯(lián)網(wǎng)V2.0流程控程平臺以及基于ASP技術的WEB客戶服務系統(tǒng)。IT技術的運用，又反過來強化了和固化了標準管理體系，使ASP、Call-Center和InteRNet的運用成為公司運營不可或缺的關鍵環(huán)節(jié)。 新陽光通過現(xiàn)代信息技術和先進的管理技術將勞動密集型產業(yè)提升為技術密集型產業(yè)，整個系統(tǒng)的業(yè)務流程和管理流程都固化在IT平臺上，在勞動密集的配送服務后面，有強大的技術支持，使陽光網(wǎng)達的高效率、高質量、低成本的優(yōu)勢凸現(xiàn)出來，所以新陽光定位于高科技企業(yè)，將勞動密集型產業(yè)提升為技術密集型產業(yè)是新陽光的一大特征。 三、新陽光的物流體系 新模式、新機制新陽光將采用自建的方式建立核心城市的作業(yè)中心，形成可供復制的業(yè)務和管理流程供各地復制；整合社會存量資源，采取加盟的形式發(fā)展配送點；用充滿生機和活力的機制建立起全國性的配送網(wǎng)絡：用現(xiàn)代信息技術和先進的管理技術保證網(wǎng)絡的高效和有序運轉。 新陽光第三方物流系統(tǒng)的“最后一公里”服務，主要市場為：門對門的小包裹投遞服務；商品投遞到戶服務；DM(Direct Mail，直郵)廣告投遞服務。在大中城市建立作業(yè)中心(HUB)控制眾多的配送點(end-point)，在中小城市建立獨立配送(single-point)，形成“集中一分揀”式的小件配送運作體系。利用IS09000技術形成標準化的管理結構和作業(yè)程序，并應用互聯(lián)網(wǎng)IT技術保障實施。配送點采用特許加盟、連鎖形式在全國擴張。新陽光將在現(xiàn)在的基礎上4年內發(fā)展城市作業(yè)中心(公司)30個，建立末段配送點600個，發(fā)展加盟連鎖公司600個，逐步與國際著名物流企業(yè)合作，形成國際物流聯(lián)運能力，努力在服務質量和技術水平上達到國內領先水平，成為中國最大的物流末段服務企業(yè)和品牌。 透過新陽光的物流新體系的打造，我們可以看到一個通過強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補迅速提高競爭力，以標準化管理技術和IT技術支持的將勞動密集型產業(yè)轉變?yōu)榧夹g密集型產業(yè)，以新機制整合社會存量資源，以獨特的市場定位獲取較大市場份額的新物流體系。 思 考 題1陽光網(wǎng)達為什么選擇百大配送進行企業(yè)重組?2重組后的新陽光優(yōu)勢在于哪些方面?3新陽光獨特的核心能力是如何形成的?4新陽光的主要市場有哪些?5你認為該公司的優(yōu)勢會如何體現(xiàn)在這些市場上?案例4 海爾的物流流程再造海爾的物流改革是一種以訂單信息流為中心的業(yè)務流程再造，通過對觀念的再造與機制的再造，構筑起海爾的核心競爭能力。一、流程再造是關鍵觀念的再造海爾實施的現(xiàn)代物流管理是一種在現(xiàn)代物流基礎上的業(yè)務流程再造，而海爾實施的物流革命是以訂單信息流為核心，使全體員工專注于用戶的需求，創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求。機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基礎上的業(yè)務流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎(Overall Every Control and Clea)。 海爾通過整合內部資源優(yōu)化外部資源，使供應商由原來的2336家優(yōu)化至840家，國際化供應商的比例達到74，從而建立起強大的全球供應鏈網(wǎng)絡。GE、愛默生、巴斯夫等世界500強企業(yè)都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾通過實施并行工程，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，還使開發(fā)的速度大大加快。另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100，這在國內，很少有企業(yè)能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現(xiàn)。(三)JIT的速度實現(xiàn)同步流程整合后，海爾商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照訂單安排采購配送，產品事業(yè)部組織安排生產；生產的產品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產品本部、物流和供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡化的同步的業(yè)務流程。由于物流技術和計算機信息管理的支持，海爾物流通過3個JIT，JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流來實現(xiàn)同步流程。1JIT采購 目前通過海爾的BBP(B-to-B Procurement原材料網(wǎng)上采購系統(tǒng))采購平臺，所有的供應商均在網(wǎng)上接受訂單，使下達訂單的周期從原來的7天以上縮短為1h內，而且準確率達100。除下達訂單外，供應商還能通過網(wǎng)上查詢庫存、配額、價格等信息，實現(xiàn)及時補貨，實現(xiàn)JIT采購。2JIT配送為實現(xiàn)“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的訂單、定點、定量、定時、定人送料管理系統(tǒng)及日清管理系統(tǒng)進行全面改革，加快庫存資金的周轉速度，庫存資金周轉天數(shù)由原來的30天以上減少到12天，實現(xiàn)JIT過站式物流管理。3JIT分撥物流生產部門按照BtoB、BtoC訂單的需求完成以后，可以通過海爾全球配送網(wǎng)絡送達用戶手中。目前海爾的配送網(wǎng)絡已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到世界。全國可調配車輛達1.6萬輛， 目前可以做到物流中心城市68h配送到位，區(qū)域配送24h到位，全國主干線分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。四、電子商務物流計算機網(wǎng)絡連接新經濟速度在企業(yè)外部、海爾CRM (客戶關系管理) 和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實現(xiàn)了與用戶的零距離。在企業(yè)內部，計算機自動控制的各種先進物流設備不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。計算機管理系統(tǒng)搭建了海爾集團內部的信息高速公路，能將電子商務平臺上獲得的信息迅速轉化為企業(yè)內部的信息，以信息代替庫存，達到零營運資本的目的。1ERP+CRM快速響應客戶需求在業(yè)務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網(wǎng)，后臺一條鏈”(前臺一張網(wǎng)是海爾客戶關系管理網(wǎng)站haiercrmcom，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈)的閉環(huán)系統(tǒng)，構筑了企業(yè)內部供應鏈系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、資金流管理結算系統(tǒng)和遍布全國的分銷管理系統(tǒng)及客戶服務響應Call-Center系統(tǒng)，并形成了以訂單信息流為核心的各子系統(tǒng)之間無縫連接的系統(tǒng)集成。海爾ERP系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)的目的是一致的，都是為了快速響應市場和客戶的需求前臺的CRM網(wǎng)站作為與客戶快速溝通的橋梁，將客戶的需求快速收集、反饋，實現(xiàn)與客戶的零距離：后臺的ERP系統(tǒng)可以將客戶需求快速發(fā)到供應鏈系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、財務結算系統(tǒng)、客戶服務系統(tǒng)等流程系統(tǒng)，實現(xiàn)對客戶需求的協(xié)同服務，大大縮短對客戶需求的響應時間。海爾集團于2000年3月10日投資成立海爾電子商務有限公司，全面開展面對供應商的BtoB業(yè)務和針對消費者個性化需求的B-to-C業(yè)務。通過電子商務采購平臺和定制平臺與供應商和銷售終端建立緊密的互聯(lián)網(wǎng)關系，建立起動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達到雙贏的目標，提高雙方的市場競爭力。在海爾搭建的電子商務平臺上，企業(yè)和供應商、消費者實現(xiàn)互動溝通，使信息增值。面對個人消費者，海爾可以實現(xiàn)全國范圍內網(wǎng)上銷售業(yè)務。消費者可以在海爾的網(wǎng)站上瀏覽、選購、支付，然后可以在家里靜候海爾的快捷配送及安裝服務。2CIMS+JIT海爾e制造海爾的e制造是根據(jù)訂單進行的大批量定制。海爾ERP系統(tǒng)每天準確自動地生成向生產線配送物料的BOM，通過無線掃描、紅外傳輸?shù)痊F(xiàn)代物流技術的支持，實現(xiàn)定時、定量、定點的三定配送；海爾獨創(chuàng)的過站式物流，實現(xiàn)了從大批量生產到大批量定制的轉化。實現(xiàn)e制造還需要柔性制造系統(tǒng)。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造(CADCAM)，建立計算機集成制造系統(tǒng)(CIMS)。在開發(fā)決策支持系統(tǒng)(DSS)的基礎上，通過人機對話實施計劃與控制，從物料資源規(guī)劃(MRP)發(fā)展到制造資源規(guī)劃(MRP-)和企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)。還有集開發(fā)、生產和實物分銷于一體的適時生產(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性制造(Agile Manufacturing)，以及通過網(wǎng)絡協(xié)調設計與生產的并行工程 (concurrent Engineering)等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理進步融為一體。 現(xiàn)在海爾在全集團范圍內已經實施CIMS(Computer Integrated Manufacturing System計算機集成制造系統(tǒng))，生產線可以實現(xiàn)不同型號產品的混流生產。為了使生產線的生產模式更加靈活，海爾有針對性地開發(fā)了EOS商務系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、JIT配送系統(tǒng)等六大輔助系統(tǒng)。正是因為采用了這種FIMS柔性制造系統(tǒng)，海爾不但能夠實現(xiàn)單臺計算機客戶定制，還能同時生產千余種配置的計算機，而且還可以實現(xiàn)36h快速交貨。 五、積極開展第三方分撥物流海爾物流運用已有的配送網(wǎng)絡與資源，并借助信息系統(tǒng)，積極拓展社會化分撥物流業(yè)務， 目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業(yè)務也在順利開展。同時海爾物流充分借助外力，與中國郵政開展強強聯(lián)合，使配送網(wǎng)絡更加健全，為新經濟時代快速滿足用戶的需求提供了保障，實現(xiàn)了零距離服務。海爾物流通過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團發(fā)展新的核心競爭力。構筑核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”零距離、零庫存、零運營成本，但最重要的是，可以使海爾一只手抓住用戶的需求，另一只手可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，從而可以在市場上獲得用戶忠誠度，這就是企業(yè)的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500強的國際化企業(yè)挺進。 思 考 題1海爾在進行業(yè)務流程再造的時候是怎樣調整的?這樣的調整有什么好？2“一流三網(wǎng)”是什么?3海爾是怎樣操作“一流三網(wǎng)”的物流模式的?4海爾實現(xiàn)了哪些方面的JIT?5海爾的電子商務物流具有什么特色?案例5 上海物資集團總公司通過重組實現(xiàn)物流經營和效益雙增長近年來，上海物資(集團)總公司在原國家內貿局、中國物流與采購聯(lián)合會，以及上海市委、市政府領導和方方面面的關心支持下，抓住國家實施積極的財政政策、進一步拉動內需的機遇，圍繞集團“止滑、扭虧、發(fā)展”的“三步走”戰(zhàn)略目標，經過上下全力拼搏，取得了一定的成效。2001年19月，該集團總公司完成經營規(guī)模294.8億元，同比增長33.9；完成經營總額154.4億元，同比增長25；其中自營進出口額1.56億美元，同比增長194；實現(xiàn)利潤4186萬元，同比增長2997萬元。近幾年來，上海物資集團總公司著重從行業(yè)性調整、突出核心競爭力和發(fā)展物流業(yè)三個方面下大力量，開展工作。 一、圍繞物資行業(yè)戰(zhàn)略性調整，積極推進“四個重組”和“一個加強” 上海物資集團自1997年以來，經營貿易連續(xù)滑坡并出現(xiàn)嚴重虧損。1999年9月，在上海市委、市政府的關心下，調整了集團領導班子。新班子以效益為中心，努力除本增效，消除“出血點”，扎扎實實提高集團企業(yè)的整體效益；根據(jù)物資行業(yè)的實際，以改革創(chuàng)新的精神，推進物資行業(yè)戰(zhàn)略性調整，加快實施“四個重組”和“個加強”。 1實施經營業(yè)務重組 上海物資集團總公司狠抓營銷，做強做優(yōu)主業(yè)，按照“有所為，有所不為”的要求，總體上突出“八個結合”，即工貿結合、內外貿結合、倉儲與配送結合、銷售與服務結合、門市銷售和上門銷售結合、連環(huán)銷售與現(xiàn)代營銷結合、傳統(tǒng)營銷與現(xiàn)代營銷結合、一業(yè)為主與多種經營相結合，尤其是積極推進工貿結合，擴大物資配送業(yè)務，共同占領市場，在為上海經濟建設搞好配套服務方面發(fā)揮了積極的作用。此外，電子商務公司、現(xiàn)代物流投資發(fā)展有限公司的成立，該集團汽車公司整合運作，多元投資上海市二手車市場，與德國OBI公司投資組建上海華德美居購物中心有限公司，積極參與上海國際汽車城建設，投資參股俄羅斯圣彼得堡上海公司和上海申通新坡公司，形成了一些具有標志性的、反映企業(yè)特色和具有發(fā)展?jié)摿Φ男略鲩L點。 2實施企業(yè)組織結構重組 上海物資集團總公司通過“關、停、并、轉、破、租、售、放”等八種形式，減少小企業(yè)近600家，預算內企業(yè)虧損面由50.2下降至16.8。在深化企業(yè)改革工作中，該集團總公司成立了資產管理公司，對已處于停歇業(yè)狀態(tài)的企業(yè)進行“五個統(tǒng)一”管理，即統(tǒng)一債務、統(tǒng)一人員管理、統(tǒng)一費用管理、統(tǒng)一資金管理和統(tǒng)一法律糾紛的一頭對外管理，有效地消除“出血點”。在實施特殊預算后，加強了對“殼體”企業(yè)的管理努力降低成本，利用破產、兼并、清算等方式，逐步退出市場。該集團總公司還完成了部分企業(yè)機構的歸并、托管及上市公司的資產重組，尤其是穩(wěn)妥完成了汽配總公司等司法破產的工作。 3實施人員分流重組 上海物資集團總公司通過協(xié)保、買斷工齡、特殊工種提前退休等途徑，推進減員分流工作，使在崗人數(shù)從原來的1.89萬人減少到9000人以內。經過分步調整人員結構，形成了人員流動的良性循環(huán)機制。 4實施債務重組 上海集團總公司以降低資產負債率、減少呆壞賬、債轉股清核資為重點，解決了30多億元的債務問題，減輕了該集團經濟負擔和壓力。 5加強企業(yè)管理該集團總公司實行四個“控制”：預算控制通過制定預算方案，對預算執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，使經營活動處于受控狀態(tài)；現(xiàn)金流量控制對現(xiàn)金流入流出，設立現(xiàn)金流量警戒線；財務控制建立財務分析制度，同時制定了12個財務制度、規(guī)定和辦法，推進會計電算化，促進會計達標上等級，并積極推進財務總監(jiān)委派制：經營風險控制加強賒銷管理，從源頭上、制度上從嚴控制，建立賒銷的分級審批制度。 二、圍繞發(fā)展新的業(yè)態(tài)，積極推進現(xiàn)代物流建設工作 根據(jù)上海發(fā)展現(xiàn)代物流產業(yè)“十五”規(guī)劃要求，積極構筑集團現(xiàn)代物流框架。上海物資集團戰(zhàn)略定位是以發(fā)展生產資料現(xiàn)代物流為主體，構架“七位一體”的戰(zhàn)略發(fā)展模式，即以市場信息為先導；發(fā)展電子商務網(wǎng)絡為依托；以產品加工配送為主業(yè)；以多式聯(lián)運為手段；以現(xiàn)代倉儲為基地；以金融保險為配套；以標準服務為品牌。 上海物資集團采取的主要措施是：1)與大工業(yè)合作。采取資產聯(lián)合、存量置換等多種形式，建設物流配送中心，為工業(yè)園區(qū)的大工業(yè)、外商投資企業(yè)搞好物流配送服務。2)與世界著名物流集團合資合作，聯(lián)合組建物流配送企業(yè)。 3)與金融業(yè)、保險業(yè)結合。融通資金，提供保險服務，增強物流企業(yè)的資信度。 4)培養(yǎng)專業(yè)人才。與科研院所、大專院校、外國企業(yè)集團合作，在所屬物資學校或委托有關院校開設物流專業(yè)，培養(yǎng)、招聘專業(yè)人才，為建設現(xiàn)代物流企業(yè)奠定人才基礎。 上海物資集團本著“統(tǒng)盤規(guī)劃，分步實施，立足長遠，著眼當前”的方針，調整集團現(xiàn)有倉庫布局，在上海城區(qū)和市郊結合部或工業(yè)園區(qū)、港口碼頭合適位置，規(guī)劃建設“東、西、南、北”若干個物流配送基地。目前，著手從以下“四個板塊”推進現(xiàn)代物流業(yè)的發(fā)展。 1實現(xiàn)傳統(tǒng)商貿企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉化 該集團系統(tǒng)部分企業(yè)為增強核心競爭力，提高經濟運行質量，為用戶提供增值服務，已開拓實施物流“采購代理、加工配送、儲運分撥、連鎖分銷”等業(yè)務，逐步向現(xiàn)代物流企業(yè)轉化。該集團所屬有條件的企業(yè)正在考慮結合商貿業(yè)務開展的實際情況，選擇上游和下游客戶，有重點地開展物流配送業(yè)務。 2實現(xiàn)傳統(tǒng)倉儲場所向物流配送、倉儲企業(yè)及第三方物流企業(yè)轉化 上海物資集團打算在4個倉儲企業(yè)先行試點，其他有條件的傳統(tǒng)倉儲企業(yè)，按照集團的戰(zhàn)略構架，酌情逐步向第三方物流企業(yè)轉化推進。重點選擇12家大客戶作為物流配送的主要對象，拓展供應鏈部分上的物流配送功能，提升服務檔次，不斷滿足客戶需求。 3新建或合資籌建物流企業(yè) 為理順上海物資集團現(xiàn)代物流業(yè)的資產關系和管理關系，該集團投資組建的上海現(xiàn)代物流投資發(fā)展有限公司近期投入了運作。為引進國外先進的物流理念、先進的物流管理技術和先進的物流設備，盡早同國際物流業(yè)接軌，該集團正籌備與國外和港臺著名物流企業(yè)進行合資合作。 4擬定戰(zhàn)略性的物流布局項目 根據(jù)上海經濟發(fā)展的規(guī)劃布局，上海物資集團從長期的戰(zhàn)略考慮，積極推進與有關單位洽談合作，擬定帶戰(zhàn)略意義的布局性項目有：南匯國際航運中心物流園區(qū)、浦東國際空港物流園區(qū)、羅涇港油品儲備配送基地、漕涇化工物流基地、西北物流基地、嘉定國際汽車城物流基地以及現(xiàn)代物流營運中心(大廈)等物流項目。 思 考 題1上海物資集團總公司從行業(yè)性調整、突出核心競爭力和發(fā)展物流業(yè)三個方面下大力量，開展重組工作，為什么?2上海物資集團戰(zhàn)略定位是以發(fā)展生產資料現(xiàn)代物流為主體，構架“七位一體”的戰(zhàn)略發(fā)展模式，這個模式的主要內容是什么? 3該集團系統(tǒng)部分企業(yè)逐步向現(xiàn)代物流企業(yè)轉化的措施有哪些?4該案里中企業(yè)是怎么樣實現(xiàn)物流經營和效益雙增長的？5試談談該案例帶給我們哪些啟示。案例6 施樂公司重組業(yè)務流程，實施一體化供應鏈管理 一、改革背景 施樂公司是一家從事金融服務和辦公設備業(yè)務的大型跨國公司。該公司的辦公設備業(yè)務是對眾多的辦公用品進行開發(fā)、制造、營銷和提供售后服務，其產品包括大型電子打印機、復印機、傳真機、工作站和工程產品等。其產品通過一個由1.5萬人組成的直銷隊伍，以及由中間商、分銷商和代理商組成的銷售網(wǎng)絡，在全球130多個國家進行銷售，其在全球的售后服務機構擁有3萬多個技術人員。 施樂公司進行全球化制造，它在歐洲、北美洲、南美洲以及遠東地區(qū)擁有22個主要生產廠。這些向對顧客提供售中、售后服務支持的營銷型網(wǎng)絡結構正在轉變，這些營銷結構按地理區(qū)域劃分，并覆蓋了施樂公司的全部產品。 施樂公司的目標是為供應鏈總體目標的建立提供一個框架。這些目標包括： 1)顧客滿意度。 2)資產回報率。 3)市場份額。4)雇員滿意度。施樂公司主要是一個垂直一體化的公司，直接生產、銷售產品并提供售后服務。施樂的供應鏈是一個封閉系統(tǒng)，通過閑置資產和機器設備的回收、再利用，提供所需的相當大部分資產，與新物資采購相平衡。1989年，公司考察了公司與美國電子廠商的存貨業(yè)績。所顯示的基本數(shù)據(jù)向公司高層管理者展示了公司與領先廠商之間的差距；同時，也發(fā)現(xiàn)了通過減少存貨占用資金，為公司提供開發(fā)新產品的資金需求的機會。1989年，施樂公司建立了集權化的后勤管理組織，旨在提高整個供應鏈，而不是個別部分的資產管理業(yè)績。該組織的使命是作為變革代表，通過一體化和流程的開發(fā)與實施，為存貨和后勤管理提供商業(yè)幫助。該組織不僅僅是個事務型組織，它還直接與直線組織共同為運營負責，使顧客滿意度、后勤成本和存貨減少得到改善。這會帶來兩種情況：一是不僅減少存貨，而且包括公司整體目標的實現(xiàn)；二是需要對長、短期計劃進行協(xié)調。所采用的方法包括幾個要素。首先，要勾畫一個藍圖。供應鏈整合可以為公司獲得競爭優(yōu)勢，目標在于服務水平、資產利用以及后勤成本方面。這需要詳細的發(fā)展戰(zhàn)略路徑圖，為重要供應鏈的顧客滿意、后勤成本和資產利用的評價設立具體目標；新的整合首先在試點中進行檢驗，然后在大規(guī)模實施之前進行仔細調整。其次，監(jiān)督整個過程需要評價一體化供應鏈的績效。再次，所學知識可用于流程重組中，這反過來會導致信息系統(tǒng)基礎的重建。通過理解每個組織中供應鏈如何運行，以及組織如何與供應鏈的其他部分交互作用，然后作為變革機構，開始進行整合所需的跨組織的流程變革。二、單元流程最優(yōu)化如此巨大的努力不是一夜之間完成的。公司的每一部分的經驗基礎都不相同，其供應鏈中具有不同的復雜程度。通過在業(yè)務單元之間共享經驗，這些業(yè)務改進了流程，從而獲得了巨大的利益。一個國際性的跨職能團隊，從1986年就開始存在，通過對一體化供應鏈運作的重視，其作用也得到加強，這一團隊由來自庫存、顧客配送和制造、供應商流程的人員構成，但不局限于與后勤、材料有關的人員，產品設計、市場營銷、質量、財務和信息管理都在團隊中發(fā)揮重要作用。這個跨職能團隊，成為戰(zhàn)略發(fā)展和實施的護航者和關鍵的利益相關者。它提供了低層管理人員參與發(fā)展一體化戰(zhàn)略的機會。通過他們的工作，在一個組織中被證明可行的做法，可與另外的組織共享并得到改進。它也有助于個別組織的目標與整體目標相適應，而且沒有重復。顧客滿意度評價體系得到改進，而且復雜的評價方法轉變?yōu)闃I(yè)務人員更容易使用的方法，例如按顧客約定期限送達貨物的百分比。在歐洲和美國團隊之間通過合作，使用改進的運輸方式，消除存貨的梯次編隊；信息被用來改善業(yè)務單元之間的存貨共享、資產循環(huán)利用的做法，在業(yè)務單元之間共享并受到鼓勵。在整合供應鏈的同時，公司正在發(fā)展一個總體商業(yè)模式。這一嘗試的重點在于把施樂重新定位為一個顧客至上、重組業(yè)務流程的跨職能的組織。存貨管理和后勤被認為是高度優(yōu)先的領域。雖然這并沒有包括供應鏈中的所有流程，但作為促進供應鏈一體化的杠桿和動力來說已經足夠了。三、流程重構設想總體流程重構設想的原則可以細分為存貨管理和物流領域的具體職能。這也有助于提供實施行動所需的細節(jié)。包括總體設想的原則以及它們如何影響物流領域的過程要素。這些原則構成了在這些領域戰(zhàn)略行動發(fā)展的基礎。這些流程領域不是組織導向的，而是重在所執(zhí)行的活動。流程的順序非常關鍵。首先，執(zhí)行顧客訂單以及伴隨而來的原料內部移動是最重要的，使用供應鏈內通用的語言描繪對顧客的承諾和相關部件。其次，計劃應當受到需求驅動，以便在從顧客到制造產品的全過程保持足夠的靈活性。再次，供應鏈被設計為公司的一個整合部分，重點應放在對資產流量進行管理，而不是管理倉庫中的存量。通過比較業(yè)務單元中現(xiàn)實的運營情況，可以確認需要進行的改變。這一措施在施樂公司每一個基本資產類別都得到實施設備、設備耗材、設備備用件。每一類資產的營銷渠道和資產流各不相同。備用件主要被技術工程師用于對顧客服務上。備用件資產的流向是向技術人員的存貨。耗材不需要特殊處理，而且一般通過電話銷售渠道提供。設備需要專門處置，因為包含有敏感的電子元件和機械部件。除了最小的產品，設備一般需要在用戶處進行一些調試。20世紀80年代，施樂公司在備用件和耗材管理中做了很多工作，施樂公司已經或幾乎成為行業(yè)的基準。在很大程度上是通過在業(yè)務部門之間的先進經驗共享，這一行動受到國際性的跨職能團隊的鼓勵。盡管這一領域的改進會繼續(xù)進行，但中央后勤與資產管理集團的重點已轉向設備。這是能夠做出最大改進的地方。這些改進需要對多個組織和業(yè)務單元的流程進行變革。中央后勤與資產管理集團正是因為在其中擔負協(xié)調工作而對組織產生重大影響。一體化戰(zhàn)略導致設想中的企業(yè)設備網(wǎng)絡的發(fā)展。需要對流程進行重組，以滿足顧客對不同類別設備的要求。商用產品、個人產品、小型辦公復印機和傳真機也需要重新設計，以使安裝更加容易。這樣，顧客就可以在需要時得到產品。在產品系列的大批量生產里(用每月復印數(shù)而不是售出數(shù)量來衡量)，目標是完全按照顧客訂單制造產品。在顧客規(guī)定的時間期限，完成這一目標要求施樂公司交換其存貨的信息。這一戰(zhàn)略把產品分銷、產品制造和為制造產品提供零部件整合在一起。它對個別組織實踐的發(fā)展、作為支撐體系的系統(tǒng)建設和新產品設計產生連續(xù)的影響。這也要求重新審視零部件的供應模式，不僅要著眼于一級供應商，也要著眼于一級供應商的供應商，依次類推來獲得最大的利益。在整個制造過程中，訂單完成過程都要進行精簡，施樂公司目前正在進行重組以實現(xiàn)這一目標。為了支持訂單流程的改進，必須改善信息流以便供應鏈中所有人都能夠高效地進行彼此交流。要開始采用銷售人員、制造人員、供應商都能理解的一種通用語言。未來能力意味著能改變產品計劃流程以確保制造和物流靈活性。四、管理變革最大的挑戰(zhàn)來自于把已確立的合理目標內在化。每一項變革的動議在實施中都要經過數(shù)個階段。第一階段，目標是使人們確信變革的必要性，并且理解變革的需要。下一階段，要求把這一理解轉化為正面的評價，并通過引導和擴展使其進入實施階段。最后一個階段，是讓受變革影響最深的人掌握變革的主動權，從而使他們相信這是完成任務的惟一辦法。一個允許人們理解變革日程并做出反應的環(huán)境，將加快實施進程。施樂通過這種方式，進行了供應鏈一體化的關鍵變革。營銷和制造單元高層經理的業(yè)績評價措施已經發(fā)生變化，即從職能性評價轉向跨職能的評價措施。營銷、制造和開發(fā)部的經理，用供應鏈中總庫存占總收入的百分比和總體顧客滿意度衡量績效。當這些衡量措施成為施樂公司內部業(yè)務方式的一部分時，下一步就是用同樣方式來衡量后勤成本。此成本是在顧客提供解決方案全過程中發(fā)生的成本而不僅僅是只影響一個成本中心的成本，是重視供應鏈中活動造成的總影響，而不是把它們當作是可單獨實現(xiàn)的目標。施樂所取得的業(yè)績改善以及今后將取得的改善得益于幾個基本因素。因為所涉及的問題和問題的解決方案受到供應鏈中人員的共同影響，所做的努力也是跨職能的。高層管理者強有力和一貫的支持，公司的質量文化和它對基準的重視，解決問題和質量提高過程與跨職能團隊工作的支持，為實施變革提供了有利的環(huán)境。它允許來自公司不同部門的人員，使用一種通用語言來描繪、分析、改進業(yè)務流程。重要的是，承諾在實施的初期就通過短期的流程變革實現(xiàn)某種利益。這一點使高層管理者不至于對變革過程失去耐心。 思 考 題1.施樂公司為什么要進行流程重組?2.施樂公司重組的目標是什么?準備如何實施?3.施樂公司流程重組有哪些原則?這些原則在各物流領域體現(xiàn)為怎樣的具體職能?4.公司中的資產營銷渠道和流向是怎樣的?要對它們進行怎樣的重組?5.簡述施樂公司的變革實施步驟，并分析該公司取得成功的原因。案例7 如何實現(xiàn)降低客戶經營成本的目標1企業(yè)經營理念創(chuàng)新是發(fā)展現(xiàn)代物流的關鍵中國外運集團是一家具有50年歷史的國有大型外貿運輸企業(yè)，是我國最大的國際貨運代理企業(yè)和第三大船東，也是一個準物流企業(yè)。自1998年開始，中外運集團開展了確定企業(yè)發(fā)展總定位、總方向的戰(zhàn)略研究工作，經過一年多的深入調查與研究，制訂了一個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略全面總結了企業(yè)的歷史、現(xiàn)狀、問題，客觀分析企業(yè)的資源基礎和發(fā)展條件，比較分析了國內外交通運輸行業(yè)發(fā)展的規(guī)律和特點，提出了企業(yè)的產業(yè)定位是把中外運集團從一個傳統(tǒng)的外貿運輸企業(yè)建成一個由多個物流主體組成的、按照統(tǒng)一的服務標準流程和規(guī)范體系運作的、國際化、綜合性的大型物流企業(yè)集團，并制訂了一個為期三年的戰(zhàn)略目標和實施步驟。這個戰(zhàn)略第一次提出了中外運集團的經營理念，即：“我們今天和未來所做的一切，都是以降低客戶的經營成本為目標，為客戶提供安全、迅速、準確、節(jié)省、方便、滿意的物流服務?！痹谶@一理念中，包含以下幾方面的內容：以“客戶為中心”的物流服務精神；以“降低客戶的經營成本”為根本的物流服務目標；以“伙伴式、雙贏策略”為標準的物流服務模式；以“服務社會、服務國家”為價值取向的物流服務宗旨。企業(yè)經營理念的提出，是中外運集團經營思想的重大轉變，它確立了集團經營的價值取向和中心目標，已經成為指導集團物流發(fā)展工作的基本原則與思想基礎。2降低客戶成本是發(fā)展現(xiàn)代物流的重點在中外運集團的物流經營理念中，提出了降低客戶經營成本的目標。在傳統(tǒng)的外貿運輸服務中，客戶成本的降低往往意味著運費收入的減少，當然這是與運輸提供者市場交易的目標相矛盾的。那末，中外運集團在發(fā)展現(xiàn)代物流的過程中，為什么要提出降低客戶成本的目標?怎樣才能在降低客戶成本的同時達到自己的利潤目標?如何去降低客戶的經營成本?能否解決這些問題實際上是中外運集團能否實現(xiàn)產業(yè)升級的關鍵。以下幾點是中外運集團的解決思路： 1)為什么提出降低客戶經營成本的目標? 降低客戶的成本是現(xiàn)代物流的本質特征和最終目標。與傳統(tǒng)的運輸服務、倉儲服務不同的是現(xiàn)代物流是對企業(yè)原材料、流程清單、成品及有關信息從起點到終點的全過程的策劃、實施和控制的過程，而不是單獨的某一運輸或倉儲等服務的交易行為。在這一過程中降低客戶成本的潛力是十分巨大的，因而現(xiàn)代物流又被稱為“第三利潤的源泉”，能否降低客戶的成本是現(xiàn)代物