正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績長期以來，成本效果在很大程度上決定著企業(yè)的成功。因此，企業(yè)對財務(wù)信息，特別是成本信息的需求是第一位的，也是唯一的。然而，近20年來，競爭的基礎(chǔ)已從80年代的成本和質(zhì)量、90年代初的成本、質(zhì)量和靈活性演變?yōu)榻裉斓某杀?、質(zhì)量、靈活性和創(chuàng)新。企業(yè)為在競爭中求生存，就必須從僅以成本為中心轉(zhuǎn)變成以多樣化的顧客為中心。許多企業(yè)以及他們的股東認(rèn)識到這一點，開始嘗試重新設(shè)計業(yè)績評價系統(tǒng)，使非財務(wù)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)相融合，進(jìn)一步探索企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，以跟上時代的腳步。一、 幾個日趨成型的融入非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價系統(tǒng)近10年來，出現(xiàn)了一些各具特色的融入非財務(wù)指標(biāo)的業(yè)績評價系統(tǒng)，我們僅討論代表性的四種。（一）德魯克以改革為核心的觀點Peter Drucker在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強調(diào)“每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。根據(jù)德魯克的觀點；評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應(yīng)仔細(xì)評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設(shè)計一系列特定性質(zhì)的問題，、提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機構(gòu)，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務(wù)指標(biāo)進(jìn)入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。（二） 霍爾的“四尺度”論RObert Hall認(rèn)為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標(biāo)準(zhǔn)，即質(zhì)量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。1質(zhì)量尺度霍爾把質(zhì)量分為外部質(zhì)量、內(nèi)部質(zhì)量和質(zhì)量改進(jìn)程序三種。外部質(zhì)量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務(wù)的評價，它是產(chǎn)品和服務(wù)的精髓。具體指標(biāo)包括：顧客調(diào)查情況、服務(wù)效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質(zhì)量代表企業(yè)組織的運營質(zhì)量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質(zhì)量改進(jìn)程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質(zhì)量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質(zhì)量改進(jìn)就明天的內(nèi)、外質(zhì)量。2作業(yè)時間尺度霍爾認(rèn)為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設(shè)備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設(shè)計的時間、項目變更時間、工具設(shè)計時間和工具建造時間等。3資源使用尺度該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關(guān)的成本。如直接人工、原材料消耗。時間利用和機器利用情況。前兩項指標(biāo)是制造產(chǎn)品和提供勞務(wù)的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。4人力資源尺度霍爾提出企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當(dāng)評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。霍爾把質(zhì)量、時間和人力資源等非財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認(rèn)為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進(jìn)，減少競爭風(fēng)險。霍爾把作業(yè)時間作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)有十分重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關(guān)注潛在的增值區(qū)域。發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關(guān)企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務(wù)滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關(guān)鍵。為完成這一目標(biāo)，企業(yè)必須以訂單為導(dǎo)向從事業(yè)務(wù)活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的?；魻柾瑫r承認(rèn)，要求企業(yè)作出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)取得四個方面的逐漸改進(jìn)。需要注意的是，任何指標(biāo)的改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他指標(biāo)為代價，如,作業(yè)時間的改進(jìn)不應(yīng)以降低質(zhì)量為代價，同樣，在質(zhì)量方面的改進(jìn)也不應(yīng)以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。（三）卡普蘭和諾頓的綜合記分卡Robert Kaplan和David Norton的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務(wù)指標(biāo)又包括非財務(wù)指標(biāo)。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：1財務(wù)方面；2企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)方面；3客戶導(dǎo)向方面；4學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長。財務(wù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標(biāo)有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預(yù)測的可靠性等。企業(yè)內(nèi)部營運與技術(shù)指標(biāo)用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標(biāo)有；產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機器利用率、生產(chǎn)準(zhǔn)備時間、生產(chǎn)能力利用率等。客戶導(dǎo)向指標(biāo)用來反映企業(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標(biāo)有：客戶滿意程度、市場占用率、產(chǎn)品交送貨率等。學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長指標(biāo)用來反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。具體指標(biāo)有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工建議數(shù)量等。以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構(gòu)成業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的信息的能力。一個設(shè)計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需要?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡在幫助企業(yè)改進(jìn)和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，如蘋果電腦、石水公司、新西蘭電信公司等。綜合記分卡的主要缺點是在學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標(biāo)體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界績。例如，卡普蘭和諾頓認(rèn)為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入水平等均屬學(xué)習(xí)，創(chuàng)新和成長方面的指標(biāo)。然而。員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運和技術(shù)指標(biāo)也未嘗不可，同樣,每個員工的收入水平作為財務(wù)方面的指標(biāo)似乎更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨界定為一個方面的指標(biāo)似乎比較困難。（四）克羅斯和林奇的等級制度Kelvin Cross和 Richard Lynch提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務(wù)和非財務(wù)信息結(jié)合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層一由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標(biāo)。作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標(biāo)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求。然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標(biāo)有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目標(biāo)，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財務(wù)目標(biāo)。最后，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運輸、周轉(zhuǎn)時間和耗費構(gòu)成。質(zhì)量和運輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運輸和周轉(zhuǎn)時間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時間和耗費共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。由此，業(yè)績信息滲透到整個企業(yè)的各個層面。當(dāng)這個信息向組織的上層運動時，目的是逐級匯總，其最終目的是使高層管理人員可以利用該信息為企業(yè)制訂未來的戰(zhàn)略目標(biāo)?？肆_斯和林奇的業(yè)績金字塔著重強調(diào)了組織戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標(biāo)中所扮演的重要角色，反映了業(yè)績目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的互贏性，揭示了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下和經(jīng)營指標(biāo)自下而上逐級重復(fù)運動的等級制度。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠(yuǎn)的重要貢獻(xiàn)。業(yè)績金字塔最主要的缺點是在確認(rèn)組織學(xué)習(xí)的重要性上是失敗的，而在競爭日趨激烈的今天，對組織學(xué)習(xí)能力的正確評價尤為重要。因此，雖然這個模型在理論上是比較成型的，但實際工作中采用率較低。二、 把非財務(wù)指標(biāo)導(dǎo)入業(yè)績評價系統(tǒng)的幾點啟示（）變業(yè)績衡量為業(yè)績管理業(yè)績管理是一個相對較新的概念。傳統(tǒng)的業(yè)績指標(biāo)只注重發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，而不關(guān)注企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢。業(yè)績管理的主要目的是把企業(yè)的總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)清楚地傳遞給每個雇員，使他們充分理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及自己所扮演的角色。業(yè)績管理還要確保企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，有適應(yīng)環(huán)境發(fā)展要求的能力、使持續(xù)發(fā)展的能力指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)對其戰(zhàn)略的重要性日益突出，而非財務(wù)指標(biāo)在業(yè)績評價系統(tǒng)的出現(xiàn)恰恰適應(yīng)了這一發(fā)展趨勢的要求。在市場競爭日趨白熱化的今天，企業(yè)已不能把經(jīng)濟增加值作為他們追求的唯一目標(biāo)，他們不得不重視顧客的滿意程度，強調(diào)自身學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力。這些與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)的非財務(wù)指標(biāo)，盡管帶有很大程度的不確定性，但對正確評價企業(yè)的綜合發(fā)展能力十分重要。以上幾種業(yè)績評價系統(tǒng)就明確指出業(yè)績指標(biāo)必須與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相聯(lián)系，否則將無法正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。也就是說，這幾種評價系統(tǒng)已開始嘗試從業(yè)績衡量向業(yè)績管理的轉(zhuǎn)移。如克羅斯和林奇在1990年提出企業(yè)的總體戰(zhàn)略應(yīng)位于業(yè)績金字塔的頂點。即只有在確切理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，才能開發(fā)出較為合理的業(yè)績評價系統(tǒng)。他們的評價系統(tǒng)特別強調(diào)了業(yè)績管理是一個循環(huán)過程，這是業(yè)績管理區(qū)別于業(yè)績衡量的關(guān)鍵所在。同時，卡普蘭和諾頓在開發(fā)綜合記分卡時，也把明確企業(yè)的戰(zhàn)略作為第一步。（二）財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)并重，關(guān)注企業(yè)長、短期發(fā)展能力今天，企業(yè)組織的規(guī)模以及首席執(zhí)行官對企業(yè)的管理形式都發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)組織變得多樣性和國際化。首席執(zhí)行官的流動性，使他們以局外人的身份進(jìn)人企業(yè)，并被期望帶來法律和秩序，他們一旦被發(fā)現(xiàn)不稱職立即解職（首席執(zhí)行官的平均受雇期幾乎是10年前的一半）。為盡快取得驕人的業(yè)績，滿足股東利益最大化的需求，他們做決策時往往側(cè)重于那些可以量化并易于操作的財務(wù)指標(biāo)。但這不可避免地造成他們只注重短期經(jīng)營效果指標(biāo)，而忽視企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，對顧客滿意度、市場占用率和產(chǎn)品質(zhì)量等非財務(wù)指標(biāo)視而不見。為全面反映企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力和綜合競爭能力，督促職業(yè)經(jīng)理人關(guān)心企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)，將財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行綜合評價，是一個行之有效的方法。（三）完善激勵機制，調(diào)動各方面的積極因素激勵機制要求評價標(biāo)準(zhǔn)與評價者的勞動緊密結(jié)合，明確區(qū)分個人貢獻(xiàn)的大小，充分調(diào)動各方面的積極因素，獎優(yōu)罰劣。因此，企業(yè)必須全面考慮他們的業(yè)績指標(biāo)對雇員的推動作用，特別是從企業(yè)的戰(zhàn)略和完成其目標(biāo)的角度，評價雇員個人的貢獻(xiàn)，充分體現(xiàn)差別原則，不搞平均主義。評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇將直接影響到激勵機制的成功與否。三、確定業(yè)績評價指標(biāo)時需注意的問題。在實際工作中，可供企業(yè)選擇的業(yè)績指標(biāo)較為繁雜。而企業(yè)在制定業(yè)績評價系統(tǒng)時，并非選取的指標(biāo)越多越好，過多業(yè)績指標(biāo)的存在勢必產(chǎn)生信息過載。使每個業(yè)績指標(biāo)的重要性喪失。當(dāng)然，必須指出的是指標(biāo)選取范圍過小或過窄也存在同樣的風(fēng)險，會產(chǎn)生系統(tǒng)機能失調(diào)。兩者都會使企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)失去其促進(jìn)作用。業(yè)績指標(biāo)提供的信息有時是混合性的。在業(yè)績信息出現(xiàn)矛盾時，一般可采用以下兩種方法加以處理。第一種方法是以霍爾的觀點為基礎(chǔ)，即某個特定業(yè)績指標(biāo)的維持和改進(jìn)不應(yīng)以犧牲其他任何標(biāo)準(zhǔn)為代價，否則，任何業(yè)績都是不可接受的。第二種方法是把不同的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)加權(quán)以得出綜合指標(biāo)。加權(quán)方案以高層管理部門取得成功的偏好為基礎(chǔ)。如美國先鋒石油公司綜合記分卡的權(quán)數(shù)百分比分別是：財務(wù)指標(biāo)60，客戶導(dǎo)向指標(biāo)10，內(nèi)部營運指標(biāo)10，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和成長指標(biāo)20。在確定業(yè)績評價指標(biāo)時，還需要注意以下問題：（1）財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的協(xié)調(diào)；財務(wù)指標(biāo)主要體現(xiàn)股東利益的最大化，非財務(wù)指標(biāo)更能體現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展態(tài)勢企業(yè)為正確評價其綜合實力，必須協(xié)調(diào)所選取的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，找到最佳結(jié)合點，使其同時兼顧企業(yè)的長短期發(fā)展目標(biāo)。（2）非財務(wù)指標(biāo)自身的協(xié)調(diào)。在非財務(wù)指標(biāo)的選擇上，要充分體現(xiàn)管理部門的發(fā)展要求，注意各指標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，達(dá)到事半功倍的效果。四、對我國經(jīng)營業(yè)績評價方法的思考近年來、我國陸續(xù)出臺并實施了一些效績評價體系，但效績指標(biāo)的設(shè)計均以財務(wù)指標(biāo)為側(cè)重點，對非財務(wù)指標(biāo)基本沒有涉及。為推動我國業(yè)績評價體系與國際接軌，探索在市場經(jīng)濟條件下政府間接管理企業(yè)的有效方法，促進(jìn)企業(yè)激勵機制和約束機制的健全和發(fā)展，1999年6月。財政部等四部委頒發(fā)了“國有資本金效績評價規(guī)則和國有資本金效績評價操作細(xì)則，對國有企業(yè)績效的考核采用了新的評價指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這是我國首次由政府權(quán)威機構(gòu)頒發(fā)的既包括財務(wù)性定量分析指標(biāo)，又涉及到非財務(wù)性定性指標(biāo)的一套較為科學(xué)、完整的企業(yè)經(jīng)營效績評價體系。盡管評價指標(biāo)的設(shè)計還存在這樣或那樣的問題，但