正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績長期以來，成本效果在很大程度上決定著企業(yè)的成功。因此，企業(yè)對財務信息，特別是成本信息的需求是第一位的，也是唯一的。然而，近20年來，競爭的基礎已從80年代的成本和質量、90年代初的成本、質量和靈活性演變?yōu)榻裉斓某杀?、質量、靈活性和創(chuàng)新。企業(yè)為在競爭中求生存，就必須從僅以成本為中心轉變成以多樣化的顧客為中心。許多企業(yè)以及他們的股東認識到這一點，開始嘗試重新設計業(yè)績評價系統(tǒng)，使非財務指標與財務指標相融合，進一步探索企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，以跟上時代的腳步。一、 幾個日趨成型的融入非財務指標的業(yè)績評價系統(tǒng)近10年來，出現(xiàn)了一些各具特色的融入非財務指標的業(yè)績評價系統(tǒng)，我們僅討論代表性的四種。（一）德魯克以改革為核心的觀點Peter Drucker在1995年前后寫了大量文章，說明企業(yè)組織搜集其主要競爭對手信息的重要性。同時，他還強調(diào)“每一個企業(yè)組織，都需要一個核心能力：改革”。因此，他把注意力主要集中在幫助企業(yè)記錄和評價其改革方面。根據(jù)德魯克的觀點；評價一個企業(yè)改革的出發(fā)點不能僅從其自身業(yè)績出發(fā)，而應仔細評估其所處行業(yè)在一定時期內(nèi)的改革，以及企業(yè)在改革中的地位和作用，他強調(diào)業(yè)績評價系統(tǒng)必須首先突出管理部門的思想意識，通過設計一系列特定性質的問題，、提醒雇員注意真正需要重視的方面，再提供一個內(nèi)在的組織機構，使雇員能夠重視并發(fā)現(xiàn)這些方面可能存在的問題。德魯克的觀點雖然沒有形成一個完整的理論模型，但他對競爭與改革的理解為非財務指標進入業(yè)績評價系統(tǒng)提供了基礎。（二） 霍爾的“四尺度”論RObert Hall認為評價企業(yè)的業(yè)績需以四個尺度為標準，即質量、作業(yè)時間、資源利用和人力資源的開發(fā)。1質量尺度霍爾把質量分為外部質量、內(nèi)部質量和質量改進程序三種。外部質量是指顧客或企業(yè)組織外部的其他人對其產(chǎn)品和服務的評價，它是產(chǎn)品和服務的精髓。具體指標包括：顧客調(diào)查情況、服務效率、保修及可靠性等。內(nèi)部質量代表企業(yè)組織的運營質量，包括總產(chǎn)量、生產(chǎn)能力、檢驗比率以及殘品和返工率等。質量改進程序是企業(yè)組織采用的確保高水平的內(nèi)在和外在質量的程序或一系列的公式化的步驟。需要注意的是，今天的質量改進就明天的內(nèi)、外質量。2作業(yè)時間尺度霍爾認為作業(yè)時間是把原材料變?yōu)橥旯ぎa(chǎn)品的時間段。具體包括：工具檢修時間、設備維修時間、改變產(chǎn)品和工序設計的時間、項目變更時間、工具設計時間和工具建造時間等。3資源使用尺度該尺度用以計量特定資源的消耗和與此相關的成本。如直接人工、原材料消耗。時間利用和機器利用情況。前兩項指標是制造產(chǎn)品和提供勞務的直接成本，后兩項既包括直接成本因素，又包括間接和機會成本因素。4人力資源尺度霍爾提出企業(yè)需要有一定的人力資源貯備和能恰當評價和獎勵雇員的管理系統(tǒng)。霍爾把質量、時間和人力資源等非財務指標導入企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，并認為企業(yè)組織可以通過對上述四個尺度的改進，減少競爭風險?；魻柊炎鳂I(yè)時間作為業(yè)績評價標準有十分重要的意義。第一，作業(yè)時間的衡量有助于幫助企業(yè)關注潛在的增值區(qū)域。發(fā)現(xiàn)非增值活動。第二，作業(yè)時間的衡量提供了有關企業(yè)靈活性的有用信息。在今天的市場中，顧客是上帝，產(chǎn)品和服務滿足特殊需要的能力是企業(yè)生存的關鍵。為完成這一目標，企業(yè)必須以訂單為導向從事業(yè)務活動，而作業(yè)時間的衡量恰恰反映企業(yè)是如何進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的?；魻柾瑫r承認，要求企業(yè)作出全方位的改變是困難的，企業(yè)通常只能在一段時間內(nèi)取得四個方面的逐漸改進。需要注意的是，任何指標的改進不應以犧牲其他指標為代價，如,作業(yè)時間的改進不應以降低質量為代價，同樣，在質量方面的改進也不應以犧牲資源為代價。但霍爾的“四尺度”論在人力資源開發(fā)方面沒有提出更具體的建議，這也是其缺陷所在。（三）卡普蘭和諾頓的綜合記分卡Robert Kaplan和David Norton的綜合記分卡是一種綜合性的業(yè)績評價系統(tǒng)，它既包括財務指標又包括非財務指標。綜合記分卡主要從以下四個方面評價企業(yè)的業(yè)績：1財務方面；2企業(yè)內(nèi)部營運與技術方面；3客戶導向方面；4學習、創(chuàng)新與成長。財務指標用來反映企業(yè)組織如何滿足股東的需要，即實現(xiàn)股東價值最大化。典型的指標有：凈資產(chǎn)收益率、現(xiàn)金流量、盈利能力和利潤預測的可靠性等。企業(yè)內(nèi)部營運與技術指標用來反映企業(yè)組織是否較好地完成了其核心工作。具體的指標有；產(chǎn)品制造周期、單位成本、收益率、廢品率、機器利用率、生產(chǎn)準備時間、生產(chǎn)能力利用率等?？蛻魧蛑笜擞脕矸从称髽I(yè)組織如何滿足客戶的需要。代表性的指標有：客戶滿意程度、市場占用率、產(chǎn)品交送貨率等。學習、創(chuàng)新與成長指標用來反映企業(yè)改進與創(chuàng)新的能力。具體指標有：員工滿意程度之員工流動性、員工培訓次數(shù)、員工建議數(shù)量等。以上幾個方面的信息對企業(yè)組織的不斷發(fā)展十分重要。正如卡普蘭和諾頓指出的：成功的組織管理，要求管理部門和經(jīng)理具有不斷調(diào)整構成業(yè)績評價標準的信息的能力。一個設計優(yōu)良的綜合記分卡能夠滿足企業(yè)組織的使命、戰(zhàn)略和內(nèi)外部環(huán)境的需要?？ㄆ仗m和諾頓的綜合記分卡在幫助企業(yè)改進和強化管理部門的計劃和控制能力方面取得了實際效果。許多企業(yè)已開始采用綜合記分卡作為其業(yè)績評價標準，如蘋果電腦、石水公司、新西蘭電信公司等。綜合記分卡的主要缺點是在學習、創(chuàng)新和成長方面，業(yè)績指標體系常常前后矛盾，缺乏明確的分界績。例如，卡普蘭和諾頓認為員工滿意程度、員工建議數(shù)量以及每個員工的收入水平等均屬學習，創(chuàng)新和成長方面的指標。然而。員工滿意程度作為企業(yè)內(nèi)部營運和技術指標也未嘗不可，同樣,每個員工的收入水平作為財務方面的指標似乎更為合適。實際上，創(chuàng)新是一個很寬泛的概念，它涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的方方面面，單獨界定為一個方面的指標似乎比較困難。（四）克羅斯和林奇的等級制度Kelvin Cross和 Richard Lynch提出了一個把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財務和非財務信息結合起來的業(yè)績評價系統(tǒng)。為了強調(diào)總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標的重要聯(lián)系，他們列出了一個業(yè)績金字塔。在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層一由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。有了合理的戰(zhàn)略目標。作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營效率指標，以滿足戰(zhàn)略目標的要求。然后，這些指標再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為制訂企業(yè)未來戰(zhàn)略目標的基礎。通過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目標傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財務業(yè)績指標。戰(zhàn)略目標再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構成企業(yè)組織的市場目標，生產(chǎn)效率則構成財務目標。最后，戰(zhàn)略目標傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質量、運輸、周轉時間和耗費構成。質量和運輸共同構成顧客的滿意度，運輸和周轉時間共同構成靈活性，周轉時間和耗費共同構成生產(chǎn)效率。由此，業(yè)績信息滲透到整個企業(yè)的各個層面。當這個信息向組織的上層運動時，目的是逐級匯總，其最終目的是使高層管理人員可以利用該信息為企業(yè)制訂未來的戰(zhàn)略目標?？肆_斯和林奇的業(yè)績金字塔著重強調(diào)了組織戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標中所扮演的重要角色，反映了業(yè)績目標和業(yè)績指標的互贏性，揭示了戰(zhàn)略目標自上而下和經(jīng)營指標自下而上逐級重復運動的等級制度。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠的重要貢獻。業(yè)績金字塔最主要的缺點是在確認組織學習的重要性上是失敗的，而在競爭日趨激烈的今天，對組織學習能力的正確評價尤為重要。因此，雖然這個模型在理論上是比較成型的，但實際工作中采用率較低。二、 把非財務指標導入業(yè)績評價系統(tǒng)的幾點啟示（）變業(yè)績衡量為業(yè)績管理業(yè)績管理是一個相對較新的概念。傳統(tǒng)的業(yè)績指標只注重發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，而不關注企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢。業(yè)績管理的主要目的是把企業(yè)的總體戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標清楚地傳遞給每個雇員，使他們充分理解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以及自己所扮演的角色。業(yè)績管理還要確保企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)，有適應環(huán)境發(fā)展要求的能力、使持續(xù)發(fā)展的能力指標和戰(zhàn)略目標相輔相成。企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)對其戰(zhàn)略的重要性日益突出，而非財務指標在業(yè)績評價系統(tǒng)的出現(xiàn)恰恰適應了這一發(fā)展趨勢的要求。在市場競爭日趨白熱化的今天，企業(yè)已不能把經(jīng)濟增加值作為他們追求的唯一目標，他們不得不重視顧客的滿意程度，強調(diào)自身學習和創(chuàng)新的能力。這些與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關的非財務指標，盡管帶有很大程度的不確定性，但對正確評價企業(yè)的綜合發(fā)展能力十分重要。以上幾種業(yè)績評價系統(tǒng)就明確指出業(yè)績指標必須與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相聯(lián)系，否則將無法正確評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。也就是說，這幾種評價系統(tǒng)已開始嘗試從業(yè)績衡量向業(yè)績管理的轉移。如克羅斯和林奇在1990年提出企業(yè)的總體戰(zhàn)略應位于業(yè)績金字塔的頂點。即只有在確切理解企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，才能開發(fā)出較為合理的業(yè)績評價系統(tǒng)。他們的評價系統(tǒng)特別強調(diào)了業(yè)績管理是一個循環(huán)過程，這是業(yè)績管理區(qū)別于業(yè)績衡量的關鍵所在。同時，卡普蘭和諾頓在開發(fā)綜合記分卡時，也把明確企業(yè)的戰(zhàn)略作為第一步。（二）財務指標與非財務指標并重，關注企業(yè)長、短期發(fā)展能力今天，企業(yè)組織的規(guī)模以及首席執(zhí)行官對企業(yè)的管理形式都發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)組織變得多樣性和國際化。首席執(zhí)行官的流動性，使他們以局外人的身份進人企業(yè)，并被期望帶來法律和秩序，他們一旦被發(fā)現(xiàn)不稱職立即解職（首席執(zhí)行官的平均受雇期幾乎是10年前的一半）。為盡快取得驕人的業(yè)績，滿足股東利益最大化的需求，他們做決策時往往側重于那些可以量化并易于操作的財務指標。但這不可避免地造成他們只注重短期經(jīng)營效果指標，而忽視企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，對顧客滿意度、市場占用率和產(chǎn)品質量等非財務指標視而不見。為全面反映企業(yè)對環(huán)境的適應能力和綜合競爭能力，督促職業(yè)經(jīng)理人關心企業(yè)的長期發(fā)展目標，將財務指標和非財務指標結合起來對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行綜合評價，是一個行之有效的方法。（三）完善激勵機制，調(diào)動各方面的積極因素激勵機制要求評價標準與評價者的勞動緊密結合，明確區(qū)分個人貢獻的大小，充分調(diào)動各方面的積極因素，獎優(yōu)罰劣。因此，企業(yè)必須全面考慮他們的業(yè)績指標對雇員的推動作用，特別是從企業(yè)的戰(zhàn)略和完成其目標的角度，評價雇員個人的貢獻，充分體現(xiàn)差別原則，不搞平均主義。評價標準的選擇將直接影響到激勵機制的成功與否。三、確定業(yè)績評價指標時需注意的問題。在實際工作中，可供企業(yè)選擇的業(yè)績指標較為繁雜。而企業(yè)在制定業(yè)績評價系統(tǒng)時，并非選取的指標越多越好，過多業(yè)績指標的存在勢必產(chǎn)生信息過載。使每個業(yè)績指標的重要性喪失。當然，必須指出的是指標選取范圍過小或過窄也存在同樣的風險，會產(chǎn)生系統(tǒng)機能失調(diào)。兩者都會使企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)失去其促進作用。業(yè)績指標提供的信息有時是混合性的。在業(yè)績信息出現(xiàn)矛盾時，一般可采用以下兩種方法加以處理。第一種方法是以霍爾的觀點為基礎，即某個特定業(yè)績指標的維持和改進不應以犧牲其他任何標準為代價，否則，任何業(yè)績都是不可接受的。第二種方法是把不同的業(yè)績標準加權以得出綜合指標。加權方案以高層管理部門取得成功的偏好為基礎。如美國先鋒石油公司綜合記分卡的權數(shù)百分比分別是：財務指標60，客戶導向指標10，內(nèi)部營運指標10，學習、創(chuàng)新和成長指標20。在確定業(yè)績評價指標時，還需要注意以下問題：（1）財務指標與非財務指標的協(xié)調(diào)；財務指標主要體現(xiàn)股東利益的最大化，非財務指標更能體現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展態(tài)勢企業(yè)為正確評價其綜合實力，必須協(xié)調(diào)所選取的財務指標和非財務指標，找到最佳結合點，使其同時兼顧企業(yè)的長短期發(fā)展目標。（2）非財務指標自身的協(xié)調(diào)。在非財務指標的選擇上，要充分體現(xiàn)管理部門的發(fā)展要求，注意各指標之間的協(xié)調(diào)，達到事半功倍的效果。四、對我國經(jīng)營業(yè)績評價方法的思考近年來、我國陸續(xù)出臺并實施了一些效績評價體系，但效績指標的設計均以財務指標為側重點，對非財務指標基本沒有涉及。為推動我國業(yè)績評價體系與國際接軌，探索在市場經(jīng)濟條件下政府間接管理企業(yè)的有效方法，促進企業(yè)激勵機制和約束機制的健全和發(fā)展，1999年6月。財政部等四部委頒發(fā)了“國有資本金效績評價規(guī)則和國有資本金效績評價操作細則，對國有企業(yè)績效的考核采用了新的評價指標和標準。這是我國首次由政府權威機構頒發(fā)的既包括財務性定量分析指標，又涉及到非財務性定性指標的一套較為科學、完整的企業(yè)經(jīng)營效績評價體系。盡管評價指標的設計還存在這樣或那樣的問題，但