公司改革發(fā)展報告(送審稿).doc

黨組和總經(jīng)理辦公會的委托，我就公司改革和發(fā)展問題作專題報告。我報告的題目是：深化改革，促進(jìn)發(fā)展，完善機(jī)制，爭創(chuàng)一流。一、深刻認(rèn)識公司改革的必要性公司組建9年來，實現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步增長，公司形象日益提升的可喜局面。這是公司銳意改革，勇于實踐的結(jié)果。公司的發(fā)展史其實就是改革創(chuàng)新的歷史。公司的改革始終在兩個主要層面上展開，一是對投資企業(yè)大力推行現(xiàn)代企業(yè)制度，二是不斷深化公司內(nèi)部改革。通過公司廣大員工長期不懈的努力和辛勤工作，在推進(jìn)公司投資企業(yè)的改制和規(guī)范上取得了顯著效果。到目前為止，公司投資的企業(yè)絕大部分都依照公司法，按現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進(jìn)行了改制和規(guī)范，法人治理結(jié)構(gòu)有效運轉(zhuǎn)，這是公司健康經(jīng)營和持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。為了適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境，求得公司的生存與發(fā)展，公司進(jìn)行了多次內(nèi)部改革，其中比較重要的有以下幾次：一是1996年初的改革。這是在公司成立之初，集中對子公司、分公司和業(yè)務(wù)部進(jìn)行的一次實質(zhì)性重組，按照確定的產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點，重新組建了九個全資子公司，對公司資產(chǎn)進(jìn)行了初步整合，建立起母子公司的架構(gòu)，形成了以資產(chǎn)為紐帶，有機(jī)聯(lián)系而職責(zé)不同的三個管理層次；二是在1999年初進(jìn)行的公司內(nèi)部改革，精簡了管理機(jī)構(gòu)，強化了總部的職能作用和崗位責(zé)任制，推行了項目經(jīng)理責(zé)任制，強化了對投資企業(yè)的管理；三是于 2000年開始的大規(guī)模的資產(chǎn)整合，將公司資產(chǎn)按經(jīng)營類與資產(chǎn)管理類分開，對不良資產(chǎn)實行相對集中管理，強化經(jīng)營類項目的經(jīng)營管理。資產(chǎn)整合的結(jié)果，進(jìn)一步明確了公司的業(yè)務(wù)重點，公司的發(fā)展思路日益清晰。隨著公司內(nèi)部改革的不斷深化，公司的管理體制逐步得到完善，經(jīng)營機(jī)制逐漸向適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)方面轉(zhuǎn)變，適合投資控股公司特點的經(jīng)營理念逐步形成和確立，廣大員工的思想觀念也發(fā)生了巨大變化。每一次改革都促進(jìn)了公司的發(fā)展，更為以后的進(jìn)一步改革與發(fā)展創(chuàng)造了條件。但是，我們必須清醒地看到，我國的市場經(jīng)濟(jì)正在飛速發(fā)展，特別是黨的“十六大”以后，外部環(huán)境將發(fā)生更加深刻的變化，而公司現(xiàn)狀還不能適應(yīng)這種變化：一是公司發(fā)展的基礎(chǔ)還不穩(wěn)固。公司的總資產(chǎn)雖然達(dá)到了270億元的規(guī)模，但總體上說，公司資產(chǎn)質(zhì)量不高，盈利水平較低，管理規(guī)范、規(guī)模大、效益好、有發(fā)展前途的投資企業(yè)不多，公司快速發(fā)展的基礎(chǔ)并不穩(wěn)固。公司業(yè)務(wù)經(jīng)過大力收縮，實現(xiàn)了相對集中。但公司所涉及的業(yè)務(wù)范圍還是過寬，公司有限的資源還沒有很好地集中起來發(fā)展重點產(chǎn)業(yè)，還沒有形成在全國比較有影響力的產(chǎn)業(yè)。二是公司的管理體制和經(jīng)營機(jī)制還不能完全適應(yīng)公司發(fā)展的需要。雖然公司在不斷實踐中逐步探索出了一套適合國有控股公司的管理體制和經(jīng)營機(jī)制，形成了公司自己的特色，管理比較規(guī)范，發(fā)展比較健康。但是，公司的管理體制和經(jīng)營機(jī)制還沒有很好地與市場經(jīng)濟(jì)接軌，一些先進(jìn)的管理方法還沒有很好地應(yīng)用到公司的管理中來，在公司管理工作中還存在著諸多矛盾。如：缺乏科學(xué)的決策機(jī)制、業(yè)績評估機(jī)制和激勵機(jī)制，部門間職能交叉，職責(zé)不清，總部與子公司對投資企業(yè)管理重疊，缺乏關(guān)鍵的管理流程和業(yè)務(wù)流程等。所有這些都影響了公司經(jīng)營和管理水平的提高，影響了公司效率和效益的進(jìn)一步提高，最終影響了公司的快速發(fā)展。當(dāng)然，改革不能解決所有的問題，但不改革肯定不能解決問題。正是基于以上的認(rèn)識，公司黨組在去年年初決定聘請國際上知名的咨詢機(jī)構(gòu)和我們一道工作，為公司設(shè)計一套全面的、系統(tǒng)的改革方案，對公司內(nèi)部管理進(jìn)行一次比較系統(tǒng)的改革，以進(jìn)一步推動公司的發(fā)展。經(jīng)過大量訪談和充分論證，我們與科爾尼公司一起精心設(shè)計了一套公司內(nèi)部改革方案。公司黨組審時度勢，于去年9月開始全面實施公司內(nèi)部改革方案。到目前為止，人員到崗，新的機(jī)構(gòu)正按新的職能開始有效運轉(zhuǎn)，管理流程和業(yè)務(wù)流程正在大力推進(jìn)?？梢哉f，改革的進(jìn)展是順利的、健康的，改革取得了明顯成效。二、充分認(rèn)識公司改革的重要意義自去年開始實施的公司內(nèi)部改革，就是要通過建立一種適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要的管理體制和經(jīng)營機(jī)制，促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。因此，這次改革具有十分重要的意義，它解決了有關(guān)公司發(fā)展的幾個重大問題，對改善公司的經(jīng)營和管理，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的管理體制和經(jīng)營機(jī)制作出了系統(tǒng)安排。第一，明確了公司的未來定位。公司內(nèi)部改革方案明確指出，從長遠(yuǎn)看，公司應(yīng)該從戰(zhàn)略管理型控股公司過渡為戰(zhàn)略型財務(wù)控股公司。這個定位，確定了公司作為投資控股公司的性質(zhì)，指出了公司的業(yè)務(wù)特點是股權(quán)經(jīng)營，強調(diào)了財務(wù)指標(biāo)對投資公司的重要意義和不同業(yè)務(wù)之間應(yīng)發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。公司定位的明確，有利于統(tǒng)一公司的意志，統(tǒng)一員工的思想，這對改善公司的經(jīng)營管理和公司健康持續(xù)發(fā)展都是極其重要的。第二，明確了公司發(fā)展目標(biāo)。公司內(nèi)部改革方案明確指出，公司應(yīng)充分發(fā)揮“國家出資人代表”的優(yōu)勢，同時應(yīng)盡快向運作市場化、股權(quán)多元化的投資控股公司方向發(fā)展，五年內(nèi)成為國內(nèi)一流的國家投資控股公司，十年內(nèi)成為世界一流的投資控股公司。一流的投資控股公司的重要標(biāo)志，就是要擁有一流的投資企業(yè)，一流的管理團(tuán)隊，一流的管理手段。這個目標(biāo)既令人激動，令人鼓舞，又使人倍感壓力，催人奮進(jìn)。我相信，只要我們勇于實踐，敢于拼搏，堅持不懈，這個目標(biāo)是一定能夠達(dá)到的。擁有一流的投資企業(yè)，是指公司必須擁有一批在同行業(yè)中處于領(lǐng)先水平的投資項目，并且在3-4個行業(yè)中形成全國性的影響力，投資回報率達(dá)到領(lǐng)先水平。擁有一流的投資企業(yè)是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要標(biāo)志。實現(xiàn)途徑就是，投資一批一流的項目，在現(xiàn)有項目中培育一批一流的投資企業(yè)，對通過培育達(dá)不到一流標(biāo)準(zhǔn)的項目限期退出。擁有一流的管理團(tuán)隊，是指公司必須擁有一批具有專業(yè)水平的投資管理隊伍。這支隊伍具備先進(jìn)的經(jīng)營理念，能夠正確把握市場經(jīng)濟(jì)走勢，善于挖掘和把握投資機(jī)會，精于股權(quán)的經(jīng)營和管理，能夠最大限度地提升企業(yè)價值，具有敬業(yè)精神和團(tuán)隊精神，勇于實踐，敢于創(chuàng)新。擁有一流的管理手段，是指公司要建立科學(xué)管理體制和適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)需要的經(jīng)營機(jī)制，具備先進(jìn)的信息系統(tǒng)和較強的分析研究能力，對市場變化能做到反應(yīng)迅速，應(yīng)對有力。第三，重新確立了公司的業(yè)務(wù)選擇。根據(jù)國家賦予公司的使命和市場競爭狀況，考慮到公司現(xiàn)有資產(chǎn)的實際以及未來發(fā)展需要，這次確定電力和港口為兩個重點發(fā)展的行業(yè)；煤炭和汽車零部件選擇前景看好的項目進(jìn)行投資；電子和醫(yī)藥分別發(fā)展集成電路與生物制藥細(xì)分市場；積極探索高科技風(fēng)險投資的路子；適度投資金融領(lǐng)域，并逐步增加優(yōu)質(zhì)金融資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中的比重；進(jìn)一步提高資產(chǎn)管理的專業(yè)化水平。這是一種現(xiàn)實的選擇，公司近期業(yè)務(wù)工作要在此基礎(chǔ)上形成統(tǒng)一的經(jīng)營思路，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 第四，重新構(gòu)建了公司組織框架。根據(jù)公司發(fā)展需要和新的業(yè)務(wù)選擇，按照業(yè)務(wù)系統(tǒng)與支持系統(tǒng)分開、強化監(jiān)管與服務(wù)的原則，重新設(shè)計了公司的職能部門和業(yè)務(wù)部門。明確了各自的職責(zé)、任務(wù)，及其匯報關(guān)系，理順了公司管理體系。這次改革特別設(shè)計了投資委員會、薪酬委員會和顧問委員會等三個委員會，是要借助外部專家的力量，為公司決策提供支持，以實現(xiàn)決策民主化、科學(xué)化。第五，通過流程管理改變了公司的管理體制和經(jīng)營機(jī)制。這次改革的一個重要成果就是精心設(shè)計出的一系列管理流程和業(yè)務(wù)流程，明確了公司各項主要管理工作和業(yè)務(wù)工作的分工與協(xié)作關(guān)系，強化了各個部門、各個崗位在流程中的作用和職責(zé)，強調(diào)了溝通與團(tuán)隊合作的重要性，這是公司管理體制和經(jīng)營機(jī)制的深刻變革。第六，重新設(shè)計了公司的激勵機(jī)制。在改革方案中，針對不同崗位人員的工作特點，分別設(shè)計了不同的業(yè)績考核辦法和激勵機(jī)制，將員工的收入和職位升降與考核結(jié)果掛鉤。這次專門設(shè)計了管理崗位系列和專業(yè)職務(wù)系列兩條通道，以適應(yīng)不同人才的追求與成長，激勵員工為公司的發(fā)展多作貢獻(xiàn)。這既是為了滿足員工發(fā)展的需要，也是公司投資業(yè)務(wù)的特殊要求，公司投資業(yè)務(wù)需要大量的高層次的投資管理專業(yè)人才。這種設(shè)計有利于引導(dǎo)員工鉆研業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)工作水平，增強公司的凝聚力。第七，完善了公司監(jiān)管體系。為了規(guī)范管理和確保公司投資利益、實現(xiàn)股權(quán)價值的最大化，這次改革特別注意完善公司的監(jiān)管體系。首先，是在強化財務(wù)審計的同時，增加了管理審計，增強了監(jiān)察功能；其次，通過一整套監(jiān)管流程，并在管理流程與業(yè)務(wù)流程中增加監(jiān)管方面的內(nèi)容，將監(jiān)管融入日常工作之中；再次，通過建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步強化了責(zé)任董事、責(zé)任監(jiān)事對投資企業(yè)的監(jiān)管責(zé)任。強化監(jiān)管約束，是公司長遠(yuǎn)健康發(fā)展的需要，也是保證員工健康成長的需要。以上七個方面既是這次改革的主要內(nèi)容，又是關(guān)系到公司未來發(fā)展的七個方面的重大問題。這次改革從這七個方面入手，重點就是要建立適合投資控股公司特點的、適應(yīng)市場化運作的管理體制和經(jīng)營機(jī)制。也就是要建立比較科學(xué)的決策機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)；構(gòu)造新的以提高效率、明確責(zé)任為主線的管理流程和業(yè)務(wù)流程；以激勵機(jī)制為核心，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；建立起以監(jiān)管體系為核心的監(jiān)督約束機(jī)制。這些正是針對公司經(jīng)營管理中存在的主要問題進(jìn)行的，目的就是為了促進(jìn)公司的快速發(fā)展。我相信，只要公司上下一心，在公司黨組的領(lǐng)導(dǎo)下，按照公司內(nèi)部改革方案的設(shè)計，一步一步地推進(jìn)公司的改革，逐步轉(zhuǎn)變公司的管理體制和經(jīng)營機(jī)制，必將大大地促進(jìn)公司的發(fā)展，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、全面貫徹落實改革方案，實現(xiàn)公司改革目標(biāo)公司的改革于去年9月份正式啟動，按公司內(nèi)部改革方案的總體要求，遵循健康、穩(wěn)定、有序的原則，按先機(jī)構(gòu)、后機(jī)制，先總部、后基層，先易后難的順序逐步推進(jìn)，到現(xiàn)在已有5個月的時間。雖然改革還只是開了個頭，但改革的各項措施正在穩(wěn)步推進(jìn)，并取得了初步效果：一是實現(xiàn)了公司的平穩(wěn)過渡。這次改革是公司的一次全面的、系統(tǒng)的、深刻的內(nèi)部變革，公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大變化，工作崗位也是按全新的要求來設(shè)置的，幾乎涉及到公司所有員工。但廣大員工顧全大局，服從安排，不計較個人得失，保證了公司改革的平穩(wěn)過渡。在如此大的一場改革中能做到這一點實屬不易，體現(xiàn)了公司廣大員工高度的使命感和責(zé)任感，體現(xiàn)了公司員工對公司黨組的充分信任。在此，我代表公司黨組向公司全體員工致以崇高的敬意！二是對改革的認(rèn)識有了進(jìn)一步提高。在改革的推進(jìn)過程中，廣大員工一邊學(xué)習(xí)改革方案，一邊努力實踐，在實踐中提高了對公司改革的認(rèn)識，提高了對改革方案的認(rèn)識，思想觀念發(fā)生了巨大變化，表現(xiàn)為積極、主動地去適應(yīng)改革，按改革方案的要求開展工作。雖然新的管理體制和經(jīng)營機(jī)制的建立還需要一個較長的過程，在改革過程中也還有一個磨合階段，但我們正在朝著這個方向努力，這是改革取得成功的前提和基礎(chǔ)。三是在公司改革必須付出代價的前提下，公司經(jīng)營亦取得可喜成績。改革是一個新舊交替的過程，必然會造成一些震蕩，影響到一些工作，但去年的經(jīng)營利潤同比增長了24%，超過了公司前幾年的平均增長速度，這是公司廣大員工辛勤勞動的成果，十分難得。四是公司的經(jīng)營管理出現(xiàn)了新的氣象。在公司新的機(jī)構(gòu)調(diào)整到位、人員調(diào)整到崗以后，各單位按照改革方案的要求，積極推進(jìn)新的管理流程和業(yè)務(wù)流程，補充制定了一些新的管理流程和業(yè)務(wù)流程，先后出臺了一些新的管理措施，推進(jìn)了公司工作的開展，使公司經(jīng)營管理正朝著創(chuàng)建一流的國家投資控股公司的方向發(fā)展。但是，我們還要看到，公司的改革還只是剛剛開始，所取得的成果也只是初步的，在改革推進(jìn)的過程中還存在一些問題，主要是有些人對改革方案的學(xué)習(xí)還不夠全面，對改革實質(zhì)的認(rèn)識還不夠深入，對推進(jìn)新的管理流程和業(yè)務(wù)流程的力度還不夠，有些人對新的機(jī)制的要求還不適應(yīng)，留戀過去的習(xí)慣做法等等。所有這些都影響了改革方案的落實，影響了改革措施的執(zhí)行，從而最終會影響改革的效果。這次改革的任務(wù)十分艱巨，還有很多重要的工作要做。因此，我們要按照會生同志在公司工作報告中提出的要求，認(rèn)真貫徹落實公司內(nèi)部改革方案，將公司的改革進(jìn)一步推向深入，實現(xiàn)公司改革目標(biāo)，促進(jìn)公司發(fā)展。這里，我代表公司黨組對進(jìn)一步貫徹落實公司內(nèi)部改革方案提出以下要求：第一，要在思想上高度重視這次改革，積極主動地參與改革。公司全體員工，特別是高級管理人員，要繼續(xù)高度重視這次改革，積極主動地參與到改革中來；要充分認(rèn)識改革的重要性和緊迫性，增強改革意識，深刻理解這次改革對公司發(fā)展的重要意義；要充分認(rèn)識公司是一個有機(jī)整體，改革是一項系統(tǒng)工程，要樹立大局意識、整體意識，每位員工都要從自身的工作做起，認(rèn)真履行自己的崗位職責(zé)，自覺推進(jìn)公司管理體制和經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)變，為公司改革作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。第二，要進(jìn)一步學(xué)習(xí)改革方案，深刻理解改革方案的實質(zhì)。公司的改革方案是在充分聽取公司廣大員工的意見，借鑒國內(nèi)外同類企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，精心設(shè)計出來的，既考慮到了公司未來發(fā)展的需要，又考慮到了公司的現(xiàn)實條件，是符合公司實際的。我們要進(jìn)一步認(rèn)真學(xué)習(xí)改革方案，深刻理解改革方案的實質(zhì)，結(jié)合本單位的特點，創(chuàng)造性地開展工作，將公司的改革推向深入。這里要特別強調(diào)，在公司項目的投資、管理、退出中，項目經(jīng)理起著至關(guān)重要的作用。項目經(jīng)理尤其是責(zé)任項目經(jīng)理，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)、深刻領(lǐng)會、熟悉掌握改革方案中的業(yè)務(wù)流程。公司工作會議結(jié)束后，人力資源部還將請科爾尼咨詢公司的高級顧問對項目經(jīng)理進(jìn)行一次培訓(xùn)和考核。第三，堅決執(zhí)行公司內(nèi)部改革方案。這個方案是公司全面改革的藍(lán)圖，是公司改革取得成功的保證，各單位必須堅決執(zhí)行。特別是有些改革內(nèi)容對于我們來說還比較陌生，它改變了我們過去熟悉的工作方式和程序。我們要改變思維方式，善于學(xué)習(xí)新知識，熟悉新方法，不折不扣地執(zhí)行改革方案。決不能因為在方案實施中出現(xiàn)了一些困難就放棄改革，更不能因為方案存在不完善之處就否定改革，要堅持不懈地將公司的改革進(jìn)行到底。各單位一把手要切實負(fù)起責(zé)任來，把改革當(dāng)作近期的首要任務(wù)來抓。 第四，要堅決按流程辦事。對于公司的各項管理流程和業(yè)務(wù)流程，公司全體員工都要了解和熟悉，堅決按流程辦事。流程涉及到的部門和崗位人員，更要準(zhǔn)確把握執(zhí)行流程的有關(guān)規(guī)定，推動流程的順利實施。各流程主導(dǎo)單位在推進(jìn)主導(dǎo)流程實施的同時，更重要的是要督促相關(guān)單位和人員堅決按流程辦事，同時還要對整個流程的貫徹落實進(jìn)行管理，對于流程在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題要積極主動地協(xié)調(diào)解決。決不能出現(xiàn)因為對流程的不熟悉就回到過去的習(xí)慣做法上去，也不允許對流程的執(zhí)行處于放任自流的狀態(tài)。今年上半年要把執(zhí)行流程當(dāng)作重要任務(wù)來抓。各單位和相關(guān)崗位是否認(rèn)真按流程辦事，要作為今年管理審計的重點。第五，要加強溝通與協(xié)作，發(fā)揚團(tuán)隊協(xié)作精神。這次改革是按流程的邏輯關(guān)系進(jìn)行崗位設(shè)計與分工的，各個崗位都是公司整體管理工作和業(yè)務(wù)工作的重要一環(huán)，所有的工作都是相互聯(lián)系、密不可分的。因此，各個單位和所有員工，都要發(fā)揚團(tuán)隊精神，都要加強溝通，強調(diào)協(xié)作，包括領(lǐng)導(dǎo)之間、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間、總部職能部門之間、職能部