企業(yè)組織設(shè)計(jì)的基本形式(doc 60頁).doc

第九章組織設(shè)計(jì)預(yù)習(xí)案例：柏坡博士公司（D） 柏坡博士公司的制造、銷售對(duì)象主要是一種有機(jī)飲料。從 年至 年，公司利潤(rùn)增長(zhǎng)率為每年2，是當(dāng)時(shí)行業(yè)利潤(rùn)率的 倍。 年，像它的競(jìng)爭(zhēng)者一樣，柏坡博士公司制定了高額壟斷價(jià)格，改變了包裝，推出各種新品牌和新口味的飲料，且在競(jìng)爭(zhēng)中更加具有侵略性。結(jié)果公司 年的利潤(rùn)率降到剛剛超過行業(yè)平均銷售利潤(rùn)率的6?？偟恼f來，軟飲料工業(yè)近年來沒有多大改觀。盡管軟飲料在 年已成為全美銷量最大的飲品，但由于制造、包裝、運(yùn)送成本的增加，該行業(yè)發(fā)展緩慢。成本升高導(dǎo)致價(jià)格升高，唯一的工藝改進(jìn)在于包裝（例如塑料一次性容器）。對(duì)通貨膨脹敏感的消費(fèi)者將購買更大的“較經(jīng)濟(jì)的”包裝和更便宜的品牌。高價(jià)格與大包裝的結(jié)合減少了一單位或一盎司飲料的銷售價(jià)值，而軟飲料生產(chǎn)又是高度資金密集的行業(yè)，因而很大程度上受到整體上低價(jià)值的損害。軟飲料裝瓶公司是柏坡博士公司與消費(fèi)者之間的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在公司的0個(gè)裝瓶商中有0多個(gè)同時(shí)也銷售可口可樂和百事可樂。在其 的獨(dú)立裝瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，裝瓶商為柏坡博士公司的推銷、分送和取得商店的銷售柜臺(tái)所做出的努力與其它飲料持年。當(dāng)?shù)氐难b瓶商卻更忠于可口可樂和百事可樂。 年間柏坡博士公司集中精力于裝瓶工業(yè)。它將裝瓶商看作初級(jí)顧客，對(duì)他們做了很多工作。實(shí)際上，它是按照銷售觀念去運(yùn)作的。公司由兩個(gè)管理協(xié)調(diào)單位和一個(gè)財(cái)政單位組成，這些特殊部門行使著高度專門化的功能，在尋求組織系統(tǒng)的合作協(xié)調(diào)和短期內(nèi)的控制。 年，柏坡博士公司研究制定了公司戰(zhàn)略焦點(diǎn)的變化以對(duì)軟飲料行業(yè)市場(chǎng)的變化作出反應(yīng)?？柌橥晃辉诓颂丶凡柟救温毜母呒?jí)市場(chǎng)營(yíng)銷管理人員，于 年3月被任命為總裁及總經(jīng)理。公司努力將其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從以銷售為主轉(zhuǎn)移到以市場(chǎng)營(yíng)銷為基本原則。公司不再注重裝瓶工業(yè)這個(gè)原始顧客，它開始計(jì)劃集中注意力于最后的顧客群以及裝瓶公司的顧客（例如方便食品商店，建立零售網(wǎng)點(diǎn)等）。柏坡博士公司改變了公司組織結(jié)構(gòu)的某些方面來適應(yīng)這種戰(zhàn)略焦點(diǎn)的變化，總裁的控制范圍擴(kuò)大了，增加了他對(duì)整個(gè)公司運(yùn)作的影響。創(chuàng)設(shè)了負(fù)責(zé)合作發(fā)展的經(jīng)理職位以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部的高水平管理和尋找或評(píng)估各種不同的機(jī)會(huì)。并創(chuàng)設(shè)了一位負(fù)責(zé)政府給予的特權(quán)的副總裁以擴(kuò)大公司的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和加強(qiáng)已有的特權(quán)。還設(shè)置了一名負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁。6個(gè)分經(jīng)理位置被設(shè)置用來在公司和它的裝瓶商和消費(fèi)者之間提供一個(gè)中間環(huán)節(jié)，并且6個(gè)分經(jīng)理位置按地理位置分開設(shè)立。這樣他們就能具體考慮特殊地區(qū)的特殊問題。 年6月，波克特吉姆波爾公司以超過柏坡博士公司的競(jìng)價(jià)得到了國(guó)際果汁飲品公司一家加拿大桔汁汽水生產(chǎn)廠。柏坡博士公司于 年7月開始以新的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作， 年9月柏坡博士公司收購了加拿大釀酒公司，一家居于領(lǐng)導(dǎo)地位的姜啤酒和奎寧水的銷售商。并且接管了威爾克有限公司的有機(jī)飲料公司。這一舉動(dòng)旨在通過聯(lián)合裝瓶商來提高效率的同時(shí)，擴(kuò)大現(xiàn)有的生產(chǎn)線。柏坡博士公司的主要組織重組于 年完成。到 年底，柏坡博士公司已前移了7個(gè)位置，上升為軟飲料行業(yè)的第3位，這些組織變革所帶來的長(zhǎng)期的成功效應(yīng)由此可見。組織設(shè)計(jì)是由管理機(jī)構(gòu)制定，用以幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有關(guān)信息溝通、權(quán)力、責(zé)任的正規(guī)體制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界環(huán)境的主要變化稱為戰(zhàn)略的變化，它促進(jìn)了新的職位和單位的創(chuàng)設(shè)和改變，這些新的職位和單位產(chǎn)生了對(duì)選擇信息溝通、權(quán)力和責(zé)任的正規(guī)體制的需要。柏坡博士公司現(xiàn)在在高水平的副總裁和經(jīng)理們之間需要更多的平行信息溝通。他們對(duì)某種相互依存決策的權(quán)力和責(zé)任進(jìn)行分享。例如，掌管特權(quán)的副總裁必須和負(fù)責(zé)國(guó)內(nèi)廣告業(yè)務(wù)的副總裁及6位分部經(jīng)理們交換信息，來共同解決問題。這樣做減少了不確定性，提高了相互間的合作。關(guān)于組織設(shè)計(jì)中組織政治的潛在影響將在第十六章進(jìn)行討論，個(gè)體差異對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響已在第四章中闡述，然而，柏坡博士公司主要的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)變化是發(fā)生在任命卡爾查威力新總裁和總經(jīng)理之后，主要的經(jīng)理們的解決問題方式、激勵(lì)機(jī)制、基本原則和過去的經(jīng)歷能夠極大地影響整個(gè)組織的設(shè)計(jì)。本章列出了建立組織的一些主要方法，并解釋了在不同的環(huán)境下，每種方法是如何適用的，組織結(jié)構(gòu)是指某個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)其所希望達(dá)到的目標(biāo)過程中，通過勞動(dòng)分工和合作（一體化）方式來連接技術(shù)、任務(wù)和成員。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助組織達(dá)到三個(gè)目標(biāo)：促進(jìn)信息和決策的溝通，減少不確定性。在組織內(nèi)明確職位和單位，從而實(shí)現(xiàn)分工的潛在利益。在職位和單位的產(chǎn)生之間，幫助它們達(dá)到所希望的合作（一體化）水平。第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的主要概念一、分工分工是指為達(dá)到所需的目標(biāo)，劃分任務(wù)和勞動(dòng)的各種方法。亞當(dāng)斯密，資本主義經(jīng)濟(jì)制度的始祖，在 年出版的國(guó)富論一書中就認(rèn)識(shí)到組織設(shè)計(jì)的重要性。他指出，如果組織在其結(jié)構(gòu)方面適當(dāng)分工，那么國(guó)家的財(cái)富就能增長(zhǎng)。斯密相信，就一般意義而言，組織分工程度越高，其工作效率就會(huì)越高，他通過介紹大頭針工廠的勞動(dòng)如何分工說明了這個(gè)原理：一個(gè)人把金屬線拉長(zhǎng)；另一個(gè)人將它拉直；第3個(gè)人切斷；第4個(gè)人將它削尖；第5個(gè)人將一端壓成標(biāo)準(zhǔn)頭；還需要2至3道截然不同性質(zhì)的工序來做頭；將大頭針擺好是一件特殊的工作；使針發(fā)亮又是另一件特殊工作；按均等的份額將它們包在紙內(nèi)也是一項(xiàng)工作。按照這種方式分工，斯密計(jì)算了一下， 個(gè)人一天可以制造0支大頭針，也就是說每人每天生產(chǎn)大頭針 支。但如果由一個(gè)人來完成所有工序，每天最多生產(chǎn) 來支。許多斯密的信徒也力圖尋找組織設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)運(yùn)用的一些重要原理。早期的作者們對(duì)于組織設(shè)計(jì)最佳方法的意見往往相互沖突，而且常常宣稱只有自己的觀點(diǎn)才是正確的。這些相互沖突的原因之一就在于這些早期作者們的組織設(shè)計(jì)通常只考慮一兩個(gè)不同的因素。盡管這些早期作者們有過某些好建議，但這些建議也只有在某種特定的條件下才能有效運(yùn)用。今天我們已認(rèn)識(shí)到?jīng)]有適用于一切組織設(shè)計(jì)的簡(jiǎn)單答案或靈丹妙藥。二、相互依存分工注重通過職位和單位專門化設(shè)置將任務(wù)細(xì)分，而相互依存指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位和單位需要的相互關(guān)系的類型。相互依存的類型影響整體機(jī)制和個(gè)體工作方案的選擇。它有三種基本類型：聯(lián)合、順序、交互，如圖 所示。 聯(lián)合的相互依存在此種類型中，每個(gè)職位或單位單獨(dú)對(duì)組織做出貢獻(xiàn)，且分別被組織支持，例如，一個(gè)部門中的職位或一個(gè)組織中的單位是自治的，相對(duì)獨(dú)立于其他職位或單位，它們對(duì)組織中其它單位或整個(gè)組織的貢獻(xiàn)是主要連接點(diǎn)。如圖 所示，聯(lián)合的相互依存是相互依存中最簡(jiǎn)單的類型。保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員在一個(gè)地區(qū)的銷售辦公室有自己的推銷領(lǐng)域，這是聯(lián)合相互依存的范例，他們之間幾乎無需日常的決策、協(xié)調(diào)和聯(lián)系，而且每個(gè)業(yè)務(wù)員的工作與其它業(yè)務(wù)員的行為沒什么聯(lián)系。另一個(gè)例子是州立大學(xué)的各個(gè)分校。各分校從公共的集中機(jī)構(gòu)，如大學(xué)系統(tǒng)辦公室，獲取預(yù)算開支和基本的工作方針。不同分校的教職工、學(xué)生和行政管理人員幾乎沒有相互影響。從個(gè)人角度而言，工作努力程度的增加常常意味著雇員從順序或交互的相互依存轉(zhuǎn)向聯(lián)合的相互依存，下面將對(duì)此有所介紹。而從群體角度來說，自治群體的介入會(huì)導(dǎo)致同樣的趨勢(shì)出現(xiàn)。 順序的相互依存此種類型是指存在一種順序，即某個(gè)個(gè)體或單位必須在下一個(gè)個(gè)體或單位完成任務(wù)之前完成任務(wù)。如圖 所示，一個(gè)個(gè)體或單位直接依賴于另一個(gè)個(gè)體或單位。例如，在某個(gè)冰箱廠，在成品車間將部件組裝成冰箱之前，裝配車間必須先完成其工作任務(wù)。 交互的相互依存此種類型是指某個(gè)個(gè)體或單位的產(chǎn)出成為另一個(gè)個(gè)體或單位的投入，反之亦然。如圖 所示。這是組織相互依存最復(fù)雜的類型，它需要相當(dāng)程度的聯(lián)系和協(xié)調(diào)，如果存在交叉的相互依存，那么一般也會(huì)出現(xiàn)順序的和聯(lián)合的相互依存。維修部門和外科醫(yī)院都是如此。就個(gè)體而言，在本書的案例研究中，有關(guān)三個(gè)準(zhǔn)備聯(lián)合報(bào)告的學(xué)生，其關(guān)系也是交互的相互依存（如果報(bào)告是正確的話）。 組織方案的關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)的相互依存一般需要更多的協(xié)調(diào)或整體的努力。在公共上級(jí)之下相互依存的個(gè)體或部門經(jīng)常會(huì)提高協(xié)調(diào)性和最大限度地減少信息處理成本。這樣，市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查、廣告和推銷部門很可能處在市場(chǎng)營(yíng)銷副經(jīng)理的管轄之下。與前面的維修部門相比，這些職能部門之間更加趨于相互依存。一個(gè)組織將交互的相互依存的個(gè)體或部門分組后，也應(yīng)將順序的個(gè)體或部門分組。一家裝配工廠一端的個(gè)體和部門的另一端的訂貨反映了這個(gè)問題。最后，組織應(yīng)該將聯(lián)合的相互依存部門中的個(gè)體分組。組織的內(nèi)外部環(huán)境會(huì)影響三種類型人混合程度，對(duì)管理相互依存和不確定性所需的結(jié)構(gòu)機(jī)制的復(fù)雜性也有影響。三、環(huán)境組織結(jié)構(gòu)的選擇不應(yīng)該簡(jiǎn)單地根據(jù)個(gè)體觀念或主管經(jīng)理的偏好來確定，管理者至少需要兩方面的知識(shí)：（1）現(xiàn)在和將來可能的環(huán)境特點(diǎn)；（2）這些環(huán)境對(duì)信息占有、應(yīng)付未知的不確定性，實(shí)現(xiàn)必要的分工和協(xié)調(diào)的專業(yè)化水平等方面的需要。 主要的環(huán)境因素環(huán)境的定義是“組織中的十體在決策時(shí)所直接考慮到的物質(zhì)的及社會(huì)的各種因素的總和”。這個(gè)定義包括組織之內(nèi)的內(nèi)部環(huán)境及組織之外的外部環(huán)境。表諧雋俗櫓杓坪妥櫓峁乖誆透母錒討心承饕5哪部因素和外部因素。某個(gè)經(jīng)理或組織不可能發(fā)現(xiàn)所有這些因素的重要性，因?yàn)樗麄兇淼氖菐椭u(píng)價(jià)組織設(shè)計(jì)問題的整體因素體系。 主要的環(huán)境特點(diǎn)當(dāng)某個(gè)經(jīng)理或組織已經(jīng)明確了環(huán)境的有關(guān)因素后，下一步就是要評(píng)價(jià)環(huán)境或次級(jí)環(huán)境的特點(diǎn)。我們通常是從簡(jiǎn)單復(fù)雜和靜態(tài)動(dòng)態(tài)的量度來對(duì)環(huán)境或次級(jí)環(huán)境的特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的。復(fù)雜程度是指一個(gè)組織的某個(gè)部門中的個(gè)體或群體所必須應(yīng)付的相似或不同因素?cái)?shù)目的多少。在組織的計(jì)劃部門工作的人所面臨的工作環(huán)境是復(fù)雜的，而保管人員所面臨的環(huán)境相對(duì)來說簡(jiǎn)單些。復(fù)雜程度取決于影響因素?cái)?shù)目的多少，還取決于這些因素所在次級(jí)環(huán)境數(shù)目的多少，在某種次級(jí)環(huán)境中存在五個(gè)因素，比如說在顧客這種次級(jí)環(huán)境中，就沒有像在顧客、供應(yīng)商及競(jìng)爭(zhēng)者這三種次級(jí)環(huán)境中存在有五個(gè)因素那么復(fù)雜。靜態(tài)動(dòng)態(tài)量度是指組織所考慮的環(huán)境因素是經(jīng)常變化的還是基本不變的程度。在前面的案例中，明顯地，在 年柏坡博，士進(jìn)行決策時(shí)不得不考慮許多新的和變化著的因素，而在 年，他考慮的因素相比較就要相對(duì)地簡(jiǎn)單許多。 環(huán)境的基本類型表 根據(jù)復(fù)雜程度和靜態(tài)動(dòng)態(tài)量度對(duì)組織環(huán)境進(jìn)行劃分。一個(gè)組織或其各個(gè)部分會(huì)遇到四種“純理論”的環(huán)境類型。簡(jiǎn)單/靜態(tài)的、復(fù)雜/靜態(tài)的、簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)的和復(fù)雜/動(dòng)態(tài)的。組織或者它的部分的實(shí)際環(huán)境可能位于這種方框圖的任何一個(gè)部位。（1）簡(jiǎn)單/靜態(tài)型（表 第1方框）代表最容易處理的管理情況。在此很少有什么驚人的事情。管理的作用在于確保它能持續(xù)地遵循已經(jīng)建立好的常規(guī)和程序辦事。在這種情況下經(jīng)理需要的管理技術(shù)最小，不需要什么正規(guī)訓(xùn)練，一般只需在職訓(xùn)練就足夠了。電影劇院的經(jīng)理所面臨的就是相對(duì)簡(jiǎn)單/靜止的環(huán)境。影劇院的工作人員與觀眾的交往范圍很有限，一般包括買票入場(chǎng)，可能還賣一些簡(jiǎn)單常規(guī)的快餐。影劇院的工作年復(fù)一年，很少會(huì)有什么變化。偶爾有一些影片的賣座率比另一些影片高些，但這對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)理下會(huì)有多大的影響，至多是多雇傭一些服務(wù)員幫助小賣部或收票人工作。經(jīng)理通常處理一些主要問題，情如請(qǐng)技工維修損壞的放映機(jī)或空調(diào)設(shè)備，影院經(jīng)理只要遵照上級(jí)管理的規(guī)章和制度。通常不會(huì)發(fā)生出人意料或極其復(fù)雜的問題。當(dāng)然，影院行業(yè)的高級(jí)管理部門就要面臨許多經(jīng)常變動(dòng)和極其復(fù)雜的環(huán)境。（2）復(fù)雜/靜態(tài)型（表 第方框）通常為管理人員帶來某種不確定性。在這種環(huán)境中有許多需要決策的問題，其特點(diǎn)是冒險(xiǎn)成分多于不確定性，在冒險(xiǎn)的情況下，管理人員通常了解這些問題及其可選方案的本質(zhì)。他們不可能預(yù)測(cè)將來，然而各種可選方案可能產(chǎn)生的效果是可以預(yù)計(jì)的。這種環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定的，但管理人員可能需要經(jīng)過相當(dāng)訓(xùn)練或者通過在職經(jīng)驗(yàn)去理解這種環(huán)境。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境的一個(gè)例子是電視機(jī)修理店的經(jīng)理或修理工人的環(huán)境。到修理店來的顧客通常都是同一類型，即都帶看待修的電視機(jī)。此外，無論是黑白電視機(jī)還是彩色電視機(jī)，通常的問題總是那幾類。然而，具體診斷一臺(tái)電視機(jī)究竟出現(xiàn)了什么問題卻不是一件簡(jiǎn)單的事。事實(shí)上，診斷故障相對(duì)于修理技術(shù)來說可能復(fù)雜一些。（3）簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)型（表3方框）要求管理人員有高度的適應(yīng)性，然而，他們不需要在思想上和技術(shù)上受高深的訓(xùn)練。在這種環(huán)境里有許多變化發(fā)生，但管理人員只需有一定程度的知識(shí)和積極性，就可以處理這些變化。他們通過使用電腦信息系統(tǒng)就可以經(jīng)常掌握這些變化的軌跡。超級(jí)市場(chǎng)雜貨部經(jīng)理所面臨的環(huán)境就是一種簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)型環(huán)境的例子。雜貨部存放的貨物種類和相對(duì)數(shù)量是經(jīng)常變動(dòng)的，這些貨物上的標(biāo)價(jià)同樣也是經(jīng)常變動(dòng)的。從這種意義上而言，雜貨部經(jīng)理面臨的是一種動(dòng)態(tài)環(huán)境。然而使貨架上堆滿貨物并排列整齊這種技術(shù)及有關(guān)決策又是十分簡(jiǎn)單的。雜貨部經(jīng)理通常對(duì)解決該部門里比較復(fù)雜的問題，諸如貨物的定價(jià)、相對(duì)存放空間、場(chǎng)地布置以及雜貨區(qū)內(nèi)特殊的陳列等等，作用甚微。（4）復(fù)雜/動(dòng)態(tài)型（表 第4方框）代表最困難的管理情況，它包含有大量的不確定因素。在所有環(huán)境中，此種類型最需要對(duì)環(huán)境有深刻洞察力和豐富知識(shí)的專業(yè)管理人員，雖然這種情況下決策技術(shù)能力經(jīng)理們提供幫助，但卻不可能代替人的判斷。經(jīng)理們不再能用現(xiàn)成的規(guī)范和程序去解決他們所面臨的問題和爭(zhēng)端?，F(xiàn)在來考察一下關(guān)于一個(gè)管理班子如何面對(duì)復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境的例子。俄亥俄標(biāo)準(zhǔn)石油公司（O）將自己的生存押在阿拉斯加石油管道及諾斯羅普公司（ ）事業(yè)發(fā)展的賭注上面。O公司占有阿拉斯加石油管道的3及北部海岸石油儲(chǔ)量的一半以上。在過去的 年當(dāng)中，該公司從一個(gè)地區(qū)性小煉油廠商發(fā)展成為美國(guó)第三大原油加工廠商，并且也是美國(guó)國(guó)內(nèi)儲(chǔ)油量最大的廠家。自從 年以來，公司管理部門遇到了一個(gè)接一個(gè)復(fù)雜而又難以預(yù)料的問題。管道建設(shè)過程中發(fā)生了許多問題。包括難以預(yù)見的技術(shù)問題、來自各種環(huán)境團(tuán)體的巨大壓力，與州政府和聯(lián)邦政府制訂規(guī)章的機(jī)構(gòu)的無休止?fàn)幷摚杀舅坪跻灾笖?shù)方式上升等等。僅僅管道一項(xiàng)（比計(jì)劃遲5年開始），成本比原估計(jì)高出了 倍，達(dá) 億美元。O公司借款達(dá) 億美元。相當(dāng)于其資產(chǎn)（按 年計(jì)算）的4倍，幾乎等于該公司 年代末期貸款的 倍。有幾次幾乎已經(jīng)沒有能力再借款。然而，查理斯帕爾（O公司的主要負(fù)責(zé)人）和整個(gè)管理班子卻堅(jiān)持繼續(xù)前進(jìn)。斯帕爾解釋道：“我們，特別是我，是勇敢的人和善于判斷的人，是在大問題上敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人，而不是一群廢物。這兒沒有中間道路?！贝蠖鄶?shù)復(fù)雜組織所遇到的問題和機(jī)會(huì)的數(shù)目增加了，種類更多了。有關(guān)環(huán)境（包括次級(jí)環(huán)境）的范圍擴(kuò)大了，變化的速度也提高了，正如一位管理學(xué)者指出的那樣：“管理工作已從亨利福特所規(guī)定的把汽車改漆成各種顏色出售，只要和原來黑色車那樣便宜的那種簡(jiǎn)單的任務(wù)發(fā)展到包括世界上各式各樣的工作，諸如掌握研究與發(fā)展這只怪物、應(yīng)付外部的社會(huì)政治壓力，以及對(duì)重新設(shè)計(jì)公司內(nèi)部工作環(huán)境的要求做出反應(yīng)等?！彼?、組織設(shè)計(jì)的含義環(huán)境的四種基本類型，其中每一種都是建立和處理組織機(jī)構(gòu)或其組成部份唯一方式的要求，本章的其余部分將繼續(xù)闡述組織這四種基本形式，并且解釋環(huán)境類型最可能是用于哪種環(huán)境。圖 明確了組織的基本形式，即行政等級(jí)式組織形式、按職能劃分的組織形式、按產(chǎn)品劃分的組織形式和矩陣組織形式。這個(gè)圖解釋了有關(guān)行政等級(jí)化的程度在所有組織里都是實(shí)際普遍存在的。從行政等級(jí)化的程度開始，其余的三十基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式可以得到拓展，某種一體化機(jī)制的變化，正如圖 中所示和我們?cè)诘谄哒滤懻撨^的，可以作為這些組織基本形式的補(bǔ)充。此外，選擇組織組合形式同時(shí)也對(duì)個(gè)體工作設(shè)計(jì)產(chǎn)生影響。第二節(jié)行政等級(jí)式組織形式行政機(jī)構(gòu)一詞往往與僵化、無能、官腔、工作效率低、荒唐的規(guī)章等相聯(lián)系。 世紀(jì)初，德國(guó)學(xué)者馬克斯韋伯首先使用“行政等級(jí)的模式”一詞作為用來評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式科學(xué)工具和參照框架。也正是在這種意義上，這里才使用行政等級(jí)模式這一木語。正規(guī)的行政等級(jí)模式的許多方面是合理的、受人歡迎的。關(guān)于組織行政等級(jí)模式的討論，必須把這種模式在理論上的工作方式和流行的人們對(duì)某些大型組織的實(shí)際工作方式的看法區(qū)別開來。一、機(jī)械組織與系統(tǒng)組織如圖 所示，組織對(duì)行政等級(jí)模式中各個(gè)因素所強(qiáng)調(diào)的相對(duì)程度和絕對(duì)程度可能存在很大差異。單個(gè)組織內(nèi)的下屬機(jī)構(gòu)（諸如裝配廠和研究開發(fā)部門）對(duì)這些因素的強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)也可能不同。圖 中的組織A在各個(gè)方面都有較高的行政等級(jí)程度，而組織B的行政等級(jí)化程度雖然低得多，但是每個(gè)因素的重視程度差別很大。組織A可能是一個(gè)汽車裝配工廠，而組織B可能是一個(gè)研究與開發(fā)部門。如果象通用、福特和克萊斯勒那樣汽車裝配廠和研究開發(fā)部門都是同一組織的一個(gè)部分，也可能存在這種類型。系統(tǒng)的方式對(duì)作為影響決策基本因素的權(quán)力等級(jí)的側(cè)重程度低于對(duì)人們的技術(shù)能力的側(cè)重程度。因此系統(tǒng)的方式在處理技術(shù)和市場(chǎng)情況變化的過程中，少了許多僵化的等級(jí)觀點(diǎn)，具有更大的靈活性。系統(tǒng)的方式適用于復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境，而機(jī)械的方式更適用于復(fù)雜/靜態(tài)的環(huán)境。下面幾段將簡(jiǎn)要地分析一下圖 所示的行政等級(jí)模式的各個(gè)因素。二、權(quán)力等級(jí)權(quán)力等級(jí)是指組織預(yù)先確定的決策結(jié)構(gòu)范圍，和個(gè)體在等級(jí)中的級(jí)別直接相關(guān)的是參與決策的程度。下一級(jí)單位或個(gè)體的目標(biāo)和預(yù)算由上一級(jí)單位或個(gè)人安排或批準(zhǔn)。例如，廣告部門對(duì)該組織的廣告計(jì)劃內(nèi)容及形式有很大的決策自主權(quán)，但該計(jì)劃只有在最高管理部門預(yù)先批準(zhǔn)的某種預(yù)算指揮范圍內(nèi)才有效。權(quán)力等級(jí)有時(shí)與權(quán)力集中相混淆。權(quán)力集中是相對(duì)的，它指所有重大決策，可能還有許多次要的決策都只能由最高領(lǐng)導(dǎo)做出。反之，權(quán)力等級(jí)則意味著組織中不同級(jí)別的雇員在其規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以自由決策，最后，權(quán)力等級(jí)也意味著上級(jí)有權(quán)收回它給予下一級(jí)的權(quán)力。三、分工正如我們已經(jīng)討論過的，分工是指由不同的個(gè)體和單位對(duì)于要進(jìn)行的工作任務(wù)進(jìn)一步劃分和執(zhí)行的程度。第八章關(guān)于工作豐富化的討論指出了對(duì)于組織分工過細(xì)的擔(dān)心。在基層組織中，許多職工的工作簡(jiǎn)單得不需要什么技術(shù)，這可能導(dǎo)致個(gè)人厭煩工作，漠不關(guān)心、生產(chǎn)率低和心懷不滿。即使某些分工有可能既不能完成任務(wù)，又不能滿足雇員要求，但它仍然是所有組織中的基本因素。四、規(guī)章規(guī)章是為組織成員規(guī)定允許的和不允許的行為和決定的正式書面規(guī)定。有人企圖通過增多規(guī)章來減少個(gè)體的自主權(quán)，然而令人好笑的是，總得有人自主判斷哪些規(guī)章適合于某些特定的情況。盡管員工往往反感組織的規(guī)章，但必須承認(rèn)，許多規(guī)章的制定是為了實(shí)現(xiàn)合理合法的目的。在高層建筑的工地上，每個(gè)人都要戴安全帽的規(guī)定被普遍認(rèn)為是一個(gè)好規(guī)章，必須遵守。關(guān)于防止或杜絕任人唯親或裙帶關(guān)系和無端歧視的規(guī)章常常受到好評(píng)。五、程序規(guī)范員工在執(zhí)行任務(wù)和處理問題時(shí)必須遵循的預(yù)定步驟順序就是程序規(guī)范。程序規(guī)范的組成往往包括許多需要按特定順序去執(zhí)行的規(guī)章條例。例如，員工要報(bào)銷差旅費(fèi)，就必須遵守明確規(guī)定的手續(xù)。即到外出差要經(jīng)過上級(jí)的預(yù)先批準(zhǔn)；提供旅館往宿費(fèi)和交通費(fèi)的單據(jù)；每天伙食開支限制在澇V內(nèi)；將出差的目的和所接觸過的個(gè)人在出差報(bào)銷單上注明；上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)物負(fù)責(zé)人在報(bào)銷單上簽字，程序規(guī)范主要由許多規(guī)章條例組成，所以具有許多共同的積極和消極特征。程序規(guī)范和規(guī)章條例一樣，也會(huì)弄到荒唐可笑的地步，不僅不能使組織工作更有效率，而且多余而累贅。這種情況在聯(lián)邦政府的行政機(jī)構(gòu)中再明顯不過了。例如，聯(lián)邦政府關(guān)于文職人員解雇的程序規(guī)定是這樣的，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)首先必須在解雇一個(gè)月前向該員工進(jìn)行書面解釋，他有權(quán)為此向指揮系統(tǒng)上訴。如果得到指揮系統(tǒng)的支持，就可以要求聯(lián)邦職工上訴機(jī)構(gòu)聽取他的上訴。如果得不到支持，那么他還可以向聯(lián)邦法院上訴，聯(lián)邦法院一般非常同情員工由于民族或性別關(guān)系而受到的歧視。六、非個(gè)人因素非個(gè)人因素是在對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí)不考慮個(gè)人屬性的范圍。當(dāng)然與事先確定的具體標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的個(gè)人屬性還是必須考慮的。招聘時(shí)體檢合格與否就是評(píng)定中應(yīng)當(dāng)考慮的個(gè)人屬性。另一方面，組織不能采用性別、人種、膚色、信仰或民族這些個(gè)人屬性作為招聘時(shí)的決定基礎(chǔ)。組織，尤其是政府部門，應(yīng)當(dāng)拋開財(cái)富和在其它組織地位的差異，以平等的態(tài)度對(duì)待組織外的人員。公眾非常反感某些行政機(jī)構(gòu)官員的官官相護(hù)和任人唯親。馬克斯韋伯在論證非個(gè)人因素時(shí)，也對(duì)某些個(gè)人，尤其是那些上層人士，利用其地位牟取私利的趨向表示擔(dān)心。下面的案例研究說明的是1食品雜貨連鎖店是如何高度適合行政等級(jí)式模式的。它是根據(jù)一個(gè)曾在1食品雜貨店的分店工作過的人的報(bào)告寫成的。故事敘述有一定的局限性。閱讀這份報(bào)告時(shí)，要仔細(xì)想想某些機(jī)構(gòu)設(shè)置是如何對(duì)完成組織的利潤(rùn)、控制和增長(zhǎng)方面的目標(biāo)起作用的；面對(duì)在基層工作的技術(shù)熟練的個(gè)人，由于工作簡(jiǎn)單，某些機(jī)構(gòu)設(shè)置又是如何不起作用的。案例研究：7 商店（7） 職工錄用技術(shù)能力是7 商店雇用職工的主要參考指標(biāo)，為此而設(shè)置了一整套標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試。所有員工都要求填寫一系列公司資格審核表，內(nèi)容包括以往的工作經(jīng)歷，并且要公開表明自己以前沒有類似吸毒或從商店偷竊超過 美元的商品等劣跡的材料。雇用手續(xù)中還有一項(xiàng)測(cè)謊試驗(yàn)，用來證實(shí)個(gè)人提供材料的真實(shí)性（研究表明測(cè)謊的結(jié)果并非某些人所相信的那么精確）。個(gè)人的特性是可否被錄取的另一個(gè)考慮因素。但它是通過標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試及能否滿足一些標(biāo)準(zhǔn)要求等盡量排除個(gè)人因素的手段來進(jìn)行評(píng)估的。最后，具有通過體格檢查的良好健康情況才能適合1商店工作。按照手續(xù)的規(guī)定，新員工要介紹給指定區(qū)域的主管人員。這使員工可以不用浪費(fèi)多少時(shí)間來熟悉他的上司及有關(guān)組織章程。這位主管人員應(yīng)向新員工解釋該怎樣照章辦事（店員應(yīng)當(dāng)怎樣穿戴，店員必須及時(shí)匯報(bào)情況）。在組織中工作在行使普通員工的職責(zé)時(shí)，有許多行政等級(jí)式模型中的具體應(yīng)用項(xiàng)目。有關(guān)規(guī)章制度中規(guī)定了該如何清洗地板（甚至包括使用何種清潔劑）和多長(zhǎng)時(shí)間打一次蠟。對(duì)收款機(jī)允許保留多大金額、現(xiàn)金種類、職工可以接受顧客使用什么票據(jù)等等都有詳細(xì)規(guī)定?？磥硪?guī)章制度能夠?qū)е赂呃麧?rùn)，而且一個(gè)商店工作效率的高低取決于是否嚴(yán)格遵守這些規(guī)章制度。這兒舉個(gè)實(shí)例來說明組織如何依靠其規(guī)章來達(dá)到其目標(biāo)的。某日，商店接到區(qū)總店寄來的郵包。它要求分店經(jīng)理了解公司的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃和下個(gè)月的推銷計(jì)劃，郵包里有推銷用橫幅、櫥窗展覽材料和其它所需的材料，與以往總店放手讓分店經(jīng)理們自主決定采用他們認(rèn)為合理的計(jì)劃有所不同。這次公司送來的郵包提供了全套關(guān)于怎樣布置商店前窗和將宣傳橫幅放置在指定窗玻璃的特定部分的詳細(xì)圖解，同時(shí)還指定了店內(nèi)宣傳橫幅布置陳列的位置。這個(gè)例子不僅說明了行政等級(jí)式模型中的規(guī)章對(duì)職工行為的限制，同時(shí)也說明了組織中的等級(jí)制度。制定決策是權(quán)力等級(jí)中的上層人物，而下級(jí)職員僅僅是執(zhí)行組織決策。廣泛應(yīng)用規(guī)章組織工作場(chǎng)所的例子有助于行政等級(jí)式模型的另一思想分工。因?yàn)閱T工的工作都是由規(guī)章控制的，因此需要個(gè)人參與決策的程度是非常低的（換言之，聽候吩咐）。下面的事件，戲劇性地描述了高度分工的情況。每星期倉庫給分店一次食品、雜貨訂單。送到店里的食品、雜貨預(yù)先有標(biāo)準(zhǔn)的可以直接放到貨架上出售。這些之所以可以如此供應(yīng)是因?yàn)橛唵紊享?xiàng)目數(shù)量比分店的臨時(shí)需要量少，同時(shí)也簡(jiǎn)化了商店的管理工作，這樣就又將更多的員工進(jìn)行分工。上夜班的職員負(fù)責(zé)清掃商店，制出全天售貨報(bào)表，整理白天售貨的存根，把次日需要銷售的物品擺好在貨架上。白天上班的員工負(fù)責(zé)編寫一周的訂單，檢查保管剛收到的訂單，必要時(shí)改變某些商品的價(jià)格。這些特殊的責(zé)任根據(jù)時(shí)間的可能和需要來進(jìn)行分配。從中我們可以看到其精細(xì)的分工。測(cè)謊試驗(yàn)不僅被用來保證正確執(zhí)行組織的規(guī)章制度，同時(shí)使整個(gè)組織不受個(gè)人因素的影響。當(dāng)商店貨物短缺超過一定限額時(shí)，所有與短缺可能有關(guān)的人員都要接受測(cè)謊試驗(yàn)。事實(shí)上，經(jīng)常聽說某些經(jīng)理由于與庫存短缺有關(guān)而失去了工作。這說明了規(guī)章的廣泛適用性，它適用于任何員工。1商店還有計(jì)多規(guī)章，甚至包括一個(gè)人要辭職該怎樣辦理手續(xù)等。適用環(huán)境1商店對(duì)它的分店成功地應(yīng)用了行政等級(jí)式組織形式的各種因素。一些此類的例子以及其他更有系統(tǒng)的研究都說明了，行政等級(jí)模式的相對(duì)高度采用某種特定物可以使組織更有效率。行政等級(jí)式組織形式可能在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。經(jīng)理們?cè)谶@種情況下了解他們的問題的本質(zhì)和可供選擇的方法。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境盡管相對(duì)穩(wěn)定不變，然而卻是復(fù)雜的。組織可以通過提出許多詳細(xì)的規(guī)章和程序及規(guī)定應(yīng)如何解決某些重復(fù)出現(xiàn)的問題來部分地處理這種復(fù)雜性，而在簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境條件下一般沒有必要高度強(qiáng)調(diào)行政等級(jí)式組織形式。這種環(huán)境性質(zhì)如此簡(jiǎn)單而無變化，以致于沒有制訂許多規(guī)章和程序的必要。單獨(dú)的一個(gè)事實(shí)，即使是環(huán)境性質(zhì)這么重要的事實(shí)，也不能完全決定最合適采用哪種組織形式?，F(xiàn)金的管理過程并非如此簡(jiǎn)單。除了復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境之外，行政等級(jí)式組織形式還需高度強(qiáng)調(diào)的另外一些因素有： 常規(guī)工作的難度不大，變化很小。員工和管理群體的價(jià)值觀與態(tài)度適應(yīng)行政等級(jí)式組織形式的“要求”。技術(shù)明確，又能如1商店那么簡(jiǎn)單，也可能如汽車廠里的生產(chǎn)線那樣稍微復(fù)雜一些。下面組織的三個(gè)基本形式，即職能式、產(chǎn)品式和矩陣式，是在行政等級(jí)式組織形式上拓展和建立起來的。第三節(jié)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式根據(jù)特殊的某些活動(dòng)行為設(shè)立了諸如設(shè)計(jì)、運(yùn)輸、制造等等職位和單位。它代表了處理一系列相互依存關(guān)系的普遍方式。早期組織設(shè)計(jì)的作者們?yōu)榻⒂行У穆毮苄问酵度肓舜罅康臅r(shí)間、精力，企圖提出一些概念和原理，這部分將考察職能分工、生產(chǎn)線和管理人員、指揮系統(tǒng)、控制幅度等四個(gè)概念。一、職能分工職能分工是對(duì)所需完成的工作任務(wù)進(jìn)行分工以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化的方式。當(dāng)前已經(jīng)把早期組織設(shè)計(jì)的作者們所提供的所有見解付諸實(shí)施了。一旦執(zhí)行任務(wù)要求的知識(shí)超出個(gè)人能力，分工就顯示出優(yōu)點(diǎn)，活動(dòng)被分解和簡(jiǎn)化，從而產(chǎn)生節(jié)約。工序的步驟需要通過不同的技術(shù)完成時(shí)，亞當(dāng)斯密首先提出的那些利益就可能得到。典型的制造業(yè)的職能分工可以根據(jù)管理職能來進(jìn)行，諸如設(shè)計(jì)、制造、運(yùn)輸、銷售和財(cái)務(wù)等等。如圖 所示。也可以按照所用的工序劃分職能分工，象沖壓、電鍍、裝配、油漆及檢驗(yàn)等等。圖 表示在管理職能和工序的基礎(chǔ)上劃分部門的組織。以上兩個(gè)例子說明了可以用幾種基礎(chǔ)對(duì)單一的組織進(jìn)行職能分工。不論職能分工采取什么形式，作者們關(guān)于按職能劃分組織形式的共同課題就是盡可能使重復(fù)性的工作任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和常規(guī)化，這樣管理部門就只需注意例外情況和消除脫節(jié)或重迭現(xiàn)象。二、直線和職能人員生產(chǎn)線活動(dòng)作為一種職能活動(dòng)，直接影響組織的主要作業(yè)流程。在制造廠，全部活動(dòng)，諸如設(shè)計(jì)、沖壓、裝配、油漆、檢驗(yàn)和運(yùn)輸?shù)?，都可以作為生產(chǎn)線活動(dòng)。管理人員活動(dòng)作為輔助活動(dòng)，為生產(chǎn)線人員提供服務(wù)和建議。這里可能包括人事、法律和會(huì)計(jì)等部門。圖 表明應(yīng)用幾種根據(jù)劃分部門的直線和職能人員組織。三、指揮系統(tǒng)除了生產(chǎn)線和管理人員的區(qū)別，組織設(shè)計(jì)的早期作者強(qiáng)調(diào)指揮系統(tǒng)兩個(gè)基本觀點(diǎn)：首先，等級(jí)指揮系統(tǒng)按等級(jí)排列權(quán)力和責(zé)任。這些明確而連續(xù)的權(quán)力和責(zé)任系列從擁有最大權(quán)力和責(zé)任的最高負(fù)責(zé)人貫穿到最低層的工人，具有明確的核心。其次，統(tǒng)一指揮，下級(jí)只應(yīng)接受一個(gè)上級(jí)的命令。雖然在現(xiàn)代組織中并不總是統(tǒng)一指揮的，但這些思想家確實(shí)是有堅(jiān)持統(tǒng)一指揮的重要認(rèn)識(shí)根據(jù)。他們認(rèn)識(shí)到權(quán)力和責(zé)任的重迭對(duì)管理和生產(chǎn)可能會(huì)造成很大困難。如果下統(tǒng)一指揮，就下會(huì)清楚到底是誰可以命令誰去做什么。人們就須靠勸說和相互讓步來解決許多問題這就違背了早期作者應(yīng)當(dāng)如何管理的原意了。因而，早期作者強(qiáng)調(diào)一種相對(duì)簡(jiǎn)單的組織設(shè)計(jì)，對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)按專門化劃分，并以職能人員的工作作為補(bǔ)充。四、控制幅度控制幅度是管理人員負(fù)責(zé)管理的人員數(shù)目。組織控制的幅度會(huì)強(qiáng)烈影響組織的形式和結(jié)構(gòu)?？刂品葘?，一個(gè)人監(jiān)管很多人工作，那么在上下級(jí)之間等級(jí)就很少；控制幅度窄，每一個(gè)管理人員只監(jiān)督幾個(gè)人，那么同樣數(shù)目的工人，就需要有較多的等級(jí)，正如圖 所示的一個(gè)有 名員工的組織。早期作者們認(rèn)為，控制幅度應(yīng)當(dāng)根據(jù)任務(wù)性質(zhì)的變化而變化。一般來說，他們建議控制幅度為4至6名下屬，除非工作是簡(jiǎn)單的重復(fù)，這時(shí)可以監(jiān)管 至 個(gè)下屬。今天仍然在應(yīng)用這一原則。在一個(gè)現(xiàn)代汽車裝配廠里，有許多人向監(jiān)管工頭匯報(bào)工作?？墒窃诟呒?jí)一些的組織里，則只有4或5個(gè)下級(jí)向工廠經(jīng)理或部門主任匯報(bào)他們各自的工作情況。五、優(yōu)缺點(diǎn)沒有問題的組織形式是不存在的，但是我們可以說，在一定的條件下，某些形式與另外一些形式比較，相對(duì)要好一些。如表 所示，按職能劃分的組織形式既有優(yōu)點(diǎn)，也有缺點(diǎn)。從積極的方面來看，按職能劃分的組織形式任務(wù)和責(zé)任明確。職員們易于理解這種組織形式。完成類似工作、面臨類似問題的人們共同工作，這就增加了他們之中相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)。職能形式還可以避免設(shè)備及勞力的重復(fù)。由于能最大限度地充分利用資源，因而這種形式也鼓勵(lì)使用專家和專門設(shè)備。此外，組織增減人員很容易而且不會(huì)在某個(gè)特定的職能領(lǐng)域內(nèi)失去所有的專長(zhǎng)。表9 3 按職能劃分的組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)促使技術(shù)專業(yè)化減少稀缺物資的重復(fù)使用， 充分利用資源增加大公司中專家晉升的機(jī)會(huì)便于交流和執(zhí)行任務(wù)， 與員工各自的專長(zhǎng)配合良好在相同的領(lǐng)域內(nèi)， 便于把專家介紹給別人缺點(diǎn)強(qiáng)調(diào)日常工作， 鼓勵(lì)短期行為助長(zhǎng)了管理人員狹隘的洞察力， 從而限制了他們?cè)谧罡吖芾砺毼簧系哪芰Ω鱾€(gè)部門之間的交流和合作減少部門內(nèi)從屬單位的復(fù)雜性使協(xié)作和計(jì)劃變得困難從消極的方面來看，按職能劃分的組織形式又注重于整體工作中的各個(gè)部分，而沒有將組織的任務(wù)作為整體來看待，從而鼓勵(lì)一種狹隘的觀點(diǎn)。亞優(yōu)化使某個(gè)部門的工作最優(yōu)化對(duì)組織整體來說未必是最優(yōu)的。因?yàn)椴煌块T通常不在一個(gè)地方，而人們往往只從狹隘的職能角度來考慮問題，這就使各個(gè)職能部門之間的協(xié)作和支持經(jīng)常變得困難。在發(fā)生巨大變革或者涉及到許多不同的產(chǎn)品的情況下，這種協(xié)作的困難可能導(dǎo)致組織改組。組織職能形式亞優(yōu)化的發(fā)展趨勢(shì)肯定會(huì)受到各個(gè)部門所采用的工藝的影響。如果這種工藝要求各部門之間順序依存，那么就有必要使職能部門的工作緊密配合。部門A做完一定工作之后，部門B才能工作；部門B做完一定工作之后，部門C才能工作。依此類推，這時(shí)就產(chǎn)生了順序相互依存（例如裝配生產(chǎn)線）。某些公司能夠充分發(fā)現(xiàn)按職能劃分的組織形式的優(yōu)點(diǎn)，盡力避免它的缺點(diǎn)。下面的案例研究就是最好的一例。案例研究：藍(lán)鈴奶品店（） 同一種濃重的鄉(xiāng)村口音，收音機(jī)中的老式播音員講述著在坦堪斯鄉(xiāng)下的好時(shí)光。幾秒鐘之內(nèi)，他就把他的聽眾從車水馬龍的世界里帶到溫柔的伯翰明，那兒有著連綿起伏的山巒，熱鬧的鄉(xiāng)村集市以及那鎮(zhèn)上的第一盞紅綠燈?！澳阒?，”他說，“那就是藍(lán)鈴冰激凌，古老、簡(jiǎn)單、手工制作，味道好極了?！蓖ｎD了一下。他接著說：“都是在伯翰明的那家小奶品店制作的。”那家小奶品店已經(jīng)不再小了，但對(duì)一流質(zhì)量的要求卻比 年藍(lán)鈴開張時(shí)高多了。藍(lán)鈴現(xiàn)在有0多名員工，每年銷售6億美元的冰激凌，每周奶品店大約要消費(fèi) 頭奶牛的奶，幾卡車的花生、胡桃、雞蛋、蔗糖、新鮮水果和正宗的納比斯可奧維奧小甜餅（碾碎放在奧維奧冰激凌上）。公司根本滿足不了對(duì)藍(lán)鈴牌冰激凌的需求。而且公司也不想一試。坦堪斯市以外的人們基本上買不到藍(lán)鈴，甚至它也不向整個(gè)坦堪斯市全面供應(yīng)。原因就在于公司對(duì)質(zhì)量永不變動(dòng)的嚴(yán)格控制。資方拒絕向不能完全滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或者由于增長(zhǎng)太快而不能充今訓(xùn)練員工制作冰激凌工藝的地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)。公司的目標(biāo)是保質(zhì)生產(chǎn)。管理人員們不會(huì)從事任何有損于產(chǎn)品質(zhì)量的活動(dòng)。顧客們信任藍(lán)鈴，他們知道藍(lán)鈴能滿足他們對(duì)質(zhì)量的要求。藍(lán)鈴的主要部門是銷售、質(zhì)量控制、生產(chǎn)、維修保養(yǎng)和宣傳部門，還有一個(gè)財(cái)會(huì)部門和小小的研究開發(fā)部門。產(chǎn)品種類是固定不變的，因?yàn)楣镜姆较蚓褪强煽空鎸?shí)的產(chǎn)品。建立了良好的顧客基礎(chǔ)，整個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境是穩(wěn)定的。僅有的變化就是對(duì)藍(lán)鈴冰激凌日益上漲的需求。藍(lán)鈴的質(zhì)量控制部檢查所有的購入原料來確保只有最高質(zhì)量的原料才能用于生產(chǎn)冰激凌，同時(shí)他們也檢驗(yàn)所有藍(lán)鈴生產(chǎn)的產(chǎn)品每一批都要檢驗(yàn)。測(cè)量它的黃油含量、酸堿百分比。當(dāng)然最重要的質(zhì)量控制檢查就是品嘗。藍(lán)鈴專門雇人品嘗冰激凌。這些員工有了數(shù)年經(jīng)驗(yàn)后，可以輕易察覺與他們所期望質(zhì)量的細(xì)小偏差。毫無疑問，藍(lán)鈴已經(jīng)成功地塑造了它在這個(gè)小鎮(zhèn)上制造自制冰激凌的奶品店的形象。這種職能結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)只對(duì)藍(lán)鈴奶品店合適。它有一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，它的基本目標(biāo)是產(chǎn)品質(zhì)量。雇員們按這一目標(biāo)和各自部門的價(jià)值取向工作，這樣就會(huì)生產(chǎn)出保質(zhì)的冰激凌。雇員們要求有大量的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)，也可能是因?yàn)樗麄兪窃诼毮芑A(chǔ)上結(jié)成群體的，公司首要關(guān)心的問題就是產(chǎn)品質(zhì)量。這就意味著產(chǎn)品控制部門必須與生產(chǎn)部門緊密結(jié)合。這兩個(gè)部門的管理達(dá)到高度合作程度，質(zhì)量控制監(jiān)督員常常又是正式的生產(chǎn)工人，同時(shí)檢查原料時(shí)質(zhì)檢與生產(chǎn)的人事部門常實(shí)行內(nèi)部的自由合作。藍(lán)鈴已經(jīng)選擇保持中等規(guī)模的生產(chǎn)，僅生產(chǎn)冰激凌。這種職能化結(jié)構(gòu)滿足了勞動(dòng)分工和部門間協(xié)作的需要。六、適用環(huán)境按職能劃分的組織形式最適用于簡(jiǎn)單/靜態(tài)的環(huán)境。在這種環(huán)境中很少發(fā)生意外事件，管理部門的作用集中在確保堅(jiān)持執(zhí)行已經(jīng)建立起的常規(guī)工作和規(guī)章制度。如果某個(gè)組織分工明確，指揮系統(tǒng)健全，控制幅度較小，那么在一個(gè)簡(jiǎn)單/靜態(tài)環(huán)境中，組織可能實(shí)現(xiàn)最高效率。按職能劃分的組織形式增加專門化的管理部門可以處理較為復(fù)雜的環(huán)境狀況。職能部門對(duì)直線部門在較復(fù)雜的問題：的合理決策方面提供了專門知識(shí)的建議。加上象聯(lián)絡(luò)員和特別工作組的一體化機(jī)制，按職能劃分的組織形式也能夠用于較輕微的動(dòng)態(tài)和復(fù)雜環(huán)境。第四節(jié)按產(chǎn)品劃分的組織形式一、基本特征按產(chǎn)品劃分的組織形式，將生產(chǎn)團(tuán)體、服務(wù)、市場(chǎng)、顧客群或主要項(xiàng)目中的每一種所心需的活動(dòng)組合起來以生產(chǎn)該組織的各種特殊產(chǎn)品。這種結(jié)構(gòu)能夠增加有效性，它側(cè)重于聯(lián)合的相互依存關(guān)系（見圖 ）。按產(chǎn)品劃分的組織形式對(duì)某個(gè)具有復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)的組織而言，可能會(huì)更有效一些，例如，某個(gè)汽車公司經(jīng)營(yíng)許多種產(chǎn)品，而它的各個(gè)分支機(jī)構(gòu)則只制造或銷售其中的一種產(chǎn)品，這時(shí)按產(chǎn)品劃分的組織形式減輕管理人員在比較典型的按職能劃分的組織形式中所必須面臨的復(fù)雜程度。在按職能劃分的組織形式中，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理要管理該組織生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。當(dāng)各種產(chǎn)品進(jìn)行實(shí)際銷售時(shí)，若為每一類產(chǎn)品都設(shè)置一位銷售經(jīng)理可能更有效。這樣就減小了任何一個(gè)銷售經(jīng)理處理問題的復(fù)雜性。此外，這種按產(chǎn)品劃分的組織形式在各類產(chǎn)品的環(huán)境劇烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，更加具有吸引力。在環(huán)境情況驟然變化時(shí)，則削弱了經(jīng)理們依靠在行政等級(jí)式組織形式下常用的規(guī)章和程序來工作的能力。二、典型演化具有典型意義的是，現(xiàn)在采用按產(chǎn)品劃分的組織形式，過去使用的是按職能劃分的組織形式。這是由于復(fù)雜性提高了，環(huán)境發(fā)生了急劇變化，由此產(chǎn)生的許多管理問題單靠職能形式不能有效地加以解決。這并不表示放棄按職能劃分的組織形式，而是把它們?cè)诓煌慕M織階層和不同的組織部分分別使用。例如，通用汽車公司既有諸如雪弗萊、比克和奧爾茲汽車公司等按產(chǎn)品劃分的單位，也有諸如公共關(guān)系、財(cái)政及法律部門等按職能劃分的單位。通用汽車公司按職能和按產(chǎn)品劃分單位的下層組織則采用行政等級(jí)式來進(jìn)行管理，即通過廣泛的規(guī)章、程序及明確的權(quán)力等級(jí)來管理。行政等級(jí)式組織形式是在研究和開發(fā)單位內(nèi)運(yùn)行的。三、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)表 提供了按產(chǎn)品劃分組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的概要，按產(chǎn)品線劃分部分有利于復(fù)雜問題的解決和相互協(xié)作，而且也可以在一些具體領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)用個(gè)人專長(zhǎng)和知識(shí)。例如，由一名全面熟悉產(chǎn)品的專家去推銷，有關(guān)核能工廠、太陽能設(shè)備或激光射線這方面的專家銷售額就可能達(dá)到最大程度，如果公司的營(yíng)業(yè)額高得足以雇用這樣的專家，那么按產(chǎn)品劃分部門就會(huì)特別有用。表9 4按產(chǎn)品劃分的組織形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)認(rèn)識(shí)部門內(nèi)相互依存的資源促進(jìn)整體結(jié)果和顧客的定位允許技術(shù)和培訓(xùn)的多元化發(fā)展確保部門經(jīng)理的責(zé)任心， 從而促使權(quán)利和義務(wù)的結(jié)合增加工作中部門的凝聚力缺點(diǎn)使用技術(shù)和資源的無效率性限制了專家們從他們部門中調(diào)離出來阻礙了相同專業(yè)中專家們之間的交流對(duì)人們的限制規(guī)范太多， 造成很大壓力可能增加各個(gè)部門與組織整體之間的沖突按產(chǎn)品劃分部門也可以有效利用高度專業(yè)化的主要設(shè)備。例如，通用電氣公司為了生產(chǎn)發(fā)電的核透平機(jī)必須使用高度專業(yè)化的設(shè)備。這種設(shè)備的充分利用可以在制造、組裝及使用該產(chǎn)品時(shí)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益。通用電氣公司還發(fā)現(xiàn)，可以通過按產(chǎn)品線組合活動(dòng)來解決在生產(chǎn)發(fā)電廠全部設(shè)備時(shí)銷售和設(shè)計(jì)之間的協(xié)作問題。通用電氣總部還發(fā)現(xiàn)可以把利潤(rùn)責(zé)任具體落實(shí)到每一個(gè)產(chǎn)品線的負(fù)責(zé)人身上，當(dāng)總部要求產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人來監(jiān)管銷售、設(shè)計(jì)、服務(wù)及成本工作時(shí)，可以預(yù)先確定利潤(rùn)目標(biāo)，并且更靈活地評(píng)價(jià)每條產(chǎn)品線對(duì)總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。按產(chǎn)品劃分部門的缺點(diǎn)是公司必須在各條產(chǎn)品線上配備大量具有管理才能的人員，同時(shí)電存在工作重復(fù)而使成本增加的危險(xiǎn)。下面的案例研究提供了有關(guān)管理部門的組織形式在組織面臨新問題時(shí)應(yīng)該如何進(jìn)行改變的例子。比如在保持某些按職能劃分組織形式的同時(shí)，采用按產(chǎn)品劃分的組織形式。案例研究：杜邦公司協(xié)調(diào)問題杜邦公司的前身是一批家庭所有制公司重新組合而成的。新公司的組織者是皮爾（ ）和科爾曼（） 杜邦面臨著如何將以前的這些小公司作為一個(gè)單一的組織來進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)的問題，只有這樣他們才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益及生產(chǎn)和管理的高效率，以體現(xiàn)聯(lián)合公司的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)時(shí)，杜邦公司擁有 個(gè)工廠，生產(chǎn)甘油炸藥、黑色炸藥和無煙炸藥這三種主要產(chǎn)品。這些極具差別的產(chǎn)品以及其市場(chǎng)和原材料的多種多樣，都要求公司加倍努力進(jìn)行協(xié)調(diào)。生產(chǎn)必須標(biāo)準(zhǔn)化，以保證產(chǎn)品的一致性，低效益的工廠被關(guān)閉，重復(fù)的問題也得到了解決。這一點(diǎn)沒有系統(tǒng)的大量信息資料是無法實(shí)現(xiàn)的。而以前的小公司，就是憑靠主要負(fù)責(zé)人對(duì)財(cái)務(wù)開支的獨(dú)自掌管，在經(jīng)營(yíng)過程中幾乎沒有什么記錄和相關(guān)機(jī)構(gòu)的管理。在老的杜邦火藥公司，公司函電都是由科爾曼亨利杜邦自己親手書寫。很顯然，在新杜邦這樣大的公司里，沒有誰能夠了解和掌握那么多的細(xì)節(jié)。以前，很少會(huì)有人重視諸如組織、生產(chǎn)效率、采購或市場(chǎng)營(yíng)銷之類的問題，工廠時(shí)常經(jīng)營(yíng)不善，銷售代理們相互競(jìng)爭(zhēng)或者工作重復(fù)。當(dāng)時(shí)采用的是缺乏效率的陳舊生產(chǎn)工序。從公司貧乏的記錄上幾乎無法看出各種財(cái)產(chǎn)的價(jià)值，甚至現(xiàn)金及債券的數(shù)值。對(duì)制造某一指定產(chǎn)品或是經(jīng)營(yíng)某個(gè)工廠需要多少成本聽之任之，根本不管。產(chǎn)品部門和信息系統(tǒng)的創(chuàng)設(shè)由于新公司所要生產(chǎn)的三種產(chǎn)品是不同的，公司第一步就是組織成立三個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)品部門，每個(gè)部門負(fù)責(zé)一條主要生產(chǎn)線。在每個(gè)產(chǎn)品部?jī)?nèi)，再設(shè)立職能機(jī)構(gòu)。三個(gè)產(chǎn)品部的負(fù)責(zé)人作為整個(gè)公司的管理委員會(huì)的成員。也要負(fù)責(zé)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)管理。這種機(jī)構(gòu)形式面臨一種新的需要。它不僅要對(duì)三個(gè)分部的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，同時(shí)也要領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)公司的工作。這種工作完全不同于三個(gè)分部的日常工作。改組杜邦公司時(shí)，較為關(guān)鍵的一步是將公司設(shè)計(jì)成為能對(duì)全公司各方面的活動(dòng)提供綜合性信息的體系。這就必須要評(píng)價(jià)其工作成績(jī)，合理制定價(jià)格，以及更重要的為如何在三條產(chǎn)品生產(chǎn)之中分配資源提供基本依據(jù)。沒有標(biāo)準(zhǔn)化的信息，公司就不可能知道是否應(yīng)當(dāng)繼續(xù)銷售某一產(chǎn)品，是擴(kuò)大生產(chǎn)還是減產(chǎn)。必須在整個(gè)公司范圍內(nèi)廣泛收集信息，這些信息有可能是第一次在分析物資回收的基礎(chǔ)上對(duì)三種不同的產(chǎn)品生產(chǎn)線作出比較，也是第一次通過對(duì)歷史記錄的統(tǒng)計(jì)，在保持集中管理的情況下，將責(zé)任交給產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部門。這樣就使得高級(jí)管理機(jī)構(gòu)集中精力處理例外事件以及考慮公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。機(jī)構(gòu)的差異第一次世界大戰(zhàn)以后，這種結(jié)構(gòu)形式更加精練，隨著公司長(zhǎng)遠(yuǎn)管理和日常工作的進(jìn)一步組合，杜邦公司又側(cè)重于新產(chǎn)品和新市場(chǎng)的開發(fā)。由于反壟斷運(yùn)動(dòng)阻止了進(jìn)一步發(fā)展炸藥生產(chǎn)，新的焦點(diǎn)就是必須將戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)期軍用炸藥的豐厚利潤(rùn)進(jìn)行重新投資。高層管理者集中考慮兩項(xiàng)基本任務(wù)，一是如何在不同生產(chǎn)線相互競(jìng)爭(zhēng)工作之間分配投資，二是為發(fā)展新項(xiàng)目提供資本?；驹瓌t是若能在公司業(yè)務(wù)的某個(gè)別的部門能較好地利用這筆錢，單憑經(jīng)驗(yàn)的作法就不是投資。評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是以前后一致的精確財(cái)務(wù)信息為其基礎(chǔ)的投資回收。杜邦公司的組織設(shè)計(jì)包括產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)（主要產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部門）、按職能劃分部門（在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部門內(nèi)）以及職能單位這三個(gè)方面。此外，高層管理者實(shí)行工作專業(yè)分工，包括委員會(huì)（它不同于經(jīng)營(yíng)部門）輔佐日常管理工作和長(zhǎng)遠(yuǎn)問題處理的職能部門以及經(jīng)營(yíng)上的分級(jí)管理等。四、適用環(huán)境按產(chǎn)品劃分的組織形式可能對(duì)簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)環(huán)境最為有效。采用按產(chǎn)品劃分的組織形式往往可以減少某個(gè)部門或某個(gè)管理人員所面臨的環(huán)境的復(fù)雜程度，一個(gè)產(chǎn)品單位的主要負(fù)責(zé)人只需將注意力集中在一種產(chǎn)品或一種服務(wù)的環(huán)境上面，而無需關(guān)心各種復(fù)雜多樣的產(chǎn)品或服務(wù)的環(huán)境。正如我們已經(jīng)討論過的那樣，處在簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)環(huán)境中的管理人員所面臨的下確定性大于復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境。在簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)環(huán)境丁，各種變化連續(xù)不斷地發(fā)生。管理人員必須具備高度的適應(yīng)能力。由于這種經(jīng)常性的變化。因此管理人員就不能象在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境下容易地依靠制定好的規(guī)章和程序了。某個(gè)采用按產(chǎn)品劃分的組織形式和按職能劃分的組織形式的組織，通過諸如聯(lián)絡(luò)員、特別工作組、調(diào)解員和調(diào)解組等某些一體化機(jī)制的補(bǔ)充，可以用來處理一些中等復(fù)雜變化程度的環(huán)境狀況。第五節(jié)矩陣組織形式一、基本特征在矩陣組織形式里，某些員工，通常是管理人員或有技術(shù)的專家，向兩個(gè)上司匯報(bào)，而不是只向一個(gè)上司匯報(bào)。圖 說明了矩陣組織形式的這個(gè)重要特征。矩陣組織形式的主要特點(diǎn)就是具有權(quán)力、信息、匯報(bào)關(guān)系及系統(tǒng)等方面的二重性。它對(duì)于處理交互的相互依存關(guān)系的特殊情況可能會(huì)更有用。每個(gè)矩陣組織形式都包含3個(gè)單一的作用體系：（1）最高領(lǐng)導(dǎo)者，他領(lǐng)導(dǎo)和平衡兩個(gè)系統(tǒng)間的需求；（2）矩陣的經(jīng)理（通過職能、產(chǎn)品或地理區(qū)域來組織），它分管下層組織；（3）管理人員（或技術(shù)專家），他向兩個(gè)不同的矩陣上司匯報(bào)工作。空間公司（s）是首先采用矩陣組織形式的企業(yè)，如今已經(jīng)有許多產(chǎn)業(yè)（化學(xué)、銀行、保險(xiǎn)、商品包裝、電子和計(jì)算機(jī)），涉及到許多領(lǐng)域（醫(yī)院、政府代理和專業(yè)咨詢），采用各種不同的矩陣組織形式。二、發(fā)展階段像其它組織結(jié)構(gòu)一樣，矩陣形式的發(fā)展也存在幾個(gè)階段。如圖示，一體化機(jī)制的選擇是矩陣組織形式的前提基礎(chǔ)。臨時(shí)工作組是形成矩陣組織形式的第一個(gè)階段，它由上級(jí)組織不同部門的代表組成特別工作組來研究問題、提出建議。小組成員保留原有的組織隸屬關(guān)系（工程師向設(shè)計(jì)部門主任匯報(bào)，銷售代表向銷售主任匯報(bào)），同時(shí)這些成員也要對(duì)此特別工作組的專門項(xiàng)目負(fù)責(zé)。矩陣組織形式形成的第二個(gè)階段是圍繞特殊的需要和問題建立永久性的工作組或委員會(huì)，然而從不同職能部門和產(chǎn)品部門選拔代表組成這個(gè)工作組或委員會(huì)，每一個(gè)代表都是原來所屬部門看法的代言人。第三個(gè)階段就是任命一位項(xiàng)目經(jīng)理來協(xié)調(diào)工作組或委員會(huì)的活動(dòng)和意見。項(xiàng)目經(jīng)理要對(duì)項(xiàng)目的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。他們通常為完成任務(wù)而商調(diào)或“買入”必要的人力資源。項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)立后，組織就已在向永久性的矩陣結(jié)構(gòu)邁進(jìn)。它具有多重權(quán)力形式，有其困難，也有其益處。矩陣組織拋棄了簡(jiǎn)單的、直截了當(dāng)?shù)?、單一指件系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式。其顯著特點(diǎn)是多重權(quán)力關(guān)系。傳統(tǒng)的等級(jí)權(quán)力結(jié)構(gòu)以正規(guī)的獎(jiǎng)酬制度或崗位職權(quán)為基礎(chǔ)，而矩陣結(jié)構(gòu)要求各自從自己的觀點(diǎn)出發(fā)，相互協(xié)商，尋求最佳解決的方案。三、優(yōu)缺點(diǎn)表 概述了矩陣組織形式普遍存在的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。這種形式允許存在許多中心。某個(gè)復(fù)雜的組織，一方面可以迅速地發(fā)展新產(chǎn)品，