人力資源管理真相1.doc

第一部分前言 管理者的真相(1)劉瀾在管理上，沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的真理，但是有許多似是而非的假相，當(dāng)然也就有躲在假相的迷霧之后的真相。管理的假相就像是錯(cuò)誤的地圖，會(huì)把管理者帶到錯(cuò)誤的終點(diǎn)。卓有成效的管理者，當(dāng)然要攜帶一本正確的地圖。管理是管理者的職能，我就先破除一個(gè)關(guān)于管理者的假相就是認(rèn)為管理者要有下屬，而有了下屬就是管理者。管理者是什么？我舉三個(gè)定義。第一個(gè)是現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典的定義。這本詞典其實(shí)沒(méi)有管理者這個(gè)詞條，不過(guò)它對(duì)管理的定義是“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行”，那么與之對(duì)應(yīng)，管理者就是“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行的人”。根據(jù)這個(gè)定義，組織中的每個(gè)成員都該是管理者。第二個(gè)是管理大師德魯克的定義。在強(qiáng)調(diào)管理上司也是管理者的職責(zé)時(shí)，他說(shuō)：管理者不是“負(fù)責(zé)下屬工作的人”，而是“負(fù)責(zé)自己的業(yè)績(jī)所依賴的所有人的業(yè)績(jī)的人”。根據(jù)這個(gè)定義，有下屬的人應(yīng)該是管理者，因?yàn)樗臉I(yè)績(jī)依賴于下屬的業(yè)績(jī)。沒(méi)有下屬的人，如果他的工作業(yè)績(jī)依賴于組織中的其他人，也應(yīng)該是管理者。而今天的組織中，很少人的業(yè)績(jī)能夠不依賴其他人。因此，組織中的絕大多數(shù)成員都該是管理者。第三個(gè)也是德魯克的定義。在強(qiáng)調(diào)管理者的有效性時(shí)，他給出了管理者的又一個(gè)定義：“ 在一個(gè)現(xiàn)代組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者?！备鶕?jù)這個(gè)定義，有下屬的人不一定是管理者。德魯克舉的例子是制造業(yè)的工廠領(lǐng)班，因?yàn)樗麄儾](méi)有對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)生重大的影響，他們“對(duì)其下屬的工作方向、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量及工作方法，他們既無(wú)責(zé)任，也無(wú)職權(quán) ”。而沒(méi)有下屬的人可能是管理者，比如一些知識(shí)工作者，他們盡管沒(méi)有下屬，但是做出的決策可能極大地影響公司前程。德魯克比較兩家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的市場(chǎng)研究員，一位可能有200個(gè)下屬，另一位可能只有一個(gè)秘書(shū)，“然而就這兩位市場(chǎng)研究員做出的貢獻(xiàn)來(lái)說(shuō)，卻無(wú)太大差別 ”。這三個(gè)定義至少有兩個(gè)共同點(diǎn)：都承認(rèn)沒(méi)有下屬也可以是管理者，都用成果而非職位作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此想當(dāng)管理者的員工，追求的不應(yīng)該是職位，而是成果；那些身處所謂的“管理層”的經(jīng)理人，如果沒(méi)有成果，也不是管理者。管理者的真相，就是管理者不在于有沒(méi)有下屬，而在于有沒(méi)有成果。類似這樣的被假相掩蓋的真相很多，至少還有十大假相，以及與之對(duì)應(yīng)的十大真相。一、自我管理。假相：管理從管理下屬開(kāi)始。真相：管理從管理自我開(kāi)始。二、團(tuán)隊(duì)管理。假相：團(tuán)隊(duì)只有一種，管理的方法相同。真相：團(tuán)隊(duì)不只一種，管理的方法不同。三、管人。假相：?jiǎn)T工是人力資源，或者人力資本。真相：?jiǎn)T工是人。四、職場(chǎng)。假相：向下管理是經(jīng)理人最主要的職責(zé)。真相：向上管理也是經(jīng)理人的重要職責(zé)。五、領(lǐng)導(dǎo)力。假相：領(lǐng)導(dǎo)力是魅力，或者是隨職位而來(lái)的權(quán)力。真相：領(lǐng)導(dǎo)力是效力，是學(xué)來(lái)的和贏來(lái)的影響力。六、企業(yè)的目的。假相：企業(yè)的目的是獲取利潤(rùn)。真相：企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，為社會(huì)做貢獻(xiàn)。七、顧客。假相：顧客是上帝；非顧客不重要；所有的顧客都一樣。假相：顧客不是上帝；非顧客很重要；對(duì)顧客要區(qū)別對(duì)待。八、企業(yè)文化。假相：企業(yè)文化的核心是外在的表現(xiàn)形式。真相：企業(yè)文化的核心是內(nèi)在的價(jià)值觀。九、中國(guó)制造。假相：世界已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)制造的時(shí)代，中國(guó)制造要向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。真相：世界還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)制造的時(shí)代，先把中國(guó)制造做好。十、大師。假相：管理大師為經(jīng)理人提供答案。真相：管理大師啟發(fā)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)答案。 前言 管理者的真相(2)前面談到的管理者的三個(gè)定義，也有不同點(diǎn)：它們強(qiáng)調(diào)不同的成果。第一個(gè)定義關(guān)注任務(wù)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)。第二個(gè)定義關(guān)注人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。第三個(gè)定義關(guān)注組織，強(qiáng)調(diào)組織業(yè)績(jī)。從管事到管人，再到管理組織，這是管理者的三層境界。成為管理者不難，關(guān)鍵是成為哪一層次的管理者。只有掌握管理的真相，才能成為高層次的管理者。希望這本書(shū)能成為那張正確的地圖，幫助管理者順利地達(dá)到第二層，乃至第三層境界。德魯克（Peter Drucker，1909-2005），又譯杜拉克，20世紀(jì)最偉大的管理思想家，公認(rèn)的“大師的大師”，管理學(xué)的主要奠基者。關(guān)于德魯克的成就，參見(jiàn)后文德魯克的意義。參見(jiàn)德魯克如何管理上司一文，收入現(xiàn)代管理宗師德魯克文選（英文版）（機(jī)械工業(yè)出版社 1999年1月第一版）。德魯克的原話是“a manageris someone who is responsible for the performance of all the people on whom his own performance depends”。德魯克卓有成效的管理者，機(jī)械工業(yè)出版社 2005年6月第一版，第6頁(yè)。 第一章自我管理(1)假相：管理從管理下屬開(kāi)始。真相：管理從管理自我開(kāi)始。管理的起點(diǎn)最近我主持了一些培訓(xùn)課，其中一個(gè)主題是管理的起點(diǎn)。在一次課上，我問(wèn)參加培訓(xùn)的經(jīng)理人這樣的問(wèn)題：在現(xiàn)在的職位上，哪些人是你管理的對(duì)象？我請(qǐng)兩個(gè)人在黑板上寫(xiě)下答案。一位是電話銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的主管，她的答案很簡(jiǎn)單，只有“電話銷(xiāo)售員”。另一位是培訓(xùn)經(jīng)理，他的答案是“自己”、“老板”和“下屬團(tuán)隊(duì)成員”。這個(gè)答案更上了一層樓，但是還沒(méi)有窮盡千里目。我們必須站得再高一些，把復(fù)雜的管理世界看成一份微縮地圖，才能理清錯(cuò)綜的路徑，找出管理的起點(diǎn)。管理最明顯的維度是向下管理，就像銷(xiāo)售經(jīng)理要管理銷(xiāo)售員，但是這還不夠。那位培訓(xùn)經(jīng)理知道還有向上管理老板和向內(nèi)管理自己的兩個(gè)維度，但是仍然不夠。管理一共五個(gè)維度：向下、向上、向內(nèi)、水平和對(duì)外。任何一個(gè)經(jīng)理人的工作，都包括這五個(gè)維度，重點(diǎn)可能不同，但是五維俱全，相互影響。比如銷(xiāo)售經(jīng)理，工作重心是對(duì)外的那一維，也就是管理客戶。但是銷(xiāo)售經(jīng)理必須對(duì)營(yíng)銷(xiāo)、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)等部門(mén)進(jìn)行有效的水平管理，才能管理好客戶。又比如培訓(xùn)經(jīng)理，工作重心是水平的那一維，包括了解其他部門(mén)的培訓(xùn)需求，對(duì)培訓(xùn)課程進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)等等。同時(shí)，培訓(xùn)經(jīng)理也要對(duì)外管理，管理外部的培訓(xùn)供應(yīng)商，以及管理客戶了解客戶的需求，然后有針對(duì)性地培訓(xùn)員工加以滿足。維度之間的聯(lián)系很復(fù)雜，單獨(dú)看任何一維也不簡(jiǎn)單。就說(shuō)向下管理，即使你的下屬只有三個(gè)人，你要管理的就不僅是你和三個(gè)人之間分別的關(guān)系，還有其中兩個(gè)人形成的組合和另一個(gè)人之間的關(guān)系。在這份多維的地圖上，管理的起點(diǎn)是自我管理。原因有三點(diǎn)。一、這是最基本的一維。你可能沒(méi)有其他任何一個(gè)維度，但是你一定有自我這個(gè)維度需要管理。二、這是影響其他所有維的一維。對(duì)其他任何一維的有效管理，都基于自我管理。三、這是經(jīng)理人最有控制的一維。只有在這一維中，你投入的100%的努力才可能有100%的收獲。自我管理， （關(guān)于自我管理，最值得參考的兩本書(shū)是德魯克的卓有成效的管理者和柯維的高效能人士的七個(gè)習(xí)慣。）經(jīng)理人從這里出發(fā)。管理你自己“認(rèn)識(shí)你自己?！眱汕Ф嗄昵?，古希臘的哲人如是說(shuō)。但是，哲人沒(méi)有具體說(shuō)怎么認(rèn)識(shí)你自己?！肮芾砟阕约?。”1999年，管理大師德魯克發(fā)表文章 （德魯克的管理你自己最初發(fā)表在Harvard Business Review雜志1999年3、4月合刊上，并作為經(jīng)典文章在該雜志2005年1月號(hào)上重新刊載。） 說(shuō)。大師深刻而務(wù)實(shí)，終于向經(jīng)理人說(shuō)清楚了怎么認(rèn)識(shí)你自己，而且把“認(rèn)識(shí)”上升到了“管理”的高度。怎么管理你自己？德魯克說(shuō)，你要問(wèn)自己五個(gè)問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題是，我的長(zhǎng)處是什么？很少人真正知道正確答案。你應(yīng)該向周?chē)娜藢で蠓答伈⒓右苑治?，發(fā)現(xiàn)自己真正的長(zhǎng)處，然后努力完善自己的長(zhǎng)處。同時(shí)，找到那些妨礙了自己發(fā)揮長(zhǎng)處的地方，比如輕視自己專業(yè)領(lǐng)域之外的某種重要的技能，或者在人際交往中缺乏應(yīng)有的禮貌，把它們改掉。第二個(gè)問(wèn)題是，我做事的方式是什么？就像人的長(zhǎng)處各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“讀者”還是“聽(tīng)者”？“讀者”喜歡看書(shū)面資料，“聽(tīng)者”習(xí)慣聽(tīng)口頭匯報(bào)。又比如，你用什么方式學(xué)習(xí)？最常見(jiàn)的是“聽(tīng)”和“讀”，但是也有許多人的主要學(xué)習(xí)方式是“寫(xiě)”或“說(shuō)”。在做事方式這個(gè)大問(wèn)題下，要問(wèn)的小問(wèn)題還很多。比如，你是擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)合作，還是習(xí)慣單打獨(dú)斗？你是擅長(zhǎng)做一把手，還是習(xí)慣做副手？你是當(dāng)決策者還是軍師？你是在高壓之下越戰(zhàn)越勇，還是在和平有序的環(huán)境下才能出色發(fā)揮？你是在大公司還是在小企業(yè)更能取得績(jī)效？關(guān)鍵不在于回答這些問(wèn)題，而在于回答問(wèn)題后能采取相應(yīng)的行動(dòng)。 第一章自我管理(2)第三個(gè)問(wèn)題是，我的價(jià)值觀是什么？人和企業(yè)都有自己的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀，如果二者沖突，你就難以發(fā)揮績(jī)效。比如，如果你信仰內(nèi)部培養(yǎng)人才而企業(yè)喜歡空降外援，你追求長(zhǎng)期業(yè)績(jī)而企業(yè)追求短期結(jié)果，你倡導(dǎo)突破性創(chuàng)新而企業(yè)愿意持續(xù)改善，就是價(jià)值觀的沖突，而不是誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)的問(wèn)題。回答前三個(gè)問(wèn)題（德魯克說(shuō)：“成功的職業(yè)生涯不是計(jì)劃出來(lái)的。它們是發(fā)展出來(lái)的，因?yàn)槿藗兞私庾约旱拈L(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀，已經(jīng)為機(jī)會(huì)做好了準(zhǔn)備?！保┖螅悴拍芑卮鸬谒膫€(gè)問(wèn)題：我該去哪里工作？或者，你至少知道你不該去哪里工作。知道該對(duì)什么樣的工作機(jī)會(huì)說(shuō)不，知道自己將以怎樣的方式做一項(xiàng)新工作，并要求相應(yīng)的預(yù)期和配合。這時(shí)該回答第五個(gè)問(wèn)題了，我該貢獻(xiàn)什么？要考慮到三方面的因素：一是形勢(shì)的要求；二是基于自己的長(zhǎng)處、做事方式和價(jià)值觀，怎樣能做出最大貢獻(xiàn)；三是什么樣的結(jié)果影響深遠(yuǎn)。認(rèn)識(shí)你自己之后，要付諸相應(yīng)的行動(dòng)，才是管理你自己?！皩?shí)際上，”德魯克說(shuō)，“管理你自己要求每個(gè)知識(shí)工作者都要像一個(gè)CEO那樣思考和行動(dòng)”。管理你自己，就是做自己的CEO。要事第一要事第一， （關(guān)于“要事第一”的其他論述，可以參見(jiàn)馬克斯韋爾（John C.Maxwell）的領(lǐng)導(dǎo)力：開(kāi)發(fā)你的領(lǐng)導(dǎo)潛能的“領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵：分清主次”一章和柯維的高效能人士的七個(gè)習(xí)慣的“習(xí)慣三：要事第一自我管理的原則”一章。）這是自我管理最重要的原則。平庸的經(jīng)理人，把急事放在第一，總是忙忙碌碌，淪為壓力的奴仆。卓越的經(jīng)理人，把要事放在第一，才能從容不迫，成為事業(yè)的主人。先說(shuō)“要事”。要事有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：有長(zhǎng)期的影響，或全局的影響。兩種影響兼而有之，則是要事中的要事。比如，銷(xiāo)售經(jīng)理幫助一個(gè)銷(xiāo)售員談成一個(gè)客戶，在多數(shù)時(shí)候不是要事。而通過(guò)或培訓(xùn)技能，或改善銷(xiāo)售流程，或優(yōu)化激勵(lì)體系，從而提高所有銷(xiāo)售員的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，才是要事。不過(guò)，如果是幫助新銷(xiāo)售員談成第一個(gè)客戶，（小沃森自傳記載了IBM的創(chuàng)始人老沃森的一次經(jīng)歷：他年輕的時(shí)候在一家收銀機(jī)公司做銷(xiāo)售員，前幾個(gè)星期一臺(tái)機(jī)器也沒(méi)有賣(mài)掉。經(jīng)理把他大罵一番后，態(tài)度突然變得友好起來(lái)，主動(dòng)提出帶著他賣(mài)幾臺(tái)收銀機(jī)，而且當(dāng)天就賣(mài)出去一臺(tái)。通過(guò)在一旁觀察，老沃森終于掌握了其中訣竅。老沃森后來(lái)要求IBM的經(jīng)理也這樣做。） 或者幫助談成一個(gè)長(zhǎng)期客戶的第一個(gè)訂單，就是要事，因?yàn)橛虚L(zhǎng)期的影響。如果談成的是業(yè)內(nèi)的標(biāo)志性客戶，也是要事，因?yàn)橛腥值挠绊?。要事因人、因時(shí)、因地而不同，不過(guò)一般說(shuō)來(lái)這些是經(jīng)理人的要事：搜集市場(chǎng)信息、制定戰(zhàn)略和目標(biāo)、用人和培訓(xùn)、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則、計(jì)劃和總結(jié)等等。再說(shuō)“第一”。第一有三個(gè)含義：優(yōu)先、集中、經(jīng)常。要事要優(yōu)先做。面對(duì)不重要的急事和不緊急的要事，后者優(yōu)先。原因很簡(jiǎn)單：既然前者不重要，做不做影響都不大。還有一個(gè)原因：不緊急的要事往往容易被忽略，所以要先做。要事要集中做，留出整塊時(shí)間來(lái)做。比如電子商務(wù)公司亞馬遜的創(chuàng)始人、CEO貝佐斯說(shuō)過(guò)，（貝佐斯（Jeff Bezos）在2000年接受華爾街日?qǐng)?bào)采訪時(shí)這樣說(shuō)的。該訪談收入頂級(jí)CEO的原則（中信出版社2003年1月第一版）一書(shū)。） 他每個(gè)星期二和星期四都盡量不安排會(huì)議，把時(shí)間留給自己。他到購(gòu)物中心購(gòu)物，看看商場(chǎng)是如何展示商品的。他也花很多時(shí)間瀏覽自己的和別人的網(wǎng)站。而且，他利用這兩天向人們致謝。他說(shuō)：“有許多事情從來(lái)都不是最要緊的，向人致謝就是一個(gè)典型的例子。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來(lái)看，它又非常重要?！币乱?jīng)常做，堅(jiān)持做，定時(shí)做。蘋(píng)果電腦公司創(chuàng)始人、CEO喬布斯 （喬布斯（Steve Jobs）在美國(guó)財(cái)富雜志 “2007全球商界權(quán)勢(shì)25人”的榜單上名列第一。他是2005年6月12日在斯坦福大學(xué)演講時(shí)這樣說(shuō)的。喬布斯在這次演講中講述了生命中的三個(gè)故事，非常感人，全文在網(wǎng)上廣為流傳。該演講的中文版可以參見(jiàn)環(huán)球企業(yè)家雜志2005年7月號(hào)。） 說(shuō)，從17歲開(kāi)始，他每天早晨都會(huì)對(duì)著鏡子問(wèn)自己：“如果今天是生命的最后一天，你會(huì)不會(huì)去做你今天要做的事情呢？”當(dāng)答案有很多次是“不”的時(shí)候，他就知道應(yīng)該做些改變了。 第一章自我管理(3)對(duì)人生和事業(yè)的航向的每一次微調(diào)都不緊急，但很重要。如果不經(jīng)常做，等到徹底偏離航線或者撞上冰山之時(shí)再想回頭，就晚了。從急事第一到要事第一，經(jīng)理人才可能從平庸到卓越。 第二章團(tuán)隊(duì)管理(1)假相：團(tuán)隊(duì)只有一種，管理的方法相同。真相：團(tuán)隊(duì)不只一種，管理的方法不同。團(tuán)隊(duì)有三種英國(guó)皇家人力資源協(xié)會(huì)的會(huì)員們也許會(huì)像我一樣，舉頭看足球，低頭思管理。因?yàn)樵搮f(xié)會(huì)在2003年的年會(huì)上特意請(qǐng)來(lái)了英格蘭足球隊(duì)主教練、瑞典人埃里克森（埃里克森（Sven-Goran Eriksson）從2001年底開(kāi)始執(zhí)教英格蘭國(guó)家足球隊(duì)，在2006年德國(guó)世界杯后辭職。），給這些人力資源經(jīng)理上了題為怎樣讓你的團(tuán)隊(duì)出色發(fā)揮的一課。和埃里克森同場(chǎng)獻(xiàn)藝的，是出場(chǎng)費(fèi)10萬(wàn)美元的管理大師柯林斯。低調(diào)的埃里克森說(shuō)：管理足球隊(duì)的成功經(jīng)驗(yàn)有三點(diǎn)。第一，要有優(yōu)秀的球員。第二，尊重人。第三，行事要簡(jiǎn)單。當(dāng)然，這位著名教練也說(shuō)了些引用起來(lái)更響亮的話。比如，“如果團(tuán)隊(duì)中有個(gè)壞小子而你不采取行動(dòng)的話，不出三五天就有兩個(gè)壞小子了?！北粏?wèn)到怎么處理績(jī)效不好的球員，他說(shuō)：“在足球中這很容易。你不派他上場(chǎng)就是了?！卑＠锟松f(shuō)的當(dāng)然是真理，從柯林斯那里可以得到印證。埃里克森說(shuō)的第一點(diǎn)，和柯林斯在演講中說(shuō)的“人不是你最重要的資產(chǎn)，正確的人才是”簡(jiǎn)直是異口同聲。但他們英雄所見(jiàn)略同的，其實(shí)也不過(guò)是老生常談而已。要從足球?qū)W管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該去請(qǐng)教不踢足球的管理大師德魯克。德魯克的見(jiàn)識(shí)深刻而且實(shí)用得多。他指出，團(tuán)隊(duì)建設(shè)失敗的一個(gè)主要原因是經(jīng)理人認(rèn)為只有一種類型的團(tuán)隊(duì)。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)有三種類型。（參見(jiàn)德魯克1992年的文章三種團(tuán)隊(duì)，中文版收入巨變時(shí)代的管理（機(jī)械工業(yè)出版社 2006年5月第一版）一書(shū)，英文版收入現(xiàn)代管理宗師德魯克文選（英文版）。）第一種是棒球隊(duì)，隊(duì)員是“在團(tuán)隊(duì)中”打球，而非“作為團(tuán)隊(duì)”打球。不同的位置涇渭分明，大家各管一攤。美國(guó)汽車(chē)廠商以前設(shè)計(jì)新車(chē)型的團(tuán)隊(duì)就是如此：設(shè)計(jì)師埋頭設(shè)計(jì)，然后把結(jié)果交給開(kāi)發(fā)工程師；開(kāi)發(fā)工程師埋頭開(kāi)發(fā)，然后把結(jié)果交給制造工程師；制造工程師埋頭生產(chǎn)出來(lái)，然后交給營(yíng)銷(xiāo)人員第二種團(tuán)隊(duì)就是足球隊(duì)。雖然隊(duì)員仍然有固定位置，但是他們“作為團(tuán)隊(duì)”踢球。日本汽車(chē)廠商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就是這樣的團(tuán)隊(duì)。與美國(guó)人的“串聯(lián)”式工作方式相反，日本人的設(shè)計(jì)師、開(kāi)發(fā)工程師、制造工程師和營(yíng)銷(xiāo)人員是“并聯(lián)”式工作。第三種團(tuán)隊(duì)是網(wǎng)球雙打組合，更加靈活，要求也更嚴(yán)。這三種團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有好與壞的區(qū)分，而是適合的任務(wù)、環(huán)境不同，對(duì)人員的要求不同，管理的方式自然也不同。隊(duì)員和任務(wù)也有三種1992年，管理大師德魯克沒(méi)有心情看巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)。因?yàn)?，福特汽?chē)建立團(tuán)隊(duì)（卡贊巴赫（Jon Katzenbach）以前是麥肯錫公司的著名咨詢顧問(wèn)，現(xiàn)在自己開(kāi)咨詢公司。他和人合寫(xiě)的團(tuán)隊(duì)的修煉一文也是關(guān)于“團(tuán)隊(duì)管理”的經(jīng)典。該文區(qū)分了“團(tuán)隊(duì)”和“工作集體”。簡(jiǎn)單地說(shuō)，團(tuán)隊(duì)要有共同的目的，既定的目標(biāo)，共享的責(zé)任，互補(bǔ)的技能，共認(rèn)的方式；還有人數(shù)不能太多，團(tuán)隊(duì)一般在2至25人之間，而絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)不超過(guò)10人。）來(lái)設(shè)計(jì)新車(chē)型的超過(guò)10年的努力出了“嚴(yán)重的問(wèn)題”。還因?yàn)?，通用汽?chē)的土星車(chē)分部用團(tuán)隊(duì)協(xié)作來(lái)替代傳統(tǒng)生產(chǎn)線的革新受挫，不得不走了回頭路。也因?yàn)?，寶潔幾年前大張旗鼓發(fā)起的團(tuán)隊(duì)建設(shè)運(yùn)動(dòng)也偃旗息鼓，開(kāi)始重新強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任。于是大師寫(xiě)了一篇文章，告訴企業(yè)界團(tuán)隊(duì)有三種類型：棒球隊(duì)、足球隊(duì)和網(wǎng)球雙打組合。中心思想有兩點(diǎn)。第一，團(tuán)隊(duì)只是工具。這三種團(tuán)隊(duì)各有各的用處、特性、要求和局限，不存在唯一的理想團(tuán)隊(duì)。第二，這三種團(tuán)隊(duì)各有各的管理方式。從一種團(tuán)隊(duì)變成另一種團(tuán)隊(duì)很難，如果要變只能突變，不能漸變。 第二章團(tuán)隊(duì)管理(2)福特、通用和寶潔的問(wèn)題都是變得不徹底，變成了雜交品種而大師認(rèn)為，三種團(tuán)隊(duì)之所為、之所長(zhǎng)與之所不能為是如此不同，（團(tuán)隊(duì)的修煉一文也認(rèn)為團(tuán)隊(duì)有三種類型：推薦事情的團(tuán)隊(duì)（如審計(jì)小組、質(zhì)量小組）、做事情的團(tuán)隊(duì)（大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)）和管事情的團(tuán)隊(duì)（公司高層團(tuán)隊(duì)）。每種團(tuán)隊(duì)的成功關(guān)鍵不一樣。比如推薦事情的團(tuán)隊(duì)，成功的關(guān)鍵是要有個(gè)好的開(kāi)始（管理層的支持：使命的明確、期限的確定、人員的保證）和讓那些最后要實(shí)施推薦計(jì)劃的人的及早參與。） 雜交品種只能是沒(méi)有生命力的怪胎。2004年，我有一點(diǎn)時(shí)間看雅典奧運(yùn)會(huì)?？吹嚼铈煤蛯O甜甜破天荒地在雙打上為中國(guó)獲得一個(gè)網(wǎng)球冠軍，忍不住追隨大師12年前的思路，又想了想團(tuán)隊(duì)管理。大師給我的啟發(fā)之一是，與其說(shuō)團(tuán)隊(duì)有三種類型，不如說(shuō)任務(wù)有三種類型。企業(yè)中的許多團(tuán)隊(duì)，不像棒球隊(duì)、足球隊(duì)或者網(wǎng)球雙打組合那樣只有一種任務(wù)。在完成不同任務(wù)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)需要根據(jù)任務(wù)的類型改變工作的方式。比如說(shuō)，作為總編輯的我和負(fù)責(zé)廣告的總經(jīng)理也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們的主要任務(wù)出版每一期雜志，是棒球式的：她負(fù)責(zé)廣告，我負(fù)責(zé)內(nèi)容，基本上獨(dú)立工作。但同時(shí)我們也在策劃一本新雜志，這個(gè)任務(wù)要求我們像網(wǎng)球雙打一樣，最大限度地相互補(bǔ)位。啟發(fā)之二是，團(tuán)隊(duì)成員也有三種類型。有人是棒球隊(duì)員，不需要、也不喜歡太多跟別人配合。有人是網(wǎng)球雙打組合中的一員，追求最緊密的團(tuán)隊(duì)融合。有人是足球隊(duì)員，前鋒知道回防，后衛(wèi)知道助攻。管理團(tuán)隊(duì)成員的一個(gè)原則是，不要讓棒球隊(duì)員去打網(wǎng)球雙打。這個(gè)原則不是絕對(duì)的。李婷和孫甜甜奪冠后接受采訪時(shí)提到：?jiǎn)未蛑v究能力，雙打講究腦力和配合；雖然單打是雙打的基礎(chǔ)，但是雙打反過(guò)來(lái)也可以提高單打，尤其是意識(shí)和接球。也就是說(shuō)，對(duì)于棒球隊(duì)員式的員工，也不妨讓他完成一些網(wǎng)球雙打式的任務(wù)，這樣能提升他單打獨(dú)斗的水平。教練式領(lǐng)導(dǎo)怎么做在成熟的領(lǐng)導(dǎo)者的工具箱中，不只一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們不但擅長(zhǎng)使用不只一種風(fēng)格，而且知道什么情形下該用哪一種。命令式領(lǐng)導(dǎo)的方式是“照我說(shuō)的做”；榜樣式領(lǐng)導(dǎo)是“像我這樣做”；愿景式領(lǐng)導(dǎo)描繪愿景，“跟我一起做”；關(guān)系式領(lǐng)導(dǎo)注重人際關(guān)系，至于任務(wù)，“你們商量著做”；民主式領(lǐng)導(dǎo)則問(wèn)“你想怎樣做”；教練式領(lǐng)導(dǎo)最特別，有“你”有“我”，是“我教你做”。教練式領(lǐng)導(dǎo)，是團(tuán)隊(duì)管理者最重要的領(lǐng)導(dǎo)力工具。首先，教練式領(lǐng)導(dǎo)要“教”。你要教別人，首先自己要會(huì)，正如英特爾公司前CEO格魯夫說(shuō)（格魯夫（Andy Grove）是英特爾公司的創(chuàng)始人之一，從1979年到2005年先后擔(dān)任總裁、CEO和董事長(zhǎng)，現(xiàn)為該公司高級(jí)顧問(wèn)，同時(shí)在斯坦福商學(xué)院教授一門(mén)戰(zhàn)略課程。格魯夫是取得管理大師地位的少數(shù)幾位經(jīng)理人之一，著有格魯夫給經(jīng)理人的第一課、只有偏執(zhí)狂才能生存和自傳游向彼岸。）：“一個(gè)教練應(yīng)該曾經(jīng)是個(gè)好選手，因此他了解競(jìng)賽的規(guī)則以及選手在練習(xí)及比賽時(shí)可能面臨的問(wèn)題。”教練式領(lǐng)導(dǎo)首先是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。第二，教練式領(lǐng)導(dǎo)不僅要教怎么做，還要教為什么。著名橄欖球教練隆巴迪（隆巴迪（Vince Lombardi，19131970）被ESPN體育頻道稱為“世紀(jì)教練”。關(guān)于他的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，可以參見(jiàn)他的兒子小隆巴迪所著的傳奇教練的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則（清華大學(xué)出版社2006年6月第一版）。）從來(lái)不對(duì)球員說(shuō)“這就是我的方式，你就照著做”，而是說(shuō)“我們要這樣做，原因是”這樣才能做到管理大師圣吉（圣吉 （Peter Senge）是麻省理工學(xué)院教授，“學(xué)習(xí)型組織”理論的主要?jiǎng)?chuàng)始人，管理暢銷(xiāo)書(shū)第五項(xiàng)修煉的作者。在第五項(xiàng)修煉中，他說(shuō)“領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師”，而“領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促進(jìn)每一個(gè)人學(xué)習(xí)”。）所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色“促進(jìn)每一個(gè)人學(xué)習(xí)”。 第二章團(tuán)隊(duì)管理(3)第三，教練式領(lǐng)導(dǎo)還要“練”，要嚴(yán)格訓(xùn)練下屬。中國(guó)女排當(dāng)年的“五連冠”，扎根于大松博文教練的“魔鬼訓(xùn)練”。哈佛商學(xué)院教授斯努克（斯努克（Scott Snook）為哈佛商學(xué)院組織行為學(xué)領(lǐng)域的副教授。）講領(lǐng)導(dǎo)力課時(shí)，回憶了自己上中學(xué)時(shí)被著名籃球教練奈特（奈特（Bobby Knight）為美國(guó)著名籃球教練。）無(wú)情訓(xùn)練的經(jīng)歷：整整半天反復(fù)做單調(diào)的防守站位練習(xí)，連籃球都不讓摸。盡管大家當(dāng)時(shí)都怕這個(gè)教練，但是最后都成了更好的防守隊(duì)員。斯努克說(shuō)：“在工作中有些技能，只有通過(guò)重復(fù)、訓(xùn)練、習(xí)慣、紀(jì)律才能掌握，而通常你不會(huì)去做”，教練式領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練，“讓你成為一個(gè)更好的人、更好的領(lǐng)導(dǎo)或者更好的籃球運(yùn)動(dòng)員”。第四，教練式領(lǐng)導(dǎo)還要