人力資源管理真相1.doc

第一部分前言 管理者的真相(1)劉瀾在管理上，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的真理，但是有許多似是而非的假相，當(dāng)然也就有躲在假相的迷霧之后的真相。管理的假相就像是錯(cuò)誤的地圖，會(huì)把管理者帶到錯(cuò)誤的終點(diǎn)。卓有成效的管理者，當(dāng)然要攜帶一本正確的地圖。管理是管理者的職能，我就先破除一個(gè)關(guān)于管理者的假相就是認(rèn)為管理者要有下屬，而有了下屬就是管理者。管理者是什么？我舉三個(gè)定義。第一個(gè)是現(xiàn)代漢語詞典的定義。這本詞典其實(shí)沒有管理者這個(gè)詞條，不過它對(duì)管理的定義是“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行”，那么與之對(duì)應(yīng)，管理者就是“負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作使順利進(jìn)行的人”。根據(jù)這個(gè)定義，組織中的每個(gè)成員都該是管理者。第二個(gè)是管理大師德魯克的定義。在強(qiáng)調(diào)管理上司也是管理者的職責(zé)時(shí)，他說：管理者不是“負(fù)責(zé)下屬工作的人”，而是“負(fù)責(zé)自己的業(yè)績(jī)所依賴的所有人的業(yè)績(jī)的人”。根據(jù)這個(gè)定義，有下屬的人應(yīng)該是管理者，因?yàn)樗臉I(yè)績(jī)依賴于下屬的業(yè)績(jī)。沒有下屬的人，如果他的工作業(yè)績(jī)依賴于組織中的其他人，也應(yīng)該是管理者。而今天的組織中，很少人的業(yè)績(jī)能夠不依賴其他人。因此，組織中的絕大多數(shù)成員都該是管理者。第三個(gè)也是德魯克的定義。在強(qiáng)調(diào)管理者的有效性時(shí)，他給出了管理者的又一個(gè)定義：“ 在一個(gè)現(xiàn)代組織里，如果一位知識(shí)工作者能夠憑借其職位和知識(shí)，對(duì)該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。”根據(jù)這個(gè)定義，有下屬的人不一定是管理者。德魯克舉的例子是制造業(yè)的工廠領(lǐng)班，因?yàn)樗麄儾]有對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)生重大的影響，他們“對(duì)其下屬的工作方向、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量及工作方法，他們既無責(zé)任，也無職權(quán) ”。而沒有下屬的人可能是管理者，比如一些知識(shí)工作者，他們盡管沒有下屬，但是做出的決策可能極大地影響公司前程。德魯克比較兩家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的市場(chǎng)研究員，一位可能有200個(gè)下屬，另一位可能只有一個(gè)秘書，“然而就這兩位市場(chǎng)研究員做出的貢獻(xiàn)來說，卻無太大差別 ”。這三個(gè)定義至少有兩個(gè)共同點(diǎn)：都承認(rèn)沒有下屬也可以是管理者，都用成果而非職位作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此想當(dāng)管理者的員工，追求的不應(yīng)該是職位，而是成果；那些身處所謂的“管理層”的經(jīng)理人，如果沒有成果，也不是管理者。管理者的真相，就是管理者不在于有沒有下屬，而在于有沒有成果。類似這樣的被假相掩蓋的真相很多，至少還有十大假相，以及與之對(duì)應(yīng)的十大真相。一、自我管理。假相：管理從管理下屬開始。真相：管理從管理自我開始。二、團(tuán)隊(duì)管理。假相：團(tuán)隊(duì)只有一種，管理的方法相同。真相：團(tuán)隊(duì)不只一種，管理的方法不同。三、管人。假相：?jiǎn)T工是人力資源，或者人力資本。真相：?jiǎn)T工是人。四、職場(chǎng)。假相：向下管理是經(jīng)理人最主要的職責(zé)。真相：向上管理也是經(jīng)理人的重要職責(zé)。五、領(lǐng)導(dǎo)力。假相：領(lǐng)導(dǎo)力是魅力，或者是隨職位而來的權(quán)力。真相：領(lǐng)導(dǎo)力是效力，是學(xué)來的和贏來的影響力。六、企業(yè)的目的。假相：企業(yè)的目的是獲取利潤(rùn)。真相：企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，為社會(huì)做貢獻(xiàn)。七、顧客。假相：顧客是上帝；非顧客不重要；所有的顧客都一樣。假相：顧客不是上帝；非顧客很重要；對(duì)顧客要區(qū)別對(duì)待。八、企業(yè)文化。假相：企業(yè)文化的核心是外在的表現(xiàn)形式。真相：企業(yè)文化的核心是內(nèi)在的價(jià)值觀。九、中國(guó)制造。假相：世界已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)制造的時(shí)代，中國(guó)制造要向中國(guó)創(chuàng)造轉(zhuǎn)變。真相：世界還沒有進(jìn)入中國(guó)制造的時(shí)代，先把中國(guó)制造做好。十、大師。假相：管理大師為經(jīng)理人提供答案。真相：管理大師啟發(fā)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)答案。 前言 管理者的真相(2)前面談到的管理者的三個(gè)定義，也有不同點(diǎn)：它們強(qiáng)調(diào)不同的成果。第一個(gè)定義關(guān)注任務(wù)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)。第二個(gè)定義關(guān)注人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。第三個(gè)定義關(guān)注組織，強(qiáng)調(diào)組織業(yè)績(jī)。從管事到管人，再到管理組織，這是管理者的三層境界。成為管理者不難，關(guān)鍵是成為哪一層次的管理者。只有掌握管理的真相，才能成為高層次的管理者。希望這本書能成為那張正確的地圖，幫助管理者順利地達(dá)到第二層，乃至第三層境界。德魯克（Peter Drucker，1909-2005），又譯杜拉克，20世紀(jì)最偉大的管理思想家，公認(rèn)的“大師的大師”，管理學(xué)的主要奠基者。關(guān)于德魯克的成就，參見后文德魯克的意義。參見德魯克如何管理上司一文，收入現(xiàn)代管理宗師德魯克文選（英文版）（機(jī)械工業(yè)出版社 1999年1月第一版）。德魯克的原話是“a manageris someone who is responsible for the performance of all the people on whom his own performance depends”。德魯克卓有成效的管理者，機(jī)械工業(yè)出版社 2005年6月第一版，第6頁。 第一章自我管理(1)假相：管理從管理下屬開始。真相：管理從管理自我開始。管理的起點(diǎn)最近我主持了一些培訓(xùn)課，其中一個(gè)主題是管理的起點(diǎn)。在一次課上，我問參加培訓(xùn)的經(jīng)理人這樣的問題：在現(xiàn)在的職位上，哪些人是你管理的對(duì)象？我請(qǐng)兩個(gè)人在黑板上寫下答案。一位是電話銷售團(tuán)隊(duì)的主管，她的答案很簡(jiǎn)單，只有“電話銷售員”。另一位是培訓(xùn)經(jīng)理，他的答案是“自己”、“老板”和“下屬團(tuán)隊(duì)成員”。這個(gè)答案更上了一層樓，但是還沒有窮盡千里目。我們必須站得再高一些，把復(fù)雜的管理世界看成一份微縮地圖，才能理清錯(cuò)綜的路徑，找出管理的起點(diǎn)。管理最明顯的維度是向下管理，就像銷售經(jīng)理要管理銷售員，但是這還不夠。那位培訓(xùn)經(jīng)理知道還有向上管理老板和向內(nèi)管理自己的兩個(gè)維度，但是仍然不夠。管理一共五個(gè)維度：向下、向上、向內(nèi)、水平和對(duì)外。任何一個(gè)經(jīng)理人的工作，都包括這五個(gè)維度，重點(diǎn)可能不同，但是五維俱全，相互影響。比如銷售經(jīng)理，工作重心是對(duì)外的那一維，也就是管理客戶。但是銷售經(jīng)理必須對(duì)營(yíng)銷、客戶服務(wù)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)等部門進(jìn)行有效的水平管理，才能管理好客戶。又比如培訓(xùn)經(jīng)理，工作重心是水平的那一維，包括了解其他部門的培訓(xùn)需求，對(duì)培訓(xùn)課程進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷等等。同時(shí)，培訓(xùn)經(jīng)理也要對(duì)外管理，管理外部的培訓(xùn)供應(yīng)商，以及管理客戶了解客戶的需求，然后有針對(duì)性地培訓(xùn)員工加以滿足。維度之間的聯(lián)系很復(fù)雜，單獨(dú)看任何一維也不簡(jiǎn)單。就說向下管理，即使你的下屬只有三個(gè)人，你要管理的就不僅是你和三個(gè)人之間分別的關(guān)系，還有其中兩個(gè)人形成的組合和另一個(gè)人之間的關(guān)系。在這份多維的地圖上，管理的起點(diǎn)是自我管理。原因有三點(diǎn)。一、這是最基本的一維。你可能沒有其他任何一個(gè)維度，但是你一定有自我這個(gè)維度需要管理。二、這是影響其他所有維的一維。對(duì)其他任何一維的有效管理，都基于自我管理。三、這是經(jīng)理人最有控制的一維。只有在這一維中，你投入的100%的努力才可能有100%的收獲。自我管理， （關(guān)于自我管理，最值得參考的兩本書是德魯克的卓有成效的管理者和柯維的高效能人士的七個(gè)習(xí)慣。）經(jīng)理人從這里出發(fā)。管理你自己“認(rèn)識(shí)你自己?！眱汕Ф嗄昵?，古希臘的哲人如是說。但是，哲人沒有具體說怎么認(rèn)識(shí)你自己。“管理你自己?！?999年，管理大師德魯克發(fā)表文章 （德魯克的管理你自己最初發(fā)表在Harvard Business Review雜志1999年3、4月合刊上，并作為經(jīng)典文章在該雜志2005年1月號(hào)上重新刊載。） 說。大師深刻而務(wù)實(shí)，終于向經(jīng)理人說清楚了怎么認(rèn)識(shí)你自己，而且把“認(rèn)識(shí)”上升到了“管理”的高度。怎么管理你自己？德魯克說，你要問自己五個(gè)問題。第一個(gè)問題是，我的長(zhǎng)處是什么？很少人真正知道正確答案。你應(yīng)該向周圍的人尋求反饋并加以分析，發(fā)現(xiàn)自己真正的長(zhǎng)處，然后努力完善自己的長(zhǎng)處。同時(shí)，找到那些妨礙了自己發(fā)揮長(zhǎng)處的地方，比如輕視自己專業(yè)領(lǐng)域之外的某種重要的技能，或者在人際交往中缺乏應(yīng)有的禮貌，把它們改掉。第二個(gè)問題是，我做事的方式是什么？就像人的長(zhǎng)處各有不同，做事方式也各有不同。比如你是“讀者”還是“聽者”？“讀者”喜歡看書面資料，“聽者”習(xí)慣聽口頭匯報(bào)。又比如，你用什么方式學(xué)習(xí)？最常見的是“聽”和“讀”，但是也有許多人的主要學(xué)習(xí)方式是“寫”或“說”。在做事方式這個(gè)大問題下，要問的小問題還很多。比如，你是擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)合作，還是習(xí)慣單打獨(dú)斗？你是擅長(zhǎng)做一把手，還是習(xí)慣做副手？你是當(dāng)決策者還是軍師？你是在高壓之下越戰(zhàn)越勇，還是在和平有序的環(huán)境下才能出色發(fā)揮？你是在大公司還是在小企業(yè)更能取得績(jī)效？關(guān)鍵不在于回答這些問題，而在于回答問題后能采取相應(yīng)的行動(dòng)。 第一章自我管理(2)第三個(gè)問題是，我的價(jià)值觀是什么？人和企業(yè)都有自己的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀，如果二者沖突，你就難以發(fā)揮績(jī)效。比如，如果你信仰內(nèi)部培養(yǎng)人才而企業(yè)喜歡空降外援，你追求長(zhǎng)期業(yè)績(jī)而企業(yè)追求短期結(jié)果，你倡導(dǎo)突破性創(chuàng)新而企業(yè)愿意持續(xù)改善，就是價(jià)值觀的沖突，而不是誰對(duì)誰錯(cuò)的問題?；卮鹎叭齻€(gè)問題（德魯克說：“成功的職業(yè)生涯不是計(jì)劃出來的。它們是發(fā)展出來的，因?yàn)槿藗兞私庾约旱拈L(zhǎng)處、工作方式和價(jià)值觀，已經(jīng)為機(jī)會(huì)做好了準(zhǔn)備?！保┖螅悴拍芑卮鸬谒膫€(gè)問題：我該去哪里工作？或者，你至少知道你不該去哪里工作。知道該對(duì)什么樣的工作機(jī)會(huì)說不，知道自己將以怎樣的方式做一項(xiàng)新工作，并要求相應(yīng)的預(yù)期和配合。這時(shí)該回答第五個(gè)問題了，我該貢獻(xiàn)什么？要考慮到三方面的因素：一是形勢(shì)的要求；二是基于自己的長(zhǎng)處、做事方式和價(jià)值觀，怎樣能做出最大貢獻(xiàn)；三是什么樣的結(jié)果影響深遠(yuǎn)。認(rèn)識(shí)你自己之后，要付諸相應(yīng)的行動(dòng)，才是管理你自己。“實(shí)際上，”德魯克說，“管理你自己要求每個(gè)知識(shí)工作者都要像一個(gè)CEO那樣思考和行動(dòng)”。管理你自己，就是做自己的CEO。要事第一要事第一， （關(guān)于“要事第一”的其他論述，可以參見馬克斯韋爾（John C.Maxwell）的領(lǐng)導(dǎo)力：開發(fā)你的領(lǐng)導(dǎo)潛能的“領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵：分清主次”一章和柯維的高效能人士的七個(gè)習(xí)慣的“習(xí)慣三：要事第一自我管理的原則”一章。）這是自我管理最重要的原則。平庸的經(jīng)理人，把急事放在第一，總是忙忙碌碌，淪為壓力的奴仆。卓越的經(jīng)理人，把要事放在第一，才能從容不迫，成為事業(yè)的主人。先說“要事”。要事有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：有長(zhǎng)期的影響，或全局的影響。兩種影響兼而有之，則是要事中的要事。比如，銷售經(jīng)理幫助一個(gè)銷售員談成一個(gè)客戶，在多數(shù)時(shí)候不是要事。而通過或培訓(xùn)技能，或改善銷售流程，或優(yōu)化激勵(lì)體系，從而提高所有銷售員的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)，才是要事。不過，如果是幫助新銷售員談成第一個(gè)客戶，（小沃森自傳記載了IBM的創(chuàng)始人老沃森的一次經(jīng)歷：他年輕的時(shí)候在一家收銀機(jī)公司做銷售員，前幾個(gè)星期一臺(tái)機(jī)器也沒有賣掉。經(jīng)理把他大罵一番后，態(tài)度突然變得友好起來，主動(dòng)提出帶著他賣幾臺(tái)收銀機(jī)，而且當(dāng)天就賣出去一臺(tái)。通過在一旁觀察，老沃森終于掌握了其中訣竅。老沃森后來要求IBM的經(jīng)理也這樣做。） 或者幫助談成一個(gè)長(zhǎng)期客戶的第一個(gè)訂單，就是要事，因?yàn)橛虚L(zhǎng)期的影響。如果談成的是業(yè)內(nèi)的標(biāo)志性客戶，也是要事，因?yàn)橛腥值挠绊憽Ｒ乱蛉?、因時(shí)、因地而不同，不過一般說來這些是經(jīng)理人的要事：搜集市場(chǎng)信息、制定戰(zhàn)略和目標(biāo)、用人和培訓(xùn)、設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則、計(jì)劃和總結(jié)等等。再說“第一”。第一有三個(gè)含義：優(yōu)先、集中、經(jīng)常。要事要優(yōu)先做。面對(duì)不重要的急事和不緊急的要事，后者優(yōu)先。原因很簡(jiǎn)單：既然前者不重要，做不做影響都不大。還有一個(gè)原因：不緊急的要事往往容易被忽略，所以要先做。要事要集中做，留出整塊時(shí)間來做。比如電子商務(wù)公司亞馬遜的創(chuàng)始人、CEO貝佐斯說過，（貝佐斯（Jeff Bezos）在2000年接受華爾街日?qǐng)?bào)采訪時(shí)這樣說的。該訪談收入頂級(jí)CEO的原則（中信出版社2003年1月第一版）一書。） 他每個(gè)星期二和星期四都盡量不安排會(huì)議，把時(shí)間留給自己。他到購(gòu)物中心購(gòu)物，看看商場(chǎng)是如何展示商品的。他也花很多時(shí)間瀏覽自己的和別人的網(wǎng)站。而且，他利用這兩天向人們致謝。他說：“有許多事情從來都不是最要緊的，向人致謝就是一個(gè)典型的例子。但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看，它又非常重要?！币乱?jīng)常做，堅(jiān)持做，定時(shí)做。蘋果電腦公司創(chuàng)始人、CEO喬布斯 （喬布斯（Steve Jobs）在美國(guó)財(cái)富雜志 “2007全球商界權(quán)勢(shì)25人”的榜單上名列第一。他是2005年6月12日在斯坦福大學(xué)演講時(shí)這樣說的。喬布斯在這次演講中講述了生命中的三個(gè)故事，非常感人，全文在網(wǎng)上廣為流傳。該演講的中文版可以參見環(huán)球企業(yè)家雜志2005年7月號(hào)。） 說，從17歲開始，他每天早晨都會(huì)對(duì)著鏡子問自己：“如果今天是生命的最后一天，你會(huì)不會(huì)去做你今天要做的事情呢？”當(dāng)答案有很多次是“不”的時(shí)候，他就知道應(yīng)該做些改變了。 第一章自我管理(3)對(duì)人生和事業(yè)的航向的每一次微調(diào)都不緊急，但很重要。如果不經(jīng)常做，等到徹底偏離航線或者撞上冰山之時(shí)再想回頭，就晚了。從急事第一到要事第一，經(jīng)理人才可能從平庸到卓越。 第二章團(tuán)隊(duì)管理(1)假相：團(tuán)隊(duì)只有一種，管理的方法相同。真相：團(tuán)隊(duì)不只一種，管理的方法不同。團(tuán)隊(duì)有三種英國(guó)皇家人力資源協(xié)會(huì)的會(huì)員們也許會(huì)像我一樣，舉頭看足球，低頭思管理。因?yàn)樵搮f(xié)會(huì)在2003年的年會(huì)上特意請(qǐng)來了英格蘭足球隊(duì)主教練、瑞典人埃里克森（埃里克森（Sven-Goran Eriksson）從2001年底開始執(zhí)教英格蘭國(guó)家足球隊(duì)，在2006年德國(guó)世界杯后辭職。），給這些人力資源經(jīng)理上了題為怎樣讓你的團(tuán)隊(duì)出色發(fā)揮的一課。和埃里克森同場(chǎng)獻(xiàn)藝的，是出場(chǎng)費(fèi)10萬美元的管理大師柯林斯。低調(diào)的埃里克森說：管理足球隊(duì)的成功經(jīng)驗(yàn)有三點(diǎn)。第一，要有優(yōu)秀的球員。第二，尊重人。第三，行事要簡(jiǎn)單。當(dāng)然，這位著名教練也說了些引用起來更響亮的話。比如，“如果團(tuán)隊(duì)中有個(gè)壞小子而你不采取行動(dòng)的話，不出三五天就有兩個(gè)壞小子了?！北粏柕皆趺刺幚砜?jī)效不好的球員，他說：“在足球中這很容易。你不派他上場(chǎng)就是了?！卑＠锟松f的當(dāng)然是真理，從柯林斯那里可以得到印證。埃里克森說的第一點(diǎn)，和柯林斯在演講中說的“人不是你最重要的資產(chǎn)，正確的人才是”簡(jiǎn)直是異口同聲。但他們英雄所見略同的，其實(shí)也不過是老生常談而已。要從足球?qū)W管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該去請(qǐng)教不踢足球的管理大師德魯克。德魯克的見識(shí)深刻而且實(shí)用得多。他指出，團(tuán)隊(duì)建設(shè)失敗的一個(gè)主要原因是經(jīng)理人認(rèn)為只有一種類型的團(tuán)隊(duì)。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)有三種類型。（參見德魯克1992年的文章三種團(tuán)隊(duì)，中文版收入巨變時(shí)代的管理（機(jī)械工業(yè)出版社 2006年5月第一版）一書，英文版收入現(xiàn)代管理宗師德魯克文選（英文版）。）第一種是棒球隊(duì)，隊(duì)員是“在團(tuán)隊(duì)中”打球，而非“作為團(tuán)隊(duì)”打球。不同的位置涇渭分明，大家各管一攤。美國(guó)汽車廠商以前設(shè)計(jì)新車型的團(tuán)隊(duì)就是如此：設(shè)計(jì)師埋頭設(shè)計(jì)，然后把結(jié)果交給開發(fā)工程師；開發(fā)工程師埋頭開發(fā)，然后把結(jié)果交給制造工程師；制造工程師埋頭生產(chǎn)出來，然后交給營(yíng)銷人員第二種團(tuán)隊(duì)就是足球隊(duì)。雖然隊(duì)員仍然有固定位置，但是他們“作為團(tuán)隊(duì)”踢球。日本汽車廠商的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)就是這樣的團(tuán)隊(duì)。與美國(guó)人的“串聯(lián)”式工作方式相反，日本人的設(shè)計(jì)師、開發(fā)工程師、制造工程師和營(yíng)銷人員是“并聯(lián)”式工作。第三種團(tuán)隊(duì)是網(wǎng)球雙打組合，更加靈活，要求也更嚴(yán)。這三種團(tuán)隊(duì)，沒有好與壞的區(qū)分，而是適合的任務(wù)、環(huán)境不同，對(duì)人員的要求不同，管理的方式自然也不同。隊(duì)員和任務(wù)也有三種1992年，管理大師德魯克沒有心情看巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)。因?yàn)?，福特汽車建立團(tuán)隊(duì)（卡贊巴赫（Jon Katzenbach）以前是麥肯錫公司的著名咨詢顧問，現(xiàn)在自己開咨詢公司。他和人合寫的團(tuán)隊(duì)的修煉一文也是關(guān)于“團(tuán)隊(duì)管理”的經(jīng)典。該文區(qū)分了“團(tuán)隊(duì)”和“工作集體”。簡(jiǎn)單地說，團(tuán)隊(duì)要有共同的目的，既定的目標(biāo)，共享的責(zé)任，互補(bǔ)的技能，共認(rèn)的方式；還有人數(shù)不能太多，團(tuán)隊(duì)一般在2至25人之間，而絕大多數(shù)團(tuán)隊(duì)不超過10人。）來設(shè)計(jì)新車型的超過10年的努力出了“嚴(yán)重的問題”。還因?yàn)?，通用汽車的土星車分部用團(tuán)隊(duì)協(xié)作來替代傳統(tǒng)生產(chǎn)線的革新受挫，不得不走了回頭路。也因?yàn)?，寶潔幾年前大張旗鼓發(fā)起的團(tuán)隊(duì)建設(shè)運(yùn)動(dòng)也偃旗息鼓，開始重新強(qiáng)調(diào)個(gè)人責(zé)任。于是大師寫了一篇文章，告訴企業(yè)界團(tuán)隊(duì)有三種類型：棒球隊(duì)、足球隊(duì)和網(wǎng)球雙打組合。中心思想有兩點(diǎn)。第一，團(tuán)隊(duì)只是工具。這三種團(tuán)隊(duì)各有各的用處、特性、要求和局限，不存在唯一的理想團(tuán)隊(duì)。第二，這三種團(tuán)隊(duì)各有各的管理方式。從一種團(tuán)隊(duì)變成另一種團(tuán)隊(duì)很難，如果要變只能突變，不能漸變。 第二章團(tuán)隊(duì)管理(2)福特、通用和寶潔的問題都是變得不徹底，變成了雜交品種而大師認(rèn)為，三種團(tuán)隊(duì)之所為、之所長(zhǎng)與之所不能為是如此不同，（團(tuán)隊(duì)的修煉一文也認(rèn)為團(tuán)隊(duì)有三種類型：推薦事情的團(tuán)隊(duì)（如審計(jì)小組、質(zhì)量小組）、做事情的團(tuán)隊(duì)（大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)）和管事情的團(tuán)隊(duì)（公司高層團(tuán)隊(duì)）。每種團(tuán)隊(duì)的成功關(guān)鍵不一樣。比如推薦事情的團(tuán)隊(duì)，成功的關(guān)鍵是要有個(gè)好的開始（管理層的支持：使命的明確、期限的確定、人員的保證）和讓那些最后要實(shí)施推薦計(jì)劃的人的及早參與。） 雜交品種只能是沒有生命力的怪胎。2004年，我有一點(diǎn)時(shí)間看雅典奧運(yùn)會(huì)?？吹嚼铈煤蛯O甜甜破天荒地在雙打上為中國(guó)獲得一個(gè)網(wǎng)球冠軍，忍不住追隨大師12年前的思路，又想了想團(tuán)隊(duì)管理。大師給我的啟發(fā)之一是，與其說團(tuán)隊(duì)有三種類型，不如說任務(wù)有三種類型。企業(yè)中的許多團(tuán)隊(duì)，不像棒球隊(duì)、足球隊(duì)或者網(wǎng)球雙打組合那樣只有一種任務(wù)。在完成不同任務(wù)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)需要根據(jù)任務(wù)的類型改變工作的方式。比如說，作為總編輯的我和負(fù)責(zé)廣告的總經(jīng)理也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。我們的主要任務(wù)出版每一期雜志，是棒球式的：她負(fù)責(zé)廣告，我負(fù)責(zé)內(nèi)容，基本上獨(dú)立工作。但同時(shí)我們也在策劃一本新雜志，這個(gè)任務(wù)要求我們像網(wǎng)球雙打一樣，最大限度地相互補(bǔ)位。啟發(fā)之二是，團(tuán)隊(duì)成員也有三種類型。有人是棒球隊(duì)員，不需要、也不喜歡太多跟別人配合。有人是網(wǎng)球雙打組合中的一員，追求最緊密的團(tuán)隊(duì)融合。有人是足球隊(duì)員，前鋒知道回防，后衛(wèi)知道助攻。管理團(tuán)隊(duì)成員的一個(gè)原則是，不要讓棒球隊(duì)員去打網(wǎng)球雙打。這個(gè)原則不是絕對(duì)的。李婷和孫甜甜奪冠后接受采訪時(shí)提到：?jiǎn)未蛑v究能力，雙打講究腦力和配合；雖然單打是雙打的基礎(chǔ)，但是雙打反過來也可以提高單打，尤其是意識(shí)和接球。也就是說，對(duì)于棒球隊(duì)員式的員工，也不妨讓他完成一些網(wǎng)球雙打式的任務(wù)，這樣能提升他單打獨(dú)斗的水平。教練式領(lǐng)導(dǎo)怎么做在成熟的領(lǐng)導(dǎo)者的工具箱中，不只一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他們不但擅長(zhǎng)使用不只一種風(fēng)格，而且知道什么情形下該用哪一種。命令式領(lǐng)導(dǎo)的方式是“照我說的做”；榜樣式領(lǐng)導(dǎo)是“像我這樣做”；愿景式領(lǐng)導(dǎo)描繪愿景，“跟我一起做”；關(guān)系式領(lǐng)導(dǎo)注重人際關(guān)系，至于任務(wù)，“你們商量著做”；民主式領(lǐng)導(dǎo)則問“你想怎樣做”；教練式領(lǐng)導(dǎo)最特別，有“你”有“我”，是“我教你做”。教練式領(lǐng)導(dǎo)，是團(tuán)隊(duì)管理者最重要的領(lǐng)導(dǎo)力工具。首先，教練式領(lǐng)導(dǎo)要“教”。你要教別人，首先自己要會(huì)，正如英特爾公司前CEO格魯夫說（格魯夫（Andy Grove）是英特爾公司的創(chuàng)始人之一，從1979年到2005年先后擔(dān)任總裁、CEO和董事長(zhǎng)，現(xiàn)為該公司高級(jí)顧問，同時(shí)在斯坦福商學(xué)院教授一門戰(zhàn)略課程。格魯夫是取得管理大師地位的少數(shù)幾位經(jīng)理人之一，著有格魯夫給經(jīng)理人的第一課、只有偏執(zhí)狂才能生存和自傳游向彼岸。）：“一個(gè)教練應(yīng)該曾經(jīng)是個(gè)好選手，因此他了解競(jìng)賽的規(guī)則以及選手在練習(xí)及比賽時(shí)可能面臨的問題?！苯叹毷筋I(lǐng)導(dǎo)首先是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。第二，教練式領(lǐng)導(dǎo)不僅要教怎么做，還要教為什么。著名橄欖球教練隆巴迪（隆巴迪（Vince Lombardi，19131970）被ESPN體育頻道稱為“世紀(jì)教練”。關(guān)于他的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，可以參見他的兒子小隆巴迪所著的傳奇教練的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則（清華大學(xué)出版社2006年6月第一版）。）從來不對(duì)球員說“這就是我的方式，你就照著做”，而是說“我們要這樣做，原因是”這樣才能做到管理大師圣吉（圣吉 （Peter Senge）是麻省理工學(xué)院教授，“學(xué)習(xí)型組織”理論的主要?jiǎng)?chuàng)始人，管理暢銷書第五項(xiàng)修煉的作者。在第五項(xiàng)修煉中，他說“領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師”，而“領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色，教的并不是如何形成愿景，而是如何促進(jìn)每一個(gè)人學(xué)習(xí)”。）所倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)者的教師角色“促進(jìn)每一個(gè)人學(xué)習(xí)”。 第二章團(tuán)隊(duì)管理(3)第三，教練式領(lǐng)導(dǎo)還要“練”，要嚴(yán)格訓(xùn)練下屬。中國(guó)女排當(dāng)年的“五連冠”，扎根于大松博文教練的“魔鬼訓(xùn)練”。哈佛商學(xué)院教授斯努克（斯努克（Scott Snook）為哈佛商學(xué)院組織行為學(xué)領(lǐng)域的副教授。）講領(lǐng)導(dǎo)力課時(shí)，回憶了自己上中學(xué)時(shí)被著名籃球教練奈特（奈特（Bobby Knight）為美國(guó)著名籃球教練。）無情訓(xùn)練的經(jīng)歷：整整半天反復(fù)做單調(diào)的防守站位練習(xí)，連籃球都不讓摸。盡管大家當(dāng)時(shí)都怕這個(gè)教練，但是最后都成了更好的防守隊(duì)員。斯努克說：“在工作中有些技能，只有通過重復(fù)、訓(xùn)練、習(xí)慣、紀(jì)律才能掌握，而通常你不會(huì)去做”，教練式領(lǐng)導(dǎo)通過嚴(yán)格訓(xùn)練，“讓你成為一個(gè)更好的人、更好的領(lǐng)導(dǎo)或者更好的籃球運(yùn)動(dòng)員”。第四，教練式領(lǐng)導(dǎo)還要