企業(yè)戰(zhàn)略管理(1).doc

第六章 企業(yè)戰(zhàn)略管理第一節(jié) 概 述 一、企業(yè)戰(zhàn)略的概念 (一)企業(yè)戰(zhàn)略理論發(fā)展簡況 “戰(zhàn)略”一詞起源于軍事作戰(zhàn)領(lǐng)域。毛澤東同志1936年在“中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題”一文中精辟地論述了戰(zhàn)略及其與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系，指出“只要有戰(zhàn)爭，就有戰(zhàn)爭的全局凡屬帶有照顧各方面和各階段的性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局。研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)。研究帶局部性戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)役學(xué)和戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)?！薄耙髴?zhàn)役指揮員和戰(zhàn)術(shù)指揮員了解某種程度的戰(zhàn)略上的規(guī)律，何以成為必要的呢？因為懂得了全局性的東西，就更會使用局部性的東西，因為局部性的東西是隸屬于全局性的東西的說一著不慎，滿盤皆輸，乃是說的帶全局性的，即對全局有決定意義的一著，而不是那種帶局部性的即對全局無決定意義的一著，下棋如此，戰(zhàn)爭也是如此。然而全局性的東西，不能脫離局部而獨立，全局是由它的一切局部構(gòu)成的?！?毛澤東選集第一卷，1966年版，第159頁) 隨著生產(chǎn)社會化和市場經(jīng)濟的發(fā)展以及信息技術(shù)的推廣應(yīng)用，戰(zhàn)略思想逐步進(jìn)入企業(yè)經(jīng)濟領(lǐng)域。作為社會系統(tǒng)學(xué)派代表人物的美國經(jīng)濟學(xué)家巴納德(C.I.Barnard)最早將戰(zhàn)略思想引入企業(yè)經(jīng)濟，他在1938年出版的名著經(jīng)理的職能中，認(rèn)為企業(yè)是由相互進(jìn)行協(xié)作的各個人組成的綜合系統(tǒng)，經(jīng)理在這個綜合系統(tǒng)中扮演著相互聯(lián)系中心的角色，并運用了戰(zhàn)略因素構(gòu)想分析了企業(yè)組織的決策機制以及有關(guān)目標(biāo)的諸因素和它們之間的相互影響。美國企業(yè)經(jīng)營史學(xué)家錢德勤1962年在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證一書中，給企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營下了這樣的定義：決定企業(yè)的長期基本目標(biāo)，選擇達(dá)到目標(biāo)的途徑，以及為實現(xiàn)這些目標(biāo)與途徑而對資源進(jìn)行分配。美國學(xué)者安紹夫1965年出版了企業(yè)戰(zhàn)略論，定義戰(zhàn)略要素由產(chǎn)品市場范圍、成長向量、竟?fàn)巸?yōu)勢和協(xié)力效果等組成，將戰(zhàn)略理論研究向前推進(jìn)?？傊?，這些學(xué)者的研究工作為企業(yè)戰(zhàn)略理論建立了框架。 (二)企業(yè)戰(zhàn)略的定義 企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)在市場經(jīng)濟的條件下，為了求得生存與發(fā)展，對于實現(xiàn)的總體目標(biāo)及根本對策所作出的全局性的、長遠(yuǎn)的謀劃。 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略任務(wù)所采取的措施和手段，如同戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系那樣，企業(yè)戰(zhàn)略與策略之間的關(guān)系，是全局與局部、長遠(yuǎn)利益與短期利益之間的關(guān)系，戰(zhàn)略具有全局性和長遠(yuǎn)性，策略具有局部性和短期性，戰(zhàn)略指導(dǎo)策略，戰(zhàn)略目標(biāo)要通過各種各樣策略予以保證和實現(xiàn)。策略服從戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略服務(wù)。 二、企業(yè)戰(zhàn)略的特性 (一)全局性。企業(yè)戰(zhàn)略是在研究與把握企業(yè)生存與發(fā)展的全局性指導(dǎo)規(guī)律的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的總體發(fā)展及其相應(yīng)的目標(biāo)與對策進(jìn)行謀劃，這屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略；或者在照顧各個方面的全局觀點的指導(dǎo)下，對企業(yè)的某個方面的發(fā)展及其相應(yīng)的目標(biāo)與對策進(jìn)行謀劃，這相應(yīng)于企業(yè)的分戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)該善于審時度勢，胸懷全局，深謀遠(yuǎn)慮，運籌帷幄之中，決勝千里之外。 (二)長遠(yuǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)謀取長遠(yuǎn)發(fā)展要求的反映，是關(guān)系企業(yè)今后一個較長時期的奮斗目標(biāo)和前進(jìn)方向的統(tǒng)盤籌劃，注重的是企業(yè)的長遠(yuǎn)的根本利益，而不是暫時的眼前利益。鼠目寸光，急功近利，短期行為，都是與企業(yè)戰(zhàn)略的要求相違背的。 (三)抗?fàn)幮浴Ｆ髽I(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)適應(yīng)在市場經(jīng)濟環(huán)境下的日益激烈的竟?fàn)幹星蟮蒙媾c發(fā)展而制訂的。進(jìn)入九十年代以來，市場竟?fàn)巼H化，優(yōu)勝劣汰，“戰(zhàn)略制勝”。企業(yè)戰(zhàn)略的正確與否，是企業(yè)勝敗興衰的關(guān)鍵。戰(zhàn)略正確，就能取得優(yōu)勢地位，戰(zhàn)勝對手，企業(yè)不斷興旺發(fā)達(dá)；戰(zhàn)略錯誤，會使企業(yè)受損，嚴(yán)重的甚至破產(chǎn)。 (四)穩(wěn)定性。企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂，必須保持相對的穩(wěn)定性，不能朝令夕改。這就要求企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時，必須準(zhǔn)確把握外部環(huán)境和內(nèi)部條件，正確決策。穩(wěn)定性要與應(yīng)變性相結(jié)合，當(dāng)?shù)狡髽I(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件發(fā)生變化時，企業(yè)戰(zhàn)略也要適時進(jìn)行變化與調(diào)整。 三、企業(yè)戰(zhàn)略體系 企業(yè)戰(zhàn)略是一個體系，它由企業(yè)的總體戰(zhàn)略和各方面的分戰(zhàn)略構(gòu)成。 (一)企業(yè)總體戰(zhàn)略及其分類 企業(yè)總體戰(zhàn)略是對企業(yè)的總體發(fā)展及其相應(yīng)的目標(biāo)與對策進(jìn)行謀劃，是屬于支配地位的戰(zhàn)略，決定企業(yè)的興衰成敗。 企業(yè)總體戰(zhàn)略可以按照不 同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。 1.依據(jù)企業(yè)在市場竟?fàn)幹兴幍牡匚慌c態(tài)勢可以劃分為： (1)攻勢戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略又稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略，它的特點是不斷開發(fā)新市場，擴大投資規(guī)模，掌握市場竟?fàn)幍闹鲃訖?quán)，在現(xiàn)有基礎(chǔ)水平上向更高的目標(biāo)發(fā)展。它包括技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品發(fā)展、市場發(fā)展、生產(chǎn)發(fā)展等等方面的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求有雄厚的資源及優(yōu)良的素質(zhì)為后盾。 (2)守勢戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略又稱穩(wěn)定型戰(zhàn)略或維持型戰(zhàn)略，它的特點是維持已有的經(jīng)濟效益，安全經(jīng)營，不冒風(fēng)險。 (3)撤退戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略又稱退卻型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略，它是從企業(yè)現(xiàn)有的基礎(chǔ)水平往后撤退，它常在經(jīng)濟不景氣、財政緊縮、市場疲軟等情況采用。采取這種戰(zhàn)略，可以局部撤退，適度降低經(jīng)濟指標(biāo)，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?nèi)部調(diào)整或技術(shù)改造，保存實力，待機而起；或者當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)品銷售、質(zhì)量、成本等方面遇到竟?fàn)帉κ值木薮筇魬?zhàn)，很難維持時，可以大規(guī)模減產(chǎn)，甚至改變經(jīng)營領(lǐng)域，退出某些市場。 2.按照企業(yè)產(chǎn)品參與市場竟?fàn)幍姆瓤梢詣澐譃椋?(1)單一產(chǎn)品戰(zhàn)略：發(fā)展單一產(chǎn)品，努力提高增長速度，增加銷售收入，提高市場占有率。 (2)主導(dǎo)產(chǎn)品戰(zhàn)略：以某種產(chǎn)品為主導(dǎo)，兼營多種產(chǎn)品。 (3)多種經(jīng)營戰(zhàn)略：企業(yè)向市場提供不 同質(zhì)的多種產(chǎn)品和勞務(wù)。 (二)企業(yè)分戰(zhàn)略 企業(yè)分戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，對企業(yè)的某一方面(按照職能、事業(yè)、地區(qū)等)的發(fā)展及其相應(yīng)的目標(biāo)與對策進(jìn)行謀劃，而制訂的戰(zhàn)略。顯然，分戰(zhàn)略應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對策等方面，與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致，并保證總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 按照企業(yè)職能制訂的分戰(zhàn)略主要有以下幾種： 1.市場戰(zhàn)略。它包括兩類戰(zhàn)略： (1)市場選擇戰(zhàn)略：它又包括退出、維持與發(fā)展三種戰(zhàn)略。 (2)市場發(fā)展戰(zhàn)略：它又包括市場滲透型，市場開拓型，產(chǎn)品開發(fā)型和混合型等四種類型。 2.產(chǎn)品戰(zhàn)略。產(chǎn)品戰(zhàn)略與市場戰(zhàn)略密切相關(guān)，每個企業(yè)必須依靠價廉物美的產(chǎn)品去持續(xù)地占領(lǐng)市場，不斷提高市場占有率，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益。產(chǎn)品戰(zhàn)略包括產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等類型。詳細(xì)論述見本章第三節(jié)。 3.技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)要向科技進(jìn)步要效益，制訂正確的技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略。強化技術(shù)開發(fā)和推廣，加速科技成果商品化、產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程。堅持自主研究開發(fā)和引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)相結(jié)合，努力解決企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的重大與關(guān)鍵問題，積極應(yīng)用高新技術(shù)。 4.人才戰(zhàn)略。人才是企業(yè)最重要的資源，也是決定企業(yè)興衰勝敗的重要因素。人才戰(zhàn)略包括人才開發(fā)、人才培訓(xùn)和人才使用等方面的內(nèi)容。 5.投資戰(zhàn)略。它決定企業(yè)資金的合理分配和有效利用，具體規(guī)定企業(yè)資金投入的方向、方面及其數(shù)額。 6.竟?fàn)帒?zhàn)略。市場竟?fàn)?，?yōu)勝劣汰。企業(yè)竟?fàn)帒?zhàn)略就是在研究市場環(huán)境尤其是竟?fàn)帉κ中袆拥幕A(chǔ)上，而制訂的企業(yè)參與市場竟?fàn)幍闹\劃。它直接關(guān)系企業(yè)的生存和在竟?fàn)幹械拿\。企業(yè)竟?fàn)帒?zhàn)略包括以下幾種類型： (1)低成本戰(zhàn)略：努力維持低成本，以廉價商品供應(yīng)市場，確保市場占有率，取得竟?fàn)巸?yōu)勢。 (2)產(chǎn)品差異戰(zhàn)略：生產(chǎn)出該行業(yè)中其它企業(yè)所沒有的獨特產(chǎn)品，形成獨家經(jīng)營的市場。 (3)重點攻關(guān)戰(zhàn)略：將經(jīng)營重點集中在市場的某一部分，在那里建立和保持企業(yè)產(chǎn)品的竟?fàn)巸?yōu)勢。 7.企業(yè)文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化主要是指企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營哲學(xué)和管理風(fēng)貌。企業(yè)文化戰(zhàn)略是為了在企業(yè)加強社會主義精神文明建設(shè)，培育有理想、有道德、有文化、有紀(jì)律的職工隊伍。創(chuàng)造能夠充分調(diào)動職工的積極性、創(chuàng)造性的寬松和諧環(huán)境，培育職工的主人翁意識，建立共同的價值觀，建設(shè)企業(yè)精神，塑造企業(yè)形象，增強企業(yè)的凝聚力和長遠(yuǎn)發(fā)展的精神動力。第二節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略 一、企業(yè)戰(zhàn)略管理 (一)概念 企業(yè)戰(zhàn)略管理是對企業(yè)戰(zhàn)略的設(shè)計、選擇、控制和實施，直至達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)的全過程。 戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性的重大問題。諸如企業(yè)的經(jīng)營方向、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)、科技發(fā)展、機制改革、組織機構(gòu)改組、重大技術(shù)改造、籌資融資，等等。戰(zhàn)略管理的決定權(quán)通常由總經(jīng)理、廠長直接掌握。 企業(yè)經(jīng)營管理是在戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)下，有效利用企業(yè)資源，組織企業(yè)全體成員努力實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的全過程。經(jīng)營管理的決定權(quán)一般由副總經(jīng)理、副廠長掌握。 表6-1說明了經(jīng)營管理和戰(zhàn)略管理的主要區(qū)別。 表6-1 經(jīng)營管理與戰(zhàn)略管理的區(qū)別 經(jīng) 營 管 理 戰(zhàn) 略 管 理 1。關(guān)心已建立的企業(yè)管理目標(biāo)。 1。關(guān)心新目標(biāo)和戰(zhàn)略的識別與評價。 2。所經(jīng)營的目標(biāo)通常為大量的過去 2。新的目標(biāo)值得爭論，對其實施，企業(yè)幾乎 的經(jīng)驗所證明，是有效的。 沒有什么經(jīng)驗。 3。經(jīng)營的目標(biāo)可以分解為企業(yè)各執(zhí) 3。戰(zhàn)略的目標(biāo)通常著重考慮的是企業(yè)的 行部門的具體子目標(biāo)。 生存和發(fā)展。 4。最高領(lǐng)導(dǎo)人較多關(guān)注的是企業(yè)經(jīng) 4。最高領(lǐng)導(dǎo)人較多考慮的是影響企業(yè)生存和 營手段的應(yīng)用。 發(fā)展的外部環(huán)境的變化。 5。最高領(lǐng)導(dǎo)人能較迅速地了解經(jīng) 5。幾年以后，最高領(lǐng)導(dǎo)人才能知道戰(zhàn)略目標(biāo) 營目標(biāo)的執(zhí)行情況。 的執(zhí)行情況。 6。為了完成經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)將規(guī)定一 6。企業(yè)戰(zhàn)略計劃中，一般沒有用物質(zhì)手段 系列獎勵的辦法，刺激企業(yè)員工的 刺激員工積極性以完成戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容。 積極性。 7。企業(yè)與竟?fàn)帉κ种g所存在的“比 7。企業(yè)家要探索和思考許多新的領(lǐng)域，過去 賽規(guī)則“，對于有經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)來說 的經(jīng)驗已經(jīng)不可能適用，也不可能把握“ 是熟悉的，能把握局勢的變化，也 新的比賽“。 能勝任自己的工作。 8。經(jīng)營中存在的問題很快就能反映 8。在一定意義上說，戰(zhàn)略中的問題是抽象的， 出來，這些問題比較具體，對于有 要延續(xù)一段時間后才能知道，并且可能 經(jīng)驗的管理者來說也較熟悉。 是不熟悉的。 企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略控制等過程。以下對它們進(jìn)行簡要說明。 (二)戰(zhàn)略制訂 1.戰(zhàn)略制訂的依據(jù)： (1)外部環(huán)境分析：深入細(xì)致分析企業(yè)的外部環(huán)境是正確制訂戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)，為此，要及時收集和準(zhǔn)確把握企業(yè)的各種各樣的外部環(huán)境信息，譬如，國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃和年度計劃，產(chǎn)業(yè)發(fā)展與調(diào)整政策，國家科技發(fā)展政策，宏觀調(diào)控政策，本部門、本行業(yè)和本地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，顧客(用戶)的情況，竟?fàn)帉κ值那闆r，供應(yīng)廠家的情況，協(xié)作單位的情況，潛在的竟?fàn)幷叩那闆r，等等。 (2)內(nèi)部條件分析：分析本企業(yè)的人員素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)和管理素質(zhì)，產(chǎn)、供、銷、人、財、物的現(xiàn)狀以及在同行業(yè)中的地位，等等，明確本企業(yè)的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)。 2.戰(zhàn)略制訂的程序：戰(zhàn)略制訂一般由以下程序組成：(1)明確戰(zhàn)略思想；(2)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件；(3)確定戰(zhàn)略宗旨；(4)制定戰(zhàn)略目標(biāo)；(5)弄清戰(zhàn)略重點；(6)制訂戰(zhàn)略對策；(7)進(jìn)行綜合平衡；(8)方案比較及戰(zhàn)略評價。 (三)戰(zhàn)略執(zhí)行 為了有效執(zhí)行企業(yè)制訂的戰(zhàn)略，一方面要 依靠各個層次的組織機構(gòu)及工作人員的協(xié)同配合和積極工作；另一方面，要通過企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營綜合計劃、各種專業(yè)計劃、預(yù)算、具體作業(yè)計劃等等，去具體實施戰(zhàn)略目標(biāo)。 (四)戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制是將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中實際達(dá)到目標(biāo)所取得的成果與預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行比較，評價達(dá)標(biāo)程度，分析其原因；及時采取有力措施糾正偏差，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 實踐表明，推行目標(biāo)管理是實施戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制的有效方法。 根據(jù)市場變化，適時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。建立跟蹤監(jiān)視市場變化的預(yù)警系統(tǒng)，對企業(yè)發(fā)展領(lǐng)域和方向，專業(yè)化和多元化選擇，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資本結(jié)構(gòu)和資金籌措方式，規(guī)模和效益的優(yōu)先次序等進(jìn)行不斷的調(diào)研和戰(zhàn)略重組，使企業(yè)的發(fā)展始終能夠適應(yīng)市場要求，達(dá)到駕馭市場的目的。 二、企業(yè)總體戰(zhàn)略的組成 (一)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想 戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是指導(dǎo)戰(zhàn)略制訂和執(zhí)行的基本思想。它主要包括以下幾方面： 1.市場導(dǎo)向，需求驅(qū)動，盡力滿足社會需求。隨著經(jīng)濟體制從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向社會主義市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動運轉(zhuǎn)的軸心不再是國家計劃，而應(yīng)該是市場，企業(yè)要圍繞市場運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，千方百計滿足市場需求，努力提高市場占有率。 2.依靠品種、質(zhì)量、成本取勝。適應(yīng)經(jīng)濟增長方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，企業(yè)要改變粗放式管理，轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，努力提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值，保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。 3.實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。企業(yè)是一個由各個方面有機結(jié)合而成的復(fù)雜系統(tǒng)，要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的諸要素進(jìn)行優(yōu)化組合與合理配置，實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化，協(xié)調(diào)和平衡各個局部與局部之間、局部與整體之間相互適應(yīng)關(guān)系，盡力提高企業(yè)經(jīng)濟效益。 4.善于竟?fàn)帲瑑?yōu)勝劣汰。企業(yè)要進(jìn)入市場竟?fàn)庴w系，適應(yīng)優(yōu)勝劣汰的激烈竟?fàn)?，充分調(diào)動和運用自己的各種資源，在竟?fàn)幹星蟮蒙媾c發(fā)展。 5.長遠(yuǎn)觀點，放眼未來。制訂和實施企業(yè)戰(zhàn)略都必須具有長遠(yuǎn)觀點，切忌急功近利。不斷改造內(nèi)涵，加大技術(shù)改造力度，增強企業(yè)后勁。 6.以人為本，依靠全體職工。建立以人為中心的管理，真正體現(xiàn)尊重人、理解人和關(guān)心人，充分依靠和調(diào)動全體職工的積極性，去實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 (二)戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定的戰(zhàn)略期內(nèi)總體發(fā)展的總水平和總?cè)蝿?wù)。它決定了企業(yè)在該戰(zhàn)略期間的總體發(fā)展的主要行動方向，成為企業(yè)戰(zhàn)略的核心。 確定戰(zhàn)略目標(biāo)要注意以下幾點：(1)對象明確。有預(yù)期服務(wù)的對象，要完成的任務(wù)和達(dá)到的結(jié)果；(2)定量和定性相結(jié)合。對企業(yè)預(yù)期達(dá)到的結(jié)果，既有定量指標(biāo)，又有定性內(nèi)容。在定量指標(biāo)方面，有產(chǎn)品產(chǎn)量，凈產(chǎn)值，銷售收入，新產(chǎn)品開發(fā)品種種類，產(chǎn)品質(zhì)量性能，勞動生產(chǎn)率，利潤，其它經(jīng)濟效益指標(biāo)，技術(shù)改造項目，人才培訓(xùn)，職工福利，等等；(3)時間限定清晰，并且保證長、中、短期目標(biāo)相互銜接協(xié)調(diào)。 (三)戰(zhàn)略重點 戰(zhàn)略重點是指企業(yè)對于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)具有決定性作用的關(guān)鍵方面或關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它通常包含兩方面的含意；戰(zhàn)略優(yōu)勢，戰(zhàn)略劣勢。 戰(zhàn)略優(yōu)勢是指企業(yè)在較長時期內(nèi)，在關(guān)系全局經(jīng)營成敗方面擁有強大的實力、豐富的資源和優(yōu)勢地位。它是企業(yè)在激烈的竟?fàn)幹腥俚姆▽?。?yōu)勢實力主要指企業(yè)在吸引顧客，爭奪市場方面具有超過竟?fàn)帉κ值膶嵙?，這反映在人力、技術(shù)、資金、經(jīng)營能力等等方面。優(yōu)勢地位主要指企業(yè)占據(jù)有利的地理位置，處于新興產(chǎn)業(yè)，擁有特許經(jīng)營權(quán)，享有優(yōu)惠待遇，具有良好形象，等等。企業(yè)應(yīng)該力求建立和發(fā)展多種戰(zhàn)略優(yōu)勢，形成完備的戰(zhàn)略優(yōu)勢系統(tǒng)。 戰(zhàn)略優(yōu)勢系統(tǒng)是企業(yè)的各種戰(zhàn)略優(yōu)勢緊密聯(lián)系有機結(jié)合的整體。優(yōu)勢系統(tǒng)的構(gòu)成要素，就是各種戰(zhàn)略優(yōu)勢，如技術(shù)優(yōu)勢，產(chǎn)品優(yōu)勢，質(zhì)量優(yōu)勢，價格優(yōu)勢，營銷優(yōu)勢，等等。優(yōu)勢系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)是指系統(tǒng)各個要素相互聯(lián)系的特征。優(yōu)勢系統(tǒng)的功能是指它在保證竟?fàn)幦僦兴l(fā)揮的具體作用。企業(yè)要努力保持和增強戰(zhàn)略優(yōu)勢，形成良性循環(huán)。 戰(zhàn)略劣勢是指企業(yè)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中難免出現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，需要在資金、人力、物資、技術(shù)和管理等方面采取切實有效的措施予以解決，達(dá)到綜合平衡，使劣勢逐漸轉(zhuǎn)化。 戰(zhàn)略對策是指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的重大舉措。它包括從屬于企業(yè)戰(zhàn)略的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的各種方針、策略和措施等等。戰(zhàn)略對策要做到針對性和可操作性強，真正落到實處。 三、寶山鋼鐵(集團)公司的總體戰(zhàn)略簡介 上海寶山鋼鐵(集團)公司在我國冶金工業(yè)普通面臨上游產(chǎn)品漲價、資金運轉(zhuǎn)困難、庫存大量積壓、貨款巨額拖欠等嚴(yán)重困難的環(huán)境下，制訂并執(zhí)行了三高一流“的總體戰(zhàn)略：高質(zhì)量，高效率，高效益，爭創(chuàng)世界一流。取得了投產(chǎn)以來的最好成績?，F(xiàn)簡介如下。 (一)堅持“三高一流“的戰(zhàn)略目標(biāo) 寶鋼在總體戰(zhàn)略目標(biāo)上堅持“三高一流“：高質(zhì)量，高效率，高效益，爭創(chuàng)世界一流： 1.在引進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代化裝備的基礎(chǔ)上，堅持不斷消化、吸收、開發(fā)、創(chuàng)新，使70年代末引進(jìn)的技術(shù)和裝備到90年代繼續(xù)保持世界先進(jìn)水平。 2.以高于國際標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，用質(zhì)量好性能優(yōu)良的產(chǎn)品牢固占領(lǐng)國內(nèi)市場，成功打入日本等發(fā)達(dá)國家市場。 3.瞄準(zhǔn)引進(jìn)樣板廠，在機構(gòu)設(shè)置、基礎(chǔ)管理、經(jīng)營方式、勞動效率等方面不斷趕超。 (二)把質(zhì)量、品種放在第一位，向“雙高“產(chǎn)品要效益 1.衡量高質(zhì)量，必須以用戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)。狠抓產(chǎn)品實物質(zhì)量，對照國內(nèi)外同類產(chǎn)品進(jìn)行剖析，找出寶鋼產(chǎn)品實物質(zhì)量與國外同類產(chǎn)品的差距，如汽車板對照了日本川崎、德國蒂森等7家生產(chǎn)廠的500余份汽車用深沖冷軋板質(zhì)保書和1。8萬噸實物樣品。寶鋼產(chǎn)品與同牌號國外產(chǎn)品比較，化學(xué)成份、深沖性能和尺寸精度不相上下，但產(chǎn)品表面質(zhì)量和部分力學(xué)性能有差距。針對產(chǎn)品存在的問題，各生產(chǎn)工序積極配合攻關(guān)，取得明顯成效。 2.努力生產(chǎn)“高難優(yōu)”產(chǎn)品。在消化引進(jìn)技術(shù)的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新。經(jīng)過多年努力，共開發(fā)新鋼種129個，其中27種填補國內(nèi)空白。成功開發(fā)O5深沖板、抗射孔開裂的J55油管等高難度、高附加值產(chǎn)品，相當(dāng)一部分產(chǎn)品已接近或達(dá)到國外同類產(chǎn)品的實物質(zhì)量水平。 3.高度重視傾聽國內(nèi)外用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的意見，并把用戶意見公開曝光。本著對用戶高度負(fù)責(zé)的精神，1994年對影響產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵工序的19項質(zhì)量操作指標(biāo)，進(jìn)行了嚴(yán)格考核，17項比上年最佳水平有較大改善。 (三)堅持不懈地提高勞動生產(chǎn)率 1.堅持社會化協(xié)作。從建廠開始，醫(yī)院、中小學(xué)、商店、子女就業(yè)等統(tǒng)統(tǒng)交給社會去管，寶鋼適當(dāng)給予資助。凡是能外委出去的活一律外委，如設(shè)備檢修、備品備件、渣處理、廢鋼堆場、落礦清理等等，予以外委。 2.瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)水平，精減定員，實現(xiàn)高效率。寶鋼一、二期工程設(shè)計總定員40000人，但寶鋼從1985年9月投產(chǎn)起，就按35000人配員，并按照樣板廠-日本君津制鐵所定員水平，從1988年起平均每年減員2000人，到1994年止，(集團)公司職工人已減到19000人，全員勞動生產(chǎn)率為470噸鋼/人。年。 3.實現(xiàn)主輔分離，使輔助部門獨立經(jīng)營和放開經(jīng)營。寶鋼的主要輔助部門-企業(yè)開發(fā)總公司就經(jīng)歷了“扶持、保護(hù)、斷奶”三個階段，它與寶鋼的業(yè)務(wù)關(guān)系已逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)范的合同關(guān)系。接著，寶鋼的主輔分離又向兩頭延伸：一頭伸向原料，重點解決原料和運輸；一頭伸向產(chǎn)品深加工。在“服務(wù)主體，服從主體”和明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系的前提下，近幾年來，寶鋼把有條件的輔助部門從(集團)公司分離出來，成為市場竟?fàn)幍闹黧w。 4.對技術(shù)工人，實行多元化培訓(xùn)，使技工向高超技藝和一專多能發(fā)展。 (四)強化營銷，大力開拓市場 1.在國內(nèi)占領(lǐng)大市場，兼顧小市場，建立穩(wěn)定的供應(yīng)紐帶。已在國內(nèi)20多個省市建立產(chǎn)品分銷網(wǎng)點33個，擴展長期定點用戶，與一汽、二汽、大眾等汽車公司聯(lián)合組建寶鋼汽車物資聯(lián)營公司，建立產(chǎn)銷直通渠道。 2.積極開拓國際市場，不斷擴大出口。1994年寶鋼出口總額2.95億美元，產(chǎn)品行銷六大洲23個國家和地區(qū)。 3.堅持“信譽至上”。以產(chǎn)品的實物質(zhì)量來支持信譽。以重合同、守承諾及良好服務(wù)來維護(hù)信譽，近幾年來，堅持100%履行合同。 (五)全面運籌，盤活資金 1.努力增產(chǎn)，擴大銷售，提前還貸，提高折舊，努力擴大資金籌集能力。 2.依靠技術(shù)進(jìn)步和嚴(yán)格管理，努力節(jié)能降耗，降低生產(chǎn)成本。 3.全面推行財務(wù)預(yù)算制，以現(xiàn)金流量和費用控制為中心，覆蓋銷售、損益、費用控制、現(xiàn)金流量和長期投資等領(lǐng)域。 4.加強資金管理。包括資金籌措、資金融通、資金平衡、資金的保值增殖等。 (六)實現(xiàn)高效益 寶鋼1994年，實現(xiàn)銷售收入251億元，比上年增長32.7%；實現(xiàn)利稅79億元，增長36.2%；上交稅金45億元，增長33.8%；資金利潤率、銷售利潤率和成本利潤率分別為31.3%、26.3%和35.7%，均比1993年有較大提高。鋼鐵出口97.5萬噸，創(chuàng)匯2.95億美元。在全國冶金行業(yè)居于首位。1995年中國500家最大工業(yè)企業(yè)按銷售收入排序，寶鋼排名第六位。 第三節(jié) 產(chǎn)品戰(zhàn)略 一、概述 產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)對其所生產(chǎn)與經(jīng)營的產(chǎn)品進(jìn)行的全局性謀劃。它與市場戰(zhàn)略密切相關(guān)，也是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要基礎(chǔ)。企業(yè)要依靠物美價廉、適銷對路、具有竟?fàn)帉嵙Φ漠a(chǎn)品，去贏得顧客，占領(lǐng)與開拓市場，獲取經(jīng)濟效益。產(chǎn)品戰(zhàn)略是否正確，直接關(guān)系企業(yè)的勝敗興衰和生死存亡。 按照產(chǎn)品組合優(yōu)化的觀點，可對企業(yè)產(chǎn)品進(jìn)行如下的分類： (1)產(chǎn)品項目(Product Item)是指企業(yè)所生產(chǎn)與經(jīng)營的具有不同功能、不同包裝形狀與尺寸的各項產(chǎn)品。 (2)產(chǎn)品線(Product Line)是指適應(yīng)市場需求而組成的相互關(guān)系接近的產(chǎn)品組。 (3)產(chǎn)品組合(Product Mix)是指企業(yè)所生產(chǎn)與經(jīng)營產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)方式，包括產(chǎn)品項目和產(chǎn)品線。 從滿足用戶需求的觀念出發(fā)，產(chǎn)品功能可以劃分以下三個層次： (1)基本功能：這是指產(chǎn)品滿足用戶需求的某種使用價值或所包含的價值量。如品質(zhì)、性能、使用壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性等。它是決定產(chǎn)品竟?fàn)幠芰Φ闹饕蛩亍?(2)心理功能：這是指產(chǎn)品滿足用戶心理需求的功能，如新穎、高雅、獨特，方便等。 (3)附加功能：這是指產(chǎn)品為用戶提供的附加服務(wù)，如包換保修、送貨上門、咨詢服務(wù)等。 正確選擇企業(yè)拳頭產(chǎn)品是制訂企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的重要問題，此時應(yīng)該考慮以下因素： (1)產(chǎn)品的市場容量較大，可以適應(yīng)規(guī)模經(jīng)濟的要求。 (2)產(chǎn)品處于壽命周期的成長期或成熟期，具有較高的市場占有率。 (3)產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)達(dá)到國內(nèi)或同行業(yè)的先進(jìn)水平，具有竟?fàn)幠芰Α?(4)企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營該類產(chǎn)品的各種條件在國內(nèi)同行業(yè)保持優(yōu)勢。 (5)產(chǎn)品的附加值較高，對提高企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)揮舉足輕重的作用。 產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略組成產(chǎn)品戰(zhàn)略的主體部分，下面分別進(jìn)行闡述。 二、產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略 制訂產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略的核心問題就是在評價產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品的獲利能力或經(jīng)濟性的基礎(chǔ)上，達(dá)到企業(yè)產(chǎn)品組合優(yōu)化。下面介紹常用的兩種方法。 (一)產(chǎn)品壽命周期法 產(chǎn)品壽命周期是指一種產(chǎn)品從試制成功、投放市場開始，直到最后被新產(chǎn)品代替，從而退出市場為止所經(jīng)歷的全部時間。產(chǎn)品壽命周期由引入期、成長期、成熟期和衰退期等四個階段組成，如圖6-1所示 現(xiàn)對產(chǎn)品壽命周期的各個階段的主要特點與對策介紹如下: 銷 售 額 時間 圖6-1 產(chǎn)品壽命周期曲線 (1)引入期:產(chǎn)品投入市場，處于試銷階段，銷售額的年增長率一般低于10%。這時產(chǎn)品設(shè)計尚未定型，工藝不夠穩(wěn)定，生產(chǎn)批量小， 成本高，用戶對產(chǎn)品不太了解，同行竟?fàn)幷呱?，一般可能沒有利潤，甚至發(fā)生虧損。本階段的主要對策有:采取措施盡量縮短其時間長度， 以減少經(jīng)濟損失;進(jìn)一步加強產(chǎn)品設(shè)計和工藝工作;加強市場調(diào)查與預(yù)測，宣傳與促銷，努力增加銷售額。 (2)成長期:產(chǎn)品銷售量迅速上升，銷售額的年增長率一般在10%以上，產(chǎn)品設(shè)計、工藝基本定型，生產(chǎn)批量增大，成本降低，利潤上升，市場出現(xiàn)竟?fàn)幷?。本階段的主要對策有:加強綜合計劃， 改進(jìn)生產(chǎn)管理;適時進(jìn)行技術(shù)改造，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)能力; 加強廣告促銷與售后服務(wù)，努力開拓市場。 (3)成熟期;市場趨近飽和，銷售量的年增長率一般為-10% 至 +10%，利潤達(dá)到高峰，較多竟?fàn)幷哌M(jìn)入市場，竟?fàn)幏浅＜ち摇?本階段的主要對策在于努力提高產(chǎn)品竟?fàn)幠芰Γ瑪U大銷售。采取措施改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)生產(chǎn)管理，加強廣告、促銷與技術(shù)服務(wù)， 合理調(diào)整產(chǎn)品價格，等等。 (4)衰退期:新產(chǎn)品開始進(jìn)入市場，逐漸取代老產(chǎn)品，銷售量出現(xiàn)負(fù)增長，銷售額的年增長率小于-10%，利潤日益下降， 本階段的主要對策有: 1)采取優(yōu)惠價格、分期付款等方式法來促進(jìn)銷售; 2)在保證經(jīng)濟性的前提下，設(shè)法延長產(chǎn)品壽命周期， 如擴大產(chǎn)品用途，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品價格，改進(jìn)產(chǎn)品包裝，改善技術(shù)服務(wù)，等等。 3)在適當(dāng)時機果斷地淘汰老產(chǎn)品，發(fā)展新產(chǎn)品， 實現(xiàn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代。 (二)產(chǎn)品組合優(yōu)化法 常用的產(chǎn)品組合優(yōu)化方法是由美國通用電氣公司和波士頓戰(zhàn)略咨詢集團于60年代中期合作研究提出的產(chǎn)品項目平衡管理技術(shù)，稱之為PPM技術(shù)。該方法的應(yīng)用步驟如下: 1.給產(chǎn)品的市場吸引力(包括資金利潤率、銷售利潤率、市場容量、對國民經(jīng)濟的影響程度等)和企業(yè)實力(包括市場占有率、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力、銷售能力等)的各個具體因素確定評分標(biāo)準(zhǔn)。 2.按照各項因素的評分標(biāo)準(zhǔn)給每一個產(chǎn)品(產(chǎn)品項目或產(chǎn)品線)評分。分別計算每種產(chǎn)品的市場吸引力和企業(yè)實力的總分。 3.依據(jù)產(chǎn)品的市場吸引力總分和企業(yè)實力總分的高低， 分別把它們各自劃分為大、中、小三等。 4.按照每種產(chǎn)品的市場吸引力和企業(yè)實力的大、中、小情況 ，分別填入產(chǎn)品系列分布象限圖，如圖6-2所示。 圖中縱軸表示市場吸引力高低，橫軸表示產(chǎn)品的企業(yè)實力大小。兩方面的因素有九種組合方式，于是在圖6-2中形成九個象限。 企業(yè)實力 市場吸引力小中大大（1）（4）（7）中（2）（5）（8）小（3）（6）（9） 圖6-2 產(chǎn)品系列分布象限圖 5.依據(jù)產(chǎn)品所在的象限位置，采取相應(yīng)對策: 第(1)象限:市場吸引力大，但企業(yè)實力小，屬于有問題產(chǎn)品。 應(yīng)采取選擇性投資，提高企業(yè)實力，積極發(fā)展，提高市場占有率的對策。 第(2)象限:市場吸引力中等，而企業(yè)實力小，屬于風(fēng)險產(chǎn)品。 應(yīng)采取維持現(xiàn)狀，努力獲利的對策。 第(3)象限:市場吸引力和企業(yè)實力都很小，屬于滯銷產(chǎn)品。應(yīng)采取收回投資后停產(chǎn)，予以淘汰的對策。 第(4)象限:市場吸引力大，企業(yè)實力中等，屬于亞名牌產(chǎn)品。 應(yīng)采取增加投資，提高實力，大力發(fā)展的對策。 第(5)象限:市場吸引力和企業(yè)實力均為中等，屬于維持產(chǎn)品。應(yīng)取維持現(xiàn)狀的對策。 第(6)象限:市場吸引力小，企業(yè)實力中等，屬于滯銷產(chǎn)品。應(yīng)采取撤退和淘汰的對策。 第(7)象限:市場吸引力和企業(yè)實力都很大，屬于名牌產(chǎn)品。應(yīng)采取積極投資，發(fā)揮優(yōu)勢，大力發(fā)展，提高市場占有率的對策。 第(8)象限:市場吸引力中等，企業(yè)實力大，屬于高盈利產(chǎn)品。 應(yīng)根據(jù)市場預(yù)測，對有前途的產(chǎn)品予以改進(jìn)和提高;對需求穩(wěn)定的產(chǎn)品，采取維持現(xiàn)狀、盡力獲利的對策。 第(9)象限:市場吸引力小，而企業(yè)實力大，屬于微利、無后勁的產(chǎn)品。應(yīng)采取逐步減產(chǎn)和淘汰的對策。 三、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 新產(chǎn)品開發(fā)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中占有重要地位。 新產(chǎn)品是指產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、物理性能、化學(xué)成分和功能用途與老產(chǎn)品有著本質(zhì)的不同或顯著的差異。它又分為全新產(chǎn)品、換代新產(chǎn)品、 改進(jìn)型新產(chǎn)品等幾種情況?，F(xiàn)對產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略分述如后。 (一)領(lǐng)先型開發(fā)戰(zhàn)略 采取這種戰(zhàn)略， 企業(yè)努力追求產(chǎn)品技術(shù)水平和最終用途的新穎性，保持技術(shù)上的持續(xù)優(yōu)勢和市場竟?fàn)幹械念I(lǐng)先地位。當(dāng)然它要求企業(yè)有很強的研究與開發(fā)能力和雄厚的資源。譬如，美國摩托羅拉公司是創(chuàng)建于1929年的高科技電子公司，現(xiàn)已成為在全世界50 多個國家和地區(qū)有分支機構(gòu)的大型跨國公司。它主要生產(chǎn)移動電話、BP 機、半導(dǎo)體、計算機和無線電通信設(shè)備，并且在這些領(lǐng)域居于世界領(lǐng)先地位，多年來一直支配世界無線電市場。該公司1988 年的銷售收入為85億美元，純利額為4.5億美元，1993年銷售收入增至170億美元，純利額達(dá)10億美元，1995年的銷售收入進(jìn)一步增至270億美元。 該公司始終將提高市場占有率作為基本方針， 摩托羅拉品牌移動電話的世界市場占有率高達(dá)40%。該公司貫徹高度開拓型的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 ，其主要對策有: (1)技術(shù)領(lǐng)先，不 斷推出讓顧客驚訝的新產(chǎn)品，公司進(jìn)行持續(xù)性的研究與開發(fā)，投資建設(shè)高新技術(shù)基地。 (2)新產(chǎn)品開發(fā)必須注意速度時效問題，研制速度快， 開發(fā)周期短。 (3)以顧客需求為導(dǎo)向，產(chǎn)品質(zhì)量務(wù)求完美， 減少顧客怨言到零為止。 (4)有效降低成本，以價格優(yōu)勢竟逐市場。 (5)高度重視研究與開發(fā)投資，由新技術(shù)領(lǐng)先中創(chuàng)造出差異化的新產(chǎn)品領(lǐng)先上市，而占領(lǐng)市場。1994年該公司研究與開發(fā)投資達(dá)15億美元，占其銷售收入的9%。 (6)實施著名的G9組織設(shè)計策略。該公司的半導(dǎo)體事業(yè)群成立G9組織，由該事業(yè)群的4個地區(qū)的高階主管，所屬4個事業(yè)部的高階主管，再加上一個負(fù)責(zé)研究與開發(fā)的高階主管， 共同組成橫跨地區(qū)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品事業(yè)及研究開發(fā)專門業(yè)務(wù)的9人特別小組，負(fù)責(zé)研究與開發(fā)的組織協(xié)調(diào)工作，定期開會及追蹤工作進(jìn)度，并快速、機動地作出決策。 (7)運用政治技巧。該公司在各主要市場國家中， 均派有負(fù)責(zé)與該國政府相關(guān)單位進(jìn)行長期溝通與協(xié)調(diào)的專業(yè)代表， 使這些政府官員能夠理解到正確的科技變革與合理的法規(guī)限制。 該公司能進(jìn)入中國、俄羅斯市場，就得力于這種技巧的應(yīng)用。 (8)重視教育訓(xùn)練。該公司全體員工每年至少有一周時間進(jìn)行以學(xué)習(xí)新技術(shù)和質(zhì)量管理為主的培訓(xùn)，為此每年支付費用1.5億美元。 (二)追隨型開發(fā)戰(zhàn)略 采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)并不搶先研究新產(chǎn)品，而是當(dāng)市場上出現(xiàn)較好的新產(chǎn)品時，進(jìn)行仿制并加以改進(jìn)，迅速占領(lǐng)市場。 這種戰(zhàn)略要求企業(yè)具有較強的跟蹤竟?fàn)帉κ智闆r與動態(tài)的技術(shù)信息機構(gòu)與人員，具有很強的消化、吸收與創(chuàng)新能力，容易受到專利的威脅。 (三)替代型開發(fā)戰(zhàn)略 采取這種戰(zhàn)略，企業(yè)有償運用其它單位的研究與開發(fā)成果， 替代自己研究與開發(fā)新產(chǎn)品。研究與開發(fā)力量不強、 資源有限的企業(yè)宜于采用這種戰(zhàn)略。 (四)混合型開發(fā)戰(zhàn)略 以提高產(chǎn)品市場占有率和企業(yè)經(jīng)濟效益為準(zhǔn)則， 依據(jù)企業(yè)實際情況，混合使用上述幾種產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。 四、春蘭集團的產(chǎn)品戰(zhàn)略簡介 1985年10月，春蘭集團的前身-江蘇泰州冷氣設(shè)備廠廠長換人。此時這個地方國營小型企業(yè)擁有固定資產(chǎn)200萬元，年產(chǎn)值不過1000萬元，職工1000人。時隔10年，春蘭集團已成為中國最大空調(diào)生產(chǎn)基地、世界七大空調(diào)企業(yè)之一。春蘭空調(diào)年生產(chǎn)能力140萬臺，擁有職工6000人，資產(chǎn)總值26億元，全員勞動生產(chǎn)率100萬元/人.年.1994年，集團年產(chǎn)銷空調(diào)70萬臺，完成產(chǎn)值58億元，利稅7.5億元，利潤6億元，居全國工業(yè)企業(yè)500強的第102位。1995年它以銷售收入31.6 億元居全國工業(yè)企業(yè)500強的第84位。 為什么會發(fā)生這樣的奇跡呢? 這要歸功于春蘭集團正確制訂與貫徹了產(chǎn)品戰(zhàn)略和有關(guān)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及相應(yīng)對策，現(xiàn)簡要介紹如下。 1.明確產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)。1986年，該企業(yè)經(jīng)過市場調(diào)查和行業(yè)狀況分析，決定停止40多種冷氣設(shè)備產(chǎn)品的生產(chǎn)，集中發(fā)展空調(diào)產(chǎn)品。 這時，全國生產(chǎn)空調(diào)廠家已有數(shù)十家，不少廠家實力非常雄厚， 多數(shù)廠家一般都生產(chǎn)3000大卡至7000大卡之間的空調(diào)產(chǎn)品。針對這種情況，春蘭集團領(lǐng)導(dǎo)決定專門生產(chǎn)3000大卡以下和7000大卡以上的空調(diào)產(chǎn)品，自我一家，由此贏得了市場。 2.實施名牌戰(zhàn)略。春蘭集團開發(fā)與培育了自己的名牌產(chǎn)品-春蘭空調(diào)。在1993年、1994年的全國市場產(chǎn)品竟?fàn)幜φ{(diào)查與評比中，春蘭空調(diào)連續(xù)奪得消費者心目中理想品牌、實際購買品牌、購物首選品牌三項第一。在1994年中國首屆國產(chǎn)名牌空調(diào)評選中，春蘭又獲十大國產(chǎn)名牌排名第一，空調(diào)綜合實力20強第一， 空調(diào)大主。名牌戰(zhàn)略塑造了企業(yè)的良好形象，開拓了市場。國內(nèi)市場占有率達(dá)到35%，春蘭空調(diào)已進(jìn)入歐美、東南亞國家市場。 3.產(chǎn)品開發(fā)，追求一流。早在1987年， 春蘭集團就提出趕超日本三菱公司雙子星空調(diào)的目標(biāo)。采取技術(shù)引進(jìn)和自主開發(fā)相結(jié)合。春蘭集團自行研制和生產(chǎn)的7800W 全封閉空調(diào)壓縮機的各項性能指標(biāo)完全達(dá)到同類產(chǎn)品的世界先進(jìn)水平?，F(xiàn)在勞動生產(chǎn)率為100萬元/人年，人均年創(chuàng)利稅15萬元，達(dá)到世界先進(jìn)水平。 4.加大技術(shù)改造力度，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。春蘭集團投資1億多元，通過及時引進(jìn)、改造流水線，建成具有國際一流水準(zhǔn)的新廠，形成 140萬臺空調(diào)的年生產(chǎn)能力。建成的我國第一條柜式空調(diào)裝配流水線，由于采用了立式裝配法，節(jié)約投資40萬元，提高工效20倍。 5.狠抓基礎(chǔ)管理和質(zhì)量管理。春蘭集團從嚴(yán)治廠，依靠質(zhì)量取勝，在內(nèi)部制訂和貫徹的質(zhì)量管理指標(biāo)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，全體職工都簽訂了質(zhì)量保證合同書。1994 年在全國空調(diào)行業(yè)中率先通過了ISO9000系列標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。 6.強化營銷，開拓市場。近幾年來，春蘭集團在全國建立了13 個分公司，39個辦事處，大大強化了公司的營銷能力。實行受控代理制，公司向經(jīng)銷商讓利，經(jīng)銷商必須預(yù)交訂貨款，按照規(guī)定按時按量從工廠進(jìn)貨，經(jīng)銷商與工廠結(jié)成利益共同體。春蘭集團先后投資上億元建立了包括全國600多個售后服務(wù)中心在內(nèi)的配套服務(wù)系統(tǒng)。上述舉措既擴展了市場，又加速了資金周轉(zhuǎn)，消除了三角債和產(chǎn)品積壓現(xiàn)象。 7.策劃多種經(jīng)營。春蘭集團規(guī)則到1998年集團產(chǎn)值達(dá)到200億元，集團將形成工業(yè)、貿(mào)易、金融等多元化產(chǎn)業(yè)格局。 工業(yè)方面逐步擴展摩托車、機械制造、半導(dǎo)體器件等等。 目前已向摩托車產(chǎn)業(yè)投資幾億元，預(yù)計到1998年，春蘭集團的摩托車和摩托車發(fā)動機將分別形成70-100萬輛(臺)的年生產(chǎn)能力第四節(jié) 多種經(jīng)營戰(zhàn)略 一、多種經(jīng)營的概念 美國經(jīng)濟學(xué)家高爾特在一書中給多種經(jīng)營下了這樣的定義:多種經(jīng)營是個別企業(yè)供給市場不同質(zhì)的產(chǎn)品或勞務(wù)的增多。 多種經(jīng)營是指一個企業(yè)所實行的向市場提供多種不同質(zhì)的產(chǎn)品(勞務(wù))的經(jīng)營戰(zhàn)略。它包含了產(chǎn)品多樣化和市場領(lǐng)域多樣化的內(nèi)涵 ，而以產(chǎn)品(勞務(wù))多樣化為其主要標(biāo)志。有些大型企業(yè)，實力雄厚，市場廣闊，并不一定就是多種經(jīng)營。譬如，日本的豐田汽車公司，其轎車產(chǎn)量占絕對優(yōu)勢，達(dá)到該公司的95%以上，市場廣大，它仍屬于專業(yè)化經(jīng)營公司，而不是多種經(jīng)營公司。 多種經(jīng)營與產(chǎn)品差異存在本質(zhì)上的差別。 產(chǎn)品差異意指同一市場的細(xì)分化，在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品，僅在其性能、質(zhì)量、外型、裝璜、商標(biāo)等方面產(chǎn)生某些差別，而并非新的異質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入新的異質(zhì)市場。而多種經(jīng)營通常是同一企業(yè)的異質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)入異質(zhì)市場。 二、多種經(jīng)營的重要意義 1.多種經(jīng)營是現(xiàn)代企業(yè)在市場竟?fàn)幹星蟮蒙媾c發(fā)展的必要舉措。 在激烈的市場竟?fàn)幹?，市場機制對資源配置起基礎(chǔ)性作用。 企業(yè)經(jīng)營既面臨發(fā)展機遇，又潛伏著風(fēng)險威協(xié)。為了竟?fàn)幦伲?有必要提高經(jīng)營的適應(yīng)性和穩(wěn)定性，增強企業(yè)的創(chuàng)造能力和應(yīng)變能力，審時度勢，及時調(diào)整經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，向新的產(chǎn)品領(lǐng)域和市場領(lǐng)域滲透、拓展。 譬如，美國60年代在食品、電機等部門的最大8 家公司都不同程度地滲透到其它244個行業(yè)，其中有107 個行業(yè)被占有各該行業(yè)產(chǎn)值的1/3以上。美國通用汽車公司以汽車為主，兼營多種產(chǎn)品，它生產(chǎn)的鐵路機車占美國鐵路機車總產(chǎn)量的85%，生產(chǎn)的電冰箱占美國電冰箱產(chǎn)量的30%。據(jù)日本經(jīng)濟企劃廳1971年所作調(diào)查結(jié)果， 日本制造業(yè)中有74.7%的企業(yè)，商業(yè)服務(wù)業(yè)中有58.7%的企業(yè)，實行多種經(jīng)營。 2.多種經(jīng)營是進(jìn)一步實行改革開放，搞活大中型企業(yè)，走向國(境)外市場的重要途經(jīng)。 譬如，中福(集團)公司是以工程承包和房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)的公司，它的核心企業(yè)-中福國際公司，實施經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化和市場區(qū)域多樣化的戰(zhàn)略。從1992年至1994年10月，該公司在香港、澳門新簽合同額82348萬美元，營業(yè)額45774萬美元， 在港澳地區(qū)形成了承包工程和房地產(chǎn)開發(fā)的相互促進(jìn)、共同發(fā)展的局面。 組織力量開拓世界其他地區(qū)市場，在莫桑比克、阿爾及利亞、安提瓜和巴布達(dá)、 基里巴斯等國家和地區(qū)承建援外項目;在泰國、 美國等投資開發(fā)房地產(chǎn)項目;先后在香港、澳門、新加坡、日本、美國、阿根廷、澳大利亞、德國、俄羅斯等二十多個國家和地區(qū)，開展了勞務(wù)合作，涉及十多個行業(yè)，1993年底止在外勞務(wù)人數(shù)達(dá)9385人。在國內(nèi)市場上，該公司以房地產(chǎn)開發(fā)和承包工程為重點，先后在福州、石獅、北京、 上海、南京、蘇州等地確定了發(fā)展項目，成立了獨資或合資公司，參與國內(nèi)重要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，包括萬噸級碼頭、公路等。 該公司還先后在境內(nèi)和香港、澳門、泰國、新加坡、菲律賓、孟加拉、美國等十多個國家和地區(qū)興辦了20多家獨資、合資或合作經(jīng)營企業(yè)，從事建筑、裝飾 、建材、電子、石材、機械、紙品、旅游、酒店、服裝等多種行業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該公司還同美國、 英國、日本、新加坡、韓國、南非等國和港、澳、臺等地區(qū)開展了進(jìn)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)。此外，還經(jīng)營金融、出國人員外匯商品供應(yīng)、國際船務(wù)等項業(yè)務(wù)，都取得了顯著成績。 12年來該公司在境內(nèi)外共承建各類工程172項，開發(fā)房地產(chǎn)項目79項，外派勞務(wù)2.91萬人次，承包勞務(wù)兩項累計合同額14.83億美元，營業(yè)額9.43億美元，其它各項業(yè)務(wù)也都獲得了較大發(fā)展。 3.多種經(jīng)營是更好地滿是社會需求，發(fā)掘企業(yè)潛在能力，分散經(jīng)營風(fēng)險，從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益的有力手段。 當(dāng)前市場復(fù)雜多變，用戶需求走向個性化、多樣化。由于產(chǎn)品具有一定壽命周期，經(jīng)歷一定時期達(dá)到需求飽和。這就是導(dǎo)致產(chǎn)品供求關(guān)系的非均衡化，出現(xiàn)商品長線與短線并存，滯銷與短缺 并存的情況。多種經(jīng)營能夠加長短線，縮短長線，消除短缺與滯銷現(xiàn)象，更好地滿足社會需求。 企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中難免出現(xiàn)富余的潛在能力， 它是指企業(yè)完成目前經(jīng)營業(yè)務(wù)所多余的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和人的能力的總和。 資源閑置本身就是浪費。開展多種經(jīng)營，有利于發(fā)掘企業(yè)潛在能力， 充分利用資源。 在激烈的市場竟?fàn)幹?，市場不確定性日益增大，企業(yè)經(jīng)營承擔(dān)風(fēng)險，一般來說，生產(chǎn)與經(jīng)營單一產(chǎn)品的風(fēng)險更大。多種經(jīng)營有利于風(fēng)險的分散化，東方不亮西方亮，黑了南方有北方，降低風(fēng)險損失。 譬如，中國船舶工業(yè)總公司制訂與執(zhí)行國內(nèi)為主，積極出口，船舶為主，多種經(jīng)營的戰(zhàn)略，多年以來，在大力發(fā)展船舶產(chǎn)品的同時 ，積極經(jīng)營非船舶產(chǎn)品。 非船舶產(chǎn)品的產(chǎn)值占全公司的總產(chǎn)值的比重由1981年的14%上升到1991年的32.1%， 其利潤額已占總公司利潤的40%以上。已開發(fā)非船舶產(chǎn)品上千種，形成了鐵路敞車、 煙草制絲設(shè)備、集裝箱、 電池、電冰箱、自行車、摩托車、復(fù)印機、電度表、溫控開關(guān)等的批量生產(chǎn)能力。既為石油、石化、煤炭、交通、冶金、建材、電力等20多個行業(yè)的基本建設(shè)和技術(shù)改造提供了技術(shù)裝備，又為船舶工業(yè)企業(yè)經(jīng)濟效益的提高創(chuàng)造了有利條件。 三、多種經(jīng)營的分類 采用美國魯梅爾特(Richard Rumelt)提出的經(jīng)營戰(zhàn)略分類體系，可以對多種經(jīng)營進(jìn)行分類。該體系利用專業(yè)比率(SpecializationRatio)和關(guān)聯(lián)比率(Related Ratio)作為分類標(biāo)準(zhǔn)。它們的算式如下: 企業(yè)最大經(jīng)營項目的銷售收入 專業(yè)比率(SR)=_ 企業(yè)的總銷收入 企業(yè)最大一組相關(guān)經(jīng)營項目的銷售收入 相關(guān)比率(RR)=_ 企業(yè)的總銷售收入 依據(jù)SR、RR數(shù)值的不同，可將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為以下類型: 1.專業(yè)型(Single Business，代號為S): 此時，SR 0。95。 2.垂直統(tǒng)一型(代號為V): 垂直統(tǒng)一率VR0.70。VR 等于垂直統(tǒng)一的各個項目的原材料、副產(chǎn)品、半成品以及產(chǎn)成品的銷售收入占總銷售收入的比重。 3.主導(dǎo)集約型(Dominant Constrained，代號為DC): 主導(dǎo)型(0.70SR0.95)的一個分支， 這時一組相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)營項目中，各項目均相互關(guān)聯(lián)，其聯(lián)系呈網(wǎng)狀。 4.主導(dǎo)擴散型(Dominant Linked，代號為DL): 主導(dǎo)型(0.70SR0.95)的另一個分支，這時各項目只與組內(nèi)某個或幾個項目相互關(guān)聯(lián)，其聯(lián)系顯線狀。 5.關(guān)聯(lián)集約型(Related Constrained，代號為RC): SR0.7，項目相互聯(lián)系呈網(wǎng)狀。 6.關(guān)聯(lián)擴散型(Related Linked，代號為RL): SR0.70，項目相互聯(lián)系呈線狀。 7.非關(guān)聯(lián)型(Unrelated Business，代號為U): RR0.70。 以上說明，隨著SR的下降，RR的上升，多種經(jīng)營程