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2000年12月18日 整體顧問項目建議書 管理變革 第二稿 天馬行空官方博客 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 目錄 一 知識產(chǎn)權(quán)條款二 項目背景三 對達(dá)實的初步了解及建議四 項目目標(biāo)和范圍五 安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架六 項目實施計劃七 項目組織八 時間安排與費(fèi)用九 主要假設(shè)十 達(dá)實與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素附錄 主要工作步驟 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 一 知識產(chǎn)權(quán)條款 本項目建議書宜嚴(yán)格保密 它被提交給深圳達(dá)實智能股份有限公司 以下稱 達(dá)實 是基于達(dá)實完全理解它不能向任何非達(dá)實或其關(guān)聯(lián)公司現(xiàn)任職員展示 閱讀或傳遞 本項目建議書由安達(dá)信提出 在達(dá)實和安達(dá)信之間簽署正式協(xié)議以前 它將由安達(dá)信所有 因此 它的內(nèi)容不能由達(dá)實向任何第三方透露 如果達(dá)實決定不簽署正式協(xié)議或者選擇另外專業(yè)服務(wù)公司 安達(dá)信要求返還本項目建議書以及沒有做過復(fù)印件的保證 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 二 項目背景 達(dá)實是一家高速發(fā)展的高科技股份制企業(yè) 以研究開發(fā) 生產(chǎn) 銷售基于互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)為主 業(yè)務(wù)范圍涉及電站 石化 智能樓宇 地鐵自動化 糧倉自動化等 是深圳市政府重點(diǎn)推薦的擬上創(chuàng)業(yè)板企業(yè) 為配合公司發(fā)展 達(dá)實曾進(jìn)行過多次部門結(jié)構(gòu)調(diào)整 由于未能對公司戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu) 市場策劃 人力資源 信息系統(tǒng)等多項問題進(jìn)行綜合考慮 調(diào)整一直沒有取得預(yù)期效果 在新世紀(jì)來臨之際 達(dá)實決心在深深的危機(jī)感中徹底再造 為此特聘請國際知名的咨詢公司共同為達(dá)實新的騰飛定制并實施藍(lán)圖 為了使本次的項目建議書更好地切合達(dá)實公司需求 安達(dá)信公司項目調(diào)研小組于12月8日與達(dá)實公司管理層進(jìn)行了訪談 對公司的現(xiàn)狀和需求有了進(jìn)一步的了解 天馬行空官方博客 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 現(xiàn)狀 主要潛在風(fēng)險和影響 建議 達(dá)實的發(fā)展戰(zhàn)略流于字面 缺乏市場信息作為依據(jù) 在達(dá)實的顧問邀約書中 公司的經(jīng)營定位為 公司目前的定位是現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)供應(yīng)商 未來三年內(nèi) 公司將鞏固已有細(xì)分市場地位 通過研發(fā) 收購等方式 占領(lǐng)其他細(xì)分市場 成為自動化行業(yè)整體系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商 企業(yè)發(fā)展方向不明 公司領(lǐng)導(dǎo)層以及各事業(yè)部門對未來發(fā)展沒有明確方向 目前定位于自動化系統(tǒng)集成服務(wù)商 向主流自控信息產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變存在一定困難 在不同的發(fā)展方向之間難以取舍 欠缺具體戰(zhàn)略實施計劃 且沒有對所需的資源作出評估及安排 管理層與員工可能無法將戰(zhàn)略演繹成為可執(zhí)行的具體行為 導(dǎo)致目標(biāo)最終未能達(dá)成 目標(biāo)的制定未必與市場狀況吻合 令所制定的目標(biāo)的可達(dá)性存疑 領(lǐng)導(dǎo)層可能無法檢討每階段的目標(biāo)完成進(jìn)度 因而不能作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性決策 一些相對營運(yùn)效益低的業(yè)務(wù) 會消耗公司資產(chǎn) 對公司整體發(fā)展有所阻礙 了解自身能力并仔細(xì)分析達(dá)實公司旗下各主要業(yè)務(wù)的優(yōu)勢 弱勢和前景 制定企業(yè)戰(zhàn)略 確定公司核心業(yè)務(wù) 剝離其中非核心 非戰(zhàn)略性或效益存疑的業(yè)務(wù) 仔細(xì)審視行業(yè)發(fā)展的方向 并對市場與競爭者的信息作系統(tǒng)化的了解 重新訂立公司的愿景 細(xì)化目標(biāo) 相應(yīng)的戰(zhàn)略以及關(guān)鍵績效指標(biāo) 確保各者之間緊密聯(lián)系 制定分段目標(biāo)及持續(xù)性的戰(zhàn)略實施進(jìn)度評估機(jī)制 以確保公司朝著目標(biāo)進(jìn)發(fā) 制定具操作性的戰(zhàn)略實施計劃及作出相應(yīng)的資源評估和分配 三 對達(dá)實的初步了解及建議 經(jīng)營戰(zhàn)略 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 三 對達(dá)實的初步了解及建議 經(jīng)營戰(zhàn)略 高 高 低 對公司戰(zhàn)略的重要性 業(yè)務(wù)績效 集成 代理 產(chǎn)品 業(yè)務(wù)績效考慮因素 利潤率 投資回報率 等等對公司的戰(zhàn)略重要性考慮因素 公司愿景與目標(biāo) 核心能力 對公司成長的價值 等等 達(dá)實適宜走產(chǎn)品化的道路 其戰(zhàn)略考慮應(yīng)包括 研發(fā)的投入 品牌的建立 競爭地位 產(chǎn)品目標(biāo)市場的訂立 如行業(yè)吸引力 需求成長率等 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 三 對達(dá)實的初步了解及建議 經(jīng)營戰(zhàn)略 分析框架 業(yè)務(wù)組合評估模式 行業(yè)吸引力 評估指標(biāo)行業(yè)增長率平均投資收益率 與業(yè)務(wù)組合的配合程度長期增長能力行業(yè)集中程度 客戶影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制 權(quán)數(shù)25 15 15 15 10 5 5 5 5 投資收益率指息稅前利潤除以凈資產(chǎn) 行業(yè)集中程度以行業(yè)前5大企業(yè)的總市場份額小于35 為低 介于35 至60 為中 60 以上為高 每個評估指標(biāo)均按高 中 低分別打分 隨后 將每個評估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對應(yīng)的權(quán)數(shù) 以得出所在行業(yè)的吸引力 高 1 0中 0 5低 0 0 競爭地位 評估指標(biāo)市場份額投資收益率品牌知曉度價格競爭力員工素質(zhì)專利數(shù) 權(quán)數(shù)25 25 15 15 15 5 每個評估指標(biāo)均按高 中 低分別打分 可考慮與行業(yè)平均水平或主要競爭對手相比較 隨后 將每個評估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對應(yīng)的權(quán)數(shù) 以得出所從事業(yè)務(wù)的競爭地位 高 1 0中 0 5低 0 0 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 現(xiàn)狀 主要潛在風(fēng)險和影響 建議 公司沒有明確主要業(yè)務(wù)流程并缺乏相關(guān)文檔 在達(dá)實提供的 工作指引文件一覽表 中 缺乏一些重要流程 諸如銷售 預(yù)算 項目管理等 已有流程文檔缺乏控制目標(biāo) 主要控制點(diǎn) 流程說明等部分 無法構(gòu)成完整的業(yè)務(wù)流程操作手冊 銷售 采購與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)未能好好協(xié)調(diào) 從而造成對客戶的承諾未能實現(xiàn) 例如 銷售人員向客戶承諾兩個月交貨 但某些零部件的采購時間已經(jīng)需要超過兩個月 根本無法按時履行合同 造成了客戶的不滿 流程不明確 缺乏相關(guān)文檔容易使相關(guān)人員在實際操作中沒有可靠根據(jù) 僅憑經(jīng)驗行事 如相關(guān)人員離職 其后續(xù)人員很難在短時間內(nèi)完全勝任該崗位 部分客戶會對達(dá)實失去信心 并影響客戶滿意度 應(yīng)盡可能詳細(xì)地建立相關(guān)業(yè)務(wù)流程體系 并找出需要改善的瓶頸問題 加強(qiáng)對公司各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié) 關(guān)鍵控制點(diǎn)以及文檔流轉(zhuǎn)等的管理 三 對達(dá)實的初步了解及建議 業(yè)務(wù)流程 天馬行空官方博客 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 現(xiàn)狀 主要潛在風(fēng)險和影響 建議 考核表只定量而沒有定性的內(nèi)容 對評估員工各方面技能缺乏一定標(biāo)準(zhǔn) 并欠缺關(guān)鍵績效指標(biāo) 員工績效考核表中沒有設(shè)置主管評語部分 考核后的面談也沒有全面進(jìn)行 員工的評估體系沒有根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程來制定 并沒有人力資源的整體規(guī)劃及員工職業(yè)生涯的發(fā)展計劃 公司人力資源管理功能原先歸屬于總裁辦公室 缺乏富有經(jīng)驗的人力資源主管來制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的人力資源管理的長期整體規(guī)劃 業(yè)務(wù)部以傭金為主要激勵機(jī)制 業(yè)務(wù)人員以拿到項目為目標(biāo) 簡單而流于形式的考評重點(diǎn)不明確 容易造成評估標(biāo)準(zhǔn)不一致 致使員工滿意程度降低 流動性大 令員工沒有明確方向 不知道工作重點(diǎn)在哪里 業(yè)務(wù)人員業(yè)績只與拿到項目掛鉤 在項目合同簽訂時往往沒有站在工程部門立場上 造成日后部門間的扯皮和互相抱怨 訂立合理并與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的績效考評體系 除業(yè)績評估指標(biāo)外 還有完備的獎懲機(jī)制 各崗位評估標(biāo)準(zhǔn) 達(dá)到總結(jié)與激勵的作用 使員工將個人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來 建議修改業(yè)務(wù)部門激勵機(jī)制 三 對達(dá)實的初步了解及建議 業(yè)績評估 人力資源 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 現(xiàn)狀 主要潛在風(fēng)險和影響 建議 公司內(nèi)部進(jìn)行了多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 但沒有相應(yīng)的溝通計劃 組織架構(gòu)改變后的權(quán)責(zé)機(jī)制等配套措施 用以支持有效的組織變革 2000年3月 部分組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整 部分工程技術(shù)人員進(jìn)入糧倉 電站兩事業(yè)部 其他繼續(xù)留在工程中心 2000年6月 再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 所有工程人員進(jìn)入各事業(yè)部 2000年10月 公司進(jìn)行股份制改造 準(zhǔn)備重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu) 計劃在2001年1月實施 各部門內(nèi)部按專業(yè)設(shè)置小部門 例如 糧倉事業(yè)部下屬有商務(wù)部 糧情部 熏蒸部 電控部和開發(fā)部 商務(wù)部與其他部門技術(shù)人員溝通不夠 造成工作中的矛盾 公司頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整未能作謹(jǐn)慎詳細(xì)的可行性研究 也沒能與員工很好溝通 容易使員工無所適從 部門間和部門內(nèi)的溝通障礙均會造成公司整體運(yùn)作效率的低下 并削弱其市場反應(yīng)能力 完善一明確的公司架構(gòu) 并對資產(chǎn)營運(yùn)成效作出分析 明晰各部門權(quán)責(zé)分工 并將之清晰地下達(dá)至有關(guān)管理人員 制定業(yè)務(wù)操作政策及監(jiān)控執(zhí)行的機(jī)制 根據(jù)公司戰(zhàn)略 流程以及未來發(fā)展方向重新考慮各事業(yè)部組織架構(gòu) 三 對達(dá)實的初步了解及建議 組織架構(gòu) 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 綜合我們對達(dá)實的初步理解 達(dá)實可以考慮以下三方面 進(jìn)行整體強(qiáng)化與完善 以配合達(dá)實進(jìn)一步的發(fā)展大計 訂立達(dá)實的愿景 細(xì)化目標(biāo)及將戰(zhàn)略實施方案具體化具操作性的行動計劃可調(diào)整 檢討戰(zhàn)略的體系與業(yè)績考核指標(biāo)掛鉤完善公司的內(nèi)部管理 防風(fēng)險體系 業(yè)績考核指標(biāo)及獎懲制度 完善一個明確的公司架構(gòu) 并清晰其權(quán)責(zé)分工 三 對達(dá)實的初步了解及建議 天馬行空官方博客 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 達(dá)實智能股份有限公司希望通過管理咨詢達(dá)到以下目標(biāo) 1 明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略愿景2 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程3 強(qiáng)化績效考核和激勵機(jī)制4 優(yōu)化組織架構(gòu) 四 項目目標(biāo)和范圍 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 整個項目的范圍僅限于達(dá)實 不包括其下屬分公司和合資公司 業(yè)務(wù)流程重組的范圍將包括 四 項目目標(biāo)和范圍 1 財務(wù)管理現(xiàn)金管理費(fèi)用報銷管理固定資產(chǎn)管理會計與管理報表標(biāo)準(zhǔn)成本的確定標(biāo)準(zhǔn)成本的更新成本差異的計算分析2 預(yù)算管理 預(yù)算的編制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的分析與控制 4 生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃管理產(chǎn)品設(shè)計 流程與安裝管理產(chǎn)品品質(zhì)管理 檢驗和試驗5 研發(fā)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)開發(fā) 3 采購管理 庫存管理采購計劃管理采購執(zhí)行管理采購訂單的處理流程 6 銷售管理銷售計劃管理與售后服務(wù)管理各事業(yè)部銷售管理 糧倉自動化事業(yè)部 熱電站自動化事業(yè)部 樓宇自動化事業(yè)部 油氣儲運(yùn)自動化事業(yè)部 其他7 人力資源管理 人員招聘管理員工培訓(xùn)管理人事檔案及考核管理 上述內(nèi)容將是流程完善的重點(diǎn) 在項目過程中可能會根據(jù)實際情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鰷p變動注明 的部分將由安達(dá)信公司進(jìn)行流程重組實施 其余部分將由安達(dá)信公司提供指導(dǎo) 由達(dá)實項目小組人員完成 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 限于時間和人力方面的因素 績效管理部分將只包括部門以上級別的人員有關(guān)管理信息系統(tǒng)軟件 硬件的選擇和實施 由于受業(yè)務(wù)需求和軟件性能的影響較大 建議不納入本階段項目范圍之內(nèi) 四 項目目標(biāo)和范圍 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 五 安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架 企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上 對組織架構(gòu) 業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績評估三個元素進(jìn)行整合 并取得信息技術(shù)的充分配合與支持 才能全面提升管理水平 經(jīng)營戰(zhàn)略 信息技術(shù) 業(yè)績評估 業(yè)務(wù)流程 組織架構(gòu) 環(huán) 環(huán) 市 場 境 境 業(yè) 行 天馬行空官方博客 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 4 建立績效考評體系 3 重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu) 2 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 1 診斷性分析 項目管理 轉(zhuǎn)變促成 六 項目實施計劃 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 六 項目實施計劃 診斷性分析 階段目標(biāo)1 分析達(dá)實現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程 績效考評方法以及目前信息技術(shù)的運(yùn)用情況 明確項目工作的起點(diǎn)2 了解員工對轉(zhuǎn)變的接受程度 明確員工心態(tài)轉(zhuǎn)變的起點(diǎn)和差距 預(yù)估在轉(zhuǎn)變過程中可能遇到的困難 并設(shè)計相應(yīng)的工作方法使實施工作能夠順利進(jìn)行3 明確公司管理中下一步需要優(yōu)化的主要方向 指導(dǎo)以后各階段的工作4 擬定及細(xì)化下一步的行動計劃 使項目工作在項目管理的監(jiān)控之下 按時 按質(zhì) 按需完成 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 六 項目實施計劃 診斷性分析 交付成果1 全面的診斷性分析報告 包括達(dá)實在以下方面主要面臨的挑戰(zhàn)及其原因 公司整體方向與戰(zhàn)略流程設(shè)計的完整性及合理性績效評估體系組織架構(gòu)信息技術(shù)的規(guī)劃2 員工轉(zhuǎn)變情況調(diào)查報告羅列有利于達(dá)實企業(yè)維新的主要因素指出影響達(dá)實企業(yè)維新過程的主要障礙克服障礙的建議3 下一步的工作計劃 包括時間和人員的具體安排 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 六 項目實施計劃 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 階段目標(biāo)1 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來管理模式2 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略 確定今后三至五年的具體目標(biāo)3 明確發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動計劃4 建立發(fā)展戰(zhàn)略的量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制5 建立戰(zhàn)略實施后績效考評反饋 總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 六 項目實施計劃 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 交付成果1 優(yōu)化后企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與行動計劃企業(yè)全景分析公司愿景 使命及價值觀公司戰(zhàn)略發(fā)展方向3至5年的戰(zhàn)略藍(lán)圖實施行動計劃 包括實現(xiàn)戰(zhàn)略所須具備的能力 資源及戰(zhàn)略合作伙伴方面 如適用 的要求2 戰(zhàn)略研討會3 戰(zhàn)略監(jiān)控評估與更新程序 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 六 項目實施計劃 重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu) 階段目標(biāo)1 明確優(yōu)化后的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)2 明確部門 員工崗位職責(zé)3 向達(dá)實項目小組傳授組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原理和方法 以及部門 員工崗位職責(zé)確定的依據(jù)和方法 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 六 項目實施計劃 重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu) 交付成果1 業(yè)務(wù)流程操作手冊 由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實公司項目小組 其內(nèi)容主要包括 流程范圍控制目標(biāo)涉及部門主要控制點(diǎn)特定政策流程說明主要業(yè)務(wù)流程圖2 業(yè)務(wù)所需的流轉(zhuǎn)文檔 如各類的申請表格 由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實公司項目小組 3 實施方案 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 六 項目實施計劃 重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu) 交付成果4 實施溝通計劃與轉(zhuǎn)變促成行動計劃5 實施培訓(xùn)與輔導(dǎo)6 公司組織架構(gòu)框架7 部門職責(zé)描述8 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃9 未來管理信息系統(tǒng)的總體框架 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 六 項目實施計劃 建立績效考評體系 階段目標(biāo)1 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化績效考評體系2 通過實施績效考評體系 推動企業(yè)戰(zhàn)略的實施3 通過績效考評體系 對部門進(jìn)行客觀公正的評價 引導(dǎo)部門實現(xiàn)最佳表現(xiàn) 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 六 項目實施計劃 建立績效考評體系 交付成果1 公司及部門績效管理體系 具體包括 績效評估指標(biāo)體系績效考核操作手冊及相關(guān)表格 由安達(dá)信指導(dǎo)達(dá)實項目小組完成 2 實施方案 具體包括 實施的具體步驟同實施過程中具體步驟相配合的公司內(nèi)部溝通方案3 實施培訓(xùn)與輔導(dǎo) 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 項目領(lǐng)導(dǎo)委員會達(dá)實高層領(lǐng)導(dǎo)安達(dá)信公司施能自 項目總監(jiān)安達(dá)信公司林國宏 七 項目組織 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 八 時間安排與費(fèi)用 項目領(lǐng)導(dǎo)委員會會議 安達(dá)信公司參與遞減 達(dá)實參與遞增 階段及工作內(nèi)容 1234 項目準(zhǔn)備1 診斷性分析2 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略3 重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)4 建立績效考評體系 安達(dá)信參與程度 達(dá)實參與程度 時間 月 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 八 時間安排與費(fèi)用 預(yù)計本次項目相應(yīng)的咨詢費(fèi)用共計40萬美元 項目啟動咨詢費(fèi)60 000美元診斷性分析咨詢費(fèi)60 000美元企業(yè)戰(zhàn)略明晰咨詢費(fèi)80 000美元組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程重組咨詢費(fèi)110 000美元績效評估體系建立咨詢費(fèi)50 000美元項目結(jié)束咨詢費(fèi)40 000美元我們收取的咨詢服務(wù)費(fèi)按照專業(yè)咨詢?nèi)藛T所花費(fèi)的有效工作時間及相關(guān)人員的經(jīng)驗級別計算另外將加收代墊雜項費(fèi)用 代墊雜項費(fèi)用通常包括 實際發(fā)生的通訊費(fèi) 差旅費(fèi) 營業(yè)稅 復(fù)印費(fèi) 加班津貼等 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 九 主要假設(shè) 此次建議書中關(guān)于人員 時間和費(fèi)用的估計都是基于以下的假設(shè) 達(dá)實將提供足以明晰企業(yè)戰(zhàn)略及擬定內(nèi)部管理方案的數(shù)據(jù)與資料 且安達(dá)信將無需對達(dá)實提供的數(shù)據(jù)與資料作獨(dú)立核實達(dá)實將指派項目小組 專職參與本次項目達(dá)實的高層管理人員能積極參與項目 為項目提供支持和資源上的保障 并能及時解決項目過程中產(chǎn)生的問題和確認(rèn)項目的交付成果達(dá)實的項目經(jīng)理和項目小組成員能及時對項目中的事宜作出決定達(dá)實將會為項目小組就相關(guān)的文檔以及編寫提交成果時提供文案工作的幫助項目遞交成果均為中文 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 十 達(dá)實與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素 成功合作 達(dá)實領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持 開放的工作氛圍和及時討論 及時解決問題的工作方法 可操作的整體解決方案 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 十 達(dá)實與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素 全面的解決方案 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 未來狀況 目前狀況 設(shè)計 實現(xiàn) 探討 實現(xiàn) 進(jìn)行所期望的轉(zhuǎn)變 評估結(jié)果并確定轉(zhuǎn)變計劃的調(diào)整 設(shè)計 制定轉(zhuǎn)變計劃來縮短差距 確定在轉(zhuǎn)變過程中的主要任務(wù)和活動 決定所需的架構(gòu)和管理機(jī)制 導(dǎo)入 設(shè)計和推行明確的 符合企業(yè)愿景的成果 結(jié)束 理解轉(zhuǎn)變對個人造成的影響 總結(jié)過去的經(jīng)驗 為潛在的損失作好準(zhǔn)備 探索 克服恐懼和抗拒心理 嘗試轉(zhuǎn)變并確認(rèn)新的角色 開始 建立新的價值觀 態(tài)度和識別標(biāo)志 并了解轉(zhuǎn)變實施所帶來的切實益處 織 組 轉(zhuǎn) 變 人 個 轉(zhuǎn) 變 結(jié)束 入 導(dǎo) 開 始 十 達(dá)實與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素 獨(dú)特的轉(zhuǎn)變促成方法 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 十 達(dá)實與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素 綜合的項目管理方法 安達(dá)信公司在管理咨詢和信息系統(tǒng)實施的實踐中 形成了完整的項目管理方法和經(jīng)驗 將被運(yùn)用于項目的每一個過程 主要包括 工作計劃管理工作計劃控制提交文檔的審核和批準(zhǔn)問題的書面記錄定期和不定期會議 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 安達(dá)信公司咨詢費(fèi)的收取將按項目階段性成果的遞交來執(zhí)行 而不只是根據(jù)咨詢服務(wù)天數(shù)來收取 項目各步驟成果須經(jīng)安達(dá)信公司質(zhì)量總監(jiān)審閱和貴公司的確認(rèn) 以保證安達(dá)信公司的服務(wù)質(zhì)量 有利于項目的成功 十 達(dá)實與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素 階段性成果確認(rèn) 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 安達(dá)信公司將通過循序漸進(jìn)的方式幫助達(dá)實的項目小組成員及其他員工學(xué)會參與并推動整個項目的成功 安達(dá)信公司在項目中的領(lǐng)導(dǎo)和參與作用將隨著達(dá)實項目小組在同我們合作過程中的逐步成長和經(jīng)驗的不斷積累而逐漸減少 十 達(dá)實與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素 循序漸進(jìn) 安達(dá)信公司的參與程度 項目過程 達(dá)實的參與程度 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 由安達(dá)信公司的咨詢?nèi)藛T和達(dá)實的骨干人員共同組成一個項目執(zhí)行小組 通過項目執(zhí)行小組的方式將咨詢?nèi)藛T的項目實施經(jīng)驗和知識傳授給達(dá)實的項目小組成員 十 達(dá)實與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素 聯(lián)合團(tuán)隊 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 達(dá)實需要一支強(qiáng)而有力的實施支持隊伍 因此安達(dá)信公司將派出如下的實施隊伍 具有多年企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的專家 具有財務(wù) 采購 庫管 銷售 人力資源等業(yè)務(wù)流程經(jīng)驗的專家熟悉企業(yè)整體組織架構(gòu)建立 并有豐富轉(zhuǎn)變管理經(jīng)驗和實踐經(jīng)驗的資深顧問 熟悉企業(yè)內(nèi)部控制體系并有豐富的企業(yè)流程改進(jìn)實踐經(jīng)驗的資深顧問 熟悉管理信息系統(tǒng)并有豐富實施經(jīng)驗的專家 十 達(dá)實與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素 最佳實施隊伍 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 附錄 主要工作步驟 診斷性分析1 設(shè)計訪談問卷 向管理層及主要業(yè)務(wù)骨干了解公司現(xiàn)行的 主要發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展戰(zhàn)略的制定方法主要業(yè)務(wù)流程 內(nèi)部控制點(diǎn) 管理報告 財務(wù)報告及其風(fēng)險管理方法績效考評方法信息技術(shù)的集成化運(yùn)用情況及計算機(jī)使用普及情況 了解短期信息系統(tǒng)行動事項 了解現(xiàn)有信息系統(tǒng)的策略 理解并文檔化公司現(xiàn)有技術(shù)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和體系結(jié)構(gòu) 評估現(xiàn)有信息系統(tǒng)投資水平和將來預(yù)算 概述信息技術(shù)改進(jìn)的潛在價值和利益 了解公司的組織架構(gòu)與人事制度2 對上述了解的情況 進(jìn)行診斷性分析 識別有待進(jìn)一步改善的主要方面及其必要性 并就指導(dǎo)以后階段工作的總體方向取得公司管理層的認(rèn)同3 對員工進(jìn)行轉(zhuǎn)變情況的調(diào)查 了解員工對公司內(nèi)部工作氛圍及團(tuán)隊精神 公司內(nèi)溝通有效性 員工培訓(xùn) 個人職業(yè)發(fā)展 員工主人翁感 對公司不斷完善機(jī)制有效性和保障 實施企業(yè)管理信息系統(tǒng)的心理預(yù)期 實施前準(zhǔn)備情況 公司實施溝通保障等方面的心態(tài)和感受 明確這些將對項目實施產(chǎn)生重要影響的保障因素的目前狀況并指導(dǎo)工作計劃中員工轉(zhuǎn)變促成方面采取的力度和方式4 在對公司全面了解的基礎(chǔ)上 對項目未來的工作方法 策略 工作量 工作時間和人員等方面進(jìn)行具體的安排 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 附錄 主要工作步驟 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1 確定戰(zhàn)略規(guī)劃的初步框架 并指導(dǎo)達(dá)實項目小組及相關(guān)部門提供企業(yè)內(nèi)部分析所需的數(shù)據(jù)與資料 并收集相關(guān)的市場信息 以進(jìn)行戰(zhàn)略制訂過程中進(jìn)行內(nèi)外部分析 行業(yè) 市場競爭分析 競爭優(yōu)劣勢 機(jī)遇 挑戰(zhàn) 風(fēng)險分析等所需要的關(guān)鍵數(shù)據(jù)及資料2 細(xì)閱相關(guān)資料 根據(jù)數(shù)據(jù)及資料提供的信息 對公司現(xiàn)時的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行審閱并與管理層面談初步的意見3 擬定公司愿景 目標(biāo)及戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿 協(xié)助其將戰(zhàn)略定位 企業(yè)理想及使命及規(guī)劃戰(zhàn)略的構(gòu)想明晰化 并提出需要明確及深化的地方 及指導(dǎo)達(dá)實項目小組補(bǔ)充缺漏和和不足4 舉行戰(zhàn)略研討會 協(xié)助管理層考慮及補(bǔ)充戰(zhàn)略藍(lán)圖初稿的不足 并作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整 指導(dǎo)達(dá)實項目小組將其定稿5 根據(jù)戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定的愿景和目標(biāo) 診斷性分析階段所了解的現(xiàn)狀 識別其中的差距 確定差距存在的主要方面 縮小差距所必須的內(nèi)外部資源 為獲取資源所需要采取的對內(nèi)和對外措施 執(zhí)行部門 所需時間等 制訂三至五年的總體行動計劃6 指導(dǎo)達(dá)實項目小組在各部門的配合下確定行動計劃中各項工作的量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制 建立戰(zhàn)略實施后各部門戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況的績效考評反饋 總結(jié)及戰(zhàn)略調(diào)整方法 2000安達(dá)信公司版權(quán)所有 附錄 主要工作步驟 重組業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)1 根據(jù)上階段中戰(zhàn)略藍(lán)圖所確定的愿景和目標(biāo) 診斷性分析階段確定的有待進(jìn)一步改善的主要方面 潛在的風(fēng)險和初步建議 及公司管理層的認(rèn)同的工作總體方向 考慮未來管理信息系統(tǒng)的運(yùn)用 借鑒其他項目的項目經(jīng)驗