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此文檔收集于網(wǎng)絡(luò),如有侵權(quán),請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客:/tmxk_docin ;QQ:1318241189;QQ群:175569632提高單門店銷售業(yè)績的三要點 據(jù)筆者所了解,中國的幾個大的家電連鎖商2004年較2003年的單店銷售額平均下降了10以上,而同期單店面積卻是增加了10左右,兩者綜合起來考慮,家電賣場單位面積效益的下降速度是驚人的,之所以現(xiàn)在還能支撐,只不過是由于規(guī)模擴大,增加了向廠家的返點,使得帳面的利潤依然可觀。不過,誰都知道現(xiàn)在家電制造業(yè)的狀況,已經(jīng)沒有太多的利潤可以出讓了。長此以往,代價必然被轉(zhuǎn)嫁到消費者身上。而家電連鎖所賴以生存的“縮短供應(yīng)鏈,降低成本”的最大優(yōu)勢也就不復(fù)存在了。 如何走出這個怪圈,一個核心的問題就是提高單店的經(jīng)營質(zhì)量。筆者將自己管理門店過程中,在提高單店銷售業(yè)績的操作經(jīng)驗在此與業(yè)內(nèi)同仁交流,共同探討解決之道。做好員工的管理人是一切的根本,如果你的員工心中充滿了不愉快的情緒,當(dāng)然是無法為你的顧客做好服務(wù)的。一家大型的零售企業(yè),在2004年有幾個月的銷售出現(xiàn)了大幅度的下降,原因是當(dāng)期進(jìn)行了大規(guī)模的組織架構(gòu)和人事調(diào)整,結(jié)果人心惶惶,無心經(jīng)營,該談的促銷不談,該進(jìn)的貨不進(jìn),銷售自然下滑?,F(xiàn)在的家電賣場動輒5000甚至上萬平米的經(jīng)營面積,人員也大大增加,如何管好這么多的賣場員工,是個大問題。好的管理應(yīng)該是:抓大放小,充分信任,適當(dāng)激勵。一個人的精力是有限的,所以才有人的最佳管理幅度,一般說法,是不超過78個人,實際上雖然不是那么絕對,但顯然還是有一定的限度的。那么對于賣場來說,關(guān)鍵就是管好賣場各個品類的主任。我的做法是,首先是對賣場主任的情況進(jìn)行逐個摸底,從業(yè)務(wù)水平和組織能力的綜合情況著手,撤換了兩個不合格的主任,并給予合格的主任對營業(yè)員同樣的人事管理權(quán)利。調(diào)整后的人員,向心力得到大大的加強。當(dāng)然,這個過程也要保持暢通的溝通,防止出現(xiàn)有人任人唯親和打擊報復(fù)的情況。隨后,我又對門店的激勵機制在公司許可的范圍內(nèi)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。為了改變原來營業(yè)員都吃大鍋飯而沒有積極性、廠家促銷員因為完全實行記件工資而又相互拆臺的情況,我把個人記件和團(tuán)隊的整體成績結(jié)合起來考核,個人占70,團(tuán)隊占30,形成了團(tuán)隊內(nèi)部、團(tuán)隊之間既有合作又有競爭的局面,結(jié)果賣場人員的士氣一下子就提上來了,服務(wù)水平也得到了較大的改善。做好顧客管理做好顧客管理不僅僅是講上幾句服務(wù)至上、顧客至上口號就可以的,更重要的是能夠了解顧客的需求,并能夠把這一點變?yōu)槿w員工共同努力的方向。我首先根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的顧客資料進(jìn)行了一次分析,結(jié)果發(fā)現(xiàn),與平時設(shè)想的所謂的圍著我們店周圍4公里的核心商圈的概念完全不同,我們店的80的顧客來自東面和北面的幾個大型社區(qū),另外一部分顧客來自南面,而來自西面的只有很少的量。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn),西面是幾個新建的社區(qū),他們對周邊環(huán)境不是很熟悉,加上和我們店中間隔著一個高架橋,購買家電時都喜歡去靠近市區(qū)的地方,那里有我們競爭對手的一個旗艦店,而我們公司廣告往往是以分部的形式在做,所以西面幾乎不知道這里還有一家家電賣場。針對這種情況,我專門組織了幾次服務(wù)到社區(qū)的活動,加大了宣傳的力度。2個月下來,來自西面的顧客增加了500,銷售額所占比重由原來的不足2提高到了10左右,大大拉動了整個店鋪的銷售。另外針對重點顧客,專門建立了他們的詳細(xì)檔案,進(jìn)行定期回訪,介紹我們近期的新品和促銷的活動,大大增強了他們對門店的信任,結(jié)果不但他們對我們店的忠誠度大大增加,而且還幫助我們店介紹了大量的業(yè)務(wù)。僅僅由這部分顧客介紹的業(yè)務(wù),就占到了全店銷售的2,這在以前是不可想象的。此外,凡是顧客投訴的問題,我都是要求第一時間告訴我,由我來解決,力爭解決一個滿意一個。就是這些投訴后妥善處理的顧客,有不少成為了我們店的最忠實的顧客,他們說在這里非常受重視。做好商品管理做好商品管理是把我以前做超市的經(jīng)驗帶到了家電賣場管理中,我的體會是堅持重點管理、單品管理和因時因地制宜。重點管理就是對占到門店、占到柜組的銷售額6080的商品做重點關(guān)注,這些商品不同于公司所說的ABC分類,而是在此基礎(chǔ)上的進(jìn)一步細(xì)分,我經(jīng)常要求我們的主任、營業(yè)員回答他們那里占比最高的十個單品,以此提高他們對重點商品的關(guān)注。對這部分商品是絕對不允許斷貨的,在訂貨上一方面參考去年同期的銷售,上月和上周的銷售情況,另一方面隨時關(guān)注市場動態(tài)。其它門店知道我們的做法后,訂貨時都會問問我們店都定的哪些貨,節(jié)假日備貨時更是如此。單品管理是我來到門店后灌輸給他們的另一個重要概念,以前由于怕因定了滯銷商品而承擔(dān)責(zé)任,在做銷售和庫存周轉(zhuǎn)匯報時往往以品類為單位。通過反復(fù)的溝通,我和同事們徹底改變了這種消極的做法,最后做到每個主任都能熟記自己所管理的80以上的單品,營業(yè)員更是100熟記。這樣,缺貨現(xiàn)象減少了。因為一旦少了那個型號的商品,大家都會發(fā)現(xiàn),既有了壓力,也有了動力。銷售也提高了,庫存周轉(zhuǎn)情況大大好轉(zhuǎn)。因時制宜是講商品要根據(jù)時間、季節(jié)或者其它的事件來靈活確定主推;因地制宜則是要對門店周邊的環(huán)境做一個詳細(xì)的調(diào)查,以此決定商品的結(jié)構(gòu)。我來到這個門店之后,發(fā)現(xiàn)這個門店整體銷售在分部排名是比較靠后的,但是數(shù)碼產(chǎn)品卻在整個分部居于中檔水平。調(diào)查之后發(fā)現(xiàn),由于我們周邊沒有大型的電腦城,很多顧客來購買家電時看到還有電腦等數(shù)碼產(chǎn)品,也就產(chǎn)生了購買的沖動。針對這種情況,我和同事們做了認(rèn)真分析,做了一份賣場布局調(diào)整的申請,分部在詳細(xì)詢問后也同意了我們的調(diào)整意見,把數(shù)碼產(chǎn)品從二樓調(diào)整到了一樓,并增加了陳列的面積和品種。3個月之后,我們店的數(shù)碼產(chǎn)品的銷售居分部第一,品類占比提高了100。除上述幾項
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