圍繞生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)-強(qiáng)化目標(biāo)成本管理(1).doc

圍繞生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù) 強(qiáng)化目標(biāo)成本管理 摘 要：深化經(jīng)營管理，可為企業(yè)發(fā)展提供持久動力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)提供保障。經(jīng)營管理實(shí)質(zhì)是降低成本和擴(kuò)大收入，而成本管理是企業(yè)管理的核心，是其生存和發(fā)展的關(guān)鍵。建立石油企業(yè)現(xiàn)代成本管理控制體系，需要擺脫傳統(tǒng)管理模式的束縛，增強(qiáng)成本觀念，貫徹全員成本管理；以生產(chǎn)為核心 強(qiáng)化目標(biāo)成本管理 提高企業(yè)效益。正確處理二者的關(guān)系，既利于提高生產(chǎn)管理水平，又能達(dá)到降本增效的目的。 關(guān)鍵詞：企業(yè)；精細(xì)成本；控制；方向 隨著國有企業(yè)體制改革的深化以及當(dāng)前國際油價持續(xù)低迷的環(huán)境，石油行業(yè)的競爭越來越激烈。在此背景下，作為油田企業(yè)，成本控制的方法需要適應(yīng)新形勢、新常態(tài)而不斷創(chuàng)新。在單井成本居高不下，如何將現(xiàn)代成本管理方式應(yīng)用于工程項(xiàng)目，按照集團(tuán)公司一體化發(fā)展要求，將勘探、開發(fā)、石油工程、公用工程放到同一個體系統(tǒng)籌考慮和總體謀劃，解決發(fā)展過程中遇到的矛盾和問題，采取降本增效發(fā)展戰(zhàn)略，尋求投入、產(chǎn)出間最佳結(jié)合點(diǎn)，在生產(chǎn)上要“精耕細(xì)作”，嚴(yán)密組織，將粗放生產(chǎn)變成集約生產(chǎn)；在管理上要“精打細(xì)算”，要謹(jǐn)慎思考，及時填補(bǔ)漏洞，樹立經(jīng)濟(jì)核算的觀念，充分調(diào)動各方面的工作積極性；在經(jīng)營上要“精雕細(xì)刻”，成本控制很有研究和推廣的必要。 1 生產(chǎn)成本和成本管理關(guān)系 在企業(yè)發(fā)展過程中，成本控制與管理處于極其重要的地位，它是企業(yè)成功最重要的方面之一。有效控制成本是油田企業(yè)必須重視的問題，多年來油田企業(yè)不斷探索降低成本的有效途徑，如何降低石油企業(yè)的成本成為亟待解決的主要問題之一。近年來按照油田“比學(xué)趕幫超”和“精細(xì)管理年”的要求，成本管理水平得到持續(xù)提升。成本管理是成本會計(jì)和管理會計(jì)的范疇，是二者的有機(jī)結(jié)合，也是兩者交叉的縱深發(fā)展。生產(chǎn)管理和成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，生產(chǎn)管理是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，成本管理則是企業(yè)效益的最終體現(xiàn)，二者互相聯(lián)系，互相依存。油田企業(yè)受以往計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，重生產(chǎn)輕成本，導(dǎo)致成本管理滯后于生產(chǎn)管理，使得成本管理成為無源之水，效益大打折扣。因此，加強(qiáng)成本管理，控制生產(chǎn)成本，提高成本使用效益，成為油田企業(yè)的頭等大事。通過一段時間的實(shí)踐，認(rèn)識到成本管理需要完善的目標(biāo)管理體系，更需要建立在精細(xì)生產(chǎn)管理和人員管理等諸多基礎(chǔ)工作之上，才能從源頭控制成本的消耗，挖掘生產(chǎn)、成本的潛力，最大限度的發(fā)揮現(xiàn)有人力、物力、財(cái)力資源，實(shí)現(xiàn)降低成本，增加經(jīng)濟(jì)效益的目的?，F(xiàn)從以下方面，對強(qiáng)化目標(biāo)管理，加強(qiáng)與生產(chǎn)管理的聯(lián)系，談一些粗淺的認(rèn)識。 2加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃，提高成本預(yù)算質(zhì)量 一是全面規(guī)劃年度任務(wù)，并以此為依據(jù)做好單位總體經(jīng)濟(jì)預(yù)算；二是從生產(chǎn)的運(yùn)行狀況和日常維護(hù)的角度出發(fā)，隨著設(shè)備狀況逐漸變差，日常維護(hù)工作量逐年增大，而這些問題的處理又分為短期效益與長期效益兩種，短期效益是指突發(fā)性生產(chǎn)問題，在預(yù)算編制中要結(jié)合業(yè)務(wù)部門對生產(chǎn)的掌握，有針對性的作生產(chǎn)計(jì)劃和成本預(yù)測；長期效益則主要針對措施、技術(shù)改造等，采取分階段實(shí)施，分散成本投入的方法。三是從可控程度與基層生產(chǎn)實(shí)際出發(fā)，成本預(yù)算必須源于基層的生產(chǎn)，成本預(yù)算的效果也由基層具體實(shí)施中得以實(shí)現(xiàn)，為此我們應(yīng)加強(qiáng)分層、分系統(tǒng)的預(yù)算責(zé)任，依據(jù)成本規(guī)模和可控程度，分橫向業(yè)務(wù)部門、縱向基層單位分別預(yù)算，這樣就能根據(jù)不同的管理范圍，作不同的生產(chǎn)計(jì)劃，確定資金預(yù)算。 3 明晰成本單元，建立計(jì)劃指標(biāo)體系 一是明晰成本管理單元。成本管理單元是成本費(fèi)用發(fā)生、歸集和管理的基本單位，其劃分和確定也是單元成本管理工作的核心內(nèi)容。各單位要結(jié)合自身組織機(jī)構(gòu)設(shè)置情況和生產(chǎn)流程特點(diǎn)，科學(xué)梳理本單位的成本管理單元，將生產(chǎn)單位的成本管理單元細(xì)化到最基本的工作對象，比如單項(xiàng)目、單班等。預(yù)算指標(biāo)的分解落實(shí)是實(shí)現(xiàn)單元成本管理的基礎(chǔ)，計(jì)劃部門結(jié)合年度預(yù)算指標(biāo)，在明確管理單元、明晰管理責(zé)任和控制指標(biāo)的基礎(chǔ)上，層層分解指標(biāo)，最終將所有指標(biāo)分解到最基本的成本單元上，建立起資金計(jì)劃指標(biāo)體系。指標(biāo)體系要包括財(cái)務(wù)類指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、價值量指標(biāo)和實(shí)物量指標(biāo)、絕對量指標(biāo)和相對量指標(biāo)。二是制定標(biāo)準(zhǔn)成本消耗定額體系。標(biāo)準(zhǔn)成本是評價實(shí)際成本、工作效率的一種預(yù)計(jì)成本，是衡量單元成本管理工作效果的體現(xiàn)。經(jīng)營管理部門要根據(jù)近三年考核情況，結(jié)合定額資料，制定客觀性、科學(xué)性、現(xiàn)實(shí)性、激勵性、穩(wěn)定性的標(biāo)準(zhǔn)成本消耗定額體系。 4 量化不同管理單元考核指標(biāo) 對于不同層次的管理單元，都要建立相應(yīng)的考核指標(biāo)，而且要盡量做到量化、明確、科學(xué)，經(jīng)過努力最終可以實(shí)現(xiàn)，要每一個單元的詳細(xì)工作目標(biāo)落實(shí)到其所對應(yīng)的崗位以及員工身上，真正做到人盡其職。首先，要進(jìn)一步完善業(yè)績考核的激勵機(jī)制，按考核成績決定獎金的多少。將生產(chǎn)任務(wù)與業(yè)績獎金相掛鉤，獎金也分為基本獎金與激勵獎金兩部分，他們各自占有一定的比例，以此鼓勵員工更加努力工作，提高工作效率。其次，將業(yè)績的考核方式進(jìn)一步細(xì)化，可以采取月度過程考核、季度累計(jì)考核以及年度綜合考核三種具體方式，月度、季度考核主要以任務(wù)的完成情況為依據(jù)，年度綜合考核則主要對油田企業(yè)的整體工作運(yùn)行情況進(jìn)行考核，對業(yè)績合同的指標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行全面考核。 5 正確處理成本管理與生產(chǎn)管理的關(guān)系 成本管理與生產(chǎn)管理各自有獨(dú)立的運(yùn)行體系，同時，在運(yùn)作過程中互相依賴，正確處理二者的關(guān)系，既利于提高生產(chǎn)管理水平，又能達(dá)到降本增效的目的。一是正確處理生產(chǎn)效果與成本效益的關(guān)系。成本管理體系從預(yù)算、過程控制到?jīng)Q算，以費(fèi)用為中心，考慮利潤、價值的配比。而生產(chǎn)管理體系側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)要求和生產(chǎn)運(yùn)行需求，二者在實(shí)際管理中必須找準(zhǔn)結(jié)合點(diǎn)，形成以成本管理提供的價值尺度為準(zhǔn)，生產(chǎn)管理效果為輔的綜合管理體系，提高整體管理質(zhì)量。二是正確處理獨(dú)立體系的關(guān)系。成本管理與生產(chǎn)管理都有其獨(dú)立的運(yùn)行步驟、方法和標(biāo)準(zhǔn)，成本管理