銷(xiāo)售目標(biāo)分解.doc

總部鞭打快牛，大區(qū)經(jīng)理如何分解高壓任務(wù) 世界上最遠(yuǎn)的距離，是從頭到腳， 世界上最難的管理，是從戰(zhàn)略到動(dòng)作 大中小大中小大中小已經(jīng)很高的萬(wàn)人消費(fèi)量，似乎是一個(gè)非常合理的減壓借口。所以，蘇南區(qū)的區(qū)域經(jīng)理也開(kāi)始發(fā)話表示增量太大，要求減壓。文/李剛國(guó)2009年進(jìn)入12月份，公司給華東大區(qū)明年的銷(xiāo)售目標(biāo)如期分解了下來(lái)，2010年任務(wù)量比今年實(shí)際銷(xiāo)量增長(zhǎng)了47。作為華東大區(qū)銷(xiāo)售老總，陳偉知道47的增量一定會(huì)讓自己手下9個(gè)區(qū)域經(jīng)理意見(jiàn)重重。鞭打快?！霸黾?7。大家怎么看這個(gè)任務(wù)？”銷(xiāo)售目標(biāo)分解會(huì)開(kāi)場(chǎng)，陳偉發(fā)問(wèn)。會(huì)場(chǎng)氛圍緊張起來(lái)，仿佛氣溫瞬間升高，沒(méi)人回答陳偉的問(wèn)題?！捌聊簧鲜俏易龅母鲄^(qū)域目標(biāo)任務(wù)分解表，大家可以看看自己2010年的目標(biāo)任務(wù)。”見(jiàn)大家沒(méi)有反應(yīng)，陳偉把表格打在了幻燈屏幕上，會(huì)場(chǎng)頓時(shí)炸開(kāi)了鍋。上海區(qū)經(jīng)理首先發(fā)話：“陳總，我先說(shuō)兩句，我不是抱怨，但是我這邊市場(chǎng)一個(gè)大經(jīng)銷(xiāo)商剛剛跑路，這樣的情況下我的目標(biāo)增長(zhǎng)竟然是今年實(shí)際銷(xiāo)售的46.5，這個(gè)任務(wù)量對(duì)上海區(qū)來(lái)說(shuō)有些過(guò)高。”“我們?nèi)A東區(qū)整體的目標(biāo)是增長(zhǎng)47，就是考慮到你那邊有困難，所以你的增量比整體增量要少一些，而且相比于去年19月份上海區(qū)的實(shí)際銷(xiāo)量，你覺(jué)得你的增量很大嗎？”浙中區(qū)域經(jīng)理接著站了起來(lái)：“我知道我區(qū)域的市場(chǎng)基礎(chǔ)相對(duì)好一些，但是陳總要求我區(qū)域2010年增量50，比整個(gè)華東區(qū)增幅還要高3個(gè)百分點(diǎn)。陳總可以考慮一下我區(qū)的萬(wàn)人消費(fèi)量，在華東區(qū)中基本上已經(jīng)是最高的了，超過(guò)了其他區(qū)域很多，我希望在今年的任務(wù)制定中，陳總能給我區(qū)域減減壓?！币呀?jīng)很高的萬(wàn)人消費(fèi)量，似乎是一個(gè)非常合理的減壓借口，所以，蘇南區(qū)的區(qū)域經(jīng)理也開(kāi)始發(fā)話表示增量太大，要求減壓?！案魑?，我們可以擺理由、說(shuō)問(wèn)題，但是華東區(qū)的銷(xiāo)售目標(biāo)不能變，我認(rèn)為這是我們?nèi)A東區(qū)作為全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的必然壓力。鞭打快牛，這是確保市場(chǎng)穩(wěn)定提升的關(guān)鍵。我們要給核心客戶(hù)與人員適當(dāng)加壓，當(dāng)然同時(shí)也要給予更多的銷(xiāo)售激勵(lì)，只有存在進(jìn)取意愿才能更快增長(zhǎng)。所以，浙中、蘇南的市場(chǎng)好一些，承擔(dān)更大壓力是應(yīng)當(dāng)?shù)摹！标悅タ粗阒?、蘇南區(qū)域經(jīng)理說(shuō)?？此麄冞€是低著頭，心中憤憤不平的樣子，陳偉繼續(xù)說(shuō)：“營(yíng)銷(xiāo)人就要對(duì)銷(xiāo)售目標(biāo)負(fù)責(zé)：誰(shuí)讓我們是做銷(xiāo)售的呢？這是作為一個(gè)職業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人所應(yīng)具備的基本素養(yǎng)。否則公司養(yǎng)我們這幫人干什么？”分解的合理性何在“陳總，您的銷(xiāo)售目標(biāo)分解結(jié)果依據(jù)的是什么呢？我想知道！”浙中區(qū)域經(jīng)理顯然懷疑陳偉分解結(jié)果摻雜了個(gè)人意志，有失偏頗?！拔抑?，你們可能覺(jué)得我的分解結(jié)果有失公正。其實(shí)，以我的個(gè)人意愿分解銷(xiāo)售任務(wù)，不僅無(wú)法讓你們信服，更加不利于你們的發(fā)展?！苯酉聛?lái)，陳偉給下屬講了一個(gè)以個(gè)人意志分解銷(xiāo)售目標(biāo)失敗的案例：Y區(qū)域是A品牌的戰(zhàn)略市場(chǎng)，市場(chǎng)運(yùn)作基礎(chǔ)良好，無(wú)論從市場(chǎng)容量、網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)基礎(chǔ)、終端消費(fèi)者忠誠(chéng)還是團(tuán)隊(duì)建設(shè)上，都與X和Z區(qū)域相差無(wú)幾，企業(yè)X、Y、Z三區(qū)域2008年的實(shí)際達(dá)成也基本相當(dāng)。但在2009年的銷(xiāo)售目標(biāo)分解過(guò)程中，A品牌的銷(xiāo)售總監(jiān)為照顧自己的嫡系Y區(qū)域經(jīng)理（他是跟著A銷(xiāo)售總監(jiān)一起跳槽過(guò)來(lái)的），將Y區(qū)域的目標(biāo)定為2008年實(shí)際達(dá)成的1.1倍；而對(duì)X、Z兩個(gè)區(qū)域則以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為由，直接定為2008年實(shí)際達(dá)成的1.4倍。2009年上半年，X、Z兩個(gè)區(qū)域在企業(yè)隨著銷(xiāo)售目標(biāo)加大而隨之增加費(fèi)用投入的情況下，市場(chǎng)獲得了突破性發(fā)展；而Y區(qū)域卻因?yàn)槟瓿醯氖袌?chǎng)定位，喪失了追加市場(chǎng)投入的機(jī)會(huì)，不但未能得到提升銷(xiāo)量，反而略有下滑，目標(biāo)達(dá)成不足90%！由于2009年上半年X、Z與Y區(qū)域的銷(xiāo)量相差甚遠(yuǎn)，Y區(qū)域經(jīng)理被淘汰。講完這個(gè)例子，陳偉說(shuō)：“在我的銷(xiāo)售目標(biāo)分解過(guò)程中，一，不會(huì)對(duì)那些叫急的人不調(diào)查就減壓力、增費(fèi)用投入；二，一定采用扶優(yōu)扶強(qiáng)策略，對(duì)能夠做出貢獻(xiàn)的區(qū)域給予重點(diǎn)的資源傾斜；三，對(duì)于那些不提要求的區(qū)域也不會(huì)不考慮其實(shí)際情況，盲目對(duì)其壓量！我和你們都是銷(xiāo)售戰(zhàn)場(chǎng)上摸爬滾打多年的人，也深刻明白銷(xiāo)售目標(biāo)的分解一定要基于市場(chǎng)現(xiàn)狀和科學(xué)的分解程序，現(xiàn)在我把我的分解過(guò)程打在幻燈屏幕上。”屏幕上顯示出陳偉的銷(xiāo)售目標(biāo)分解環(huán)節(jié)：首先，摸清各區(qū)域2009年111月份的實(shí)際銷(xiāo)售，計(jì)算出各區(qū)域銷(xiāo)售占整個(gè)華東大區(qū)銷(xiāo)售的比例。（如果不考慮市場(chǎng)潛質(zhì)以及市場(chǎng)差異狀況，各區(qū)域的銷(xiāo)售占比直接乘以大區(qū)銷(xiāo)售目標(biāo)，即可得出各區(qū)域2010年的銷(xiāo)售目標(biāo)。）其次，通過(guò)“2009年客戶(hù)評(píng)估與投入產(chǎn)出分析”表格，衡量各區(qū)域2010年初始銷(xiāo)售指標(biāo)（詳見(jiàn)表1）。再次，依據(jù)各區(qū)萬(wàn)人消費(fèi)量對(duì)2010年各區(qū)的目標(biāo)規(guī)劃進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整參數(shù)詳見(jiàn)表2。陳偉對(duì)照屏幕，把自己分解銷(xiāo)售目標(biāo)的這些步驟和表格逐一向各區(qū)域經(jīng)理講解透徹。大伙開(kāi)始竊竊私語(yǔ)，還是有些人對(duì)這次的目標(biāo)任務(wù)分解有異議，但又不好意思說(shuō)將本區(qū)域降低下來(lái)的目標(biāo)分解到哪個(gè)區(qū)域去！陳偉心里暗暗琢磨：看來(lái)，不采取點(diǎn)手段，這次的目標(biāo)分解會(huì)很難結(jié)束，即便草草收?qǐng)?，也有很多人心里不痛快！分解民意征求意?jiàn)表是時(shí)候使出殺手锏了。陳偉隨即將自己早已準(zhǔn)備好的銷(xiāo)售目標(biāo)分解民意征求意見(jiàn)表（詳見(jiàn)表3）發(fā)給大家，讓大家作為一個(gè)決策者，為華東9個(gè)區(qū)域做任務(wù)分解。任務(wù)分解表為不記名分解，分解后統(tǒng)一上交，這樣來(lái)綜合參考大家意見(jiàn)進(jìn)行討論，要求每個(gè)人必須填報(bào)。這時(shí)，一直坐在前邊不說(shuō)話的皖中區(qū)域經(jīng)理說(shuō)話了：“陳總，給我增加150萬(wàn)元吧，我不填報(bào)了，可以嗎？”正在為陳偉突如其來(lái)的目標(biāo)分解民意征求意見(jiàn)表悄悄議論的會(huì)議室頓時(shí)寂靜了下來(lái)?！拌b于皖中區(qū)域經(jīng)理的態(tài)度，他可以不用填報(bào)目標(biāo)任務(wù)分解表，至于是否給他增加任務(wù)，我們要看我們最終的投票與討論結(jié)果！”陳偉適時(shí)做出了回應(yīng)！投票任務(wù)分解匯總表很快由內(nèi)勤匯總出來(lái)了，陳偉審視了一下9位區(qū)域經(jīng)理的整體任務(wù)劃分，相對(duì)都比較客觀，就沒(méi)有采取“去頭、去尾”的措施，同時(shí)將自己的任務(wù)分解也作為一個(gè)意見(jiàn)，與下面9位區(qū)域經(jīng)理的分解意見(jiàn)進(jìn)行相加，采取平均值，打到投影上進(jìn)行公布。最終的數(shù)字略有調(diào)整，這是一個(gè)正常的現(xiàn)象，因?yàn)檎l(shuí)都不能保證陳偉的任務(wù)分解就絕對(duì)的客觀；但是有意思的是，根據(jù)大家的意見(jiàn)，皖中區(qū)域經(jīng)理的任務(wù)并未作出任何調(diào)整！華東區(qū)各區(qū)域經(jīng)理的眉頭都舒展了，顯然是對(duì)最后達(dá)成的分解結(jié)果不再有任何意見(jiàn)，陳偉的民主表格起到了撫平不平情緒、凝聚團(tuán)隊(duì)力量的重要作用。銷(xiāo)售任務(wù)分解步驟全攻略延伸閱讀】第文/高春利一步：依據(jù)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略定位， 確定銷(xiāo)售任務(wù)結(jié)構(gòu)若企業(yè)處于高速增長(zhǎng)期，則規(guī)模擴(kuò)張是主要的；若處于成熟競(jìng)爭(zhēng)期，則利潤(rùn)的獲取是主要的。銷(xiāo)售任務(wù)調(diào)整的重要指標(biāo)有如下兩點(diǎn)：1.銷(xiāo)售品項(xiàng)要有比例性規(guī)劃，按照戰(zhàn)斗機(jī)型、規(guī)模型、利潤(rùn)型和形象型產(chǎn)品分類(lèi)考慮，既保障銷(xiāo)售規(guī)模，又保證有利可圖(參考表1)。2.銷(xiāo)售區(qū)域要有所針對(duì)性，考慮不同區(qū)域有不同市場(chǎng)狀況，結(jié)合市場(chǎng)質(zhì)地，分配不同的銷(xiāo)售任務(wù)，平衡利潤(rùn)和規(guī)模(詳見(jiàn)表2)。第二步：確定當(dāng)月銷(xiāo)售任務(wù)指 標(biāo)計(jì)劃值銷(xiāo)售任務(wù)往往都是根據(jù)企業(yè)年度營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算規(guī)劃來(lái)的，但在具體執(zhí)行的過(guò)程中，還不得不考慮近3年歷史同期的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)、行業(yè)的年度增長(zhǎng)率、同行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的增長(zhǎng)速度這幾個(gè)參考指標(biāo)(參考比例見(jiàn)表3)。第三步：銷(xiāo)售計(jì)劃的下達(dá)和認(rèn)同銷(xiāo)售計(jì)劃絕非是由上而下單線的下達(dá)，而是先由上而下下發(fā)到銷(xiāo)售單位，緊接著由下而上意見(jiàn)反饋。此時(shí)要注意：下屬大都會(huì)拼命叫嚷任務(wù)量高，領(lǐng)導(dǎo)要懂得權(quán)衡利弊，客觀分析；上司要同銷(xiāo)售人員仔細(xì)溝通，協(xié)助他們分析市場(chǎng)現(xiàn)狀和客觀狀況，共同擬定可以完成的銷(xiāo)售任務(wù)值；要讓銷(xiāo)售任務(wù)簽署“軍令狀”，切忌口頭承諾。第四步：銷(xiāo)售任務(wù)正式下達(dá)銷(xiāo)售任務(wù)經(jīng)彼此確認(rèn)后，銷(xiāo)售經(jīng)理下發(fā)銷(xiāo)售指標(biāo)。需要注意，產(chǎn)品品項(xiàng)要盡量分解到業(yè)務(wù)員身上，保證銷(xiāo)售目標(biāo)的清晰。另外，倘若公司有電子系統(tǒng)支撐，可以將品項(xiàng)任務(wù)分解到每一個(gè)終端零售網(wǎng)點(diǎn)中去；若無(wú)該系統(tǒng)支撐，則至少區(qū)域的核心店要做有明確的品項(xiàng)指標(biāo)要求。第五步：明確銷(xiāo)售費(fèi)用和資源支持很多企業(yè)眼光緊盯在銷(xiāo)售指標(biāo)或銷(xiāo)售額上，忽視費(fèi)用任務(wù)的下達(dá)。費(fèi)用指標(biāo)倘若不明確，容易造成三種不利影響：1.市場(chǎng)費(fèi)用投多了，公司利潤(rùn)下降；2.銷(xiāo)售費(fèi)用控制得較為死板，單純和銷(xiāo)量掛鉤，極易造成該培育的市場(chǎng)沒(méi)有培育，區(qū)域市場(chǎng)疲軟乏力；3.費(fèi)用由業(yè)務(wù)員掌控，造成不花白不花的結(jié)果，使得銷(xiāo)售費(fèi)用重復(fù)性投入，未能發(fā)揮最大的價(jià)值。因此，銷(xiāo)售經(jīng)理在銷(xiāo)售任務(wù)下達(dá)的同時(shí)，也要將費(fèi)用指標(biāo)同時(shí)下達(dá)，并知會(huì)業(yè)務(wù)人員。第六步：建立過(guò)程數(shù)據(jù)跟蹤和業(yè)務(wù)員述職督導(dǎo)機(jī)制督導(dǎo)是為了指導(dǎo)下屬按照工作計(jì)劃實(shí)施，協(xié)助其完成已經(jīng)下達(dá)了的銷(xiāo)售任務(wù)。在此過(guò)程中有兩個(gè)重要控制機(jī)制，一是業(yè)務(wù)員的日常行為管控機(jī)制，二是周例會(huì)的業(yè)務(wù)員述職和經(jīng)理點(diǎn)評(píng)指導(dǎo)機(jī)制。第七步：總結(jié)考核，績(jī)效激勵(lì)考核激勵(lì)因市場(chǎng)定位不同而有差異。例如，針對(duì)開(kāi)發(fā)性市場(chǎng)，以客戶(hù)開(kāi)發(fā)為主的考核激勵(lì)方案示例如下：其一，新網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)激勵(lì)：若成功開(kāi)發(fā)一個(gè)新網(wǎng)點(diǎn)且出樣在6款以上，首次打款超過(guò)（含）1.5萬(wàn)元，即可享受200元附加獎(jiǎng)勵(lì)（此條對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)務(wù)員同樣適合，該獎(jiǎng)勵(lì)出項(xiàng)由工廠和經(jīng)銷(xiāo)商各承擔(dān)50%）；其二，新開(kāi)網(wǎng)點(diǎn)連續(xù)出貨激勵(lì)：新開(kāi)發(fā)的網(wǎng)點(diǎn)如果以后連續(xù)兩個(gè)月每個(gè)月提貨均超過(guò)（含）1萬(wàn)元，并保持出樣6個(gè)以上，則該網(wǎng)點(diǎn)可再追加300元的獎(jiǎng)勵(lì)（此條對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商業(yè)務(wù)員同樣適合，該獎(jiǎng)勵(lì)出項(xiàng)由工廠和經(jīng)銷(xiāo)商各承擔(dān)50%）；其三，雙方簽署“軍令狀”，設(shè)定網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)數(shù)，要確保的是網(wǎng)點(diǎn)完成數(shù)。如果沒(méi)有完成該數(shù)值，每缺失一數(shù)值則在本月收入中扣除200元人民幣作為負(fù)激勵(lì)。而針對(duì)成熟性市場(chǎng)激勵(lì)，則另有不同。二三線市場(chǎng)銷(xiāo)售目標(biāo)分解的關(guān)注點(diǎn) 標(biāo)簽： 1區(qū)域：從目標(biāo)市場(chǎng)到區(qū)、縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村等（包括品種、客戶(hù)、銷(xiāo)售人員、結(jié)算方式、銷(xiāo)售方式和季度、月份分解）。2品種：將銷(xiāo)售目標(biāo)分解到所有品種上（包括區(qū)域、結(jié)算方式、銷(xiāo)售方式和季度、月份分解）。3結(jié)算方式：現(xiàn)款現(xiàn)貨、銀行承兌、月結(jié)、上打下等。4銷(xiāo)售方式：批發(fā)、（企業(yè)）零售、直銷(xiāo)等。5市場(chǎng)代表：已有多少業(yè)務(wù)代表，是否再增加，費(fèi)用怎樣出（同時(shí)包括市場(chǎng)代表怎樣分解所轄區(qū)域及品種、結(jié)算方式、銷(xiāo)售方式、所管理客戶(hù)、季度和月份的分解）。6客戶(hù)：分解到每個(gè)客戶(hù)，并說(shuō)明多少由老客戶(hù)完成，多少由新增客戶(hù)完成（包括對(duì)所轄區(qū)域的分解和品種、結(jié)算方式、季度和月份分解）。7季度和月份：分解到季和月（包括區(qū)域、品種、結(jié)算方式、銷(xiāo)售方式、市場(chǎng)代表、客戶(hù)）。同時(shí)，要與市場(chǎng)代表責(zé)任、利益掛鉤。通過(guò)目標(biāo)多維分解可以在很大程度上檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的可行性。分解過(guò)程也是任務(wù)下達(dá)過(guò)程。這種分解的另外一個(gè)重要意義是，將目標(biāo)落實(shí)在最具潛力的市場(chǎng)、客戶(hù)和市場(chǎng)代表上。這份分解計(jì)劃對(duì)財(cái)務(wù)、供應(yīng)和生產(chǎn)，甚至倉(cāng)儲(chǔ)計(jì)劃都是非常重要的依據(jù)。在確定目標(biāo)和分解目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該同時(shí)制定費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用分解計(jì)劃，銷(xiāo)售目標(biāo)與資源要同時(shí)下達(dá)。你要知道每個(gè)客戶(hù)能為你完成多少銷(xiāo)量只有把銷(xiāo)售目標(biāo)分解到客戶(hù)，通過(guò)客戶(hù)把產(chǎn)品消化掉，銷(xiāo)售目標(biāo)才算真正完成。因此，銷(xiāo)售人員需要在了解市場(chǎng)客戶(hù)能力的基礎(chǔ)上，合理地將銷(xiāo)售目標(biāo)分解到不同的客戶(hù)身上（參見(jiàn)表3-8）。借助盈虧數(shù)據(jù)分析了解客戶(hù)的市場(chǎng)能力。通過(guò)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)有非常多的類(lèi)型分析，可以精確地核算出區(qū)域內(nèi)占80%銷(xiāo)售量的客戶(hù)的每月盈虧狀況。這份分析報(bào)告可以作為區(qū)域銷(xiāo)售人員客戶(hù)銷(xiāo)售目標(biāo)制定的基礎(chǔ)。當(dāng)然僅僅如此是不夠的，在對(duì)客戶(hù)的盈虧分析之后，通常還要對(duì)客戶(hù)或者區(qū)域內(nèi)的主要客戶(hù)進(jìn)行生意的評(píng)估。通過(guò)客戶(hù)評(píng)估可以清晰地分析區(qū)域內(nèi)客戶(hù)的生意潛力、侃價(jià)能力、深度分銷(xiāo)能力、批發(fā)商的控制能力、區(qū)域市場(chǎng)的號(hào)召力、零售商服務(wù)能力、銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售力。當(dāng)你對(duì)客戶(hù)以上問(wèn)題都了解清楚之后，那么，客戶(hù)該為你完成多少的銷(xiāo)量，哪個(gè)該多，哪個(gè)該少，你心里就有了底。把銷(xiāo)售人員變成活躍分子對(duì)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)手段有很多種，如經(jīng)濟(jì)利益、榮譽(yù)、晉升機(jī)會(huì)等。但最基本的激勵(lì)手段還是經(jīng)濟(jì)利益。因?yàn)殇N(xiāo)售人員加盟某企業(yè)的第一動(dòng)機(jī)還是獲得經(jīng)濟(jì)收入，而且其他形式的激勵(lì)手段如晉升、評(píng)獎(jiǎng)等也必然伴隨有經(jīng)濟(jì)收益。因此銷(xiāo)售人員努力工作的動(dòng)力固然可以由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人行為來(lái)激勵(lì)，如鼓勵(lì)、提拔等，但這樣做的一個(gè)前提條件是，員工首先獲得合理的、公平的經(jīng)濟(jì)收益。這些對(duì)于長(zhǎng)期在二三線市場(chǎng)打拼的銷(xiāo)售人員尤其重要，他們比在總部工作的人要現(xiàn)實(shí)得多，也許那些在總部大談馬斯洛需求層次論的人會(huì)笑他們太看重物質(zhì)利益，但這就是他們的真實(shí)心態(tài)。實(shí)際上在任何公司，銷(xiāo)售人員的經(jīng)濟(jì)收入都不僅僅包括工資，還包括獎(jiǎng)金。在銷(xiāo)售人員的收入中獎(jiǎng)金應(yīng)占大頭，這樣可以激勵(lì)銷(xiāo)售人員更努力地工作。那么工資和獎(jiǎng)金的比例多大合適呢？大多數(shù)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家推薦37的工資獎(jiǎng)金比例。例如，某公司地區(qū)經(jīng)理一級(jí)的工資為4 000元，獎(jiǎng)金基數(shù)為10 000元，如果所有地區(qū)經(jīng)理的平均業(yè)績(jī)考核分?jǐn)?shù)為80分，則平均獎(jiǎng)金為8 000元4 000元8 000元37這樣的收入比例，既能有穩(wěn)定銷(xiāo)售人員的作用，又能對(duì)他們起到激勵(lì)作用?？己斯べY的方法宜采用指標(biāo)達(dá)標(biāo)率加權(quán)考核法，把指標(biāo)達(dá)標(biāo)率作為權(quán)數(shù)乘以員工工資基數(shù)，就是該員工的實(shí)得工資。如某位員工某月的銷(xiāo)售指標(biāo)是100萬(wàn)元，他實(shí)際完成75萬(wàn)元，那么達(dá)標(biāo)率是75%，如果該員工的工資基數(shù)是5 000元，則他的實(shí)得工資是：5 000元75%3 750元這樣就出現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，即如果大多數(shù)地區(qū)達(dá)標(biāo)率都低，這就意味著公司指標(biāo)過(guò)高，達(dá)標(biāo)率低就不是員工工作不努力，這時(shí)再用達(dá)標(biāo)率來(lái)考核員工工資就不合理了；或者是全公司達(dá)標(biāo)率超過(guò)100%，說(shuō)明指標(biāo)定得過(guò)低，員工用超過(guò)100%的達(dá)標(biāo)率來(lái)得到工資，也不盡合理（當(dāng)然這種情況很少見(jiàn)）。這時(shí)怎么辦呢？可以用全公司指標(biāo)達(dá)標(biāo)率對(duì)各地區(qū)或每位員工的達(dá)標(biāo)率進(jìn)行修正，盡量減少工資考核對(duì)員工積極性的危害。例如，某月全公司達(dá)標(biāo)率為80%，我們用這個(gè)達(dá)標(biāo)率對(duì)上述員工的達(dá)標(biāo)率進(jìn)行修正：75%80%93.75%這樣該員工的實(shí)得工資就應(yīng)改為：5 000元93.75%4 687.5元但是這樣也出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，那就是有些員工的工資權(quán)數(shù)超過(guò)100%時(shí)怎么辦？例如，某位員工的指標(biāo)達(dá)標(biāo)率為85%，那么他的修正后的達(dá)標(biāo)率將是：85%80%106.25%這個(gè)時(shí)候怎樣處理呢？是不是給他106.25%的工資呢？恐怕還不能這樣，因?yàn)檫@種情況下，我們幾乎可以認(rèn)定是該經(jīng)理所管轄的區(qū)域定的指標(biāo)過(guò)低，需要進(jìn)行指標(biāo)調(diào)整，或者是由于特殊原因本月回款畸高（如清回的老賬、呆賬等）。由于指標(biāo)是一個(gè)人為的數(shù)字，使用不好會(huì)產(chǎn)生逆激勵(lì)作用，超過(guò)工資基數(shù)的工資已屬不當(dāng)?shù)美瑧?yīng)當(dāng)給所有修正達(dá)標(biāo)率超過(guò)100%的員工至多100%的工資。當(dāng)然，不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的方式有所不同，甚至同一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)不同類(lèi)型的銷(xiāo)售人員激勵(lì)方式也有所不同，如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制當(dāng)視企業(yè)的實(shí)際情況而定。總之，只要激勵(lì)方法得當(dāng)，銷(xiāo)售人員就會(huì)迸發(fā)出工作熱情，成為企業(yè)在二三線市場(chǎng)的“活躍分子如何進(jìn)行銷(xiāo)售目標(biāo)分解？ 進(jìn)入11月份WwW.，對(duì)于內(nèi)企而言，一個(gè)財(cái)年即將結(jié)束；為了來(lái)年有一個(gè)好的收成，企業(yè)都開(kāi)始著手新的財(cái)年的年度規(guī)劃，因?yàn)橹挥性鍪詹攀瞧髽I(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵；自然營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃就成了新財(cái)年年度規(guī)劃的關(guān)鍵所在；而銷(xiāo)售目標(biāo)分解則是這一規(guī)劃的核心所在！11月1日早上8：18整；李凡準(zhǔn)時(shí)收到了公司分解下來(lái)的銷(xiāo)售目標(biāo)；不知道公司是設(shè)置的銷(xiāo)售郵件發(fā)送時(shí)間還是那些政策決策者前一個(gè)晚上沒(méi)有休息，而確保了在這樣的時(shí)間將分解的銷(xiāo)售目標(biāo)進(jìn)行了下發(fā)；不過(guò)，這個(gè)時(shí)間的確預(yù)示是一個(gè)好的開(kāi)始。更具有著象征意義：象征著新的一年銷(xiāo)量筆直增長(zhǎng)、一氣沖天，也象征著三條腿的板凳更穩(wěn)健，支撐起來(lái)的平臺(tái)更結(jié)實(shí)；能夠保證企業(yè)與個(gè)人來(lái)年有一個(gè)好的收成！當(dāng)然，所有的這些象征意義都是李凡想象出來(lái)的，也許就是一個(gè)巧合而已！看著報(bào)表中那個(gè)比今年實(shí)際銷(xiāo)量增長(zhǎng)了57%的銷(xiāo)售數(shù)字，李凡竟然還能想到這些，那個(gè)數(shù)字對(duì)于李凡真的沒(méi)有壓力嗎？還是他太有把握完成這些銷(xiāo)售數(shù)據(jù)了？正在看著報(bào)表，李凡接到了來(lái)自華北大區(qū)AILIN的電話，大呼公司不考慮實(shí)際，竟然將自己來(lái)年的銷(xiāo)售目標(biāo)比今年1-10月份的月均銷(xiāo)售額提高到了50%以上；真是沒(méi)有天理，而華南區(qū)的目標(biāo)又比自己減少了接近1/3,真是做的越好領(lǐng)導(dǎo)越壓量！AILIN嘮叨了半天，直到李凡給AILIN說(shuō)了一句你忘了我們都是做什么的了，AILIN的一肚子氣話才算講完，最后以一句誰(shuí)讓我們是做銷(xiāo)售的呢？誰(shuí)讓我們是做銷(xiāo)售的呢？Sales天生要對(duì)銷(xiāo)售目標(biāo)負(fù)責(zé)，這是作為一個(gè)職業(yè)人所應(yīng)具備的基本素養(yǎng)，因?yàn)槲覀円獙?duì)結(jié)果負(fù)責(zé)！否則公司養(yǎng)這幫人干什么？打完了電話，李凡開(kāi)始靜下心來(lái)梳理今年的銷(xiāo)售目標(biāo)！李凡根據(jù)今年1-10月份的月均銷(xiāo)售數(shù)據(jù)將公司下達(dá)給自己1.8億的銷(xiāo)售目標(biāo)大致的劃分到轄區(qū)內(nèi)的9個(gè)區(qū)域經(jīng)理的身上；然后又根據(jù)各轄區(qū)的消費(fèi)能力、客戶(hù)狀況、以及各個(gè)客戶(hù)的歷史銷(xiāo)售狀況進(jìn)行的任務(wù)的細(xì)分，使得這些任務(wù)可以很好的落實(shí)到每個(gè)客戶(hù)身上！客戶(hù)的狀況是市場(chǎng)銷(xiāo)售的核心要素之一，客戶(hù)的能力及配合狀況與區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力直接構(gòu)成了區(qū)域市場(chǎng)銷(xiāo)售提升的主導(dǎo)因素！李凡根據(jù)自己自上而下的任務(wù)分解，再結(jié)合客戶(hù)、區(qū)域營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)、市場(chǎng)提升空間等幾個(gè)因素，調(diào)整了一下各客戶(hù)的任務(wù)量；最終通過(guò)客戶(hù)任務(wù)量的調(diào)整，構(gòu)成了各區(qū)域經(jīng)理的最終目標(biāo)銷(xiāo)售任務(wù)！忙完了所有的這些工作，李凡看看電腦屏幕右下角的時(shí)間，指針直接直到了9：30整；恍然間，已經(jīng)1個(gè)多小時(shí)過(guò)去了，今天可是個(gè)禮拜天，李凡還約了朋友一起喝茶，這可是一個(gè)雷打不動(dòng)約會(huì)，李凡起身下樓，走向了小區(qū)不遠(yuǎn)處的茶社這是他們幾個(gè)定期舉辦沙龍的會(huì)所！今天的討論題目，路上李凡已經(jīng)想好了，那就是如何制定年度營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃？雖然所有這一切李凡已經(jīng)胸有成竹，當(dāng)日的整個(gè)討論也一直是在李凡的主導(dǎo)下進(jìn)行的，但是他沒(méi)有想到下周二的華東大區(qū)目標(biāo)任務(wù)分解會(huì)上還是出現(xiàn)了一些問(wèn)題！ 自從從事銷(xiāo)售管理工作以來(lái)，李凡一直主張?jiān)谀繕?biāo)任務(wù)的分解上保持公平、公正、透明的原則，所以他每次進(jìn)行目標(biāo)任務(wù)分解時(shí)都會(huì)召開(kāi)區(qū)域經(jīng)理會(huì)議，組織大家對(duì)他分解的銷(xiāo)售目標(biāo)進(jìn)行討論、修正！果然，當(dāng)李凡宣讀完分解的銷(xiāo)售目標(biāo)以后，皖北區(qū)、蘇南區(qū)與上海區(qū)的區(qū)域經(jīng)理就開(kāi)始大叫任務(wù)壓力大，上海區(qū)的FTIN首先發(fā)話：老板，我先說(shuō)兩句，我不是抱怨，但是我要陳述我這邊市場(chǎng)的一個(gè)實(shí)際情況.這樣的情況下我的目標(biāo)增長(zhǎng)竟然是今年實(shí)際銷(xiāo)售的51%!FTIN講完，李凡在投影機(jī)上打出了華東市場(chǎng)2010年的整體銷(xiāo)售目標(biāo)以及今年1-10月份的實(shí)際銷(xiāo)售狀況www.qnrcy.coM，讓FTIN 用計(jì)算器算一下，華東市場(chǎng)2010年的整體增長(zhǎng)是多少！在一旁本躍躍欲試，準(zhǔn)備發(fā)言的蘇南區(qū)域經(jīng)理馬上安靜了下來(lái)！坐在旁邊的浙中區(qū)域經(jīng)理還是有話要說(shuō)：我知道我們這邊的市場(chǎng)基礎(chǔ)相對(duì)好一些，但是領(lǐng)導(dǎo)一直要求我們?cè)鲩L(zhǎng)不太合適，領(lǐng)導(dǎo)可以考慮一下我們的萬(wàn)人消費(fèi)量，這在華東區(qū)中基本上已經(jīng)是最高的了，而且超過(guò)了其他區(qū)域很多，我們希望在今年的任務(wù)制定中領(lǐng)導(dǎo)能夠給我們適當(dāng)減減壓！這個(gè)時(shí)候，蘇南、膠東的區(qū)域經(jīng)理也開(kāi)始發(fā)話了，因?yàn)榇蠹彝蝗徽业搅艘粋€(gè)看似非常合理的減壓借口！李凡突然冒出一句：我想問(wèn)一下我們?nèi)珖?guó)的人口是多少；如果一個(gè)人消費(fèi)我們2元錢(qián)，我們?nèi)珖?guó)市場(chǎng)的銷(xiāo)售額是多少？市場(chǎng)的發(fā)展是有很多因素決定的，李凡的話暫時(shí)平息了各個(gè)區(qū)域經(jīng)理的騷動(dòng)！ 這時(shí)候他適時(shí)的拿出了自己任務(wù)分解的殺手锏！各位，我們可以擺理由、說(shuō)問(wèn)題，但是我希望大家都考慮到各區(qū)域的實(shí)際情況，同時(shí)要考慮華東區(qū)整體銷(xiāo)售目標(biāo)的分解，華東區(qū)的銷(xiāo)售目標(biāo)不能變，因?yàn)槲艺J(rèn)為這是我們?nèi)A東區(qū)作為全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的必然壓力，否則要我們?cè)谧母魑桓墒裁矗坏欠催^(guò)來(lái)說(shuō)，各區(qū)域的目標(biāo)可以調(diào)整，否則我一個(gè)人說(shuō)了就算，那就不需要開(kāi)這個(gè)任務(wù)分解碰頭會(huì)了，直接將銷(xiāo)售目標(biāo)進(jìn)行下發(fā)了。所以，這就要求大家在給自己消減目標(biāo)任務(wù)的同時(shí)，一定要給出增量的區(qū)域及增量額度，必須要將自己消減的目標(biāo)有效的分解下去。下面，大家開(kāi)始竊竊私語(yǔ)，李凡看出來(lái)還是有些人對(duì)這次的目標(biāo)任務(wù)分解有異議，但是又不好意思說(shuō)將降低下來(lái)的目標(biāo)分解到那個(gè)區(qū)域去！看來(lái)，不采取點(diǎn)手段，今天的目標(biāo)分解會(huì)很難結(jié)束，即便草草收?qǐng)?，也?huì)讓很多人很不痛快??！于是李凡，拿出了準(zhǔn)備好的目標(biāo)區(qū)域分解表發(fā)給大家；同時(shí)將9個(gè)轄區(qū)內(nèi)各個(gè)客戶(hù)1-10月份的銷(xiāo)售達(dá)成、人口數(shù)字、萬(wàn)人消費(fèi)量以及2010年的規(guī)劃目標(biāo)打在了投影儀上，讓大家作為一個(gè)決策者為華東9個(gè)區(qū)域做任務(wù)分解，要求總分解目標(biāo)1.8億；任務(wù)分解表為不記名分解；分解后統(tǒng)一上交，打亂順序填表分析！這樣來(lái)綜合參考一下大家的意見(jiàn)進(jìn)行討論！要求每個(gè)人都必須填報(bào)！這時(shí)，一直坐在前邊不說(shuō)話的皖中區(qū)域經(jīng)理Kin說(shuō)話了：老板，給我增加150萬(wàn)吧，我不填報(bào)了，可以嗎？正在為李凡突如其來(lái)的目標(biāo)分解投票制竊竊私語(yǔ)的會(huì)議室頓時(shí)寂靜了下來(lái)！鑒于Kin的態(tài)度，Kin可以不用填報(bào)目標(biāo)任務(wù)分解表，至于是否給他增加任務(wù)，我們要看我們最終的投票與討論結(jié)果！李凡適時(shí)的做出了回應(yīng)！投票任務(wù)分解匯總表很快由內(nèi)勤匯總出來(lái)了，李凡審視了一下8位區(qū)域經(jīng)理的整體任務(wù)劃分，相對(duì)都比較客觀，就沒(méi)有采取去頭、去尾的措施，同時(shí)將自己的任務(wù)分解也作為一個(gè)意見(jiàn)，與下面8位區(qū)域經(jīng)理的分解意見(jiàn)進(jìn)行相加，直接采取了平均值，然后直接打到投影上進(jìn)行公布！最終的數(shù)字上下略有調(diào)整，這是一個(gè)正常的現(xiàn)象，因?yàn)檎l(shuí)都不能保證李凡的任務(wù)分解就絕對(duì)的客觀；但是有意思的是根據(jù)大家的意見(jiàn)，Kin負(fù)責(zé)的皖中區(qū)域的任務(wù)并未作出任何調(diào)整！區(qū)域任務(wù)分解最終敲定了下，李凡開(kāi)始要求各區(qū)域經(jīng)理將自己轄區(qū)的任務(wù)分解到轄區(qū)的客戶(hù)去；雖然針對(duì)每個(gè)區(qū)域的任務(wù)制定進(jìn)行了充分的考慮，但是大家發(fā)現(xiàn)將實(shí)際的銷(xiāo)售任務(wù)分解到各個(gè)客戶(hù)的時(shí)候還是面臨了很多的問(wèn)題，因?yàn)橛行┛蛻?hù)明顯不太穩(wěn)定，完成今年的目標(biāo)壓力就很大，再按照大區(qū)分解下來(lái)的增長(zhǎng)幅度給其加壓，壓力更大；同時(shí)有些客戶(hù)，今年本身就是存在問(wèn)題，是明年要淘汰優(yōu)化掉的客戶(hù)；有部分任務(wù)切實(shí)無(wú)法分解下去！這時(shí)候，李凡開(kāi)始引導(dǎo)大家，將無(wú)法分解的目標(biāo)納入到空白市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)與潛力客戶(hù)的增量提升上！最終今天的目標(biāo)任務(wù)分解會(huì)圓滿(mǎn)結(jié)束！在任務(wù)分解后，李凡給大家做了一場(chǎng)銷(xiāo)售任務(wù)分解的培訓(xùn)課，課程內(nèi)容設(shè)置包括一下幾個(gè)方面：1、穩(wěn)定中求發(fā)展：增量是必須的，但是不切實(shí)接的增量必然會(huì)導(dǎo)致終端銷(xiāo)售積極性的下降，磋商銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售積極性；所以目標(biāo)制定我們要在充分挖掘市場(chǎng)潛力的前提下，確保大家通過(guò)自身的努力可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的銷(xiāo)售達(dá)成！2、鞭打快牛：這是確保市場(chǎng)穩(wěn)定提升的關(guān)鍵，每個(gè)區(qū)域都有核心客戶(hù)與核心銷(xiāo)售人員，這些客戶(hù)與市場(chǎng)人員是我們推動(dòng)銷(xiāo)售提升的關(guān)鍵，我們要給這些客戶(hù)與人員適當(dāng)加壓；當(dāng)然同時(shí)也要給予更多的資源傾斜與銷(xiāo)售激勵(lì)；因?yàn)橹挥写嬖谶M(jìn)取意愿的才更容易得到增長(zhǎng)！3、民主與統(tǒng)一：在銷(xiāo)售目標(biāo)的制定與分解的過(guò)程中，我們要考慮大多數(shù)人、尤其是實(shí)際執(zhí)行人的意見(jiàn)，這樣我們才能夠保證我們制定出來(lái)的銷(xiāo)售目標(biāo)是客觀的；但是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，我們要采取專(zhuān)制手段，因?yàn)槊裰鲀H僅是一種手段，統(tǒng)一才是目標(biāo)；我們必須保證我們整體銷(xiāo)售目標(biāo)的有效分解與達(dá)成！4、不換思想就換人：在目標(biāo)的分解與落實(shí)的過(guò)程中，也是我們考核市場(chǎng)人員與客戶(hù)的有效手段，市場(chǎng)運(yùn)作質(zhì)量差，又不能提出有效整改措施的，我們必須請(qǐng)其離開(kāi)，我們不能因?yàn)槟硞€(gè)客戶(hù)或者某個(gè)人影響到整個(gè)市場(chǎng)與企業(yè)品牌的發(fā)展！5、老實(shí)人不吃虧：在目標(biāo)的分解過(guò)程中，我們要保證不能對(duì)那些叫的急的人就減壓力、增費(fèi)用投入；我們要始終保持扶優(yōu)扶強(qiáng)的策略，對(duì)那些能夠給予我們做出貢獻(xiàn)的區(qū)域給予重點(diǎn)的資源傾斜，同時(shí)對(duì)于那些不提要求的區(qū)域也要考慮其實(shí)際情況，不能盲目壓量！保證老實(shí)人不吃虧！ 最后李凡用一句話對(duì)今天的銷(xiāo)售目標(biāo)分解會(huì)做出了總結(jié)：作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人、一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人，我們需要對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)、我們要具備解決問(wèn)題的能力、我們要有推動(dòng)目標(biāo)落實(shí)的責(zé)任心，否則，我們這些人就失去了自己存在的價(jià)值！ 銷(xiāo)售目標(biāo)分解，從客戶(hù)分析著手 銷(xiāo)售人員接到銷(xiāo)售目標(biāo)后，一般會(huì)出現(xiàn)3種消極心態(tài)。 1、目標(biāo)恐懼癥，產(chǎn)生逆反心理，和主管部門(mén)作對(duì)； 2、目標(biāo)輕視癥，產(chǎn)生浮躁心理，把目標(biāo)當(dāng)游戲； 3、目標(biāo)憧憬癥，產(chǎn)生膨脹心理，憑激情做事，認(rèn)為有耕必獲； 這三種心態(tài)不僅會(huì)對(duì)公司造成惡劣的后果，對(duì)個(gè)人的發(fā)展也是非常不利的。建立一種正確的心態(tài)與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法，極其重要。 把目標(biāo)量化是常見(jiàn)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)法，但其古板的特征更接近崗位管理制，偏離目標(biāo)管理的本質(zhì)。分解目標(biāo)，要從顧客分析著手，設(shè)計(jì)更靈活的計(jì)劃，是目標(biāo)管理的核心。 N為某物流公司業(yè)務(wù)員，本月目標(biāo)為80000，首先進(jìn)行客戶(hù)分析： 上月客戶(hù)情況(圖一) 客戶(hù)分類(lèi) 重要客戶(hù) 較重要客戶(hù) 一般客戶(hù)新客戶(hù) 合計(jì) 客戶(hù)數(shù)量5211 帶來(lái)銷(xiāo)量50000 10000 3000 4000 67000 那么，怎么分解目標(biāo)呢？ 本月銷(xiāo)售計(jì)劃(圖二) 客戶(hù)分類(lèi) 重要客戶(hù) 較重要客戶(hù) 一般客戶(hù) 新客戶(hù) 合計(jì) 客戶(hù)數(shù)量6212 目標(biāo)分解辦法把較重要客戶(hù)變成重要客戶(hù)，把一般客戶(hù)變成較重要客戶(hù)，把新客戶(hù)變成一般客戶(hù)開(kāi)發(fā)更多的新客戶(hù) 帶來(lái)銷(xiāo)量60000 10000 3000 8000 81000 可見(jiàn)，銷(xiāo)量的提升有兩種方法：一是不斷挖掘老客戶(hù)的需求；一是開(kāi)發(fā)更多的客戶(hù)。 一句話，“穩(wěn)住老客戶(hù)，開(kāi)發(fā)新客戶(hù)”，一切目標(biāo)都變的簡(jiǎn)單而可行企業(yè)如何做好明年度的銷(xiāo)售目標(biāo)分解 對(duì)企業(yè)而言，每年年底，分解銷(xiāo)售目標(biāo)是最頭疼的事情，管理層幾乎每天都沉浸在文山會(huì)海之中，把很多精力消耗在這個(gè)環(huán)節(jié)上。然而，我們遺憾的看到，不少企業(yè)所投入的精力并沒(méi)有能產(chǎn)生預(yù)期的效果，在他們忙碌的盡頭得到的卻是蒼白無(wú)力的執(zhí)行。 目標(biāo)分解中的斗志斗勇 每當(dāng)分解明年的銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系里，幾乎見(jiàn)不到幾個(gè)“好臉色”，見(jiàn)誰(shuí)都是唉聲嘆氣，見(jiàn)誰(shuí)都是哭天喊地。其中，最緊張、最難受的不外乎為銷(xiāo)售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。 尤其區(qū)域經(jīng)理們，為了少接任務(wù)、多接費(fèi)用，精心準(zhǔn)備當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的困難和問(wèn)題，拼命夸大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模和實(shí)力，聽(tīng)上去，那個(gè)市場(chǎng)馬上就屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，沒(méi)我們什么份兒。掛在他們嘴邊的“口頭禪”大概是：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投放多少導(dǎo)購(gòu)員、投放了多少促銷(xiāo)品、上了幾個(gè)新產(chǎn)品、買(mǎi)斷了多少貨架、客情關(guān)系如何的好、還準(zhǔn)備出多少錢(qián)來(lái)開(kāi)發(fā)特殊通路、勢(shì)頭多么的咄咄逼人等等。 其實(shí)，想想也能理解。銷(xiāo)售經(jīng)理也是人，從人的本能上看，誰(shuí)都會(huì)這么做的。尤其在一個(gè)管理不太完善的企業(yè)，磨磨嘴皮子，就能減輕銷(xiāo)售任務(wù)或增加銷(xiāo)售費(fèi)用，何樂(lè)而不為呢？ 然而，銷(xiāo)售總監(jiān)就慘了，2030個(gè)區(qū)域經(jīng)理都這樣“對(duì)付”他，加上8-9個(gè)大區(qū)經(jīng)理在旁邊“煽風(fēng)點(diǎn)火”，沒(méi)有足夠的數(shù)據(jù)分析和證據(jù)是難以說(shuō)服他們的。 有些銷(xiāo)售總監(jiān)是“海龜派”，他會(huì)很耐心的展示各種數(shù)據(jù)和分析來(lái)說(shuō)服銷(xiāo)售人員；而有些銷(xiāo)售總監(jiān)卻是“土鱉派”，著急了就會(huì)來(lái)一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么說(shuō)，這塊難“啃”的“骨頭”，那些銷(xiāo)售總監(jiān)們也不得不“啃”下去，也不得不年復(fù)一年地在這“與人性較勁”的舞臺(tái)上與他們斗志斗勇，因?yàn)檫@就是他們的職責(zé)。 目標(biāo)分解中的三大誤區(qū) 正因?yàn)榉纸饽繕?biāo)有很大難度，管理層往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“細(xì)枝末節(jié)”之中，往往把具體的分解工作交給那些剛剛參加工作的小姑娘、小伙子們來(lái)做。這對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行而言，不得不說(shuō)是一種風(fēng)險(xiǎn)。筆者看到，由于這些原因，不少中國(guó)企業(yè)在分解銷(xiāo)售目標(biāo)上，至少存在以下三大誤區(qū)： 1、重點(diǎn)區(qū)域不突出。 分解銷(xiāo)售目標(biāo)的時(shí)候，因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)多、區(qū)域過(guò)多，很多企業(yè)分來(lái)分去就容易失去原則，哪個(gè)區(qū)域都分一點(diǎn)，哪個(gè)區(qū)域都不能少，最后，和每個(gè)區(qū)域均攤沒(méi)有太大區(qū)別。 有些企業(yè)略好，按照今年的實(shí)際銷(xiāo)售比例來(lái)分解。認(rèn)為，這樣就能避免很多“麻煩”。然而，這種分解，表面上看有論有據(jù)，但很容易失去戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致重點(diǎn)市場(chǎng)不突出，資源不能集中，讓企業(yè)陷入“撒胡椒面”的陷阱中。 2、12個(gè)月平均分?jǐn)偂?區(qū)域?qū)用娴娜蝿?wù)分解完了，就該把每個(gè)區(qū)域的任務(wù)按月分解。然而，很多企業(yè)往往把總量除以12，便得到每月的分解銷(xiāo)量。認(rèn)為，這樣也很簡(jiǎn)單，剩下的事情就讓區(qū)域經(jīng)理自己去琢磨。 這也是個(gè)錯(cuò)誤的做法。因?yàn)椋@么做就等于沒(méi)有分解。對(duì)不同的產(chǎn)品來(lái)講，淡旺季、物流規(guī)律（囤倉(cāng)與消化時(shí)間）及其它相關(guān)因素是不同的，對(duì)每月的銷(xiāo)量分解要求也是不同的。如果不考慮這些，企業(yè)很容易陷入“只有淡季沒(méi)有旺季”、“高不成低不就”的尷尬境地。 3、忽略“軟”目標(biāo)分解。 很多企業(yè)，把銷(xiāo)售目標(biāo)分解完了就完了，就開(kāi)始慶功、喝酒、洗桑拿。但實(shí)際上，這些目標(biāo)的分解只能說(shuō)明，銷(xiāo)售經(jīng)理（人員）默許而已。并不代表真正的目標(biāo)分解，更不能代表這家企業(yè)的戰(zhàn)略得到了執(zhí)行保證。 真正的戰(zhàn)略分解，必須要“沉”到底，搞清楚在市場(chǎng)終端到底怎么做。也就是把鋪貨率和陳列等“軟”目標(biāo)也要分解下去。比如，重點(diǎn)抓哪個(gè)城市？重點(diǎn)做哪幾個(gè)店？貨架上的排面最低保持多少？生動(dòng)化陳列怎么搞？什么時(shí)候保持什么樣的狀態(tài)？等等。!2#$%&*()戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)分解 筆者認(rèn)為，分解銷(xiāo)售目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略層面的問(wèn)題。所以，不要把這么重要的工作做得窮于對(duì)付、敷衍了事，一定要本著“著眼于全局，著手于局部”的原則，把目標(biāo)分解得有論有據(jù)，而且讓銷(xiāo)售人員心服口服。做到這一點(diǎn)，至少要做好以下5點(diǎn)： 1、以宣傳戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)服人。 有效的分解目標(biāo)，就意味著有效的執(zhí)行戰(zhàn)略。所以，管理層必須把戰(zhàn)略的來(lái)龍去脈要講解清楚，讓銷(xiāo)售人員明白你的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略是什么。戰(zhàn)略的大部分內(nèi)容是需要廣泛宣傳的，不要老用“愚民政策”。如果一個(gè)好的戰(zhàn)略不做宣傳，不讓你的銷(xiāo)售人員、技術(shù)人員和合作伙伴知道，他們就無(wú)法按照你的意圖辦事，更無(wú)法主動(dòng)支持你的戰(zhàn)略。 那么，戰(zhàn)略到底怎么宣傳？我想至少要向所有銷(xiāo)售人員回答清楚以下四個(gè)問(wèn)題：明年銷(xiāo)售目標(biāo)（包括全國(guó)目標(biāo)、區(qū)域目標(biāo)）的來(lái)歷是什么？達(dá)到這個(gè)目標(biāo)重點(diǎn)要做哪些事情？做到這些事情的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？需要多少營(yíng)銷(xiāo)資源的支持？ 2、解決好“自上而下”與“自下而上”的矛盾。 有人認(rèn)為，銷(xiāo)售目標(biāo)是自下而上報(bào)上來(lái)的，還有必要分解嗎？自上而下分解下去的目標(biāo)還有科學(xué)可言嗎？ 這是個(gè)老生常談的問(wèn)題。一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的產(chǎn)生，其實(shí)并不一定是自下而上報(bào)上來(lái)的。因?yàn)?，下一年度的目?biāo)實(shí)際上是你35年戰(zhàn)略目標(biāo)的分解而已，也是你戰(zhàn)略的第一步。所以，它不僅有一定的預(yù)測(cè)性，還有一定“侵略”性。 如果，你靠銷(xiāo)售人員給你上報(bào)目標(biāo)銷(xiāo)量，結(jié)果會(huì)怎樣？肯定是少報(bào)、漏報(bào)。因?yàn)?，他們的心態(tài)是：恨不得不賣(mài)產(chǎn)品就能拿薪水。多報(bào)了，豈不是自作自受嗎？ 再說(shuō)，銷(xiāo)售人員沒(méi)有足夠的市場(chǎng)研究，他們無(wú)法認(rèn)清市場(chǎng)的真正走勢(shì)，他們所看見(jiàn)的只是“樹(shù)木”，甚至是“樹(shù)葉”，而不是“森林”。而戰(zhàn)略需要的是“森林”，必須分析市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的發(fā)展態(tài)勢(shì)來(lái)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過(guò)程中，銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)只能參考。 所以，銷(xiāo)售目標(biāo)是一個(gè)企業(yè)發(fā)展意圖的顯著標(biāo)志，一定要解決好目標(biāo)來(lái)源和目標(biāo)分解的矛盾，不能陷入“自下而上”、“自保奮勇”的陷阱。 3、做好分解目標(biāo)中的預(yù)警設(shè)計(jì)。 其實(shí)，這種預(yù)警系統(tǒng)是一個(gè)模擬的概念。也就是我們分解銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，對(duì)每個(gè)區(qū)域要有三個(gè)層面的目標(biāo)：保底目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。保底目標(biāo)是這個(gè)區(qū)域做得最差情況下要完成的目標(biāo)；標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是這個(gè)區(qū)域沒(méi)有特殊情況下應(yīng)該完成的目標(biāo)；而挑戰(zhàn)目標(biāo)則是超額完成的目標(biāo)。 那么，有人會(huì)問(wèn)，超額完成還需要定目標(biāo)嗎？是的，企業(yè)當(dāng)然希望每個(gè)區(qū)域都超額完成目標(biāo)，但目標(biāo)總是和投入是牽扯在一起的，所以也應(yīng)該確定一個(gè)明確的目標(biāo)。在企業(yè)，通常情況下，銷(xiāo)售總監(jiān)都按照挑戰(zhàn)目標(biāo)來(lái)分解明年的銷(xiāo)售目標(biāo)。一般情況下，超出標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的5%左右。當(dāng)然這只是經(jīng)驗(yàn)值，在不同行業(yè)和品類(lèi)上，應(yīng)該有所不同；也根據(jù)重點(diǎn)市場(chǎng)和非重點(diǎn)市場(chǎng)，也有所不同。為什么這么做？主要是為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。我想，這一點(diǎn)不用做太多解釋。 那么，每個(gè)區(qū)域確定這三個(gè)層面的目標(biāo)之后，企業(yè)銷(xiāo)售部門(mén)或市場(chǎng)部門(mén)按照這個(gè)來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)警系統(tǒng)。即：以保底目標(biāo)為紅色警報(bào)線，以挑戰(zhàn)目標(biāo)為綠色警報(bào)線。如果你每月的銷(xiāo)量低于紅色警報(bào)線或高于綠色警報(bào)線時(shí)，企業(yè)就要研究其原因并采取措施，以便目標(biāo)的進(jìn)一步調(diào)整及年度總體目標(biāo)的順利完成。 4、責(zé)權(quán)利同時(shí)下去。 分解銷(xiāo)售目標(biāo)的時(shí)候，要把責(zé)權(quán)利同時(shí)分解下去。就是，你承擔(dān)這個(gè)銷(xiāo)售目標(biāo)，你的費(fèi)用是多少？你該干哪些事情？你有什么權(quán)利？做不好有什么處罰？做好了有什么獎(jiǎng)勵(lì)？等等。 把這些東西都一起告訴區(qū)域經(jīng)理，并簽訂責(zé)任狀，他們就會(huì)明白自己該干什么，也明白為什么這么干。否則，那些“老油條”們不會(huì)輕易接受你的目標(biāo)。尤其，前面所提到的鋪貨、陳列等“軟”指標(biāo)，如果不明確，他們絕對(duì)不會(huì)按照你的要求去完成的。即便是銷(xiāo)量目標(biāo)，也會(huì)通過(guò)竄貨、砸價(jià)等“歪門(mén)邪道”來(lái)濫竽充數(shù)的。 此外，責(zé)權(quán)利同時(shí)下去還有一個(gè)好處是：有助于提高區(qū)域目標(biāo)的再次分解速度。因?yàn)?，區(qū)域目標(biāo)分解完了，區(qū)域經(jīng)理們也需要把這個(gè)目標(biāo)繼續(xù)分解到每個(gè)銷(xiāo)售人員和經(jīng)銷(xiāo)商頭上。如果責(zé)權(quán)利不清，他們只好摸著石頭過(guò)河。 5、將“接受任務(wù)”變被動(dòng)為主動(dòng)。 有時(shí)候，由于管理者與銷(xiāo)售人員私下關(guān)系以及多年的同事情緣，很容易讓目標(biāo)“漂浮”在表面，難以真正分解下去。而且，有時(shí)遇到一些“精明過(guò)頭”的銷(xiāo)售人員，你也很難說(shuō)服他，讓他心甘情愿地接受目標(biāo)。 我在企業(yè)的時(shí)候，也曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的困境，真是沒(méi)辦法。你跟他說(shuō)理，他的理比你還多；你硬著頭皮分下去，他說(shuō)“我只能接受，但不能保證完成”。 這種漂浮在空中的任務(wù)分解是危險(xiǎn)的，指不定什么時(shí)候給你捅出大婁子。因此，在這種情況下，最好的辦法是公開(kāi)招聘，讓所有銷(xiāo)售人員在同一個(gè)平臺(tái)上主動(dòng)接受任務(wù)。 這么做，雖然表面上看有點(diǎn)殘酷，但這能夠理順企業(yè)內(nèi)部用人機(jī)制和風(fēng)氣，能夠避免很多不必要的爭(zhēng)論和矛盾。而且，可以讓企業(yè)發(fā)現(xiàn)更多的人才，激活企業(yè)活力。 如何做好銷(xiāo)售目標(biāo)細(xì)化分解? 在營(yíng)銷(xiāo)中，存在著認(rèn)識(shí)論（知“道”）與實(shí)踐論（行“道”）之間的“壕溝”。在哲學(xué)上，也有“知難行易”與“知易行難”的爭(zhēng)論。長(zhǎng)期以來(lái)，我一直認(rèn)為，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人的心態(tài)意愿，是他自我鏡像的反映。即他認(rèn)為他是一個(gè)什么樣的人，他就會(huì)成為一個(gè)什么樣的人。因此，在農(nóng)藥營(yíng)銷(xiāo)中，我始終堅(jiān)持認(rèn)為：一、責(zé)任心比興趣愛(ài)好更重要；二、理想信念比技能技巧更重要；三、敬業(yè)精神比專(zhuān)業(yè)知識(shí)更重要；四、工作態(tài)度是第一位的，工作能力是第二位的。個(gè)人市場(chǎng)規(guī)劃流程對(duì)于一名營(yíng)銷(xiāo)代表，我認(rèn)為，個(gè)人市場(chǎng)規(guī)劃流程應(yīng)該是這樣的：1、盤(pán)點(diǎn)自己能力，確認(rèn)可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。有多大的能力和特長(zhǎng)，自己制定相適應(yīng)的計(jì)劃目標(biāo)。2、盤(pán)點(diǎn)市場(chǎng)潛力，尋找銷(xiāo)量的增長(zhǎng)點(diǎn)。量體裁衣，看菜吃飯，根據(jù)市場(chǎng)潛力尋找挖井的地方。3、目標(biāo)層次分解。根據(jù)公司資源投入、個(gè)人實(shí)力、產(chǎn)品、客戶(hù)、作物、時(shí)間、區(qū)域、病蟲(chóng)草害等等進(jìn)行層次分解，橫到邊，縱到底。4、以可執(zhí)行的營(yíng)銷(xiāo)方案，確保目標(biāo)的完成。方案具有可操作性，才能按部就班地執(zhí)行。5、自我管理與公司管理。我認(rèn)為，營(yíng)銷(xiāo)人員都是貫徹執(zhí)行性質(zhì)的工作者，應(yīng)以自我管理為主導(dǎo)，以公司管理為輔助，要養(yǎng)成自我激勵(lì)和自我約束的好習(xí)慣，公司管理者只起到提醒者和警示者的作用。6、公司監(jiān)督：讓工作跟著計(jì)劃走。公司激勵(lì)大家，按照營(yíng)銷(xiāo)人員說(shuō)的去做，按照做的去說(shuō)，讓他的工作按照他自己的計(jì)劃去做，公司只檢查工作進(jìn)度和執(zhí)行效果。可是，如今農(nóng)藥企業(yè)普遍存在一個(gè)問(wèn)題，那就是重視營(yíng)銷(xiāo)、忽視管理，這就更推進(jìn)了營(yíng)銷(xiāo)同質(zhì)化的進(jìn)程，陷入了同質(zhì)化的陷阱。如何做好營(yíng)銷(xiāo)細(xì)化？一是先做布局（調(diào)研），再做銷(xiāo)售；二是銷(xiāo)售布局從尋找突破口（增長(zhǎng)點(diǎn)）開(kāi)始；三是營(yíng)銷(xiāo)人員工作重心下沉；四是具體到每人、每個(gè)產(chǎn)品、每位客戶(hù)；五是工作始于計(jì)劃，終于控制（監(jiān)督計(jì)劃的執(zhí)行）；六是精細(xì)化管理、方案式營(yíng)銷(xiāo)、過(guò)程式服務(wù)。一個(gè)目標(biāo)細(xì)化的故事美國(guó)科學(xué)家曾經(jīng)做過(guò)這樣的一組實(shí)驗(yàn)：將30個(gè)人分為A、B、C三組，讓他們分別走路到50公里外的村子里去。A組人員：沒(méi)有小目標(biāo)，也不知路程有多遠(yuǎn)，不知道村莊的名字，只管跟著向?qū)Р煌５刈呔托辛?。結(jié)果，走到五分之一的距離，大家都開(kāi)始叫苦；不到一半的路程，大家有些憤怒了；走完四分之三的路程后，大家都開(kāi)始抱怨；走完全程，大家情緒都很低落，花費(fèi)的時(shí)間是最長(zhǎng)的，而且大家也很痛苦。B組人員：有大目標(biāo)（知道村子名字），也知道路線和終點(diǎn)，但是路上沒(méi)有里程碑，沒(méi)有時(shí)間和速度，只根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)猜測(cè)。結(jié)果，走到一半的距離，有人開(kāi)始詢(xún)問(wèn)；走完四分之三的路程，大家普遍情緒低落，最后大家都疲累不堪，同時(shí)路上花費(fèi)的時(shí)間也是比較長(zhǎng)的。C組人員：不僅知道方向，也知道終點(diǎn)位置，而且路程上還有路碑，向?qū)в惺直磉€知道大家行進(jìn)的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說(shuō)有笑，還有人在唱歌，在快樂(lè)的情緒中大家走完全程。結(jié)果，花費(fèi)的時(shí)間是最短的，也是最快樂(lè)的一組。這個(gè)小故事說(shuō)明了一些道理：1、目標(biāo)設(shè)計(jì)得越具體越細(xì)化，越容易實(shí)現(xiàn)；2、如果清晰知道行動(dòng)目標(biāo)和進(jìn)展速度，人們就能自覺(jué)克服困難，努力達(dá)到目標(biāo)；3、看不到目標(biāo)容易讓人心生恐懼和憤怒； 4、將目標(biāo)簡(jiǎn)單化、輕松化，更容易實(shí)現(xiàn)；5、目標(biāo)需要不斷地被細(xì)化（階段性標(biāo)志、小目標(biāo)）；6、方向比努力更重要，快樂(lè)也是生產(chǎn)力。八種殊途同歸的方法論C組人員的速度是最快的，也是最快樂(lè)的，因?yàn)镃組路線目標(biāo)細(xì)化最具體。那么延伸到農(nóng)藥營(yíng)銷(xiāo)上，銷(xiāo)量目標(biāo)到底如何細(xì)化分解？我認(rèn)為，是劃格子！1、按區(qū)域銷(xiāo)量分解；2、按客戶(hù)銷(xiāo)量分解；3、按時(shí)間銷(xiāo)量分解；4、按工作過(guò)程銷(xiāo)量分解；5、按產(chǎn)品銷(xiāo)量分解；6、按作物銷(xiāo)量分解；7、按防治對(duì)象分解8、按回款途徑銷(xiāo)量分解。下面我們分別舉例，加以說(shuō)明目標(biāo)如何細(xì)化分解：一名農(nóng)藥營(yíng)銷(xiāo)代表負(fù)責(zé)山東濰坊地區(qū)，銷(xiāo)量目標(biāo)為150萬(wàn)元，其中07年存量為90萬(wàn)元，08年增量目標(biāo)為60萬(wàn)元。1、按區(qū)域銷(xiāo)量分解：安丘15萬(wàn)；諸城10萬(wàn)；高密5萬(wàn)；青州30萬(wàn)；昌樂(lè)10萬(wàn)；壽光30萬(wàn)；昌邑10萬(wàn)；臨朐 15萬(wàn)；坊子5萬(wàn)；寒亭5萬(wàn)；郊區(qū)分局3萬(wàn)很多營(yíng)銷(xiāo)新手的分解到此就結(jié)束了這很粗糙也很模糊，一點(diǎn)也不具體。只能說(shuō)是萬(wàn)里長(zhǎng)征走完了第一步，后面的路程還長(zhǎng)著呢！按區(qū)域細(xì)分，關(guān)鍵是找到重點(diǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)有隊(duì)伍、有網(wǎng)絡(luò)、積極肯干的鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商。2、按客戶(hù)銷(xiāo)量分解：濰坊地區(qū)共8縣，每個(gè)縣20個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷(xiāo)商，每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷(xiāo)商下有5個(gè)零售終端，共800個(gè)終端（假設(shè)網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售質(zhì)量比為2：3：5）。精品終端網(wǎng)點(diǎn)：160個(gè)*5000元/點(diǎn)=80萬(wàn)；普通終端網(wǎng)點(diǎn)：240個(gè)*2000元/點(diǎn)=48萬(wàn)；一般終端網(wǎng)點(diǎn)：400個(gè)*500元/點(diǎn)=20萬(wàn)。濰坊地區(qū)150個(gè)重點(diǎn)終端*1萬(wàn)元/店=150萬(wàn)。那么我們的工作關(guān)鍵就是怎么樣尋找到“重點(diǎn)終端”？因此我們工作的“重點(diǎn)突破”就是把所有的精力和時(shí)間都去輔導(dǎo)重點(diǎn)終端。3、按時(shí)間銷(xiāo)量分解：按時(shí)間銷(xiāo)量分解：假設(shè)出差時(shí)間3月1日9月30日：共計(jì)7個(gè)月，共210天。150萬(wàn)元/210天=7142.86元/天；7142.86元/8小時(shí)=892.86元/時(shí)。因此，我們?cè)谝?guī)定的時(shí)間內(nèi)，首先要做正確的事，然后要正確地做事，其次要把事情做正確。要注意營(yíng)銷(xiāo)方向、辦事效率和銷(xiāo)售效果。90天下鄉(xiāng)，每天拜訪2家鄉(xiāng)鎮(zhèn)，走訪3處網(wǎng)點(diǎn)，那么90天下鄉(xiāng)就能拜訪270家“潛力優(yōu)秀網(wǎng)點(diǎn)”（3點(diǎn)/天）。假若每個(gè)精品型網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售4000元/年，那么270點(diǎn)*4000元/點(diǎn)=108萬(wàn)（優(yōu)秀精品網(wǎng)點(diǎn)）。按時(shí)間銷(xiāo)量分解：按照月份銷(xiāo)量分解1-2月預(yù)付款50萬(wàn)；3月份5萬(wàn)；4月份8萬(wàn)；5月份12萬(wàn)；6月份15萬(wàn)；7月份15萬(wàn)；8月份15萬(wàn)；9月份10萬(wàn)；10月份8萬(wàn)；11月份5萬(wàn)；12月份1萬(wàn)。企業(yè)如何做好明年度的銷(xiāo)售目標(biāo)分解 育龍網(wǎng)核心提示： 對(duì)企業(yè)而言，每年年底，分解銷(xiāo)售目標(biāo)是最頭疼的事情，管理層幾乎每天都沉浸在文山會(huì)海之中，把很多精力消耗在這個(gè)環(huán)節(jié)上。然而，我們遺對(duì)企業(yè)而言，每年年底，分解銷(xiāo)售目標(biāo)是最頭疼的事情，管理層幾乎每天都沉浸在文山會(huì)海之中，把很多精力消耗在這個(gè)環(huán)節(jié)上。然而，我們遺憾的看到，不少企業(yè)所投入的精力并沒(méi)有能產(chǎn)生預(yù)期的效果，在他們忙碌的盡頭得到的卻是蒼白無(wú)力的執(zhí)行。目標(biāo)分解中的斗志斗勇每當(dāng)分解明年的銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)，在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)體系里，幾乎見(jiàn)不到幾個(gè)“好臉色”，見(jiàn)誰(shuí)都是唉聲嘆氣，見(jiàn)誰(shuí)都是哭天喊地。其中，最緊張、最難受的不外乎為銷(xiāo)售總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。尤其區(qū)域經(jīng)理們，為了少接任務(wù)、多接費(fèi)用，精心準(zhǔn)備當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的困難和問(wèn)題，拼命夸大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模和實(shí)力，聽(tīng)上去，那個(gè)市場(chǎng)馬上就屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，沒(méi)我們什么份兒。掛在他們嘴邊的“口頭禪”大概是：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手投放多少導(dǎo)購(gòu)員、投放了多少促銷(xiāo)品、上了幾個(gè)新產(chǎn)品、買(mǎi)斷了多少貨架、客情關(guān)系如何的好、還準(zhǔn)備出多少錢(qián)來(lái)開(kāi)發(fā)特殊通路、勢(shì)頭多么的咄咄逼人等等。其實(shí)，想想也能理解。銷(xiāo)售經(jīng)理也是人，從人的本能上看，誰(shuí)都會(huì)這么做的。尤其在一個(gè)管理不太完善的企業(yè)，磨磨嘴皮子，就能減輕銷(xiāo)售任務(wù)或增加銷(xiāo)售費(fèi)用，何樂(lè)而不為呢？然而，銷(xiāo)售總監(jiān)就慘了，2030個(gè)區(qū)域經(jīng)理都這樣“對(duì)付”他，加上89個(gè)大區(qū)經(jīng)理在旁邊“煽風(fēng)點(diǎn)火”，沒(méi)有足夠的數(shù)據(jù)分析和證據(jù)是難以說(shuō)服他們的。有些銷(xiāo)售總監(jiān)是“海龜派”，他會(huì)很耐心的展示各種數(shù)據(jù)和分析來(lái)說(shuō)服銷(xiāo)售人員；而有些銷(xiāo)售總監(jiān)卻是“土鱉派”，著急了就會(huì)來(lái)一句“想接就接，不想接就走人”。不管怎么說(shuō)，這塊難“啃”的“骨頭”，那些銷(xiāo)售總監(jiān)們也不得不“啃”下去，也不得不年復(fù)一年地在這“與人性較勁”的舞臺(tái)上與他們斗志斗勇，因?yàn)檫@就是他們的職責(zé)。目標(biāo)分解中的三大誤區(qū)正因?yàn)榉纸饽繕?biāo)有很大難度，管理層往往把所有注意力都集中在“搞定人”，很容易陷入“細(xì)枝末節(jié)”之中，往往把具體的分解工作交給那些剛剛參加工作的小姑娘、小伙子們來(lái)做。這對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行而言，不得不說(shuō)是一種風(fēng)險(xiǎn)。筆者看到，由于這些原因，不少中國(guó)企業(yè)在分解銷(xiāo)售目標(biāo)上，至少存在以下三大誤區(qū)：1、重點(diǎn)區(qū)域不突出。分解銷(xiāo)售目標(biāo)的時(shí)候，因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)多、區(qū)域過(guò)多，很多企業(yè)分來(lái)分去就容易失去原則，哪個(gè)區(qū)域都分一點(diǎn)，哪個(gè)區(qū)域都不能少，最后，和每個(gè)區(qū)域均攤沒(méi)有太大區(qū)別。有些企業(yè)略好，按照今年的實(shí)際銷(xiāo)售比例來(lái)分解。認(rèn)為，這樣就能避免很多“麻煩”。然而，這種分解，表面上看有論有據(jù)，但很容易失去戰(zhàn)略意圖，導(dǎo)致重點(diǎn)市場(chǎng)不突出，資源不能集中，讓企業(yè)陷入“撒胡椒面”的陷阱中。2、12個(gè)月平均分?jǐn)?。區(qū)域?qū)用娴娜蝿?wù)分解完了，就該把每個(gè)區(qū)域的任務(wù)按月分解。然而，很多企業(yè)往往把總量除以12，便得到每月的分解銷(xiāo)