質(zhì)量管理案例分析題.doc

瑪麗的現(xiàn)狀瑪麗是一家航空公司的機票預(yù)定員。她的職責(zé)是接聽電話、預(yù)售機票并為顧客解答疑問。她的主管要求她對賓客彬彬有禮，不能粗暴對待顧客；而另一方面，主管還要求她每個小時接聽25個電話，這樣有利于部門經(jīng)理爭取到足夠預(yù)算?，旣惷刻旎丶叶碱H感疲憊，因為她的計算機傳輸速度極慢，有時甚至無法傳輸數(shù)據(jù)。她無法從計算機中得到及時的信息，因此她只好依賴于打印指南工作。討論問題：1. 瑪麗的工作內(nèi)容是什么？她會對現(xiàn)有的工作狀態(tài)感到滿意嗎？為什么？2. 根據(jù)戴明的14條管理原則，對照上述狀況，寫出簡要的改進計劃。預(yù)定座位真的有效嗎馬克、丹娜和他們的孩子與另一個家庭一起按照傳統(tǒng)習(xí)慣出席在市區(qū)一家大飯店的復(fù)活節(jié)午餐。今年和以往一樣，丹娜在復(fù)活節(jié)前三周就打電話預(yù)訂了座位，由于他們中有一半是小孩子，所以他們比預(yù)約的時間11：30提前了20分鐘到達，以便早些得到座位。然而當(dāng)他們到達時，女服務(wù)員說他們沒有預(yù)定座位，并解釋說客人們有時會遇到這種情況，她一會兒應(yīng)該能為他們找到一張桌子。馬克和丹娜非常擔(dān)心，并堅持說她們已經(jīng)預(yù)訂了座位，并希望能及時找到座位，女服務(wù)員告訴他們說：“我相信你們預(yù)訂了座位，但在所有預(yù)定座位的都得到座位之前，我無法安排你們就座?！碑?dāng)馬克提出要見經(jīng)理時，女服務(wù)員回答說“我就是經(jīng)理”。然后去處理別的事情了。這些人最后于11：45才得到座位。 第二天，馬科給這家酒店的經(jīng)理寫了封信，向他講述了事情的全過程。馬克在當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)讀MBA，并且正在上一門關(guān)于全面質(zhì)量管理的課程，在課上他們剛剛學(xué)習(xí)了以顧客為關(guān)注點的問題。馬克用這樣的話結(jié)束他的信：“我們在一家飯店經(jīng)理這樣的事情，我懷疑她的質(zhì)量真的是可信的嗎？”大約一周后他收到回信如下： 收到我們尊貴的客人的來信我們很高興，但是希望你在我們的飯店已經(jīng)感受到我們正在努力實現(xiàn)的服務(wù)水平。我們飯店的經(jīng)理收到您的信，并要求我作為全面質(zhì)量管理的領(lǐng)導(dǎo)恢復(fù)您的信。 經(jīng)過復(fù)查之后，我們沒有找到您的家庭再次預(yù)定座位的紀錄。我已經(jīng)將您的意見向相關(guān)的部門領(lǐng)導(dǎo)做了反映，以使其他人不會再遭遇跟您一樣的麻煩。 再次感謝您將您的想法告訴我們。我們堅守的原則是“持續(xù)改進”，通過您提出的這類反饋意見，我們能夠不斷改進位客人提供的服務(wù)。討論問題：1. 怎樣看待女服務(wù)員的做法？她應(yīng)該怎樣做？2. 你對馬克收到的回信有何感想？如果你是馬克，你怎樣用質(zhì)量管理的原則對全面質(zhì)量管理部門的回信進行評價？3. 你認為對飯店經(jīng)理有必要親自回答顧客的來信嗎？為什么？打印機壞了張先生是個忙人，經(jīng)常在外地出差，號稱“空中飛人”。由于經(jīng)常乘坐飛機，就辦一些航空公司的常旅客卡，可以累積里程。張先生的累積里程獎勵多數(shù)用于升艙，今天也不例外。忙完工作，張先生馬上就趕往機場，他已經(jīng)準備好了ZDF航空公司的里程獎券，他相信，頭等艙總是有空位的。來到機場，張先生直奔ZDF航空公司機場售票處。沒走幾步，張先生突然發(fā)現(xiàn)有一個ZDF航空JS股份有限公司的售票處。這下可以省力氣了，張先生心想。一問，才知道省不了力氣，這里雖然也是ZDF航空公司的一個分支，但不辦理升艙手續(xù)。張先生只好繼續(xù)向前走，終于到了ZDF航空公司的售票處。問了售票小姐，果然有戲。張先生把飛機票和里程獎券遞進窗戶，小姐不接，卻講了一句張先生難以聽懂的話：“對不起，我們的打印機壞了，不能打印，所以出不了飛機票，今天你不能升艙。” “那你們也不賣票了？”張先生問?；卮鸶審埾壬泽@：“是的，今天我們不賣票?！薄澳悄銈兊某兄Z呢？”張先生接著問。售票小姐無言以答。張先生急了：“如果你們不想辦法，我要投訴你們?！薄罢埖纫幌拢艺埵疽幌骂I(lǐng)導(dǎo)。”其中有一位售票小姐打破了僵局?！斑@事還用請示，委托邊上的其他單位或與辦理登機牌的柜臺聯(lián)系一下，不能解決問題嗎？”“不能！”回答得真干脆！一個令張先生既高興又遺憾的消息來了：“可以辦理升艙，機票要等30分鐘才能拿到，由ZDF航空公司在機場附近的售票處打印出機票送來?！薄澳芊褡屇銈冊跈C場里面的JS公司售票處出票呢？”張先生抱著僥幸心理問。“不能，雖然都是ZDF航空，但我們不是同一個公司?！睅追昼姾?，張先生從ZDF航空JS股份有限公司售票處得到了同樣的答復(fù)。望著機場里一長排航空公司的售票處，張先生顯得無可奈何。討論問題：這是打印機的問題嗎？質(zhì)量源于一種愿景CNC精密儀器制造公司成立于1982年，當(dāng)時只有3個人。如今，該公司已有員工約170人，制造精密金屬元件薄板，電子機械零件及定制產(chǎn)品，主要涉及辦公設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備等。1997年其年收入總計為950萬元。該公司已將質(zhì)量改進作為其最基本的經(jīng)營計劃，以實現(xiàn)5各主要業(yè)務(wù)驅(qū)動方面的長期與短期目標：顧客滿意、員工滿意、股東價值、運營業(yè)績及供應(yīng)商伙伴關(guān)系。該公司的員工流動率已經(jīng)明顯降低，從1989年的45降低到1996年和1997年的3，缺陷率也大幅下降，該公司甚至對定制產(chǎn)品提供了全面質(zhì)量保證。按時交貨業(yè)績從1992年的85增加到1997年的99%。資產(chǎn)利潤率持續(xù)超過同行業(yè)平均水平。顧客滿意度也呈逐步上升趨勢。在1989年時，公司的領(lǐng)導(dǎo)制定了如下的愿景：在CNC成長的過程中，我們每個人共同分擔(dān)責(zé)任，同步成長，共同分享利益。作為一個團隊，我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)這個目標呢？質(zhì)量！質(zhì)量并非是公司內(nèi)部單一部門的質(zhì)量，而是全面質(zhì)量，它包含在我們說的每一句話，做的每一件事之中。作為一個堅不可摧的團隊，我們每個人都朝著同一方向努力。顯然，我們會成為我們的顧客、行業(yè)以及社會所期望的領(lǐng)軍人物。討論問題：結(jié)合上述案例談?wù)勅尜|(zhì)量管理是否只適合大型企業(yè)？顧客滿意管理在顧客滿意管理的實踐中，很多企業(yè)的“顧客第一”往往只是流于形式的宣傳口號，請結(jié)合以下兩個案例和你的學(xué)習(xí)體會，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)內(nèi)部顧客和外部顧客的認識，并分析企業(yè)應(yīng)如何開展有效的顧客滿意管理。 Case1:美國家庭倉庫公司是一家以提供自己動手改善家居為特色的連鎖店，其銷售產(chǎn)品種類有35000多種，與家居改善有關(guān)的產(chǎn)品應(yīng)有盡有，價格卻比當(dāng)?shù)匚褰鸬瓯阋?030。公司的主要目標是與顧客建立起持久的關(guān)系，因為一位滿意的顧客按“顧客購物生命價值”來算，可值25000多美元（38美元每次30次每年22年）。 家庭倉庫公司認為關(guān)懷顧客始于關(guān)懷員工。為員工提供高薪、全面培訓(xùn)，把員工當(dāng)合伙人對待，所有專職職員至少有7的年度薪金以公司股票的形式發(fā)放，從而使家庭倉庫公司職員在顧客服務(wù)業(yè)務(wù)中具有主人翁的感覺。每一位職員都穿一條鮮艷的桔黃色圍裙，上面寫著：您好，我是，家庭倉庫公司的股東，讓我來幫您吧！ 家庭倉庫公司對員工從不采用高壓銷售。公司支付職員可靠的薪水，使他們能夠在顧客身上花費必要的時間，而不必擔(dān)心銷售的事。公司鼓勵銷售人員與顧客建立長期的關(guān)系，即不管花多少時間都要一次又一次地耐心解釋，直到解決顧客的問題。幫助顧客少花錢，而不是慫恿顧客多花錢。 關(guān)懷顧客使家庭倉庫成為當(dāng)今最成功的零售商之一，過去十年里銷售額以平均每年40的速率增加，這已造成許多問題：通道阻塞、庫存不足、銷售人員太少、結(jié)賬要排隊等。盡管許多零售商很歡迎這類問題，但是家庭倉庫公司卻感到極大不安，因此他們迅速采取了補救行動。因為他們知道：持續(xù)的成功取決于對顧客滿意的不懈追求。對待每一位顧客都應(yīng)該像對待自己的父母、兄弟和姐妹一樣。而你當(dāng)然不愿意讓你的母親排隊。 Case 2:雀巢公司是一位積極的產(chǎn)品革新者。它在亞洲地區(qū)聘用的首批食品技術(shù)專家便是當(dāng)?shù)鼐诩彝ァ⒉宛^烹飪的廚師，然后再將食品提高到大規(guī)模生產(chǎn)的水平。同時，公司對研發(fā)人員進行2至3年的培訓(xùn)，與其它雀巢機構(gòu)互相交流提高。 雀巢的產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便長期不懈地致力于改進、提高產(chǎn)品質(zhì)量。例如，亞洲人開始逐漸反感人造調(diào)料而傾向于天然調(diào)料，公司便不惜花費研究預(yù)算的25%，開發(fā)出一種可通過諸如發(fā)酵這樣的生物過程提取的肉類調(diào)料。沒有改變世界的機器邁克.維爾是印第安納州范比倫市Weaver爆米花公司的總經(jīng)理，他一直相信如果顧客對一份訂單不滿意的話，他唯一能做的就是將貨物收回?！叭绻櫩筒粷M意，銷售就無法完成?！惫镜膭?chuàng)始人，邁克的祖父瑞威恩德.艾E.維爾喜歡這樣說。如果訂單是280 000磅的爆米花（想象一下），如果訂單來自東京，如果它的價值是70 000美元，又會怎么樣呢？1958年10月的一個午夜，當(dāng)維爾從夢中醒來聽到這個壞消息時，他對公司的出口部經(jīng)理帕特.威吉爾說：“把貨物撤回來?！盨hintoa Koeki Kaisha公司因為混雜物超標而退貨了，這件事對于維爾本人和他的公司來說都是難以接受的。他們都認為能打入日本市場表明公司有能力將爆米花銷售給任何人和任何地區(qū)。面對這樣的情況，公司如何重新挽回它的質(zhì)量聲譽呢？幾個月后，卡車將價值100萬美元的高速光學(xué)掃描儀拉入了維爾工廠。這種新機器將對經(jīng)過它電子眼的所有物品進行嚴格的檢查，任何容易混入爆米花中的雜草種子、臟泥塊和黃豆都將被篩入垃圾堆。再見了，商品中的雜物。再見了，氣憤的顧客。質(zhì)量，你好！然而，持續(xù)改進在大的突發(fā)事件中很少發(fā)生，也很少有只靠購進新技術(shù)就能完成的。這些事在維爾安裝了新設(shè)備之后成年累月學(xué)到的質(zhì)量課程。盡管這種設(shè)備不能解決維爾的質(zhì)量問題，但是它確實使人們更加相信他們了。事實上，問題產(chǎn)生在經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，包括未加工的材料、加工方法和員工。 在一次質(zhì)量會議上，事情發(fā)展到了極點，來自操作部門的瑪?shù)?豪指出，只有維爾公司不按規(guī)則（例如濕度方面）接受爆米花，那么討論質(zhì)量的人們都是在瞎扯。豪意識到如果購進的未加工材料不好的話，輸出的產(chǎn)成品也不可能好，他認為時至今日，所有努力均付諸東流了。這件事情極大地改變了維爾的經(jīng)營業(yè)務(wù)。邁克.維爾開始大規(guī)模地提高廠內(nèi)員工的質(zhì)量責(zé)任意識，辭掉了工廠的管理者，由車間選出的7個領(lǐng)導(dǎo)團隊取代他們的位置。員工開始參與聘用員工的過程，甚至包括聘用經(jīng)理?，F(xiàn)在，大家對于質(zhì)量的重要性很敏感。員工們作了數(shù)百個小的變革，使質(zhì)量得到了不斷地提高。經(jīng)驗是什么呢？用邁克.維爾的話說：“機器擺在那里，每個人開始意識到要采取比機器更多的辦法。沒有什么比這些人對玉米的質(zhì)量產(chǎn)生的影響更大了?！贝送?，邁克的祖父會加一句：“阿門”。討論問題：1. 你會像邁克.維爾一樣做出從日本撤回爆米花的決定嗎？為什么？2. 光學(xué)掃描儀引出了一個好的辦法嗎？3. 作為一個家族組織，邁克.維爾在考慮質(zhì)量時會有什么不同嗎？股份制公司會有相同的態(tài)度嗎？4. 公司不得不采取變革措施提高爆米花質(zhì)量的要素是什么？5. 控制質(zhì)量能在員工不用作任何改變的情況下完全自動化嗎？鋼材事件20世紀80年代，ABC公司進口一批特種鋼材，已按合同支付了30%的預(yù)付款，300多萬美元。但是，在貨到驗收時發(fā)現(xiàn)超差了0.1個單位，根據(jù)合同的規(guī)定，予以拒收。這下問題大了。供貨商為加工和運送這批鋼材，貸款300多萬美元?，F(xiàn)在，本來可以收回的70%余款收不到了，不僅還不了貸款，而且還要退還原來已收的貨款以及冒著索賠的風(fēng)險；不合格的鋼材在碼頭的保稅倉庫里，如果不及時處理掉，還要增加更多的倉儲費用；把鋼材運回來更不可能，供貨商已無力再承擔(dān)運輸費用。供貨商的最后不得不選擇向該國政府提出破產(chǎn)保護的申請，并決策馬上將鋼材就地拍賣。對于ABC公司而言，其實也有嚴重問題。ABC公司等著這批鋼材加工，以完成其供貨合同?，F(xiàn)在，ABC也面臨其顧客的索賠和合同信譽問題。如果ABC公司要向供貨商提出索賠，不僅已沒有指望得到賠款，就連討回預(yù)付款都很難了。而且，ABC公司已知道，要在短時間里從其他途徑獲得同樣的特種鋼材的可能性也已沒有。怎么辦？ABC公司的管理層下令研究使用超差0.1的不合格鋼材的可能性。經(jīng)過連夜緊張的研究和論證，只要增加投入100萬元人民幣的精加工費，那批不合格的鋼材仍然可以得到充分的使用，并保證生產(chǎn)的正常運行和滿足顧客的要求，所以決定去競拍這批鋼材。由于這批進口的特種鋼材用途比較狹窄，幾乎沒有競拍對手，ABC公司以250萬美元拍得這批特種鋼材，并達成互諒協(xié)議，ABC公司不用再付貨款即可得到這批鋼材，同時承諾放棄追索權(quán)。所以，實際的價格成了300多萬美元。整個事件由于供貨商的質(zhì)量問題導(dǎo)致了供貨商破產(chǎn)、ABC公司獲利的結(jié)局。當(dāng)初在簽定合同時，供貨商曾經(jīng)提出將技術(shù)要求放寬0.1個單位，合同價格下降10%，ABC公司認為會大大增加生產(chǎn)加工的風(fēng)險而沒有同意。結(jié)果是增大了供貨商的質(zhì)量風(fēng)險，還讓ABC公司得了一次便宜。討論問題：ABC公司真的因禍得福嗎？開發(fā)優(yōu)質(zhì)圓珠筆的質(zhì)量表圓珠筆在國外是最通用的書寫工具，其書寫的字跡質(zhì)量與用碳素墨水鋼筆書寫的接近，字跡流暢、均勻、牢固、不褪色，適于長期或永久保留，因此可在任何正式場合使用。國產(chǎn)圓珠筆的質(zhì)量與國外先進水平相比，還有很大差距。為了提高國內(nèi)圓珠筆質(zhì)量，進軍國際市場，請采用質(zhì)量機能展開方法進行出口圓珠筆的開發(fā)，并畫出優(yōu)質(zhì)圓珠筆一級質(zhì)量屋。大學(xué)校園中的質(zhì)量準則關(guān)于大學(xué)校園中的質(zhì)量準則，有這樣一些觀點：A 信奉以顧客為中心的原理，并不代表著老師放棄標準，給所有學(xué)生的成績都是A。B 如果學(xué)生不及格，那么證明這套理論體系也是失敗的。C 大學(xué)負責(zé)主修課程教學(xué)的老師是教授預(yù)修課程教師的顧客。D 將學(xué)生作為顧客看待就可以允許他們自由選擇上課與否。E 完成教學(xué)大綱不是教師成功與否的評價標準。F 新任教師以及其他在職教師均應(yīng)相互觀摩教學(xué)課程。G 以教學(xué)評估替代成績評價。H 無論考試成績有多好、機遇是不可缺少的。對于上述觀點，你贊同嗎？他們是怎樣理解全面質(zhì)量原理的？傳統(tǒng)教學(xué)體系中的教師與學(xué)生需要作出哪些改進？機艙花絮：反省什么張先生這個月特別高興，因為這個月為他帶來了許多“第一”：第一次獲得公司的大獎；第一次乘坐飛機；第一次出國訪問。在飛機上，他感到什么都那么新鮮、那么好奇。他原以為只有在電影里機艙才是那么明亮，沒想到真實世界里的感覺更好；他原以為有那么多人排隊，一定會有人沒座位，還在想自己要不要學(xué)雷鋒，沒想到根本不用操那份心；他原以為飛機的顛簸會出現(xiàn)暈機，借著坐火車的經(jīng)驗故意要了一個靠窗的座位，難受的時候可以打開窗戶透透氣，上了飛機才發(fā)現(xiàn)沒有這可能性，更沒想到反而把自己堵在里面，每次內(nèi)急都要先“通知”鄰座方能通行；他原以為火車上得飲料貴，飛機上會更貴，一直后悔在上機場前沒有買好礦泉水，機場里的飲料又太貴，沒想到飛機上喝水不要錢；他原以為。真是太多的“原以為”和“沒想到”！要乘10多個小時，又睡不著，張先生就邊看影片邊喝飲料，但不敢多喝，喝多了就怕打擾別人。好在他的鄰座想好好睡覺，見他跑得比較勤快，就干脆與他對換了座位，這就為張先生喝飲料創(chuàng)造了條件。張先生最怕麻煩別人，但從不怕別人麻煩他，而且認為這是別人看得起他，使他有機會可以“為人民服務(wù)”。所以，“靠走道坐”是他學(xué)習(xí)到的第一個經(jīng)驗。另外的一個經(jīng)驗是，不要在空姐們推車送飯送飲料時上洗手間，否則會堵在走道上，進退兩難。這種狀況張先生已遇到兩次，他可不想再象傻瓜一樣站在過道的盡頭等著空姐慢悠悠地、若無其事地完成任務(wù)。甚至連看都沒看他一眼，這種感覺令他很不舒服。不過，這后一個經(jīng)驗在他回國途中又發(fā)生了改變。一次，張先生乘多數(shù)乘客還在睡覺時先去刷牙、洗臉，梳洗完準備回自己座位時看到空姐們正在推車送飲料，而且正好堵在自己走回座位的路上。張先生心想這次可糟了，又要等到空姐們走完這個過道才能走回自己座位。張先生正想著，忽看到空姐招呼自己，同時后退許多步，讓出走道讓張先生順利回到自己座位。張先生高興極了，連連表示感謝，同時也開始反省自己的“老”經(jīng)驗。討論問題：誰該反省呢？要反省什么？服務(wù)組織中的標準化HYG酒店為了規(guī)范其服務(wù)質(zhì)量，制定了一套強制性的事無巨細的標準操作規(guī)范。標準操作規(guī)范中的一條是：服務(wù)員敲三下門，之后須立即以清晰的嗓音報上身份，說：“房間服務(wù)！”。同行的評價是：HYG比其他公司有著更多的控制、更多的管理系統(tǒng)和更多的