項目管理組織打印版PPT課件.ppt

項目管理 PROJECTMANAGEMENT 1項目管理的基本理論 3項目管理的組織 2范圍管理 項目前期策劃和實施規(guī)劃 4目標(biāo) 以費用和進度為例 管理 6信息與文檔管理 5采購與合同管理 1 萬科用十年時間完成了自己的專業(yè)化進程 接下來的十年 提出的方向是 精細化 精細化是在專業(yè)化的基礎(chǔ)上更進一步 就是在專業(yè)的領(lǐng)域 用專業(yè)的方法做事情 如果說 專業(yè)化 回答的是 做什么 的問題 那么 精細化 回答的就是 如何做得更好 萬科這二十年中 在多元化中做減法 在區(qū)域擴張中做集約化 在專業(yè)化中做精細化 在產(chǎn)品領(lǐng)先中做技術(shù)創(chuàng)新 比國內(nèi)其他優(yōu)秀企業(yè)提前十年從經(jīng)驗上摸索出公司增長的減法原理 萬科 告別粗放的多元 2 萬科 簡單 降低復(fù)雜性成本 企業(yè)的復(fù)雜程度決定了其內(nèi)部交易成本伴隨規(guī)模增長而增長的速度 也就決定了企業(yè)可能的最大規(guī)模 因此 保持企業(yè)的簡單至關(guān)重要 而萬科之所以為業(yè)界稱道 一個重要的理由是 這是一個簡單的企業(yè) 業(yè)務(wù)簡單公司治理結(jié)構(gòu)簡單企業(yè)與員工的關(guān)系簡單員工之間的關(guān)系簡單 3 在萬科 并不是所有時候都要求下級服從上級 但卻是所有時候都要求所有人服從制度 萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫 我們看到 其制度主要是工作指引型的 就是說制度的內(nèi)容是針對事情的 告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做 而不是應(yīng)該向何人請示 規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報 提高了工作效率 降低了內(nèi)部交易成本 另一方面 也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進行競爭 十幾年來 萬科被稱為中國地產(chǎn)行業(yè)的 黃埔軍校 很大程度上也是規(guī)范的結(jié)晶 規(guī)范 遵守規(guī)則的人最輕松 4 施工總承包單位 監(jiān)理單位 VANKE項目部 VANKE設(shè)計部 VANKE客戶服務(wù)中心 VANKE工程管理部 VANKE采購管理部 VANKE成本管理部 VANKE物業(yè)管理公司 萬科工程管理模式圖 設(shè)計單位 招標(biāo)代理單位 造價咨詢單位 VANKE配套部 5 設(shè)計部 上海萬科 業(yè)主代表 萬科華漕項目部 招投標(biāo)代理 造價咨詢 直接供貨 設(shè)計單位 施工總包A 項目經(jīng)理 設(shè)計協(xié)調(diào)組 工程監(jiān)理單位 發(fā)包采購與合同管理支持組 施工管理組 指令關(guān)系 協(xié)調(diào)關(guān)系 配套部 采購管理部 施工總包B 施工總包C 供貨單位A 供貨單位B 供貨單位C 成本管理部 圖2 1萬科華漕項目實施組織結(jié)構(gòu)圖 討論稿 項目管理辦公室 配套支持 萬科華漕項目實施組織結(jié)構(gòu)圖 討論稿 工程管理部 6 項目型企業(yè) Project orientedorganization 把 按項目進行管理 ManagementbyProjects 作為組織的戰(zhàn)略快速反映市場或內(nèi)部需求對不同類型的項目按照項目組合進行管理擁有一個特定的永久性機構(gòu)負責(zé)提供集成化功能動態(tài)的系統(tǒng) 每人都在具體項目上有對項目管理持續(xù)發(fā)展規(guī)劃建立內(nèi)部的項目管理文化積極嘗試創(chuàng)新管理方式 7 我們是否擁有足夠的資源來履行我們的承諾 完成我們的項目 項目驅(qū)動型組織的挑戰(zhàn) 我們有多少項目正在進行和將要進行 這些項目的前景和進展情況如何 這些項目是否與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配 8 企業(yè)管理的三個層次 組織管理的發(fā)展趨勢 項目管理與企業(yè)管理能力的加強 運營管理 戰(zhàn)略管理 項目管理 戰(zhàn)略計劃加項目管理等于當(dāng)代公司的競爭力 美國 財富 雜志 9 項目管理的發(fā)展 10 管理的層次 11 Program agroupofrelatedprojectsmanagedinacoordinatedwaytoobtainbenefitsandcontrolnotavailablefrommanagingthemindividually Portfolio acollectionofprojectsorprogramsandotherworkthataregroupedtogethertofacilitateeffectivemanagementofthatworktomeetstrategicbusinessobjectives Theprojectsorprogramsintheportfoliomaynotnecessarilybeinterdependentordirectlyrelated Program和Portfolio的概念 12 項目型企業(yè)管理過程 戰(zhàn)略管理 項目組合管理 項目群管理 項目管理 創(chuàng)新 開發(fā) 商業(yè)計劃 產(chǎn)生市場價值 推介計劃 項目前期 項目實施 項目后期 開放 迅速 有序 橫向集成 項目全過程監(jiān)控 企業(yè)級 項目級 縱向集成 13 不同管理過程的區(qū)別 14 15 項目任務(wù)能否順利完成 項目目標(biāo)能否得到控制 16 組織策劃的主要內(nèi)容 組織策劃 17 不管最終選擇了什么樣的組織結(jié)構(gòu) 都必須建立一系列正式的渠道 以便組織中的個人能清楚地認識到自己在工作流程中的職權(quán) 職責(zé)以及應(yīng)該對誰負責(zé) 職權(quán) authority 賦予個人 或個人所在的職位 可以對下屬作出最終決定的權(quán)力 職責(zé) responsibility 為使組織中的個人工作有效必須承擔(dān)的責(zé)任 負責(zé) accountability 對圓滿完成某一特定任務(wù)負有完全責(zé)任的一種狀態(tài) 18 反思 由于組織目標(biāo) 資源和環(huán)境的差異 為所有的組織找出一個理想的結(jié)構(gòu)是非常困難的 實際上 組織甚至可能不存在一個理想結(jié)構(gòu) 沒有什么好的或壞的組織結(jié)構(gòu) 而只有適合的或不適合的組織結(jié)構(gòu) 在你企業(yè) 組織目前的項目管理和職能管理組織架構(gòu)下 哪些是不符合客戶利益 項目利益和企業(yè)利益的 期待著改進的 19 當(dāng)組織被認為與結(jié)構(gòu)相似 分工與協(xié)作的雙重需要就被看作相互矛盾的 是同一事務(wù)的兩個對立面 常常讓人進退兩難 大多數(shù)管理者用集權(quán) 分權(quán)來描述這種兩難境地 分工越多 在不同部門的協(xié)作越難 管理者在尋求集權(quán)和分權(quán)的平衡點過程中遇到挑戰(zhàn) 企業(yè)必須依據(jù)職能 項目或產(chǎn)品類型 地域來確定其中的一種作為主要方面 這種第一 第二和第三的選擇應(yīng)當(dāng)以公司戰(zhàn)略需要為依據(jù) 20 組織結(jié)構(gòu)基本模式 職能型組織結(jié)構(gòu) 項目型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu) 21 職能型組織結(jié)構(gòu)案例一 制造業(yè)公司典型的職能型組織結(jié)構(gòu) 22 職能型組織結(jié)構(gòu)案例二 23 職能型組織結(jié)構(gòu)模式 FunctionalOrganization 24 南寧國際會議展覽中心項目實施組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例 25 會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組組長 市政府秘書長副組長 市財政局副局長市監(jiān)察局副局長市建設(shè)局副局長會展中心總經(jīng)理 26 南寧國際會展中心項目業(yè)主方項目組織結(jié)構(gòu)圖 原有 會展中心工程建設(shè)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)小組組長 市委副秘書長副組長 會展公司總經(jīng)理 27 對業(yè)主方組織結(jié)構(gòu)的思考和建議 現(xiàn)有的業(yè)主方組織系統(tǒng)存在嚴重缺陷 單靠工程部來實施建設(shè)過程是絕對不行的 也是不可能的 應(yīng)把建設(shè)管理系統(tǒng)的完善作為當(dāng)前業(yè)主方管理工作的重要內(nèi)容之一 業(yè)主方建設(shè)管理系統(tǒng)的部門設(shè)置應(yīng)綜合考慮業(yè)主方下一部工作的主要內(nèi)容 分階段補充和完善各部門人員 建設(shè)管理系統(tǒng)的部門設(shè)置和人員構(gòu)成應(yīng)同時考慮與將來建成后運營系統(tǒng)的平緩過度 28 總經(jīng)理 項目管理組織結(jié)構(gòu)圖 工程建設(shè)系統(tǒng) 29 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 預(yù)算簡單 便于控制成本 能實現(xiàn)更好的技術(shù)控制 專業(yè)化程度高職能具有穩(wěn)定性 政策 工作程序和職責(zé)明確并容易理解每個職員都有而且只有一個上級溝通渠道是垂直型的 而且十分暢通具有快速反應(yīng)能力 但可能取決于職能經(jīng)理自主權(quán)的大小 技術(shù)專家可以被不同項目采用 30 職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點 1 職能部門有其日常工作 項目利益往往得不到優(yōu)先考慮 項目并不是活動和關(guān)心的焦點 2 職能部門工作方式常常面向本部門活動 而項目工作方式必須面向問題 沒有完成項目任務(wù)所必須的項目導(dǎo)向的重視 經(jīng)常會出現(xiàn)沒有一個人承擔(dān)項目全部責(zé)任的現(xiàn)象 因為很少有或沒有直接的項目報告 很少有項目發(fā)展計劃 4 對項目要求的響應(yīng)比較遲緩和艱難 因為存在多個管理層次 5 決策通常有利于實力最強的職能團隊 6 調(diào)配給項目的人員 其積極性往往不是很高 7 技術(shù)復(fù)雜的項目通常需要多個職能部門的共同合作 跨部門之間的交流溝通較困難 8 激勵和創(chuàng)新力下降 31 職能型組織結(jié)構(gòu)的進一步分析 傾向于強調(diào)相互分離的職能要素而不考慮整個組織 沒有專門的機構(gòu)用于有效協(xié)調(diào)整個組織 并從整體上進行控制 只是重視組織垂直方向上的職能溝通 常常強烈抵制變化 正式組織程序里的職能分割刺激了各職能間的沖突 通常是封閉的系統(tǒng) 32 職能型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍 適合于生產(chǎn) 銷售標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè) 采用職能型組織結(jié)構(gòu)的公司有時也進行項目工作 但主要是公司內(nèi)部項目 而不是為外部客戶服務(wù) 如新產(chǎn)品開發(fā) 公司管理信息系統(tǒng)開發(fā) 新辦公室裝修 公司規(guī)章制度完善等 33 解決跨職能部門之間溝通障礙的有效途徑 管理政策與程序的具體化和文件化 制度化 標(biāo)準(zhǔn)化 制定詳細的工作計劃強化垂直指令 仍然存在一些跨職能部門之間的不得不解決的沖突 使得高層管理者花費大量時間充當(dāng)仲裁者 而不是管理者 34 項目型組織結(jié)構(gòu)案例一 總經(jīng)理 營銷部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 人事部 A項目經(jīng)理 研究與開發(fā) 生產(chǎn) 營銷 財務(wù) 人事 35 項目型組織結(jié)構(gòu)案例二 36 項目型組織結(jié)構(gòu)模式 GrayBoxrepresentstaffengagedinprojectactivities ProjectizedOrganization 37 項目型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 1 項目經(jīng)理對項目全權(quán)負責(zé) 需向公司高層管理報告 2 項目組所有成員直接對項目經(jīng)理負責(zé) 3項目從職能部門分離 溝通途徑變得簡潔 通暢 4 易于保留一部分在某些技術(shù)領(lǐng)域具有很好才能的專家作為項目管理班子固定成員 5 項目目標(biāo)單一 項目成員能夠明確理解并集中精力于目標(biāo) 團隊精神能充分發(fā)揮 6 上層管理者有更多時間用于行政決策 7 權(quán)力集中使決策速度加快 能對客戶需求和高層管理意圖作出快速響應(yīng) 8 命令源的唯一性 38 項目型組織結(jié)構(gòu)的缺點 1 當(dāng)有多個項目時 會造成人員 設(shè)施 技術(shù)及設(shè)備等的重復(fù)配置 維持這樣的組織形式要花費很高成本 資源低效使用 2 項目經(jīng)理往往會將關(guān)鍵資源預(yù)先儲備 造成浪費 或者項目管理團隊成員任務(wù)完成后仍然可能束縛在項目中 3 易造成在公司規(guī)章制度上的不一致性 4 不利于項目與外界的溝通 項目之間往往技術(shù)交流缺乏 5 對項目成員來說 缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障 39 項目型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍 適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)是項目 不生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè) 廣泛應(yīng)用于建筑業(yè) 航空航天業(yè)等價值高 周期長的大型項目 40 矩陣型組織結(jié)構(gòu)模式 GrayBoxrepresentstaffengagedinprojectactivities WeakMatrixOrganization 41 矩陣型組織結(jié)構(gòu)模式 GrayBoxrepresentstaffengagedinprojectactivities BalancedMatrixOrganization 42 矩陣型組織結(jié)構(gòu)模式 StrongMatrixOrganization 43 矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例一 總經(jīng)理 營銷部 生產(chǎn)部 財務(wù)部 人事部 0 5 0 25 44 矩陣型組織結(jié)構(gòu)案例二 Ajax快速運輸項目公司總裁 Jack Beth Jack Jim Jeff Joe Julie Maggie Cattry Jen Cathy Rose Steve Rose Dennis Jessi Chris Chris Sharon Katie Katie Tyler Gerri Wendy Hanna Paul 45 項目主任 ProjectDirector 46 47 MPM更注重項目的整體情況 項目經(jīng)理關(guān)注項目本身的績效而不管是否與整個組織相適應(yīng) MPM既是多項目經(jīng)理 又是一位應(yīng)變經(jīng)理 系統(tǒng)經(jīng)理 MPM負責(zé)多項目的總體管理 保證各項目經(jīng)理致力于項目管理 并規(guī)劃組織的變動 MPM還是項目管理部門與職能部門之間溝通的橋梁 當(dāng)執(zhí)行溝通協(xié)調(diào)職能時 扮演系統(tǒng)經(jīng)理角色 項目管理總監(jiān) 項目經(jīng)理的經(jīng)理 ManagerofProjectManager MPM 的設(shè)立 48 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 1 項目經(jīng)理通過職能經(jīng)理有權(quán)調(diào)用公司資源 只要時間上不與其他項目沖突 2 可以為每個項目單獨制定政策和程序 只要不與公司的政策和程序相沖突 部分成員來自行政部門 能在公司規(guī)章制度執(zhí)行過程中保持與公司一致性 3 項目組成員與項目具有很強的聯(lián)系 但對職能部門也有一種 家 的感覺 個人對激勵和最終項目的鑒定很敏感 能很快培養(yǎng)出一批專家和經(jīng)理人員 4 對變化 沖突的解決以及項目的需求能快速作出反映 5 技術(shù)骨干充分共享 項目成本實現(xiàn)最小化 能夠建立一個很強的技術(shù)基礎(chǔ) 6 可以平衡資源以保證各個項目都能完成各自的進度 費用及質(zhì)量要求 7 職能組織對項目主要起支持作用 壓力分散在職能團隊和項目團隊之間 權(quán)力與責(zé)任共擔(dān) 49 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的缺點 信息流 工作流多維化 員工需要不斷向橫向項目經(jīng)理和縱向職能經(jīng)理報告 當(dāng)需要不斷向多個經(jīng)理報告工作情況時 員工感覺不到對自己命運的控制 2 不斷變更優(yōu)先項目 資源在不同項目中的分配較困難 容易引起項目經(jīng)理之間的爭斗 項目目標(biāo)而非公司整體目標(biāo)成為項目經(jīng)理考慮的核心 職能經(jīng)理由于有他們自己的一套優(yōu)先順序而可能存在偏見 3 對項目經(jīng)理與職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求 容易引起職能組織與項目組織間權(quán)力的失衡 必須注意職能組織與項目組織間的權(quán)力平衡 組織開始運行以前和初期 需要更多的時間和精力來制定政策和程序 特別是項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的任務(wù)分工和管理職能分工 以及確定清晰的工作流程和信息流程 在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中 職員和經(jīng)理比在傳統(tǒng)組織中更不易弄清自己的角色 明確項目經(jīng)理和職能經(jīng)理任務(wù)和管理職能分工 并使之為職能和項目人員所理解和接受無疑是極其重要的 5 沖突的產(chǎn)生和解決可能會不斷發(fā)生 6 各個項目獨立運行 必須謹防出現(xiàn)重復(fù)工作 提高成本效率 50 矩陣組織結(jié)構(gòu)通過項目管理和職能管理共同分擔(dān)責(zé)任來建立一種協(xié)作機制 沒有兩種工作環(huán)境是完全一樣的 而且沒有兩個公司有著一模一樣的矩陣設(shè)計 51 矩陣型組織結(jié)構(gòu)建立之前須解決的問題 如果每個職能單位只負責(zé)項目一方面 而其他方面由別的部門實施 如何去創(chuàng)造一個協(xié)作的環(huán)境 由誰來決定項目中哪個因素最重要 一個職能單位 按垂直結(jié)構(gòu)運作 如何回答問題 并實現(xiàn)與其他項目一致的項目目標(biāo)和目的 問題解決關(guān)鍵 取決于項目經(jīng)理和職能經(jīng)理之間的相互理解XXX項目經(jīng)理只考慮什么對自己的項目有利 職能經(jīng)理認為自己的部門比任何項目都重要 52 矩陣型組織結(jié)構(gòu)建立的原則 必須有作出承諾的水平和垂直通道必須有快速有效解決沖突的方法必須有良好的溝通渠道 管理人員之間能自由溝通不管是同級還是上下級管理人員 都必須愿意就資源進行協(xié)商 53 職能經(jīng)理和項目經(jīng)理沖突的焦點 項目優(yōu)先權(quán)的確定人力成本和給予項目經(jīng)理的人員分配盈虧責(zé)任的界定困難 項目經(jīng)理的挑戰(zhàn) 績效考核 任用 解雇的權(quán)力在職能經(jīng)理 項目經(jīng)理如何激勵成員為項目工作 并保證對項目的忠誠 當(dāng)項目指令及說明與部門的政策相沖突 尤其當(dāng)成員感到自己的職能上司會對自己不滿 項目經(jīng)理如何說服成員按項目要求工作 54 建立項目管理者和職能管理者之間的良好關(guān)系并不容易 尤其是在組織結(jié)構(gòu)正處于從職能型向項目管理型轉(zhuǎn)變的過程中 核心 項目管理部門與職能管理部門相互信任關(guān)系的建立 55 組織轉(zhuǎn)變過程中的可能發(fā)展過程 即使存在問題 項目與職能部門管理人員都否認問題的存在 當(dāng)問題最終暴露 雙方管理人員相互指責(zé) 隨著相互信任的建立 雙方管理人員都愿意對其中部分問題負責(zé) 項目與職能部門管理人員面對面接觸 以解決問題 項目與職能部門人員開始正式或非正式地預(yù)測可能出現(xiàn)的問題 56 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的適用范圍及特點 適合于有多個規(guī)模及復(fù)雜程度不同的項目的公司 57 不同項目組織結(jié)構(gòu)特點比較 58 項目型企業(yè)環(huán)境導(dǎo)入項目管理的三個根本問題 公司沒有共同語言 人們只從自己的角度或職能來看待組織項目團隊缺乏對創(chuàng)建和實現(xiàn)正確戰(zhàn)略的高度一致的技巧缺乏簡單有效的管理多項目環(huán)境的技巧 59 項目型企業(yè)環(huán)境下的職責(zé)分工 項目決策層 項目經(jīng)理 項目管理成員職能管理成員 監(jiān)督 指導(dǎo) 計劃 控制 組織 協(xié)調(diào) 執(zhí)行 支持 60 ProgramManagementOffice PMO keyfeatures SharedandcoordinatedresourcesacrossallprojectsadministeredbythePMO在所有由PMO管理的項目中共享和協(xié)調(diào)資源Identificationanddevelopmentofprojectmanagementmethodology bestpractices andstandards識別并持續(xù)發(fā)展項目管理的方法論 最佳實踐和標(biāo)準(zhǔn)Clearinghouseandmanagementforprojectpolicies procedures templates andothershareddocumentation對項目政策 程序 模板及其他共享文檔進行澄清和管理CentralizedconfigurationmanagementforallprojectsadministeredbythePMO對所有由PMO管理的項目進行中央結(jié)構(gòu)化管理Centralizedrepositoryandmanagementforbothsharedanduniquerisksforallprojects對所有項目風(fēng)險 普遍性和唯一性 提供中央知識庫并進行管理 61 Centralofficeforoperationandmanagementofprojecttools suchasenterprise wideprojectmanagementsoftware作為運營和管理項目工具 如企業(yè)級的項目管理軟件 的中央辦公室Centralcoordinationofcommunicationmanagementacrossprojects多項目之間溝通管理的中央?yún)f(xié)調(diào)Amentoringplatformforprojectmanagers項目經(jīng)理的指導(dǎo)平臺CentralmonitoringofallPMOprojecttimelinesandbudgets usuallyattheenterpriselevel通常在企業(yè)層面對PMO管轄下的計劃和預(yù)算進行中央跟蹤和控制Coordinationofoverallprojectqualitystandardsbetweentheprojectmanagerandanyinternalorexternalqualitypersonnelorstandardsorganization 在項目經(jīng)理和任何內(nèi)部或外部的質(zhì)量管理人員或標(biāo)準(zhǔn)組織之間協(xié)調(diào)所有的項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 62 ProjectmanagersandPMOspursuedifferentobjectivesand assuch aredrivenbydifferentrequirements Alloftheseefforts however arealignedwiththestrategicneedsoftheorganization 項目經(jīng)理和PMO目的不同 并被不同的要求所驅(qū)動 不過兩者所有的努力都與組織的戰(zhàn)略需求聯(lián)系在一起 Aprojectmanagerisresponsiblefordeliveringspecificprojectobjectiveswithintheconstraintsoftheproject whileaPMOisanorganizationalstructurewithspecificmandatesthatcanincludeanenterprisewideperspective 項目經(jīng)理負責(zé)在限定條件下交付特定的項目目標(biāo) 而PMO是有著特定委任的組織結(jié)構(gòu) 通常他從企業(yè)視角開展工作 Theprojectmanagerfocusesonthespecifiedprojectobjectives whilethePMOmanagesmajorprogramscopechangesandcanviewthemaspotentialopportunitiestobetterachievebusinessobjectives 項目經(jīng)理聚焦于特定的項目目標(biāo) 而PMO對群體項目范圍變化進行管理 能視他們?yōu)楦眠_到商業(yè)目標(biāo)的潛在機會 ProjectManagers和PMO的區(qū)別 63 Theprojectmanagercontrolstheassignedprojectresourcestobestmeetprojectobjectives whilethePMOoptimizestheuseofsharedorganizationalresourcesacrossallprojects 項目經(jīng)理控制被分配的項目資源以最佳實現(xiàn)項目目標(biāo) 而PMO在所有項目中優(yōu)化共享的組織資源 Theprojectmanagermanagesthescope schedule cost andqualityoftheproductsoftheworkpackages whilethePMOmanagesoverallrisk overallopportunity andtheinterdependenciesamongprojects 項目經(jīng)理管理特定項目的范圍 計劃 成本和質(zhì)量 而PMO管理綜合風(fēng)險 機會及項目之間的內(nèi)部依賴性 Theprojectmanagerreportsonprojectprogressandotherprojectspecificinformation whilethePMOprovidesconsolidatedreportingandanenterpriseviewofprojectsunderitspurview 項目經(jīng)理報告項目進展和其他特定信息 而PMO在他的范圍內(nèi)提供整理后的報告和企業(yè)層面觀點 Turner J Rodney TheHandbookofProject BasedManagement NewYork McGraw Hill 1992 ProjectManagers和PMO的區(qū)別 64 參考資料 項目管理辦公室最大的價值 在于可以使組織利用同樣的資源來驅(qū)動更多的項目 P28 讓項目管理辦公室富有價值 以促進商業(yè)發(fā)展 65 一個成熟 優(yōu)秀的項目經(jīng)理到底需要具備哪些素質(zhì) 66 項目經(jīng)理的地位 項目經(jīng)理 項目負責(zé)人 負責(zé)項目的組織 計劃及實施過程 以保證項目目標(biāo)的成功實現(xiàn) 是項目小組的靈魂 67 項目經(jīng)理的角色 整合者溝通交流人團隊領(lǐng)導(dǎo)決策者氛圍營造者 68 項目經(jīng)理的特點 項目經(jīng)理應(yīng)該是個通才 不一定是某一領(lǐng)域的專家 但具備豐富的經(jīng)驗與廣闊的知識背景 在承擔(dān)的責(zé)任方面 項目經(jīng)理是一個促成者 決定任務(wù) 期限及所需資源 不決定具體操作方法 在解決問題方面 應(yīng)具備系統(tǒng) 綜合的能力 69 項目經(jīng)理所需具備的主要技能 項目管理業(yè)務(wù)技能技術(shù)背景 一個重新設(shè)計航空器機翼的 人研發(fā)項目的項目經(jīng)理 項目管理 業(yè)務(wù)技能 技術(shù)背景 領(lǐng)導(dǎo)一個集成多種信息和電信技術(shù)的60人IT咨詢企業(yè)的項目經(jīng)理 70 項目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變 71 優(yōu)秀項目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì) 緊盯目標(biāo) 好的項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)使團隊成員協(xié)同一致 緊盯目標(biāo) 他可以憑自己在特定行業(yè)的經(jīng)驗 憑著對于項目目標(biāo)的準(zhǔn)確理解 也可以憑借一時的靈感 項目經(jīng)理是否作到這點可從階段目標(biāo)完成情況作出判斷 72 優(yōu)秀項目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì) 從容駕馭 好的項目經(jīng)理應(yīng)能嫻熟地控制局勢 使團隊行動目標(biāo)明確 同時認真對待拖沓現(xiàn)象 他能使團隊繞開礁石 即使出現(xiàn)問題也能迅速修正 是否作到這點要看項目經(jīng)理是否有很好的預(yù)防性對策及出現(xiàn)問題后處理是否得當(dāng) 73 優(yōu)秀項目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì) 臨危不懼 好的項目經(jīng)理應(yīng)能樂觀地面對長期壓力 并能夠有效鼓舞士氣 是否作到這點可從團隊成員狀態(tài)上看出 如果他們感受到的壓力太大以至于影響了工作 項目經(jīng)理的表現(xiàn)就不是十分理想 74 團結(jié)協(xié)同 好的項目經(jīng)理能夠使團隊成員團結(jié)一致 發(fā)揮自己的能力共同致力于實現(xiàn)團隊目標(biāo) 他會照顧到個別成員的特殊情況 但無論如何一定會使整個隊伍靈活高效 是否作到這點要看隊員的狀態(tài)及感受 如果每個隊員都感到團隊正緊密協(xié)同向目標(biāo)前進 那就表示項目經(jīng)理的工作富有成效 優(yōu)秀項目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì) 75 目光遠大 好的項目經(jīng)理非常清楚并密切關(guān)注整個項目的全局 他會特別注意一些重要的細節(jié)以防出現(xiàn)問題 同時又不會迷失在細節(jié)中而失去對全局的把握 項目經(jīng)理是否作到這點要看他是否在項目進程中每一階段都能準(zhǔn)確判斷出工作的優(yōu)先順序 優(yōu)秀項目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì) 76 有章有法 好的項目經(jīng)理實時明確項目目標(biāo)與進度 他能夠有效激勵團隊成員使他們保持斗志 如果團隊成員斗志昂揚 項目經(jīng)理的工作就值得稱道 優(yōu)秀項目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì) 77 未雨綢繆 好的項目經(jīng)理能夠深刻體察隊員的心理感受 他能敏銳發(fā)現(xiàn)隊員情緒低落的跡象 更重要的是他對這種情況有預(yù)先準(zhǔn)備 能夠迅速及時的重新調(diào)動隊員的積極性 使項目回到正軌上來 優(yōu)秀項目經(jīng)理所應(yīng)具備的素質(zhì) 78 項目經(jīng)理的核心技能 團隊組建沖突解決項目管理 特別是計劃編制 技能公共關(guān)系技能業(yè)務(wù)技能領(lǐng)導(dǎo)技能談判和溝通技能挑戰(zhàn)風(fēng)險的勇氣戰(zhàn)略眼光 79 80 實施指揮委員會 專家論證委員會 監(jiān)督委員會 決策委員會 快速反應(yīng)機動小組 長沙卷煙廠 十五 技術(shù)改造項目擬采用組織結(jié)構(gòu) 工程管理咨詢團隊介入背景 81 工程管理咨詢合同談判以前的研討會 2002年4月1 2日 大中型建設(shè)項目決策與實施過程中通病與誤區(qū)分析項目控制與管理基本理論項目總控 PROJECTCONTROLLING 模式在大型工程建設(shè)管理中的應(yīng)用 82 舉辦工程管理研討會的意義 雙方就工程管理咨詢的服務(wù)內(nèi)容進行了框架性溝通 為有針對性地編制工程管理咨詢建議書創(chuàng)造了條件 為工程管理咨詢合同的談判和簽定奠定了基礎(chǔ) 83 啟示 研討為雙方建立了深度討論合作的共同語言 研討是專業(yè)項目管理咨詢公司展示魅力的很好方式 工程管理咨詢是個性化的專業(yè)咨詢服務(wù) 對項目管理咨詢公司提出了挑戰(zhàn) 特別是在咨詢合同未簽定以前 84 第一篇組織與協(xié)調(diào)管理第二篇進度控制第三篇質(zhì)量控制第四篇投資控制第五篇招投標(biāo)及采購管理第六篇文檔信息管理 長沙卷煙廠 十五 技術(shù)改造項目項目管理實施策劃 85 第一篇組織與協(xié)調(diào)管理目錄 1 4上級主管部門及政府有關(guān)部門1 5信息溝通與協(xié)作1 5 1項目會議制度1 5 2函件制度1 6相關(guān)文件附件1 1會議紀要標(biāo)準(zhǔn)格式附件1 2函件標(biāo)準(zhǔn)格式附件1 3函件簽收登記表 1 1總則1 1 1組織與協(xié)調(diào)管理的目的1 1 2組織與協(xié)調(diào)管理的意義1 2業(yè)主方管理組織1 2 1業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)1 2 2業(yè)主方管理任務(wù)分工及主要職責(zé)1 2 3業(yè)主方相關(guān)職能部門的組織與協(xié)調(diào)1 3項目實施組織1 3 1項目實施組織結(jié)構(gòu)1 3 2項目主要參與和實施方任務(wù)分工及主要職責(zé) 86 總裁 業(yè)主代表 業(yè)主副代表 項目建設(shè)總控與專家咨詢部主任 項目建設(shè)總控組組 專家咨詢組 業(yè)主代表辦公室主任 行政組 信息組 設(shè)計管理部主任 施工管理部主任 土建和建筑設(shè)備組 工藝設(shè)備組 土建招投標(biāo)與合同管理組 現(xiàn)場管理組 投資控制組 設(shè)計單位 施工單位 業(yè)主方 項目實施方 A G1 G11 G12 B B1 B2 C D F D1 D2 F1 F2 決策委員會 材料設(shè)備采購部主任 工藝材料設(shè)備招投標(biāo) 合同管理與采購組 工藝材料設(shè)備供貨單位 建筑材料設(shè)備供貨單位 E E1 建筑材料設(shè)備招投標(biāo) 合同管理與采購組 E2 綜合管理部主任 報建審批組 計劃統(tǒng)計與進度控制組 財務(wù)組 工程監(jiān)理組 C1 C2 C3 C4 A1 A2 長沙卷煙廠 十五 技術(shù)改造工程項目實施組織結(jié)構(gòu) Version1 87 88 89